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Documentaliste-Sciences de l'Information

2008/4 (Vol. 45)

  • Pages : 78
  • DOI : 10.3917/docsi.454.0032
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Une idée qui fait son chemin

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Décryptage. Si la veille a maintenant acquis ses lettres de noblesse, elle reste, comme tout concept récent, encore mal comprise. Tantôt parée de toutes les vertus, tantôt soupçonnée de toutes les supercheries, elle peine à imposer sa spécificité, tant en ce qui concerne ses finalités que sa méthodologie. Pourtant, cette discipline dédiée à l’information décisionnelle occupe une vraie place dans les métiers de l’information et exige une démarche méthodologique précise. Jean-Pierre Bernat brosse le panorama et fait le point : de quoi parle-t-on aujourd’hui quand on parle de la veille ?

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Discipline récente datant du début des années quatre-vingt, la veille se développe dans une économie en cours de mondialisation, où les entreprises cherchent les moyens de maintenir, voire d’accroître leurs performance et compétitivité par une adaptation continue aux modifications de leur environnement. Dans un contexte de plus en plus turbulent (clients changeants, renouvellement plus rapide des produits, arrivée des nouvelles technologies, concurrence multiforme, normes complexes et évolutives, éloignement et déréglementation des marchés, etc.), l’information devient une matière première précieuse et son utilisation un art nouveau qui doit être maîtrisé par l’entreprise.

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Ainsi, d’« enseignante », elle devient essentiellement un outil de prise de décision, et par voie de conséquence un outil de développement économique et technologique. Promue ressource stratégique, elle va servir à l’élaboration de produits à haute valeur ajoutée (dossiers, synthèses, rapports, etc.).

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Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, l’entreprise doit disposer au bon moment des informations utiles à la mise en œuvre de sa stratégie de développement. Il lui faut donc chercher, trier, traiter, analyser et diffuser la masse d’informations qui gravite autour d’elle. C’est là le credo de la veille, qui va fournir aux organisations la méthodologie et les outils pour atteindre cet objectif.

L’information décisionnelle comme point focal

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Tout démarre par une nécessité de décision. Pour survivre, une entreprise doit s’adapter aux évolutions continues, prévisibles ou spontanées, de son environnement. Cette adaptation passe bien évidemment par un ensemble de décisions visant à diminuer la prise de risques ou à saisir de nouvelles opportunités de croissance. Or chaque décision est la conjonction de deux facteurs, la compétence d’une part (c’est le « savoir-faire », la compréhension de son environnement par le professionnel), et l’information d’autre part, dont la maîtrise va permettre d’orienter la décision vers un objectif qui optimise les potentialités de l’entreprise en regard de ses contraintes intrinsèques (cash-flow, personnel, moyens de production, etc.).

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La veille apparaît donc avant tout comme la recherche et la collecte d’information décisionnelle. Elle va alors se situer dans le prolongement de l’information documentaire, plus large et moins élitiste, destinée à accroître le potentiel de savoir de la firme (mais sans nécessairement générer des prises de décisions immédiates). Elle côtoiera l’information d’archivage [1][1] Les métiers relevant du records management ont pour..., et complètera la mission de transfert du savoir du knowledge management[2][2] Le knowledge management, qui regroupe les métiers mobilisant... pour les adapter au mieux aux évolutions de l’environnement.

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Cette vision peut être résumée par le schéma ci-contre.

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On voit que la veille s’inclut logiquement dans un continuum des métiers de l’information et que, loin d’être en compétition avec les activités de la documentation, elle en constitue un complément logique dédié au domaine de l’information décisionnelle. Cette proximité, qui cependant différencie les deux démarches, se retrouve tant au niveau des méthodologies que des outils utilisés.

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C’est justement ce voisinage qui est à l’origine de nombreuses confusions quant au positionnement de ces deux activités, confusions entraînant des visions erronées telles que : la veille ce n’est que de la « superdoc » ou bien la veille n’est qu’une vision « relookée » de la documentation classique.

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En terme de gestion de l’information, la veille se caractérise par un certain nombre de facteurs, notamment :

  • contrairement à la documentation, elle gère également de l’information informelle [3][3] L’information formelle correspond à de l’information... ;

  • elle concerne de l’information décisionnelle et uniquement ce type d’information (notion de : pour faire quoi) ;

  • elle est de ce fait soumise à des contraintes temporelles strictes (notion de : pour quand) ;

  • elle s’applique à de l’information souvent parcellaire et rarement certifiée (notion de : pourquoi) ;

  • elle gère de l’information multisectorielle et doit intégrer une vision transversale (notion de scénarios).

Comme le résume la société Knowings [4][4] http:// veille. knowings. com, la finalité de la veille est donc de « donner des clés pour l’action, en servant une information stratégique mise en perspective et prête à la décision. Des données consolidées, historiées et répertoriées par mots clés, compétences ou thématiques deviendront alors de puissants auxiliaires pour les décideurs et collaborateurs sur le terrain. La diffusion automatique de messages d’alertes personnalisés apportera les bonnes informations au bon acteur, au bon moment pour anticiper, décider et organiser l’action. »

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Outil puissant d’aide à la décision, la veille, parce qu’elle travaille aussi sur les ignorances de l’entreprise (il y a ce que l’on cherche et que l’on trouve, mais aussi ce que l’on trouve en cherchant autre chose…), s’impose aussi aujourd’hui comme une aide à l’innovation, une aide au développement marketing et une aide à l’orientation de la recherche.

La veille dans les métiers de l’information

La veille stratégique : un concept global

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Le vocable générique de « veille stratégique » regroupe un ensemble coordonné de veilles thématiques : technologique, concurrentielle, marketing, commerciale, juridique, réglementaire, sociétale, géopolitique, etc.

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La veille technologique, qui porte sur l’environnement scientifique et technique, est la première à avoir touché les entreprises, et aussi à avoir fait l’objet d’une analyse systémique et suscité de nombreux écrits. Le diagramme méthodologique mentionné par François Jakobiak [5][5] François Jakobiak, Pratique de la veille technologique,... dans son ouvrage Pratique de la veille technologique distingue ainsi six opérations principales (voir ci-contre), de la recherche des informations (Jacques Villain, en 1989, donne une première liste des possibilités existantes, en distinguant les sources légales, ouvertes ou fermées, des sources illégales, menant à l’espionnage et à la corruption [6][6] Jacques Villain, L’entreprise aux aguets (information,...) à l’utilisation des informations validées (essentielle dans le processus, et au cœur de la réflexion méthodologique).

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Ce concept de veille technologique s’est étendu et élargi au fil des années aux autres dimensions de l’entreprise. On rencontre principalement :

  • la veille concurrentielle prend en considération ce secteur en s’intéressant à la surveillance des forces et des faiblesses de l’organisation de l’entreprise, de la fabrication et des coûts ;

  • la veille commerciale porte essentiellement sur les clients, mais aussi sur les fournisseurs de l’entreprise, ses sous-traitants, ses partenaires dans l’élaboration des produits et services ;

  • la veille produits est l’activité par laquelle l’entreprise anticipe la sortie de nouveaux produits. Elle permet de détecter les contrefaçons, de connaître les prix de revient des concurrents par l’analyse de leur valeur, et de comparer les solutions techniques concurrentes pour s’en inspirer le cas échéant ;

  • la veille sociétale suppose avant tout une attention soutenue à l’environnement d’une entreprise ou d’une organisation. Elle consiste en un examen attentif des tendances et des comportements de l’opinion afin d’y déceler des aspirations profondes, des valeurs, des comportements susceptibles d’influer sur les activités de l’entreprise ou de l’organisation.

L’ensemble de ces veilles « catégorielles » se fusionne et se consolide dans le concept global de veille stratégique. La veille stratégique est le processus anticipatif d’observation et d’analyse de l’environnement, suivi de la diffusion (bien ciblée) des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décisions stratégiques. Ces informations peuvent être de nature scientifique, technique, réglementaire, concurrentielle ou commerciale.

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Si la veille stratégique est nécessaire, elle n’est, hélas ! pas suffisante. Il faut de plus :

  • veiller à ce que ces informations se diffusent pas à l’extérieur (d’où une politique de protection de l’information ;

  • accompagner cette démarche d’un ensemble d’actions (légales) orientées vers le monde législatif visant à permettre la mise en application de ces décisions (d’où une politique de lobbying).

Ce qui permet d’écrire une équation de la forme :

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intelligence économique = veille stratégique + lobbying + protection de l’information

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La veille est donc une composante de l’intelligence économique, discipline qui coordonne la gestion simultanée des trois domaines. C’est au début des années quatre-vingt-dix, avec le rapport Martre [7][7] Henri Martre, Philippe Clerc, Christian Harbulot, Intelligence..., que se trouve formalisé ce concept comme « l’ensemble des actions coordonnées de collecte, de traitement, et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de coût. »

Les six étapes de la veille technologique
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Cette définition différencie aussi la veille d’une forme moderne de l’espionnage industriel, puisqu’elle n’utilise pour acquérir l’information que des moyens légaux. Dès 1998, pour éviter de possibles dérives tant éthiques que méthodologiques, trois grandes associations (ADBS [8][8] Association des professionnels de l’information et..., SCIP France [9][9] Association des professionnels de l’intelligence économique... et le SYNAPI [10][10] Syndicat national des prestataires et conseils en ... se sont rapprochées de l’AFNOR pour construire et valider une norme relative à la veille [11][11] Norme XP X50-053, avril 1998, relative aux prestations....

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Ainsi, si le concept de veille est ancien dans son fondement et, dans sa pratique, assez âgé, sa modélisation n’a tout au plus qu’une dizaine d’années.

Une activité de réseau

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Un grand danger guette le veilleur, celui de l’isolement ! La veille est par essence une activité de réseau, et ce pour de nombreuses raisons.

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Tout d’abord parce qu’on ne peut tout simplement pas être bon dans tous les domaines ! Un veilleur est avant tout un spécialiste de la recherche de l’information (sa seule différence avec un documentaliste tient dans le type d’information recherchée : là où ce dernier se spécialisera dans l’information blanche, le veilleur devra traquer aussi et surtout l’information grise [12][12] L’information blanche est une information légale et...). Mais ici la connaissance de la méthodologie prime sur celle du sujet traité, sinon qu’en serait-il chaque fois que la firme qui l’emploie voudrait explorer un nouveau domaine, ou même simplement un nouveau type de veille (marketing, financier, géopolitique, etc.) ? Devrait-elle alors changer à chaque fois de veilleur ?

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Ensuite, parce qu’évidemment savoir trouver ne suffit pas, il faut savoir interpréter pour pouvoir trier et filtrer, et c’est là que le réseau prend toute son importance. Entouré d’experts, qui eux sont des professionnels de la matière investiguée traitée, notre veilleur sera alors en mesure de montrer toute l’efficacité de sa maîtrise.

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Enfin, il serait dangereux et illusoire de penser que la veille se résume à une activité de recherche d’informations sur Internet. La veille, on l’a vu, intègre toutes les informations grises qu’elle peut capter : celles rapportées des congrès et autres manifestations par les chercheurs ou les vendeurs, mais aussi celles remontées par les prospecteurs et celles glanées via le service livraison ou l’après-vente… Comme on peut le voir, la veille s’abreuve simultanément à mille sources, et le veilleur ne peut être partout à la fois. Une information grise s’avère souvent imprévisible, sa collecte relève de la sérendipité [13][13] La sérendipité est caractéristique d’une démarche qui... ! Là encore, un « réseau maison » viendra au secours de notre veilleur, lui assurant maints relais en maints lieux. Chemin faisant, ce réseau participera à l’élaboration d’une intelligence collective, cimentera une vision partagée des objectifs et sera l’amorce d’un réel knowledge management.

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Sur un autre plan, ajoutons que le réseau constitue également une aide appréciable pour assurer aux veilleurs une expertise sur les outils. La technologie accompagne en effet de plus en plus la veille, et les outils vont soutenir le processus à toutes les étapes, en particulier pour la collecte, le traitement et la diffusion, mais aussi pour l’aide à l’analyse et à l’exploitation de l’information. Sur ce marché évolutif, le professionnel doit non seulement avoir une bonne maîtrise des outils existants, grâce à une utilisation fréquente et régulière, mais, dans le même temps, il doit tester les nouveautés apparues sur le marché, afin de savoir opérer en temps utile les changements nécessaires au maintien d’une bonne performance.

Une approche méthodologique

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L’élaboration d’un système de collecte d’information est une opération à la fois simple et complexe. Simple par sa conception, elle ne supporte aucune approximation sous peine de perdre de son efficacité et très rapidement de transformer l’outil de performance initial en un poste de dépenses inutiles. Elle passe par quatre phases.

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• Élaboration du décor (la stratégie) : Sénèque disait qu’il n’était de bon vent pour qui ne savait où aller. La situation est analogue dans la gestion d’information d’une entreprise. Avant toute recherche, il convient de savoir ce que l’on cherche et la chose est moins simple qu’il n’y paraît. Ensuite il faudra choisir outils et méthodes adéquats. L’offre étant pléthorique, le choix s’avère souvent difficile, d’autant qu’il est parfois plus coûteux et plus risqué de ne rien faire que de faire mal. Il faut enfin définir une organisation stricte dans la collecte l’analyse, le traitement et la diffusion de l’information.

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• Construction des liens (le sourcing) : pour définir quoi chercher et où le chercher, il faudra engager un certain nombre de liens contractuels avec des organismes dont la vocation est la diffusion de l’information et parfois avec des cabinets de consultants spécialisés dans le tracking d’informations spécifiques. Par ailleurs, certaines informations nécessitent un apprentissage préalable, car elles sont encore contenues dans des bases de données pilotées par des langages spécifiques. On devra dans ce cas prévoir des actions de formation visant à spécialiser les personnes qui auront en charge la collecte de ce type d’information. Enfin, comme tout projet industriel, il faudra définir des budgets correspondant à ces actions. Il faut dans ce domaine se souvenir que les industries japonaises consacrent en moyenne 4 % de leur chiffre d’affaires à l’acquisition et au traitement de l’information.

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• Élaboration d’un plan de gestion de l’information (la tactique) : le but est de différencier l’information blanche de l’information grise souvent informelle. Il serait en effet dommage d’investir temps et argent pour acquérir une information déjà résidente ou facilement accessible. D’autant qu’il est fort probable que la quasi-totalité des concurrents dispose, elle aussi, de ces informations qui, de ce fait, n’apportent plus de valeur ajoutée.

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• Modélisation du système (le calage) : enfin, avant de se lancer dans une collecte systématique et pérenne, il sera bon de modéliser le système ainsi constitué afin d’en déceler les imperfections et de procéder aux réajustements nécessaires. On disposera alors d’un outil efficace et performant.

Et demain ?

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La veille, nous l’avons vu, n’est pas une création ex nihilo mais doit plutôt être considérée comme l’optimisation de la collecte, de l’analyse et de l’utilisation de l’information dite « décisionnelle ». À ce titre, son évolution va dépendre fortement des techniques et méthodologies sur lesquelles elle s’appuie et via lesquelles elle se structure. Parmi celles-ci, on peut citer :

  • une augmentation continue de l’information disponible via Internet, nécessitant des moyens de plus en plus sophistiqués et performants dans la collecte de l’information ;

  • une augmentation de la dimension « réseau » avec l’importance prise par l’information partagée issue des outils spécifiques du web 2.0 ;

  • une prise de compte de veilles agissant à différents nivaux décisionnels : c’est le concept d’intelligence territoriale ;

  • une augmentation de l’importance accordée à la dimension culturelle, comme conséquence de la mondialisation des flux et de l’internationalisation des groupes industriels ;

  • enfin un « raffinage » de l’information collectée avec les concepts et outils sémantiques en phase de développement et devant équiper le web 3.0… •

Un tour du monde de la veille

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Panorama. Un recul d’une vingtaine d’années : c’est ce dont disposent les pays les plus avancés en matière de veille. Aujourd’hui, tous les continents, tous les pays connaissent la veille, de près ou de loin. Mais ils la pratiquent avec une grande diversité d’approche, de maturité et de méthodes. Spécialiste de la veille internationale, Josette Bruffaerts esquisse pour nous les grandes tendances mondiales.

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Niveau d’industrialisation, type de gouvernance, organisation sociale, nature des activités économiques et attitude globale face aux marchés et à la concurrence sont les principaux facteurs qui sculptent les grands types de veille mondiaux et expliquent les fortes disparités entre les pratiques. Tour d’horizon.

L’approche américaine : pragmatique et stratégique

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Pour tous les professionnels de la veille, c’est aux États-Unis que les choses ont commencé. Dès la fin des années 1980, à l’heure où, en France, le domaine est balbutiant (voir encadré), aux États-Unis, ce sont les patrons de grosses entreprises, les représentants du monde marchand qui s’activent. Les industriels américains savent qu’il n’est plus possible de se contenter de créer des produits sans réfléchir à une stratégie globale et qu’il est important de se réunir, de se structurer en réseau et d’échanger, notamment au sein des conférences SCIP [14][14] Society of Competitive Intelligence Professionals,....

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La veille est donc une démarche et un outil favorisés par le haut management des entreprises. Elle est pratiquée par des professionnels issus de multiples horizons, à tous les niveaux et dans différents services de l’entreprise. Médecins, ingénieurs, experts de toutes disciplines exposent volontiers leurs méthodes et leurs expériences, partant du principe que l’on n’enrichit pas ses pratiques en les entourant de secret. SCIP vient de mettre au point une stratégie sur les cinq prochaines années (2009-2013) afin de revisiter les bases de la profession.

En Europe : un double visage, anglo-saxon et latin

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Globalement, l’Europe se divise en deux. D’un côté, les pays qui pratiquent une veille à l’anglo-saxonne, comme l’Allemagne, où banques et syndicats sont parties prenantes de la veille pour les entreprises, ou en Suède, où les professionnels de la veille sont beaucoup plus jeunes : l’intelligence économique y apparaît comme une tradition remontant au XVIIe siècle avec la création en 1630 du Bergskollegium, administration suédoise des Mines dont l’une des premières missions était de systématiser la collecte de l’information concernant les mines et la métallurgie (également par l’envoi régulier de jeunes à l’étranger pour récupérer les dernières innovations dans le domaine du fer et de l’acier). De l’autre côté, un camp plus « latin », notamment représenté par la France ou l’Italie. Même si l’Italie est active – le dernier congrès européen SCIP s’est déroulé à Rome du 20 au 24 octobre 2008 –, c’est un pays qui ne pratique pas la culture du partage, mais fonctionne plutôt à travers des réseaux fermés, celui des avocats, par exemple.

L’Asie : peu communicante, mais très efficace

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En Asie, où les réseaux familiaux restent essentiels, la plupart des sociétés pratiquent systématiquement la veille pour surveiller les marchés et étudier leur environnement afin d’alimenter leur réflexion et accompagner toute prise de décision stratégique. Rien qu’en Chine, le marché de la veille est déjà évalué à environ 800 millions de dollars [15][15] Selon une étude de la société Fusion Consulting..

La Corée : Une pratique discrète et féconde

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En Corée, la veille est très discrète et on en parle peu à l’extérieur de ses frontières. Pourtant, la discipline s’illustre par des pratiques innovantes qui font leurs preuves depuis longtemps. Le contexte est en effet propre à dynamiser la veille : d’un côté des entreprises familiales qui s’allient et fonctionnent en réseaux (les « chaebols[16][16] Ensemble d’entreprises, de domaines variés, entretenant... »), et de l’autre le soutien de l’État qui développe une sorte de « patriotisme économique », aiguillonné par la concurrence avec des pays comme l’Inde et la Chine. La Corée a tenté de compenser son moindre poids démographique et son marché interne réduit par la mise au point de techniques de veille très pointues, très spécialisées, pour notamment développer l’exportation, en particulier dans les domaines des technologies de l’informatique et des télécommunications. L’État ici joue un rôle de commanditaire stratégique et fonctionne en partenariat avec le privé. La veille est ainsi fortement influencée par la politique publique.

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Les années 1970 ont été marquées par la préférence pour un renseignement humain où la question éthique ne semblait pas prioritaire. Mais, à partir des années 1980, la veille est devenue une activité de plus en plus formalisée, mise en place par des groupes comme Samsung et Daewoo. En dix ans, de 1983 à 2002, environ 2 500 personnes ont chaque année été formées à la veille dans les entreprises.

Le Japon : dans les fondements du pays

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Autre pays où la veille est discrète, mais fondamentale : le Japon. Historiquement, pour le Japon, la veille est un besoin et la surveillance des pratiques industrielles et commerciales internationales a été inscrite dès 1868 dans ce qui symbolise l’ère Meiji [17][17] « On ira chercher à travers le monde la connaissance... et son ouverture à l’Occident. De fait, la recherche, la circulation et l’échange d’information sont devenus des opérations quasi automatiques pour tout cadre d’entreprise et la rétention d’information est en elle-même cause de licenciement. Le « rapport d’étonnement », utilisé comme outil de dynamisation économique fondé sur la curiosité et l’acuité du regard, vient du Japon.

L’Inde : Encore informelle

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Pour la plupart des dirigeants indiens, la veille se pratique à travers les réseaux personnels qui constituent des sources d’information essentielles pour décider. Depuis les années 2000, de grandes entreprises familiales comme Tata commencent à structurer la veille sur une base plus formelle. La prise en compte des aspects culturels, et notamment l’organisation sociale propre à l’Inde, est un facteur clé pour comprendre le processus de prise de décision dans ce pays de paradoxes où la relation personnelle est préférée à la relation d’affaires.

La veille « à la française »

Josette Bruffaerts reste critique sur la situation de l’Hexagone qui présente pourtant des avancées fondamentales en terme de structuration théorique. Pour elle, la France une tendance au cloisonnement, voire à l’exclusion. La veille est encore vue dans de nombreux secteurs comme un outil de protection et non de conquête de marchés. La réflexion française sur les métiers de la veille est symptomatique de cet état d’esprit : déterminer qui est le plus légitime pour exercer la veille freine son essor et éloigne de ce qui est le plus important : l’objectif.

Plutôt championne du savoir-dire que du savoir-faire, la France a vu le domaine de la veille investi par des intellectuels (chercheurs, enseignants, professionnels de l’information) qui jalonnent son histoire par quelques livres et rapports fondateurs [18][18] L’un des pionniers, Jacques Morin, dans L’excellence..., mais dont les réflexions ne sont pas suffisamment orientées vers l’action. La situation de la formation à la veille est elle aussi révélatrice. La France est le pays au monde qui propose le plus de formations et de diplômes dans ce domaine. C’est que l’on peut devenir ici veilleur par l’école alors que, dans les pays anglo-saxons et asiatiques, la veille est un métier support pratiqué par des professionnels de toutes les fonctions de l’entreprise, pas forcément un métier en lui-même.

Aujourd’hui, une prise de conscience semble naître de différents secteurs pour passer à l’action. Le défi est de convaincre les dirigeants et les autres collaborateurs dans l’entreprise de l’impérieuse nécessité de la fonction. Comment construire une légitimité pour être inclus dans la boucle des décisions stratégiques ? C’est la vraie question que tout professionnel devrait se poser. SCIP-France, notamment, le fait en concentrant ses efforts sur les vrais praticiens en entreprise.

La Russie : l’héritage militaire

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Le système russe est fondé sur le renseignement militaire, héritage de l’ancienne Union soviétique. C’est seulement vers les années 2000 que l’approche nouvelle non liée à l’espionnage a commencé à se développer dans certaines sociétés. En 2004, une centaine d’entreprises de consultation en veille ont été déclarées en Russie.

L’effort des pays émergents et ré-émergents

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• L’Afrique creuse son sillon. L’Afrique n’est pas absente du paysage de la veille. Le Maroc et l’Algérie, par exemple, ont mis récemment en place des systèmes nationaux de veille et d’intelligence économique qui s’apparentent à une politique publique. La Côte d’Ivoire a installé dès 1997, avec le soutien de la Banque mondiale, un programme de veille destiné à faire des sauts qualitatifs technologiques dans le domaine agronomique.

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• L’Amérique du Sud et le modèle français. Sur le continent sud-américain, les pratiques sont peu visibles et s’inspirent soit du modèle américain (Argentine) soit d’une combinaison des modèles français et américain (Brésil et Colombie). •

Chacun cherche sa veille

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Analyse. Les frontières entre missions de veille et missions documentaires sont-elles si larges et finalement si étanches ? Anne-Marie Libmann livre ici ses réflexions en comparant les deux profils et en passant en revue les atouts et les mutations souhaitables des documentalistes pour devenir veilleurs.

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Le terme de veilleur n’est pas nouveau. Son apparition semble remonter à la fin des années 1980. Il paraît avoir coexisté assez pacifiquement avec celui de documentaliste, jusqu’à ces dernières années où, surfant sur la puissante et politique promotion médiatique de l’intelligence économique, il est revenu en force dans les entreprises. La veille a donc doublement réussi sa promotion, puisqu’elle a effacé cette connotation de passivité longtemps associée au mot « veille » et se pare désormais d’une image de modernité, talon d’Achille du terme de « documentation »…

Concurrence ou complémentarité ?

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Faute de statistiques, il est difficile de savoir si les soupçons de « destructeurs des services de documentation » qui pèsent sur les nouveaux services de veille sont fondés. Mais il est permis de se poser la question de leur concurrence, puisqu’ils se positionnent sur le terrain du recueil et de l’exploitation d’une même matière première : l’information.

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Aujourd’hui, face à la diminution du nombre ou des effectifs des services de documentation – difficile à appréhender, mais que font remonter divers témoignages –, le documentaliste doit se poser la question de ses évolutions possibles. Ce métier de veilleur, si proche en apparence, est-il une voie accessible au regard de ses compétences ? Comment évoluer d’un profil de documentaliste vers un profil de veilleur ? Nous tenterons d’apporter ici quelques pistes de réflexion, en choisissant l’angle des compétences, et non pas des services fournis ou des outils utilisés.

Des frontières encore floues

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Les compétences du documentaliste, centrées autour de la maîtrise des techniques et outils documentaires, sont définies de façon homogène dans la majorité des descriptifs de fonction. En revanche, le métier de veilleur est décrit de façon variable selon les sources ou les contextes, ce qui renvoie à la diversité des pratiques de la fonction de veille. Cette réalité « fuyante » du métier de veilleur nous semble être à la source de la difficulté à évaluer exactement ce qui sépare la documentation de la veille.

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Pour simplifier, il semble que la définition de la veille recouvre deux pôles relativement éloignés : une première acception serait dérivée du service de documentation, et la seconde serait façonnée par les pratiques de l’intelligence économique.

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Deux référentiels illustrent ces deux conceptions de la veille. Le premier, le référentiel Métiers de l’ADBS, présente une fonction de « chargé de veille » finalement pas très éloignée du profil documentaire [19][19] Dans le cadre de ce référentiel de l’ADBS, le niveau.... Le deuxième, le référentiel Intelligence économique promu par le HRIE (Haut Responsable à l’IE), rapproche le veilleur de l’analyste en intelligence économique, qu’elle soit appliquée à la stratégie d’entreprise, à l’investigation concurrentielle ou au marketing… Dans les deux cas, le documentaliste peut se positionner de façon spécifique.

Documentaliste et veilleur : des compétences communes…

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Les passerelles entre les compétences du documentaliste et du chargé de veille sont nombreuses dans le référentiel de l’ADBS, qui liste notamment les capacités communes aux deux métiers : identifier et acquérir des sources pertinentes, construire une recherche, concevoir et développer des outils de gestion et de capitalisation de l’information, gérer des projets, communiquer.

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Ainsi, les différences de dénomination entre les produits et outils de documentation et ceux de la veille nous apparaissent surtout formelles. Y a-t-il, par exemple, une expertise véritablement différente entre un produit réputé « documentaire » comme une DSI (diffusion sélective de l’information) et la mise en place d’un système de veille automatisée ? Un documentaliste familier des logiciels de gestion documentaire ne saura-t-il pas utiliser des outils plus « tendance » de traitement de l’information (text mining, moteurs de catégorisation automatique, etc.) ?

… et des compétences accessibles

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Les « lacunes » les plus pointées du profil documentaire sont d’une part l’analyse (cette fameuse analyse dont on parle tant) et d’autre part l’animation du réseau de veilleurs (le grand classique des « non-compétences » des documentalistes).

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Concernant l’analyse de l’information [20][20] Analyse intellectuelle, à ne pas confondre avec l’« analyse..., on se référera à la définition ci-contre qui met en lumière ses mécanismes et ses finalités dans le domaine de la veille. L’acquisition de cette compétence nous paraît alors relever de trois points :

  • la formation, le niveau de la formation initiale comptant sans doute pour beaucoup ;

  • la connaissance approfondie du métier de l’entreprise ;

  • la connaissance des problématiques stratégiques de l’entreprise, indispensable tant pour la pertinence de la sélection de l’information que pour son traitement opérationnel.

Parallèlement à ce processus intellectuel d’analyse, l’animation des réseaux demandera un état d’esprit plus extraverti et une formation aux techniques d’animation de groupes. Ce n’est pas une mission impossible, le documentaliste ayant déjà la pratique du réseau entre pairs et de la communication avec ses clients.

Évoluer vers l’ouverture et la mobilité

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L’évolution du documentaliste vers un poste de veilleur ne pourra toutefois pas se faire seulement via l’acquisition de compétences techniques.

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Il devra d’abord faire un grand effort de mobilité, en « se déplaçant » au sein de l’entreprise. Son champ d’action se positionne désormais dans la zone décisionnelle, et il devra donc acquérir une visibilité stratégique : il lui faudra faire des décideurs de véritables interlocuteurs, et une relation de confiance pourra alors s’installer, quand elle reste fort difficile à établir pour le « simple fournisseur d’information » qu’est le documentaliste classique.

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Il lui faudra aussi occuper une position beaucoup plus centrale grâce aux réseaux : animation de réseaux internes dont il mettra en relation les différentes composantes (ressources humaines et informationnelles), construction de réseaux externes pour explorer des couches d’informations informelles jusqu’ici inconnues.

L’analyse, la chasse gardée des veilleurs ?

Analyser, c’est créer un modèle permettant à l’esprit humain de saisir l’intégralité d’une problématique, tout en saisissant les relations entre ses différentes variables (ce qui dépasse la simple décomposition d’un tout en ses parties).

On analyse pour [*] :

  • représenter les données de l’observation ;

  • comparer, mettre en relation, organiser, hiérarchiser des données homogènes et/ou hétérogènes ;

  • diagnostiquer des événements complets à partir de quelques informations ;

  • développer des hypothèses, construire des scénarios (combinaison d’hypothèses), vérifier la validité d’un raisonnement, apprécier la cohérence et la vraisemblance des combinaisons possibles ;

  • réorienter la veille, alimenter le cycle des questions/réponses.

Ces analyses sont créditées d’une forte valeur ajoutée dans l’aide à la prise de décision stratégique. La tendance est de ne pas considérer le documentaliste « traditionnel » comme légitime pour les produire. Cette tendance peut-elle s’inverser ?

[*]

Inventaire proposé par Armelle Thomas.

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Il devra enfin « sortir de lui-même », de sa réserve naturelle d’expert, pour mener une communication interne dynamique vers les décideurs et différents partenaires, offensive payante pour son image et son action. Il s’agit de passer de la valorisation de l’expertise technique qui est au cœur du métier de documentaliste à la promotion de son rôle d’aide à la prise de décision stratégique pour l’entreprise.

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Cette mutation peut donc bousculer le traditionnel clivage entre documentaliste et veilleur : un documentaliste dont le rôle serait « limité » à la collecte des informations et à leur transmission au veilleur, lequel aurait le privilège de l’exploitation de ce matériau et de la maîtrise générale des opérations…

S’affirmer dans le monde de l’intelligence économique

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Plus difficile est certainement l’évolution d’un documentaliste vers le poste de veilleur « analyste stratégique » issu du moule de l’intelligence économique. La démarche IE, visant les strates décisionnelles, investit alors le veilleur d’une mission stratégique : l’anticipation des risques et la préconisation des actions stratégiques à entreprendre. C’est généralement un profil de grande école scientifique ou commerciale qui sera requis ici.

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Mais, dans sa volonté de maîtriser la totalité de la sphère informationnelle de l’entreprise, l’IE oublie souvent qu’elle dispose de peu d’expertise sur les terrains de la recherche d’information professionnelle ou du traitement et de la gestion de l’information. Le documentaliste a donc toutes les cartes en mains pour s’affirmer sur ce terrain. À lui de les jouer et de s’installer comme professionnel incontournable de l’information… et de la veille. •

Retour d’expérience. La veille est une question d’organisation, de communication et de réflexes à transmettre

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Sylviane Descharmes est responsable de l’équipe IE-Arist à la CRCI Rhône Alpes. Faire rentrer la veille dans les pratiques professionnelles des petites et très petites entreprises : telle est la mission que s’est donnée Sylviane Descharmes, qui relate ici le travail et les stratégies menées par les ARIST (agences régionales d’information stratégique et technologique) pour convaincre, épauler et outiller les chefs d’entreprise et leurs équipes.

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Depuis plus de vingt ans, je porte « la bonne parole » en Rhône-Alpes. De conférences en séminaires, le plus souvent auprès de PME/TPE. Pour mieux faire passer les messages, il faut souvent choisir anecdotes et exemples tirés de la vie quotidienne, convaincre les dirigeants de l’utilité de renforcer leur système de veille et concrétiser le tout. Il faut parfois les interpeller et tordre le cou à certaines idées reçues comme : « C’est trop cher » ou « Ce n’est pas pour nous les PME », et démontrer que la veille est une question de volonté, d’organisation, de communication et de réflexes (échanges, remontées d’informations, écoute des clients, etc.) qu’il faut décliner à tous les niveaux dans l’entreprise.

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J’ai constaté que les chefs d’entreprise les plus performants sont aussi ceux qui font partie de réseaux, qui sont ouverts et curieux.

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DONNER DU SENS A L’INFORMATION RECUEILLIE. Depuis quelques années, de nouveaux moyens d’accès à l’information sont apparus, et l’Internet a bouleversé le paysage de l’information et de la communication. J’ai l’habitude de dire que l’on trouve tout sur le web lorsque l’on ne cherche rien de particulier. À l’inverse, les informations utiles ne sont pas si faciles à trouver ! Pour être efficace, la recherche doit se professionnaliser ; elle nécessite avant tout une réflexion préalable à l’interrogation de son moteur préféré ! Il faut d’abord avoir une conscience claire de ses besoins, avoir élaboré, en amont, une réflexion stratégique.

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Lorsque les sources pertinentes sont identifiées, que l’information pertinente a été recueillie, il faut lui donner du sens.

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Dans cet esprit, de nombreux ateliers animés par l’ARIST sont consacrés à la recherche et l’interprétation de l’information brevet mise à disposition gratuitement sur certains sites comme http:// fr. espacenet. com/ ? locale= fr_FR ou http:// ep. espacenet. com.

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Une difficulté supplémentaire rencontrée dans les plus petites structures est la barrière de la langue ; en particulier la recherche et l’interprétation de l’information en anglais restent encore un souci.

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Je conseille aux PME de faire un bilan de la connaissance de leur environnement à partir d’une auto-évaluation (gratuite et confidentielle), sur le site www. benchmarkie. com. Ce bilan, à réaliser de préférence en groupe, permet d’établir une base d’amélioration, avec un levier pédagogique et de mobilisation des collaborateurs.

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ATELIERS PRATIQUES ET COLLECTIFS. Les interventions de l’ARIST, qui s’inscrivent de plus en plus dans des opérations collectives, prennent de préférence la forme d’ateliers pratiques et aident à définir les besoins d’information de l’entreprise, à les traduire en plan de collecte, à acquérir des techniques de recherche de l’information et formaliser une « feuille de route veille » pour les personnels de l’entreprise.

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L’opération Stratégie PME (programme Rhône-Alpes d’accompagnement des entreprises mécaniciennes dans une démarche d’anticipation et de changement, wwww. strategiepme.com) intègre désormais de tels ateliers qui regroupent une dizaine de dirigeants de PME et TPE. Après quelques mois, nous constatons que les dirigeants participants, accompagnés d’un collaborateur bien choisi, proposent plus souvent des requêtes de veille traitées par la suite logicielle Digimind mise à leur disposition durant cette opération.

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ÊTRE ÉPAULÉ. Divers organismes proposent aux PME des systèmes de veille mutualisée sur des thématiques sectorielles précises (technologie, juridique, etc.) sous forme de newsletters ou de portails.

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Les dirigeants s’accordent sur le gain de temps mais considèrent plutôt cette veille mutualisée comme une revue de presse améliorée (trop généraliste, au même titre que tous les flux que l’on peut trouver gratuitement sur le web).

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Cela ne répond pas vraiment à leur problème : les chefs d’entreprise souhaitent l’interprétation de cette information dans leur contexte, et sa mise en perspective par rapport à leur stratégie. Cela se constate pour les veilles réglementaires ou normatives, par exemple.

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C’est banal, mais le manque de temps, de recul et de compétences internes est (encore) une réalité. Le dirigeant de PME a donc besoin d’être épaulé, accompagné par un professionnel qui doit en premier lieu avoir obtenu sa confiance. Une fois celle-ci établie, curieusement, le fait de consacrer un budget à l’obtention d’une information à forte valeur ajoutée n’apparaît plus comme un problème insurmontable, d’autant que l’on peut dans certains cas, obtenir des aides financières.

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À noter que les correspondants « Intelligence économique » des CCI aident le chef d’entreprise à trouver un prestataire extérieur.

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Nous préconisons également la mise à disposition de stagiaires (encadrés par des professionnels) dans les PME, formés à la recherche d’information et à l’organisation du système de veille.

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BESOIN D’OUTILS CONCRETS. Par ailleurs, je pense que, au-delà des discours de sensibilisation, les PME ont besoin d’outils concrets. Nous avons par exemple mis au point un produit qui semble apprécié : une clé USB fournie avec un mode d’emploi, et des documents pédagogiques sur la veille et l’intelligence économique. La clef contient un module Firefox portable (pas besoin d’installer de logiciel sur un poste informatique), et une page Netvibes [21][21] Netvibes propose à ses utilisateurs un « portail web... qui regroupe, à travers des onglets, les sources pertinentes dans certains domaines : propriété industrielle, informations scientifiques ou économiques, documents de synthèse. Le « veilleur débutant » peut ainsi faire ses premiers pas de façon autonome, sans nuisance pour le système informatique de son entreprise, en consultant ces sources, mais aussi en découvrant certains logiciels ou pluggins gratuits comme Zotéro [22][22] Extension du navigateur Firefox, qui permet de capturer....

Le cercle « vertueux » de la veille, vu par l’ARIST Rhone-Alpes
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Bien sûr, lorsqu’une PME souhaite la réalisation d’une veille technologique et concurrentielle pointue à travers les brevets et publications, l’ARIST met en œuvre d’autres solutions telles qu’une base de références pertinentes (conçue à partir du logiciel File Maker Pro), que l’utilisateur final pourra enrichir et utiliser de différentes façons : indexation, accès direct aux documents complets, édition de rapports de veille et élaboration de statistiques.

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En fait, nous sommes là pour ouvrir des horizons, et notre discours fait son chemin, même si la route est longue. Mais il ne suffit pas de déclencher des réactions, il faut aussi prévoir de fréquentes « piqûres de rappel »…

Les ARIST dans le dispositif de veille

Les ARIST existent depuis plus de trente ans au sein des CRCI. On parlait alors de surveillance de l’environnement technico-économique et l’objectif, très ciblé, se résumait à faire le lien entre les besoins d’information des PME et les bases de données professionnelles (type Derwent, INSPEC ou Pascal) dont le langage d’interrogation spécifique et le coût tenaient à l’écart ce type de clientèle. Actuellement les ingénieurs des ARIST aident les PME-PMI à mieux maîtriser l’ensemble de leur information (technologie, processus, réglementation, normes, concurrents, fournisseurs, etc.), les accompagnent dans le domaine de la propriété intellectuelle et des brevets, les conseillent pour le développement de nouveaux produits et les alertent sur les risques de contrefaçon. Ils animent également des groupes de travail au sein des entreprises (résolution de problèmes innovants, méthodes de veille, etc.).

www. acfci. cci. fr/ innovation/ Aristcarte. htm

Les grands serveurs toujours au service des veilleurs

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Analyse. Plus convivial, plus démocratique, souvent gratuit, le web et son accès aisé à l’information présente une alternative séduisante à la recherche sophistiquée, encore parfois ardue, et payante dans les bases de données professionnelles. Pourtant, pour un veilleur avisé, l’exigence de sources qualifiées et la pertinence des résultats finals passe nécessairement par l’utilisation conjointe des grands serveurs. Ceux-ci peaufinent leur approche depuis des décennies, en adaptant leurs interfaces de recherche au profil de leur utilisateur.

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Au cours des vingt dernières années, la démocratisation de l’internet et notamment l’avènement du web ont révolutionné l’accès à l’information et donc les pratiques de veille : il y a bien un « avant web » et un « après web ». Inventé en 1989 au CERN de Genève, le World Wide Web a, en effet, induit durablement de nouvelles règles du jeu informationnel qui se sont appliquées dans le nouvel espace ainsi créé. Les jeunes générations de veilleurs en oublieraient presque que Google n’a que dix ans et que les sources d’informations électroniques sont bien antérieures au web, et même à l’Internet. Les années 1970 ont ainsi vu la création de plusieurs bases de données qui perdurent encore aujourd’hui. Si l’on met de côté Lexis et sa clientèle juridique, l’essentiel du développement des serveurs se fit sur l’aspect scientifique et technique, en grande partie par l’informatisation des bulletins d’abstracts qui existaient dans la quasi-totalité des domaines scientifiques.

De la DSI aux interfaces conviviales du web

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Certes, les « serveurs de bases de données [23][23] On appelle serveur de bases de données un (gros) ordinateur... » n’ont pas été créés spécifiquement pour la veille (veille historiquement « technologique »)… Mais ils se sont rapidement imposés comme des outils incontournables grâce aux informations qualifiées fournies par des producteurs reconnus et à des outils de recherche puissants. Outre l’utilisation pour des recherches rétrospectives, la formule DSI (diffusion sélective d’information aussi appelée « profil ») s’est très largement répandue et a constitué pendant de très nombreuses années l’outil de veille fondamental pour un très grand nombre de chercheurs.

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Néanmoins, l’accès direct à ces richesses est resté longtemps limité aux seuls professionnels de l’information, souvent documentalistes, formés au langage d’interrogation du serveur, mais c’était le prix de la performance… et le seul moyen de l’utiliser. Notons que, bien avant la démocratisation de l’Inter­net, les grands serveurs avaient fait des tentatives pour élargir leurs clientèles vers l’utilisateur final, mais toutes furent vouées à l’échec. Il a fallu attendre le développement d’Internet et avec lui d’interfaces conviviales pour que les utilisateurs finals accèdent directement tant aux serveurs classiques qu’aux nouveaux services qui se sont développés (des serveurs tels CSA Illumina ou Scopus ou des accès directs aux sites de certaines banques de données).

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Aujourd’hui, tous les serveurs utilisent Internet comme « tuyau » entre eux et leurs utilisateurs après avoir abandonné la norme X25 (Transpac). Certains comme Dialog ou STN ont développé des interfaces spécifiques « end-users » en maintenant et développant par ailleurs celles destinées aux professionnels de l’information. D’autres, comme SCOPUS dans le domaine scientifique, Factiva et L’Européenne de données, tous deux plutôt dans l’actualité, ont développé des interfaces qui peuvent être utilisées soit de façon élémentaire comme on utilise en général Google, soit de façon sophistiquée avec de nombreuses possibilités disponibles.

Quand Spoutnik « déclenche » dialog

Tout démarre lorsque les Américains découvrent avec stupeur, le 4 octobre 1957, que les Russes, en lançant le premier satellite, les ont devancés dans la course à l’espace. Très vexés, ils cherchent comment rattraper leur retard. Parmi les solutions évoquées figure en bonne place la possibilité d’accéder plus facilement et plus rapidement aux archives des publications scientifiques et différentes mesures sont alors prises. Roger Summit entre comme stagiaire à la Lockheed Missiles and Space Company avec le directeur du traitement de l’information dès 1960. Ses travaux débouchent sur la création en 1964, dans cette société, d’un laboratoire destiné à explorer les possibilités de recherche automatique d’information. Le premier prototype de Dialog, serveur qui existe toujours, est lancé début 1967 avec les 200 000 références de la banque de données STAR de la Nasa.

En 1969 est ajoutée la banque de données Eric sur les sciences de l’éducation et la décision est prise en 1970 de transformer Dialog en service commercial.

Dans le même temps ou presque, fin 1972 ou début 1973, selon les sources, est lancé un système/serveur de même nature baptisé Orbit au sein de SDC (System Development Corporation, un spin-off de la RAND Corporation) à Santa Monica en Californie. Notons que SDC Orbit fut le premier à offrir l’information brevet en chargeant World Patents Index de Derwent en 1976. Après avoir eu de nombreux propriétaires successifs, Orbit est racheté par Questel en janvier 1994 et la fusion des deux serveurs est réalisée quelques années après.

Toujours au début des années 1970, en 1973 précisément mais procédant d’une démarche différente dans un milieu différent, celui des avocats, Mead Data lance le service Lexis proposant des textes juridiques en texte intégral, saisis à Taïwan, bien avant l’OCR, parce que les opérateurs de saisie ne comprenant pas l’anglais faisaient moins d’erreurs. Cette activité sera revendue à Reed Elsevier fin 1994. Mead Data Central lance par ailleurs Nexis en 1979, selon le même principe que Lexis mais pour la presse en démarrant avec… six sources (plus de 10 000 aujourd’hui).

On voit donc que la décennie 1970 fut décisive pour les banques de données avec des initiatives américaines, les Européens ne s’y intéressant que dans un deuxième temps, d’abord avec le serveur IRS de l’Agence spatiale européenne puis, au niveau français, avec la création de Télésystèmes Questel en 1979.

L’ère des sources gratuites

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Dès avant les années 2000, du fait de l’abondance toujours plus grande de l’information gratuite sur le web et de l’hypothèse sous-jacente qu’il n’y avait plus de questions complexes, de nombreux « gourous » avaient prédit la mort des serveurs professionnels et la disparition des professionnels de l’information tels les cochers de fiacres. C’est ce qui a présidé au lancement en 1997 de Reuters Business Briefing [24][24] Voir Bases, n° 131, septembre 1997 : « Reuters : Cap... service payant et aux possibilités de recherche très limitées mais qui permettait de visualiser un très grand nombre de documents (la facturation était basée sur un faible coût horaire de connexion).

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Par ailleurs, les sources gratuites se sont multipliées. On peut les classer en quatre catégories :

  • toutes les informations mises en ligne par les internautes eux-mêmes ; ceci est illustré aujourd’hui par le monde du web 2.0 ;

  • les informations mises à disposition par des entreprises (données commerciales en particulier) ou des associations de certains domaines, comme celui de l’environnement ;

  • tout ce qui relève de l’open acces, en général des publications scientifiques, grâce à un nouveau modèle économique : l’auteur (en fait sa structure) supporte les frais d’édition, l’accès à l’information étant gratuit en particulier sous sa forme électronique ;

  • les informations autrefois payantes et mises en ligne gratuitement pour des raisons politiques. C’est alors le contribuable qui paie, même s’il s’agit souvent d’information professionnelle. C’est le cas pour TED (appels d’offres européens), Celex (droit européen), Legifrance (droit français), etc.

Par ailleurs, des moteurs de recherche gratuits tels que Google Scholar ou SCIRUS d’Elsevier [25][25] Voir Bases, n° 244, décembre 2007 : « Le positionnement... se sont développés pour donner accès à l’information scientifique. Si la qualité de Google Scholar est assez souvent critiquée [26][26] Voir par exemple le « Pan » de Peter Jasco dans le..., il n’empêche que cet outil est énormément utilisé.

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Ces moteurs ne donnent cependant pas nécessairement de lien vers l’information totalement gratuite (le document primaire en texte intégral), en fournissant parfois comme résultats des références bibliographiques issues d’un serveur payant.

Des serveurs toujours incontournables

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Malgré ce développement du gratuit ou du pseudo gratuit, les serveurs existent toujours et se portent plutôt bien. On observe à la fois des concentrations et des rachats d’entreprises, signe de vitalité du secteur [27][27] Parmi les plus récents on notera : la reprise par Dow... Les serveurs ne sont évidemment pas restés sans évoluer et ont pour la plupart développé des outils permettant de visualiser les résultats de façon plus performante ou d’obtenir des représentations graphiques sophistiquées de ces résultats.

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Ils ont aussi, surtout dans le domaine des brevets, cherché à élargir leur clientèle aux ingénieurs des services de R&D.

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Mais si les serveurs agrégateurs se portent bien parce qu’ils ont suffisamment d’utilisateurs, on observe dans le même temps, dans nombre de centres de recherche, un mouvement que l’on peut qualifier d’inquiétant. En effet, certains centres de documentation ayant vu leurs effectifs fortement réduits ou ayant tout simplement disparu, les chercheurs effectuent leur veille eux-mêmes.

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Ils utilisent des stratégies très simples, voire simplistes, avec des outils qui ne sont en général ni les plus complets ni les plus performants, considérant que la connaissance qu’ils ont de leur domaine de recherche leur permettra de séparer le bon grain de l’ivraie.

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Or on peut faire l’hypothèse que ces recherches sont moins performantes que celles mises au point en collaboration avec des professionnels de l’information. On peut donc légitimement s’inquiéter des conséquences à plus ou moins long terme sur la qualité des résultats des recherches.

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Un autre facteur limitant souvent l’utilisation des grands serveurs (mais hors de l’industrie pharmaceutique ou pétrolière, par exemple) est la dramatique absence de culture des dirigeants sur cette question. Leur connaissance se limite la plupart du temps à Google, outil simple et gratuit dont l’existence leur semble justifier de ne pas recourir à des professionnels et des outils professionnels payants.

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La profession devrait donc d’urgence lancer des campagnes d’image en direction des dirigeants.

La facilité en général à l’encontre de la qualité

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Aujourd’hui, les serveurs tels EDD, Factiva ou Lexis-Nexis proposent des interfaces qui s’adressent tant aux professionnels qu’aux utilisateurs finals ; ces derniers toutefois, dans la majorité des cas, appliquent à ces outils les mêmes recettes « simplistes » qu’ils emploient avec Google, et sont donc très loin d’exploiter toutes la puissance des moteurs. Or, sauf pour les quelques questions réellement simples ou les démarches de première approche (tout comme d’ailleurs sur les moteurs du web), la réflexion sur les stratégies de recherches et sur la formulation des requêtes permet d’obtenir des résultats plus pertinents, et la formation des professionnels comme des utilisateurs reste un point essentiel pour des veilles électroniques de qualité. Il faudrait enfin considérer ou plutôt reconsidérer que la première valeur ajoutée est dans la recherche elle-même avant d’être dans le traitement des résultats. C’est ce que vise à montrer les concours des stratégies de recherches organisé par Bases et i-expo en association avec l’ADBS.

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Il ne faut enfin pas confondre la recherche sur un sujet précis pour lequel de bonnes stratégies sont nécessaires et les résultats en nombre suffisamment réduit pour être traitées à la main, avec les stratégies de text mining utilisant des outils qui « ramassent » un grand nombre de documents, en général sur des sites gratuits, et qui en font une analyse statistique et/ou sémantique.

Vers une approche multisources

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Aujourd’hui, la veille sur les sources électroniques passe obligatoirement par le web visible comme invisible. Mais, face à des informations toujours plus nombreuses et éclatées, à des flux de moins en moins maîtrisés, on constate chez les professionnels de la veille une attention renforcée à la qualification des sources d’information : le travail sur ces sources (re)devient capital, et on accepte à nouveau (quoique avec réticence) que l’information à valeur ajoutée puisse être payante.

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Les serveurs d’information professionnels ou les services de médiation sont souvent utilisés avec plus d’intelligence, après un travail de recherche sur le web, et les deux chaînes d’acquisition, au lieu de s’ignorer ou de se combattre, se complètent ainsi harmonieusement. •

Exemple de recherche élaborée effectuée sur le serveur Pressedd

Notes

[1]

Les métiers relevant du records management ont pour tâches d’édicter des procédures de traçabilité de l’information interne à l’entreprise, de normaliser les approches, etc. Ce qui inclut l’information d’archivage.

[2]

Le knowledge management, qui regroupe les métiers mobilisant l’information pour passer du « savoir » au « savoir-faire », est traduit de manière plus ou moins heureuse en français par l’expression « gestion des connaissances et des compétences ».

[3]

L’information formelle correspond à de l’information qui réside sur un support au contraire de l’information informelle qui, elle, circule sans support (par exemple : information orale ou visuelle).

[5]

François Jakobiak, Pratique de la veille technologique, Paris, Les Éditions d’organisation, 1991.

[6]

Jacques Villain, L’entreprise aux aguets (information, surveillance, propriété et protection industrielle, espionnage et contre-espionnage au service de la compétitivité), Paris, Masson, 1989.

[7]

Henri Martre, Philippe Clerc, Christian Harbulot, Intelligence économique et stratégie des entreprises, Paris, La Documentation française, 1994.

[8]

Association des professionnels de l’information et de la documentation.

[9]

Association des professionnels de l’intelligence économique et de la gestion des connaissances.

[10]

Syndicat national des prestataires et conseils en information.

[11]

Norme XP X50-053, avril 1998, relative aux prestations de veille et de mise en place d’un système de veille.

[12]

L’information blanche est une information légale et d’accès facile via des moyens conventionnels (on la trouve sur les médias classiques ou sur le web visible). L’information grise est elle aussi légale, mais nécessite des méthodologies élaborées ou des outils spécifiques (on la trouve, par exemple, sur le web invisible).

[13]

La sérendipité est caractéristique d’une démarche qui consiste à trouver une information intéressante de manière fortuite.

[14]

Society of Competitive Intelligence Professionals, créée en 1986 aux États-Unis. SCIP France a été créée en 1992.

[15]

Selon une étude de la société Fusion Consulting.

[16]

Ensemble d’entreprises, de domaines variés, entretenant entre elles des participations croisées, d’après Wikipédia.

[17]

« On ira chercher à travers le monde la connaissance afin de renforcer les fondements de la règle impériale » : 5e article de la Charte des cinq articles promulguée par l’empereur Meiji.

[18]

L’un des pionniers, Jacques Morin, dans L’excellence technologique, alertait en 1985 les industriels sur la protection des ressources technologiques. Pour les rapports, ont fait date les travaux du groupe Henri Martre en 1994 et le rapport Carayon en 2003.

[19]

Dans le cadre de ce référentiel de l’ADBS, le niveau d’expertise requis est toutefois supérieur dans le cas du chargé de veille.

[20]

Analyse intellectuelle, à ne pas confondre avec l’« analyse documentaire » qui mène à l’indexation ou avec l’analyse effectuée automatiquement par des outils type bibliométrie ou text mining (voir page 49).

[21]

Netvibes propose à ses utilisateurs un « portail web personnel » composé notamment de ses favoris et de ses flux RSS (et de modules divers). Avec les « univers Netvibes », ces pages peuvent être rendues publiques, c’est-à-dire accessibles par tous sur le web (www. netvibes. com).

[22]

Extension du navigateur Firefox, qui permet de capturer et gérer des pages web ou éléments de pages, ainsi que des références bibliographiques.

[23]

On appelle serveur de bases de données un (gros) ordinateur dont les mémoires contiennent un grand nombre de banques de données structurées ainsi qu’un langage d’interrogation spécifique. Les exemples les plus connus sont Dialog, Questel ou STN. Plus récemment sont apparus des agrégateurs, proches dans le concept, qui regroupent sur leurs machines le texte intégral (le plus souvent) de milliers ou de dizaines de milliers de sources, en général de presse, sur lesquelles une recherche simultanée est possible. On peut citer Factiva, LexisNexis ou EDD comme exemples.

[24]

Voir Bases, n° 131, septembre 1997 : « Reuters : Cap vers le simplisme ».

[25]

Voir Bases, n° 244, décembre 2007 : « Le positionnement délicat et subtil de SCIRUS ».

[26]

Voir par exemple le « Pan » de Peter Jasco dans le numéro de mars-avril 2008 du magazine américain Online.

[27]

Parmi les plus récents on notera : la reprise par Dow Jones des 50 % de Reuters dans Factiva dont il est maintenant le seul propriétaire ; le rachat de Reuters par Thomson ; le rachat de Dialog (les serveurs Dialog et DataStar) par Proquest, nouveau nom de CSA (Cambridge Scientific Abstracts) après qu’il eut racheté… Proquest

Résumé

English

If strategic intelligence has become respectable, like any recent concept it is still largely misunderstood. Seen by some as without flaw, by others just a con game, both its objectives and its methods remain vague. However, this discipline dedicated to decisional information, having earned its place in the information professions, demands specific methods. The author presents a panorama of these and reviews what we are talking about today when we talk about “strategic intelligence”.

Español

Si la vigilancia consiguió ya su preponderancia, sigue todavía mal asimilida como cada nuevo concepto. Tan pronto adornada con todas las virtudes como sospechada de todas las supercherías, tiene dificultades para imponer su especificidad, tanto en lo que concierne sus finalidades como en su metodología. Sin embargo, esta disciplina dedicada a la información decisional ocupa una gran importancia en los oficios de la información y exige un trámite metodológico preciso. Jean-Pierre Bernat presenta el panorama y analiza la situación : ¿De qué se hablará hoy cuando se trata de la vigilancia ?

Deutsch

Wenngleich das Konzept der Beobachtung mittlerweile anerkannt ist, bleibt sie doch, wie jedes neue Konzept, noch schlecht verstanden. Einerseits als allheilendes Zaubermittel angesehen, andererseits der Scharlatanerie verdächtigt, tut sich die Beobachtung schwer, ihre Besonderheiten im Bereich ihrer Ziele sowie ihrer Methoden darzustellen. Und doch besetzt diese Disziplin zur unternehmerischen Entscheidung einen echten Platz in den Informationsberufen und erfordert einen präzisen methodischen Ansatz. Jean-Pierre Bernat stellt einen Überblick dar und präzisiert: Wovon sprechen wir, wenn wir von Beobachtung sprechen?

Plan de l'article

  1. Une idée qui fait son chemin
    1. L’information décisionnelle comme point focal
    2. La veille stratégique : un concept global
    3. Une activité de réseau
    4. Une approche méthodologique
    5. Et demain ?
  2. Un tour du monde de la veille
    1. L’approche américaine : pragmatique et stratégique
    2. En Europe : un double visage, anglo-saxon et latin
    3. L’Asie : peu communicante, mais très efficace
    4. La Corée : Une pratique discrète et féconde
    5. Le Japon : dans les fondements du pays
    6. L’Inde : Encore informelle
    7. La Russie : l’héritage militaire
    8. L’effort des pays émergents et ré-émergents
  3. Chacun cherche sa veille
    1. Concurrence ou complémentarité ?
    2. Des frontières encore floues
    3. Documentaliste et veilleur : des compétences communes…
    4. … et des compétences accessibles
    5. Évoluer vers l’ouverture et la mobilité
    6. S’affirmer dans le monde de l’intelligence économique
  4. Retour d’expérience. La veille est une question d’organisation, de communication et de réflexes à transmettre
  5. Les grands serveurs toujours au service des veilleurs
    1. De la DSI aux interfaces conviviales du web
    2. L’ère des sources gratuites
    3. Des serveurs toujours incontournables
    4. La facilité en général à l’encontre de la qualité
    5. Vers une approche multisources

Pour citer cet article

Bernat Jean-Pierre, Bruffaerts-Thomas Josette, Libmann Anne-Marie, Descharmes Sylviane, Libmann François, « Les contours de la veille », Documentaliste-Sciences de l'Information 4/2008 (Vol. 45) , p. 32-44
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2008-4-page-32.htm.
DOI : 10.3917/docsi.454.0032.


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