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Documentaliste-Sciences de l'Information

2008/2 (Vol. 45)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.452.0044
  • Éditeur : A.D.B.S.

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La longue marche de l’acquisition

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Repères. Quelles sont les différentes étapes qui jalonnent l’acquisition des ressources documentaires ? Comment satisfaire ses utilisateurs tout en restant dans le cadre de son budget ? En se fondant sur son expérience à la Caisse d’épargne d’Île-de-France, Roselyne Bloch commente sa démarche, du recueil des besoins des utilisateurs à la commande.

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Les professionnels de l’information ont la responsabilité de proposer des contenus adaptés aux besoins de leurs utilisateurs, dans le respect des contraintes budgétaires. Face à la surabondance de l’information, ils jouent également un rôle de régulateur entre les missions de l’entreprise ou de l’institution et le désir de savoir des utilisateurs. Ils doivent être capables de jouer un rôle de conseil, lors de décisions d’arbitrage parfois délicates. Quel est le prix que l’on est prêt à payer pour une information de qualité ? Quel est le coût d’une information sans intérêt ? Voici les différentes étapes de la démarche d’acquisition.

Le recueil des besoins

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Le recueil et l’expression des demandes d’abonnements sont des moments privilégiés, où l’on va à la rencontre des directions et des services pour « faire le point » sur l’ensemble des besoins en information. Les professionnels de l’information savent qu’ils devront enregistrer les souhaits de changements, les appréciations négatives ou positives sur le type d’information reçu pendant l’année écoulée. Là, le budget annuel global en documentation se dessine et souvent les choix des titres de périodiques seront engagés pour toute l’année suivante : un abonnement est contractuel et si certains éditeurs sont souples sur l’annulation en cours d’année, la plupart du temps les sommes engagées ne feront pas l’objet d’un remboursement.

Les pratiques des utilisateurs

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Toutes les orientations d’acquisition s’établissent en fonction de logiques multiples. Quelle est la réalité professionnelle de l’utilisateur : est-ce un travailleur « nomade » souvent à l’extérieur, est-ce un salarié habitué à lire dans les transports entre deux rendez-vous ou bien même déstabilisé par les nouvelles technologies ? Quelle est l’organisation de l’établissement : a-t-il un siège et des annexes en France ou à l’étranger, existe-t-il une boîte aux lettres par service ou une navette interne pour apporter le courrier, etc. ? À ce stade, il est essentiel de bien identifier les besoins : les juristes recherchent des données validées et pérennes, les commerciaux privilégient l’information d’actualité, les chargés d’études sont friands d’informations inédites.

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Sans oublier les usages de type plus personnel : il y a ceux qui se débrouillent seuls, ceux qui ont besoin d’aide pour choisir entre tel ou tel titre, ceux enfin qui prennent en charge un nouveau métier et qu’il faut informer sur les sources existantes.

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Les discussions avec les utilisateurs font ressortir également leurs préférences : feuilletage ou butinage en ligne, mais aussi lecture de l’imprimé. Le papier a encore de beaux jours devant lui !

Le casse-tête de l’élaboration du budget

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Une fois les titres identifiés et listés par direction, le casse-tête de la tarification [1][1] Voir : Clients, agences, éditeurs : comment gérer ensemble... commence avec l’élaboration d’un tableau récapitulatif qui permet de visualiser l’évolution du fonds de périodiques par direction et pour le service Documentation. Il faut tarifer les titres, en général en octobre de chaque année pour le budget de l’année suivante, alors que la plupart des éditeurs n’annonceront le véritable prix de l’abonnement qu’en décembre et parfois en janvier. La multiplicité des offres nécessite souvent l’intervention de l’utilisateur pour valider une formule. Jusqu’à la dernière minute, on ajoute et on change des titres !

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Chaque direction va ainsi voir ses souhaits chiffrés et, au vu des sommes à engager, un premier arbitrage se fait, directement avec le correspondant budgétaire de l’unité. Au documentaliste de rappeler à l’ordre les demandeurs « hors sujet ». C’est aussi l’occasion de redire que le service Documentation, avec son fonds documentaire, peut servir de recours et donc aider les services à rationaliser leurs dépenses.

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Le tableau est enfin prêt et peut être transmis au contrôle de gestion. On sait parfaitement que la prévision du budget est inexacte puisqu’on n’aura les vrais chiffres qu’à la fin de l’année suivante. Jusqu’à la validation définitive du budget, il peut y avoir des coupes et il faut arbitrer, c’est-à-dire proposer des alternatives aux directions : acheter moins de revues à usage personnel, mais les faire circuler. À nous d’imposer ce qui relève du nécessaire et de céder sur ce qu’on appelle parfois les « titres de confort » – le tout avec diplomatie...

Le temps de la commande

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Une fois le budget validé arrive la phase de commande, soit en direct avec les éditeurs soit via une agence d’abonnements ou bien encore par les deux canaux. Commence alors, avec le prestataire, un travail collaboratif : on utilise des outils en ligne mis à disposition par l’agence tout en maintenant le contact par téléphone. Lister très vite les annulations est la première tâche, surtout quand tel collaborateur annonce son départ le 30 novembre et que l’on doit annuler le réabonnement prévu. En général les réabonnements sont traités par les agences d’abonnements fin novembre-début décembre.

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Il faut vérifier les adresses, tenir compte des modes d’acheminement – certains destinataires recevront leur revue par la poste, mais il faut aussi contrôler les lieux de portage pour les quotidiens. Difficile de faire admettre à un cadre d’entreprise travaillant dans Paris qu’il ne recevra Le Monde que le lendemain matin car son bureau est situé dans une annexe qui ne dispose pas de boîte aux lettres...

Bien acheter : dix recommandations pour les professionnels de l’information

En 2004, le GFII a lancé un groupe de travail sur les nouvelles pratiques d’achat d’où ressort la nécessité d’échanges réguliers entre les acheteurs et fournisseurs, illustrés par dix recommandations [2][2] Ces éléments ont été exposés et débattus lors de formations....

Compréhension des besoins

  1. Connaître les impératifs stratégiques de l’organisation

  2. Évaluer les besoins des utilisateurs de l’organisation

  3. Sélectionner les besoins des utilisateurs de l’organisation en fonction des stratégies de l’entreprise

Constitution de la demande

  1. Effectuer une veille sur le marché de l’information

  2. Tester et évaluer le contenu et la qualité des produits

  3. Construire un cahier des charges avec l’acheteur en tenant compte des contraintes de l’entreprise

Approche de la négociation

  1. S’impliquer dans la négociation en faisant valoir les aspects qualitatifs et en tenant compte des impératifs économiques

Pérennisation de la relation

  1. Identifier et promouvoir la valeur ajoutée des produits et services

  2. Mettre en place des indicateurs d’utilisation et de satisfaction

  3. Assurer une continuité de la relation avec le fournisseur et l’acheteur

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L’élaboration du bon de commande est un moment d’inquiétude : pas de possibilité de consolider avant l’année suivante. Le mois de janvier est crucial : certains abonnements doivent être interrompus, d’autres démarrer et la plupart se poursuivre. Un travail de suivi des dysfonctionnements s’impose et continuera tout au long de l’année, au gré des aléas de la vie professionnelle : mobilité des utilisateurs, modifications de titres de revues, grèves, relances, réclamations diverses.

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Mais, globalement, le navire est lancé et doit arriver à bon port. Aux documentalistes d’y veiller, en gardant en mémoire cette phrase de David Goodman de la Princeton University Library : « 80 % de la demande est satisfait par 20 % des titres. Ce qui importe est de déterminer ces 20 % » !

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Roselyne Bloch

Dans la jungle des revues

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Repères. Les professionnels de l’information chargés des acquisitions négocient avec les nombreux acteurs d’un marché devenu mouvant depuis la généralisation de l’offre numérique. Agences, éditeurs, agrégateurs, consortiums : en s’appuyant sur les deux vade-mecum élaborés par le groupe inter-associations qui s’est intéressé à ce sujet, Ruth Martinez propose un tour d’horizon des différents prestataires et partenaires actifs sur ce marché.

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Face à une offre abondante et souvent peu lisible (plusieurs centaines de milliers de titres de périodiques disponibles), les documentalistes et bibliothécaires peuvent faire appel à des prestataires. L’avantage majeur : éviter de s’adresser individuellement à des centaines d’éditeurs. Ils peuvent également se regrouper, au sein de consortiums ou de groupements d’achat pour mutualiser à la fois les ressources et les compétences.

Du côté de l’offre : une galaxie d’acteurs

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Pour l’électronique, on ne peut plus raisonner en terme d’acquisition mais en terme d’accès. Suivant les objectifs et les contraintes du centre de documentation ou de la bibliothèque, il faudra donc évaluer la pertinence d’acquérir un abonnement électronique à une revue (directement négocié avec l’éditeur ou via une agence d’abonnements) ou d’accéder aux articles via des bases de données proposées par les éditeurs eux-mêmes, les agrégateurs (certaines agences d’abonnements jouent également ce rôle), les portails thématiques, etc.

Les éditeurs

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Les stratégies des éditeurs vis-à-vis de l’électronique sont variées. Nombre d’entre eux donnent accès à leurs publications par l’intermédiaire d’un portail (Science Direct d’Elsevier, Springer Link, Wiley Interscience, EDP Science, Lavoisier, etc.). Ces portails proposent de nombreux services intégrés : recherche multicritères, accès aux archives, information sur les prochains numéros, liens entre les articles, service d’alerte et de veille, personnalisation des interfaces, actualités scientifiques, outils collaboratifs, etc.

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Les centres de documentation et les bibliothèques se retrouvent parfois face à une offre de bouquets : souscription à un ensemble de titres (collection complète ou collection thématique) moyennant une proposition tarifaire dégressive par rapport aux souscriptions unitaires cumulées.

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Quelques éditeurs ont adopté une stratégie de « désintermédiation » et souhaitent contrôler la diffusion électronique de leurs revues. L’accès à cette offre électronique n’est alors possible qu’en passant par leurs propres sites.

Les agences d’abonnements

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Pour les abonnements électroniques, les tâches et missions d’une agence peuvent aller du simple rôle administratif de gestion (commande, gestion des litiges, facturation, renouvellement des acquisitions) au rôle de conseil, en passant par la mise en place de nouveaux outils et services pour faciliter la gestion et l’accès aux ressources électroniques.

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Dans ce dernier cas, les agences jouent un véritable rôle d’agrégateur (Ebsco Host ou SwetsWise, par exemple).

Les agrégateurs

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L’accès par article peut se révéler une alternative à la souscription d’abonnements, notamment lorsque l’offre des « bouquets » de certains grands éditeurs n’est pas adaptée aux besoins des utilisateurs ou en cas de recherche ponctuelle. Les fonctionnalités de recherche, d’alerte et de personnalisation sont très développées sur ces sites.

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Dans le domaine de l’information presse, on citera Cedrom-Sni, EDD, LexisNexis, Factiva DowJones, Thomson, etc. Et, dans le domaine de l’information scientifique, Ingenta, Proquest ou Jstor.

Les portails de revues en ligne

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Récemment apparus parmi les acteurs du marché, les portails de revues permettent d’offrir une meilleure visibilité aux éditeurs. La plupart du temps, un portail propose à la fois l’achat des articles à l’unité (pay-per-view) et des licences d’accès à différents bouquets de revues.

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Parmi les portails commerciaux, citons l’initiative ALJC de l’Association of Learned and Professional Society Publishers (ALPSP), qui permet aux éditeurs de petite et moyenne taille de proposer leurs revues sur un portail, et Cairn, portail francophone de revues de sciences humaines et sociales. Enfin, on mentionnera les portails de revues en open access comme Persée, revues.org, DOAJ, BioMed Central, HighWirePress ou PubMed Central.

Du côté de la demande : Une tendance au regroupement

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Un consortium rassemble des bibliothèques ou des institutions qui se regroupent pour acheter mais aussi pour utiliser en commun de la documentation électronique. Les produits et services concernés sont aussi bien les abonnements électroniques, couplés ou non avec des abonnements papier, les e-books, les bases de données, les archives, et des outils documentaires tels que les résolveurs de liens, les moteurs de recherche fédérée ou les outils de gestion de références bibliographiques.

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Les consortiums se sont principalement développés à la fin des années quatre-vingt-dix quand les bibliothèques et centres de documentation se sont trouvés confrontés à une offre massive de périodiques électroniques, avec des tarifications complexes, des offres d’abonnements inadaptées, des accès aux archives non garantis, des licences en anglais difficilement compréhensibles...

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En France, il existe plusieurs consortiums comme celui de l’Association des responsables des centres d’information des écoles de gestion (Aciege), Carel (Consortium d’acquisition de ressources électroniques en ligne), animé par la BPI, et Couperin (Consortium universitaire de périodiques numériques) qui rassemble un grand nombre d’institutions universitaires.

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Les consortiums permettent aux organismes qui y participent :

  • d’évaluer les contenus en ligne ;

  • de négocier collectivement et acheter au meilleur prix (homogénéisation des tarifications) ;

  • de mutualiser des compétences, ressources humaines et financements ;

  • de régler les problèmes techniques : mise en œuvre des accès aux ressources électroniques, accès permanent au contenu en ligne, harmonisation des pratiques d’accès, accès nomade généralisé ;

  • de mettre en œuvre une politique commune de développement et de conservation des collections, notamment en réduisant les doublons.

L’adhésion d’une bibliothèque ou d’un centre de documentation à un consortium a évidemment un impact sur le développement de ses collections et sur ses modes de sélection et d’acquisition, mais aussi un impact organisationnel et financier. Dans ce contexte, le développement de politiques de coopération ambitieuses est nécessaire. L’appartenance à un consortium est donc un atout – elle donne les moyens de rééquilibrer les charges entre établissements – mais pas forcément pour tous les établissements, toutes les ressources, tous les utilisateurs... Par ailleurs, l’existence de bouquets thématiques de revues fait courir aux adhérents le risque d’avoir tous la même offre et par conséquent les mêmes lacunes.

AU COMMENCEMENT ÉTAIENT LES AGENCES

Dans l’univers du papier, les agences d’abonnements [1] proposent depuis très longtemps une offre globale de titres dans un catalogue.

Leur prestation réside principalement dans la gestion administrative des abonnements de leurs clients. Cela inclut toutes les étapes du cycle de vie de l’abonnement : la commande et son règlement, la facturation, la réclamation et le renouvellement.

Les avantages pour les clients sont les suivants :

  • un regroupement des commandes et des factures, à effectuer en une seule devise (euro),

  • une visibilité et le contrôle du budget d’abonnements,

  • un accès au catalogue de titres mis à jour,

  • un seul interlocuteur pour toutes les demandes,

  • un outil de pilotage en ligne du portefeuille d’abonnements,

  • un conseil pour des demandes particulières, des recherches, le choix du tarif électronique le plus adapté,

  • une facilitation des relations avec les éditeurs situés dans les pays étrangers.

Sur demande, certaines agences proposent un service de groupage : elles assurent la réception des revues dans leurs locaux et les réexpédient périodiquement selon les souhaits des clients. Le groupage permet l’application du tarif intérieur, notamment pour les titres nord-américains, et le contrôle de la réception des revues à la source. Dans ce cadre, les agences peuvent effectuer le bulletinage des abonnements à la place du client : enregistrement des numéros, détection des anomalies et envoi d’un bordereau de colisage au client.

[1]

Les principales agences d’abonnements en France sont présentées dans un focus pages 48-49.

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Pour un centre de documentation ou une bibliothèque, faire appel à un prestataire ou rejoindre un consortium suppose avant tout une étude approfondie tenant compte notamment :

  • des besoins des utilisateurs : thématiques couvertes, listes des revues concernées, formats disponibles, mode d’accès (local, à distance, nomade), rapidité d’accès, richesse de la recherche d’information, accès aux archives ;

  • des besoins des gestionnaires : commande, renouvellement, facturation, réclamation, statistiques ;

  • des éventuelles contraintes techniques en cas de mise en place d’abonnement électronique (intégration dans le système d’information, sécurité, réseau).

Il conviendra ensuite de vérifier l’adéquation de ces besoins aux offres des prestataires ou à celles que négocient les consortiums.

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Ruth Martinez

Focus. Cinq agences d’abonnements à la loupe

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Panorama. Depuis des décennies – et bien avant l’arrivée du numérique –, les agences d’abonnements jouent un rôle d’intermédiaire entre clients et éditeurs. À l’heure où ces derniers souhaitent réinvestir la relation clients-fournisseurs, les agences, de leur côté, enrichissent leurs prestations et la palette de leurs services. Le point sur les caractéristiques et les positionnements respectifs des cinq agences les plus actives en France.

EBSCO information services SAS

Chiffres clés

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  • Part des abonnements dans le CA : 98 %

  • Nombre de titres : 300 bases de données propriétaires ou sous licence, 40 000 e-books, 300 000 titres de périodiques dont 55 600 titres en « e-only » et 112 000 titres papier + web

  • Origine des titres : 50 % d’Europe et du reste du monde, 50 % des États-Unis

  • Nombre de titres français : 18 460

Services et stratégie

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  • Ebsco dispose de plusieurs plates-formes de groupage, notamment aux États-Unis, aux Pays-Bas et à Antony dans le cadre du service Jets de bulletinage.

  • Trois services web de consultation de portefeuille et de gestion sont à la disposition du client : kLibrary, Ebsconet et Ebsco Information Market Place (solution décentralisée et e-procurement).

  • L’agence veut se repositionner, au-delà du simple rôle d’abonneur :

    • en apportant au client du conseil dans le passage du papier à l’électronique ;

    • en créant une synergie avec les éditeurs (contractualisation de la relation, développement de services spécifiques et partenariats commerciaux) ;

    • en étant partie prenante dans les négociations tripartites client, agence, éditeur et en diversifiant l’offre de contenu : bases de données francophones et e-books.

  • Parmi les autres axes de développement :

    • la qualité de service : audits annuels de certification ISO, enquêtes de satisfaction, investissement dans des outils de CRM ;

    • le développement de solutions innovantes : maîtrise complète du cycle de l’abonnement électronique et accompagnement des entreprises dans leur démarche e-procurement ;

    • le développement durable : réduction du papier, programmes d’accès au savoir en open access pour les pays en voie de développement, donations à des organismes caritatifs.

Date de création 1947

Groupe d’appartenance EBSCO Industries, Inc.

CA 2007 137 millions d’euros (France) et 2,3 milliards de dollars (groupe)

Effectifs 160 personnes dont 110 directement en charge des abonnements

Site web www.ebsco.fr

France publications

Chiffres clés

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  • Part des abonnements dans le CA : 100 %

  • Nombre de titres : 46 000 dont environ 6 500 électroniques

  • Origine des titres : 70 % de France et 30 % de l’étranger

Services et stratégie

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  • Le site web permet la consultation en temps réel du portefeuille, la gestion et le suivi des réclamations ; chaque client dispose d’un espace d’administration permettant de gérer les droits d’accès, de créer et modifier des comptes utilisateurs sans aucune limite de nombre.

  • Dans l’objectif de rendre un service adapté à chaque organisation, l’agence s’efforce de répondre avec réactivité aux différentes demandes des clients.

  • France Publications a investi dans une filiale informatique spécialisée dans les technologies Internet pour rester à l’écoute des besoins exprimés tant par les clients que par les éditeurs.

Date de création 1949.

Groupe d’appartenance France-Publications

CA 2007-2008 13,7 millions d’euros (estimation)

Effectifs 15 personnes

Site web www.france-publications.fr

Lavoisier

Date de création 1947

Agence indépendante française

CA 2007 30 millions d’euros

Effectif total 97 personnes

Site web www.lavoisier.fr

Chiffres clés

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  • Part des abonnements dans le CA : 50 %

  • Effectif de l’agence d’abonnements : 23 personnes

  • Nombre de titres : 75 000 enregistrés dont environ 22 % électroniques

  • Origine des titres : 45 % de France, 55 % de l’étranger

Services et stratégie

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  • L’agence est spécialisée en sciences, techniques et médecine et couvre également l’agriculture, l’architecture, la documentation, le droit, l’économie, les transports, etc.

  • L’agence dispose d’une plateforme de groupage à New York et propose un service de bulletinage à Cachan.

  • Le client peut consulter gratuitement en ligne son portefeuille d’abonnements sur Gael (Gestion des abonnements en ligne, www.gael.lavoisier.fr), outil de gestion sécurisé via Internet. Gael lui permet de commander ou renouveler des abonnements, consulter et extraire des données de gestion, etc.

  • Diffusant actuellement une newsletter trimestrielle sur l’actualité des périodiques, l’agence souhaite améliorer cette information et prévoit une communication client plus personnalisée.

  • Lavoisier est présent sur tous les secteurs d’activité avec une répartition de 60 % du CA avec le secteur privé, 40 % avec le public (dont 25 % à l’export).

  • Lavoisier a mis en place un service de support spécialisé dans les abonnements électroniques qui, outre son rôle d’assistance et de gestion des réclamations, est appelé à faire des études d’évolution des portefeuilles vers le online.

Prenax is abonnements

Chiffres clés

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  • Part des abonnements dans le CA : 100 %

  • Nombre de titres : 70 000 dont 23 000 électroniques

  • Origine des titres : 85 % de France et 15 % de l’étranger

Services et stratégie

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  • Prenax propose une plate-forme de groupage aux États-Unis et en Angleterre, avec option de bulletinage. Le client a la possibilité de consulter son porte-feuille en temps réel, de recevoir des informations, éventuellement personnalisées (newsletters, courriels, etc.), sur l’actualité des périodiques. Il peut également accéder à son portail d’accès aux revues électroniques souscrites (identifiants et mots de passes enregistrés sur le portail, accès direct si identification requise par adresse IP).

  • L’agence ambitionne de renforcer son partenariat avec le client et de développer une relation personnalisée sur la base d’outils simples et conviviaux.

  • En projet : un partenariat plus étroit avec les éditeurs (offres promotionnelles pour les clients communs, journée de rencontre client et éditeurs, newsletter trimestrielle, EDI).

Date de création 1976

Groupe d’appartenance Prenax Global AB

CA 2007 14 millions d’euros

Effectifs France 25 personnes

Sites web www.is-abonnements.fr et www.prenax.fr

Swets

Date de création 1965 en France

Groupe d’appartenance Royal Swets et Zeitlinger créé en 1901

Chiffre d’affaires 2007 811 millions d’euros (groupe)

Effectifs 38 collaborateurs en France, 805 au niveau mondial

Sites web www.swets.com et www.swetswise.com

Chiffres clés

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  • Nombre de titres : 285 000 dont 28.5 % en format exclusivement électronique

  • Origine des titres : 15 000 de France

Services et stratégie

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  • L’agence est spécialisée dans les domaines scientifique, technique et médical.

  • Les services de groupage et de bulletinage sont proposés.

  • Le client peut consulter et gérer son portefeuille en ligne via Swetswise Subscriptions : accès en ligne à la banque de licence qui répertorie les licences éditeurs et les conditions d’accès aux abonnements électroniques et aux archives.

  • Diffuse plusieurs newsletters (actualités groupe, produits / services et éditeurs) et des services d’informations personnalisées des clients par messagerie.

  • Parmi les derniers projets aboutis : diffusion de e-books sous forme d’abonnement ou d’achat unique, mise en place d’un service d’agrégation de toutes les statistiques d’utilisation (Scholarlystats).

  • SwetsWise offre, en une interface unique, un portail d’accès aux contenus électroniques, un répertoire personnalisé des ressources du client (abonnements papier, électroniques, bases de données et publications internes), un résolveur de liens permettant d’intégrer toutes les ressources autorisées par un client, et un moteur de recherche fédérée pour localiser et obtenir les contenus les plus pertinents dans la collection du client.

  • En projet :

    • intégration complète de MyiLibrary dans la plateforme SwetsWise ;

    • système de gestion des consortiums.

Témoignage. « L’achat groupé permet d’alléger la charge administrative et d’engager une réflexion pluriprofessionnelle »

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Valérie Arsouze-Fadat coordonne le groupement régional d’achat au CHU de Limoges. Dans le cadre de l’optimisation de la dépense publique, les grands centres hospitaliers initient une démarche d’achat groupé, qui porte aussi sur les abonnements. Valérie Arsouze-Fadat expose les premiers enseignements issus d’un projet en cours mené par le CHU de Limoges.

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MUTUALISATION DES ACHATS D’ABONNEMENTS. L’efficience de l’achat ne se résume pas à la phase de sélection du fournisseur. Un achat efficace doit aussi intégrer la définition du besoin des utilisateurs et le suivi. Un groupement de coopération sanitaire baptisé GCS UNIHA a été constitué pour piloter le projet. Les segments de produits ou services éligibles à l’achat groupé sont déterminés après la réalisation d’une cartographie des achats par les centres hospitaliers universitaires responsables d’une filière. L’achat groupé doit s’appuyer juridiquement sur des groupements de commandes, segment par segment.

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Dans la filière Services, supervisée par le CHU de Nantes, le segment des abonnements a été considéré comme pertinent pour un achat groupé, les besoins des différents établissements étant assez homogènes. Le marché des principaux établissements de santé représente un chiffre d’affaires de 4,2 millions d’euros, essentiellement pour des revues papier.

47

IDENTIFIER UN INTERLOCUTEUR UNIQUE. Le CHU de Limoges s’est porté volontaire pour animer la démarche. Le dispositif repose sur un groupe expert constitué d’acheteurs et de documentalistes ainsi que sur les compétences en informatique juridique et en achat du CHU de Limoges. L’achat groupé doit permettre d’alléger la charge administrative et d’engager une réflexion pluriprofessionnelle entre les différents acteurs : responsables achats, documentalistes, services informatiques et utilisateurs, notamment la communauté médicale.

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Au-delà du gain escompté à travers tout groupement de commandes, l’objectif est aussi d’identifier un interlocuteur unique pour les agences d’abonnements et les éditeurs. L’appel d’offres publié en avril 2008 regroupe une quarantaine d’établissements pour un marché effectif au 1er janvier 2009.

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Au stade actuel de l’avancement du projet, les premiers points de satisfaction sont la mutualisation des ressources, la qualité et la réactivité des échanges entre les différents membres du groupe, et l’approfondissement de la connaissance du marché. Les difficultés principales tiennent à la construction des outils, notamment dans la collecte des données. La phase de démarrage du marché sera un moment crucial avec la difficulté du déploiement sur plus de quarante établissements.

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UN MARCHE FAUSSEMENT SIMPLE. Le marché des abonnements est marqué par de fortes évolutions, en particulier l’offre de bouquets de revues. Le niveau de dépenses des établissements de santé est très hétérogène, la part des dépenses de revues papier restant majoritaire. C’est pourquoi, en 2008, la problématique des bouquets numériques doit faire l’objet d’une étude par un groupe expert ad hoc et de contacts avec le consortium Couperin et les éditeurs. L’achat groupé ou toute autre solution sur ce sujet sera mis en œuvre ultérieurement.

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Enfin, il est aussi probable qu’un des enjeux futurs de cette démarche sera l’évaluation de l’utilisation faite des bouquets ou des revues papier, souvent conjointement à des accès électroniques. Le bouquet est en effet un produit d’appel séduisant qui peut induire assez facilement un achat surdimensionné par rapport au besoin et à l’utilisation réelle des lecteurs. Il faut comparer le coût complet des deux dispositifs en intégrant les problématiques de stockage et de mise à disposition des informations : d’un coté les bibliothèques avec l’immobilisation de locaux et de l’autre le dimensionnement des réseaux informatiques et la consommation des fournitures de bureautiques.

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Ce coût complet est aussi à mettre en regard de la formation continue et initiale des professionnels ainsi que de la mission de recherche des CHU. La substitution totale du bouquet à l’abonnement papier n’est pas encore à l’ordre du jour car elle suppose à la fois des évolutions culturelles, juridiques et techniques, et aussi une articulation plus étroite avec l’Université.

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Valérie Arsouze-Fadat

Notes

[1]

Voir : Clients, agences, éditeurs : comment gérer ensemble les abonnements aux périodiques, vade-mecum élaboré par l’ADBS, l’ADBU, la FNPS, le GFII, le SNIEL. Paris, juin 2005. 30 p. www.adbs.fr/site/publications/texte_ref/vade-mecum_abonnement.pdf

[2]

Ces éléments ont été exposés et débattus lors de formations sur l’achat d’informations co-organisées depuis 2006 par l’ADBS et le Groupement français de l’industrie de l’information (GFII). Liste établie par Rémi Bilbault.

Résumé

English

What are the different stages of a library’s acquisition program? How can we satisfy end-users while respecting budgetary restraints? R. Bloch describes her approach, from identifying end-user needs to placing orders.
Three additional contributions conclude this section: an article on the market players: “In the Periodical Jungle”, a presentation of five subscription agencies, and a first-hand report on how “grouping purchases made it possible to reduce administrative costs and open a multiprofessional discussion”.

Español

Sentido de la capacidad de escucha, de diálogo y de pedagogía, capacidades de negociación, conocimientos de los contenidos pero también arcanos presupuestarios, jurídicos y técnicos... Marie Crèvecœur y Marie-Pascale Krumnow presentan aquí los saberes que uno ha de mobilizar en el caso de una compra electrónica y que no se han aprendido aún en formación inicial.
Dos testimonios completan esta parte : « Una transición avanzada del papel hacia la electrónica, con la gestión de los inconvenientes de ambos medios de comunicación» y « Negociador Couperin : un bibliotecario experimentado, que realiza además otras competencias múltiples ».

Deutsch

Welches sind die verschiedenen Etappen, die die Akquisition von dokumentarischen Ressourcen kennzeichnen? Wie kann der Nutzer zufriedengestellt werden, ohne das Budget zu überziehen? Unter Bezug auf ihre Erfahrung bei der Caisse d’épargne d’Île-de-France kommentiert Roselyne Bloch ihren Ansatz, von der Analyse der Nutzerbedürfnisse bis hin zur Bestellung.
Drei Beiträge ergänzen diesen Teil: Ein Aufsatz über die Akteure des Marktes: „Im Dschungel der Zeitschriften“, eine Präsentation von fünf Zeitschriftenagenturen, und ein Praxisbericht: „Die gemeinsame Beschaffung ermöglicht Einsparungen sowie eine überberufliche Überlegung“.

Plan de l'article

  1. La longue marche de l’acquisition
    1. Le recueil des besoins
    2. Les pratiques des utilisateurs
    3. Le casse-tête de l’élaboration du budget
    4. Le temps de la commande
  2. Dans la jungle des revues
    1. Du côté de l’offre : une galaxie d’acteurs
      1. Les éditeurs
      2. Les agences d’abonnements
      3. Les agrégateurs
      4. Les portails de revues en ligne
    2. Du côté de la demande : Une tendance au regroupement
  3. Focus. Cinq agences d’abonnements à la loupe
    1. EBSCO information services SAS
      1. Chiffres clés
      2. Services et stratégie
    2. France publications
      1. Chiffres clés
      2. Services et stratégie
    3. Lavoisier
      1. Chiffres clés
      2. Services et stratégie
    4. Prenax is abonnements
      1. Chiffres clés
      2. Services et stratégie
    5. Swets
      1. Chiffres clés
      2. Services et stratégie
  4. Témoignage. « L’achat groupé permet d’alléger la charge administrative et d’engager une réflexion pluriprofessionnelle »

Pour citer cet article

Bloch Roselyne, Martinez Ruth, Arsouze-Fadat Valérie, « Quelle démarche d'acquisition pour le professionnel ? », Documentaliste-Sciences de l'Information, 2/2008 (Vol. 45), p. 44-50.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2008-2-page-44.htm
DOI : 10.3917/docsi.452.0044


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