Accueil Revues Revue Numéro Article

Documentaliste-Sciences de l'Information

2008/4 (Vol. 45)

  • Pages : 78
  • DOI : 10.3917/docsi.454.0058
  • Éditeur : A.D.B.S.

ALERTES EMAIL - REVUE Documentaliste-Sciences de l'Information

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 58 - 69 Article suivant

Web 2.0, web 3.0, les nouveaux habits de la veille

1

Analyse. Explosion des sources, nouveaux outils, nouveaux accès à l’information, nouvelles stratégies de recherche : les pratiques de veille suivent les évolutions rapides du paysage informationnel de ces dernières années, liées notamment à l’irruption des usages web 2.0. Véronique Mesguich éclaire les conséquences de cette mutation pour les professionnels de la veille et explore les scénarios de l’arrivée du web 3.0, dit « sémantique ».

2

Si, selon l’expression de Daniel Rouach [1], la veille consiste à rendre « fertile » le regard que porte l’entreprise sur son environnement, la mission du veilleur professionnel sera d’accroître cette fécondité en faisant preuve, dans le choix des sources, de rigueur mais également de créativité, de façon à faire émerger des information rares et originales.

3

On assiste depuis plusieurs années à une explosion du nombre de sources et de producteurs d’information. De cette multiplicité ont découlé plusieurs conséquences pour les professionnels de la veille : tout d’abord, un accès plus direct, plus immédiat et moins onéreux à l’information sous toutes ses formes ; une extension des champs d’investigation, dans la mesure où le web se joue des frontières et des notions d’espace ou de temporalité ; mais aussi des difficultés à gérer la redondance entre les sources et à en qualifier l’origine.

La nouvelle donne 2.0

4

Depuis une quarantaine d’année désormais, chaque décennie a vu l’apparition de nouveaux supports d’accès à l’information.

5

À partir du milieu des années 2000, de nouvelles sources sont venues enrichir le processus de collecte : l’évolution des technologies et de nouveaux usages du web ont contribué à l’émergence de cette nouvelle vague que constitue le « web 2.0 », caractérisé par une implication plus importante des utilisateurs dans la création, l’enrichissement et la diffusion des contenus. Blogs, wikis, réseaux sociaux constituent ainsi autant de nouvelles cordes à l’arc des professionnels de la veille, permettant de traquer le plus en amont possible les tendances ou informations émergentes. Par ailleurs, la généralisation des archives ouvertes facilite l’accès aux publications des chercheurs.

6

Simplicité d’accès, partage, mutualisation, individualisation, réutilisabilité des contenus : toutes ces caractéristiques du web 2.0, même si certaines peuvent sembler antinomiques, participent d’une conception de l’accès à l’information dans un contexte de liberté et de créativité. Les réseaux sociaux constituent un excellent moyen pour rechercher des données sur des personnes et entreprises ou pour identifier un « expert ». On peut aussi créer facilement une communauté d’internautes partageant des centres d’intérêt. Des personnes peu visibles auparavant, ne faisant pas partie du « top management », peuvent désormais être identifiées plus aisément, et devenir de précieuses sources d’information. Véritable complément de la recherche documentaire classique, la navigation « sociale » privilégie les interactions humaines et la recommandation.

7

La logique top down qui présidait à la diffusion d’information stratégique s’accompagne désormais d’une dimension plus horizontale : toute information est susceptible d’effectuer en quelques secondes le tour du monde et peut faire l’objet d’innombrables commentaires et recommandations.

8

Autre phénomène à noter, l’intégration de plus en plus importante des outils et des sources : à « l’âge de l’accès » et de la dématérialisation des ressources, on assiste à un phénomène de convergence entre les contenus informationnels et les outils technologiques (les contenants) qui permettent d’y accéder, comme par exemple les flux RSS.

9

Enfin, de nouveaux services web, connus sous le nom de livestreams, permettent désormais d’agréger des contenus provenant de différents réseaux sociaux ou de réservoirs 2.0 de données images, audio et vidéo.

Les trois âges du web

10

Après le « web de documents » (web 1.0) et le « web de conversations » (web 2.0), l’ère du « web 3.0 » se caractérise par ses aspects sémantiques, mais également par une meilleure interopérabilité de données hébergées actuellement sur plusieurs plates-formes.

11

Avec sa généralisation, les millions de documents disponibles sur le web seraient davantage structurés et formalisés, et leur contenu serait décrit par un balisage adéquat, basé sur les standards XML et RDF. Nova Spivack, président de Radar Networks, reprenait en 2007 la notion de « web de données » (web of data) imaginée par Tim Berners Lee dès 1998. Selon Nova Spivack, nous sommes en train de passer « d’un web de documents connectés à un web de données connectées. [4] »

12

Le web sémantique répondrait ainsi aux aspirations de nombreux professionnels de la veille : d’une part, un accès formalisé à la connaissance et aux données, via des ontologies spécialisées, dans un métalangage permettant de s’affranchir de la barrière des langues et des ambiguïtés linguistiques ; d’autre part, des possibilités d’analyse de l’information accrues par des traitements linguistiques sophistiqués. Ces traitements s’adapteront tout particulièrement à de gros volumes d’informations structurés (bases de données de presse, de brevets), semi-structurés ou non structurés (CV, forums, courriers électroniques, etc.).

Sérendipité

13

Avant l’apparition du web, les outils de recherche d’information donnaient accès à un volume de données moins important et diversifié. En revan­che, ces données étaient généralement validées en amont et faisaient l’objet de structuration ou d’indexation humaine. Le phénomène s’inverse au fil des années, avec désormais une importante volumétrie de contenus générés par les utilisateurs.

14

Le succès de la collecte d’information repose en partie sur la notion de « serendipité », où art de faire « par hasard » des découvertes heureuses : en multipliant les sources d’information, en jouant les complémentarités, mais aussi en prenant en compte les sources internes à l’entreprise ou en sachant identifier les gisements et agrégats d’information cachés et parfois disséminés dans les profondeurs de la toile.

15

Selon l’enseignant en journalisme William McKeen [2], « technology undercuts serendipity ». Les technologies innovantes ont pour effet de rendre plus difficile la découverte de ce que l’on ne cherchait pas a priori. Pour d’autres chercheurs, au contraire, les nouveaux usages liés au web 2.0 auraient pour conséquence de démultiplier le nombre de sources potentielles et de favoriser les découvertes fructueuses. Une certitude néanmoins : « Information is where you find it. » Cette formule, extraite du Competitive intelligence handbook [3], illustre clairement le postulat suivant : l’information stratégique se trouvera bien souvent dans des endroits et des sources inattendus.

Redocumentarisation du monde

16

Selon Jean-Michel Salaün, représentant le collectif « Roger T. Pédauque », un mouvement de « documentarisation » s’est développé dès la deuxième moitié du XXe siècle, à une époque où l’explosion du nombre de documents a abouti à construire des techniques de gestion documentaire ou archivistique : « Bien des unités documentaires du Web ne ressemblent plus que de très loin aux documents traditionnels […] Cette nouvelle forme de documentarisation reflète ou tente de refléter une organisation post-moderne de notre rapport au monde, repérable aussi bien dans les sphères privée, collective et publique, qui d’ailleurs se superposent de plus en plus. »

17

Assistons-nous aujourd’hui, pour reprendre le titre de l’ouvrage collectif de Roger T. Pédauque [5], à un phénomène de « redocumentarisation du monde » ? Quoi qu’il en soit, on constate que, plus que jamais, la pratique de la veille reste indissociable de la maîtrise des sources d’informations, ainsi que de la capacité à analyser les dimensions sociales, culturelles ou historiques constitutives de l’information stratégique. •

18

Véronique Mesguich

La veille : collaborative, forcément collaborative…

19

Analyse. Difficile de ne pas pratiquer les principes du collaboratif lorsque l’on fait de la veille stratégique aujourd’hui. Ce mouvement, transversal aux métiers, aux disciplines et aux thématiques, améliore la pertinence des résultats par la multiplicité des points de vue et permet gains de temps et économies d’échelle. Alpha Diallo et Aref Jdey passent en revue les enjeux, les méthodes et les outils de cette nouvelle tendance à l’efficacité collective.

20

Le collaboratif touche aujourd’hui toutes les strates de l’entreprise en recherche constante d’une plus grande performance. Il s’inscrit dans des évolutions la fois technologiques, organisationnelles et humaines, et participe à de nouvelles formes d’organisation du travail, toujours plus transversales.

21

Transversalité des thèmes et axes de surveillance, pluridisciplinarité des contributeurs, hétérogénéité des flux d’informations, structurés et déstructurés… Et si une veille considérée comme stratégique était la forme ultime d’un dispositif de veille dite collaborative ?

Une définition a contrario de la veille collaborative

22

De même que la veille s’impose « naturellement » aux entreprises sous une forme élémentaire, le collaboratif en matière de veille « pré-existe » souvent déjà dans les organisations : ses usagers s’en contentent parfois, craignant légitimement de modifier des équilibres difficilement mis en place, pour des gains qui resteraient à définir…

23

Mais, si l’on met de côté ces « ébauches », on peut toutefois citer trois cas typiques de ce que l’on pourrait appeler des pratiques non collaboratives.

24

CAS N° 1 : les entreprises comptant différentes fonctions de veille agissant sur leurs périmètres propres. Il est alors difficile d’envisager des échanges structurés et systématiques entre elles : les enjeux des hiérarchies respectives, la conviction d’être garant de vraies spécificités, les diverses contraintes organisationnelles de la transversalité métier sont autant de raisons qui cantonnent à la marge les échanges d’information ou de pratiques de veille. Le cloisonnement apparaît donc légitime dans certaines cultures d’organisation.

25

CAS N° 2 : une veille documentaire répondant avant tout à une logique push. Sa spécificité : surveiller des sources externes sur des thématiques et sujets prédéfinis pour alimenter en informations des pans et métiers entiers de l’entreprise. L’ambition de ce type de projet, dont certains portails documentaires, relève de moyens industriels au ciblage parfois aléatoire. La collaboration avec les clients finals se fait sous forme d’enquêtes sur les besoins, mais ne permet que très rarement d’obtenir un niveau élevé de valeur ajoutée. La logique quantitative de diffusion, qui se heurte au manque d’interactivité, apparaît en effet éloignée des préoccupations opérationnelles et de la diversité des usages.

26

CAS N° 3 : le collaborateur, connu et reconnu en interne pour ses envois réguliers, parfois très spontanés et peu compréhensibles, de messages sur l’actualité, de documents trouvés au hasard d’une recherche sur le web, d’alertes, de questions, d’invitations à des événements, etc. Résultats : des contenus déconnectés des objectifs opérationnels, une prospective intellectuellement séduisante mais sans avenir, un engorgement des boîtes de messagerie… Une prise en compte des attentes opérationnelles des clients de la veille, avec une collaboration intelligente, permet aux structures de veille collaborative d’avoir une meilleure visibilité au sein de l’organisation.

27

Cette synthèse quelque peu caricaturale met en perspective certaines pistes d’évolution offertes par la notion de veille collaborative ; parmi elles, une réelle proximité avec les usagers de l’information et leurs attentes, pour mieux sortir des logiques strictement documentaires.

Des pratiques et des usages fondés sur des outils

28

Le « mouvement collaboratif » s’impose progressivement avec l’avènement du web 2.0 et se développe avec ses nombreux outils au sein des entreprises. Ce mouvement se matérialise par une boîte à outils logicielle et une organisation globale sous forme de logiques collaboratives et de travail en réseau.

Un principe fondateur : le partage

29

Très présent depuis les années 2004, ce mouvement s’appuie essentiellement sur le principe de partage, qui peut se manifester sous plusieurs formes :

  • partage de documents bureautiques pour éviter les problèmes de synchronisation et de multiplication des versions d’une part, et permettre à plusieurs collaborateurs le partage et l’accès intelligent à ces productions ;

  • partage de favoris et de ressources métiers qualifiées via des plateformes et services dédiés comme Connotea, un système de partage de références bibliographiques pour chercheurs et ingénieurs ;

  • partage des résultats de veille et leur annotation par des experts métiers et autres collaborateurs.

D’un point de vue technique, une application dite collaborative doit avoir un minimum de fonctionnalités permettant l’interaction et le travail à plusieurs :

  • ajout de commentaires et possibilité d’annotation de contenu ;

  • au moins trois niveaux de droits d’utilisateurs sur les applications en réseau : administrateur, contributeur et lecteur ;

  • système d’alerte ou de diffusion sélective en fonction du profil de l’utilisateur ;

  • personnalisation des contenus et possibilité d’édition à plusieurs.

Les facteurs clés de succès du travail collaboratif

Pour aller vers l’efficacité collective, la veille doit en premier lieu respecter les principes du travail collaboratif et en réseau. Ces principes sont connus et formalisés, rappelons-en ici les fondamentaux :

  • définir la finalité de la collaboration en laissant la possibilité d’évolutions au fil du temps en lien avec la stratégie d’entreprise ;

  • baser l’échange sur un modèle ouvert, de prise en compte des spécificités et intérêts de chacun autour d’un animateur légitime ;

  • valider des règles et modes de fonctionnement en matière de confidentialité, de partage, d’assiduité par une charte ou tout autre moyen adapté ;

  • calibrer les investissements demandés à chacun, avec une répartition des rôles équilibrée, tout en valorisant les résultats obtenus suivant des objectifs concrets.

30

En ce qui concerne la veille, l’offre logicielle intègre ces fonctions collaboratives en réponse au marché et en lien avec le système d’information de l’entreprise. Il reste ensuite à en développer les usages et à mettre en place des organisations du travail autour de ses outils pour atteindre la finalité ultime : plus grande qualité des productions, économies d’échelle, performances de la veille de façon générale.

Des logiques de collaboration

31

Deux évolutions, parallèles mais se nourrissant l’une de l’autre, concourent à développer des logiques de veille collaborative dans l’entreprise :

32

• Le web 2.0 et ses usages sociaux basés principalement sur l’échange, la transmission et le partage, commencent à se diffuser dans les organisations. La génération web est à l’aise avec les outils, en banalise certains usages, est friande de nouveautés, sans pour autant faire forcément preuve d’une plus grande efficacité dans la réalisation des missions. De très nombreux professionnels maîtrisent parfaitement leur métier et sont bousculés dans leurs pratiques par ces nouveaux outils et modes d’organisation.

33

• Les collaborateurs d’entreprises, de plus en plus reconnus comme des knowledge workers (travailleurs de la connaissance), se voient poussés à davantage transmettre ou partager des contenus, de façon formelle ou informelle, pour faire face à la surabondance de l’information. En effet, leurs missions et activités consistent principalement à produire des documents de travail, d’analyse ou de décision, à partir d’une matière première immatérielle : l’information ou la connaissance. Les problématiques de collecte, d’exploitation ou de diffusion sont ainsi de plus en plus consciemment au centre de leurs préoccupations ou de celles de leur hiérarchie.

34

La tendance est donc bien au participatif : qu’il s’agisse de faire contribuer ces knowledge workers à des plateformes wiki [1][1] De l’hawaïen « wiki-wiki », signifiant « vite » : il..., ou de mettre en place un système de veille intégré à un processus projet, ces usages vont dans le sens de l’intelligence et de l’efficacité collectives et favorisent des réflexes mutualisés de veille.

Une organisation globale revisitée

35

La complexité croissante d’un environnement mondialisé, la nécessité de développer des offres innovantes avec un taux de renouvellement de plus en plus élevé, les préoccupations fortes de rentabilité mènent à une nécessaire synergie entre les métiers et expertises de l’entreprise pour relever les nouveaux défis de compétitivité. Citons à titre d’exemple le cas des fonctions marketing qui, de plus en plus, tirent l’innovation à la place de la R&D.

36

Ce mouvement organisationnel oblige à la mise en place de collaborations nouvelles sur des périmètres transversaux et complexes. Il en va de même s’agissant de la collecte, de l’exploitation ou de la mutualisation d’informations de veille très diversifiées qui doivent simultanément contribuer à l’alimentation d’une réflexion globale et stratégique, par nature pluridisciplinaire.

37

Ces grandes lignes de tendances se ressentent fortement dans les demandes des utilisateurs du système d’information où se mêlent de plus en plus les problématiques de veille en tant que telles, celles liées à la gestion de l’information et à l’usage des outils, sans pour autant exclure les modes opératoires et l’organisation du travail. On pourrait considérer cette évolution comme une plus grande maturité de nos organisations.

Pratiques collaboratives en veille

Une ingénierie du collaboratif

38

Certains services de veille stratégique, sont assez représentatifs, à travers leur mode de fonctionnement, de pratiques collaboratives. L’analyse des informations pour répondre aux enjeux décisionnels d’une stratégie particulière passe en effet par une approche globale et multidimensionnelle. Or il est bien sûr impossible de centraliser dans un même service toutes les expertises nécessaires : la production de contenus pertinents implique donc la collaboration, selon le contexte, avec des experts et spécialistes de l’entreprise.

39

Par ailleurs, suite à la démultiplication des systèmes favorisant le travail en réseau, on voit émerger dans les entreprises une véritable démocratisation du collaboratif, qui préfigure souvent la mise en œuvre d’une veille collaborative : des services fonctionnels, tels le marketing ou la R&D, développent des collaborations, notamment pour enrichir leurs services et livrables ; des professionnels aux profils différents, de l’informaticien au chercheur, deviennent les garants de pratiques mutualisées (animation de contenus partagés, homogénéisation et amélioration des usages autour des outils, ou même mutualisation efficace de connaissances).

40

Ainsi, une véritable « ingénierie » du collaboratif touche désormais les activités de veille : les fonctions centralisées sont donc amenées à transférer des savoir-faire, en recherche d’information, par exemple ; à jouer un rôle de conseil et de support plutôt que de produire des contenus parfois jugés généralistes ; à assurer le paramétrage et la maintenance de systèmes de veille pour permettre à d’autres de se concentrer sur des analyses ciblées. La collaboration s’instaure autour d’une complémentarité de compétences sur des périmètres mieux définis autour d’enjeux opérationnels.

Des instances d’échange

41

On constate enfin l’émergence forte de « comités veille », une forme de réseau interne de professionnels. Ces instances plus ou moins informelles sont le lieu de rencontres régulières entre fonctions et individus exerçant un rôle de veille dans l’entreprise. Les échanges se heurtent naturellement aux approches et niveaux hétérogènes, à la maturité plus ou moins avancée de ses participants. Elles débouchent tout de même, grâce à l’implication de certains, sur des résultats concrets : évolution des pratiques par échange d’expériences, test d’outils communs, voire achat de prestations ou de systèmes qui seront utilisés dans des proportions diverses et pour des finalités parfois différentes par chacun. Dans le même ordre d’idées, les « communautés de pratique [2][2] Processus d’apprentissage social émergeant lorsque... » peuvent être à l’origine de la mise en place d’une veille collaborative.

42

Ainsi, il reste encore quelques étapes à franchir pour parvenir à la production collective d’une veille stratégique ou même seulement à la systématisation d’échanges de contenus de veille. Cette évolution est toutefois souhaitable puisqu’elle offre une vision plus large (implication de plusieurs profils et compétences), une meilleure qualification de l’information (données mieux filtrées, plus recoupées et plus finement analysées), sans compter le gain de temps et les économies d’échelles (accès facilité à l’information utile, meilleure répartition des tâches, plus grande synergie entre thématiques, entités et expertises complémentaires). La veille collaborative apparaît donc comme un vrai projet de veille d’entreprise. •

43

Alpha Diallo

44

Aref Jdey

Témoignage. « Présenter les types de surveillance en fonction des besoins des utilisateurs »

45

Personnalisée, claire et permettant de gagner du temps, la plate-forme de veille développée pour soutenir la filière éco-entreprises de la région de Colmar est un projet précurseur en France. Céline Bergeret nous raconte en détail son élaboration.

46

L’Alsace comptant plus de 450 entreprises spécialisées dans la protection de l’environnement (le double de la moyenne nationale), la CCI de Colmar a lancé une plate-forme de veille pour soutenir la filière éco-entreprises. Le projet, précurseur en France, est financé par le programme régional d’intelligence économique COGITO.

47

PHASE-TEST. Suite à une enquête utilisateurs sur leurs besoins en informations en 2004, une première version de l’outil est lancée en mars 2006. La plate-forme effectue différents types de surveillance (actualité, agenda, brevets, appels d’offres, réglementation, normes) pour les neuf différents secteurs d’activités des éco-entreprises. Elle est testée gratuitement par plus de 50 entreprises et laboratoires de recherche en environnement pendant près d’un an et demi.

48

L’outil a donc évolué en fonction des remarques des utilisateurs, la plus grosse critique concernant le principe de navigation qui obligeait les utilisateurs à utiliser une arborescence pour accéder à l’information de leur secteur. Or, les éco-entreprises (à 90 % des TPE de moins de dix personnes) ont peu de temps à consacrer à la recherche d’informations : « L’information est là, elle m’intéresse, mais je n’ai pas le temps de naviguer sur toute la plate-forme pour la trouver. »

49

PAGE D’ACCUEIL PERSONNELLE. Pour résoudre ce problème, Jean-Pierre Colomb, directeur de NEOTIA, nous propose un transfert de l’outil sur une version développée en web 2.0, avec de nouvelles fonctionnalités comme la possibilité de créer automatiquement un document PDF, mais permettant surtout à l’utilisateur qui se connecte d’arriver sur sa propre page d’accueil. Il dispose d’un véritable tableau de bord présentant en un seul coup d’œil ses types de surveillances personnels. Il peut décider d’afficher toute l’information de son secteur ou d’ajouter des filtres.

50

Par exemple, un directeur commercial a choisi de n’afficher que les appels d’offres des départements dont il a la responsabilité : « Je gagne du temps, le vendredi je me connecte à la plate-forme et le lundi, je peux extraire les appels d’offres et les dispatcher à mes différents commerciaux. » De même, les gérants de la TPE JK Energie nous ont déclaré : « La plate-forme nous fait gagner du temps pour prendre connaissance des appels d’offres et y répondre. » Spécialisés dans le solaire thermique et le photovoltaïque, ils envisagent de s’installer à la Réunion et surveillent donc activement l’actualité de l’île, tout en gardant un œil sur les nouveaux brevets. Ce qui est rendu très facile par les interfaces graphiques intuitives et interactives développées par NEOTIA.

51

Les utilisateurs sont satisfaits, pour nous, le pari est donc gagné. D’ailleurs l’initiative a été récompensée par le prix spécial du jury au salon i-expo 2008. •

Tableau de bord « SOLAIRE »
52

Céline Bergeret

Point de vue. « Produits de veille : vers une information décisionnelle »

53

Informer, ou dégager des tendances… Tels sont les objectifs le plus souvent visés par les produits issus d’un processus de veille. Stéphane Dumas voit plus loin : pour lui, aujourd’hui, les livrables de la veille doivent aussi alimenter la réflexion stratégique des décideurs.

54

Les produits de veille peuvent se classer dans trois catégories en fonction des objectifs visés :

  • informer,

  • dégager des tendances,

  • alimenter la réflexion prospective.

À chacune de ces trois catégories correspondent des produits : recherches bibliographiques, revues de presse, comptes rendus de manifestations… allant du plus « basique » au plus « complexe » et au plus stratégique. Bien qu’il ne soit pas toujours facile de les inventorier et de les classer, nous proposons la pyramide ci-contre qui ne se veut ni exhaustive ni immuable.

55

DE LA COLLECTE DES INFORMATIONS AUX PRECONISATIONS : DES PRODUITS DE PLUS EN PLUS STRATEGIQUES. Au premier étage de la pyramide, on trouve des produits issus d’une activité documentaire (profils bibliographiques, recherches ponctuelles, etc.), ou de veille documentaire (suivis thématiques, newsletters). Le second étage propose des livrables présentant un niveau supérieur de valeur ajoutée, avec intervention fréquente d’un expert, et qui vont donc plus loin dans l’analyse (fiches concurrents, indicateurs, tendances du marché, etc.).

56

Les produits des deux premiers étages, quoique incontournables, restent néanmoins déconnectés de la prise de décision : en se positionnant uniquement là, les acteurs de la veille ont souvent laissé à leurs travaux un goût d’inachevé, tant pour le veilleur qui ne perçoit pas toujours l’utilité de son action que pour le décideur qui attend plus d’engagement et d’implication dans les conclusions.

Figure 1 - Les trois niveaux des produits de veilleFigure 1
57

Il faut donc inscrire le travail du veilleur dans un cycle qui débute par la collecte d’information et se termine par des préconisations, en allant donc au-delà des dossiers d’information.

58

QUELS DOCUMENTS DE RECOMMANDATION ? Si les produits de veille se tournent désormais aussi vers la prise de décision, il est donc important pour les acteurs de la veille de se concentrer sur le dernier étage de cette pyramide. On y trouvera des documents de recommandation pour alimenter la réflexion prospective : définition de nouvelles pistes, propositions d’actions, projets de collaboration, roadmaps (feuilles de route), définition de nouveaux axes de veille, etc. Les décideurs peuvent s’appuyer sur ces produits pour déterminer les projets à chiffrer et lancer, les compétences à redéfinir, les partenariats à établir… Et le cycle de veille peut ensuite redémarrer par la collecte des informations sur les axes nouvellement définis.

59

LES FEUILLES DE ROUTE : UN EXEMPLE DE LIVRABLE DE VEILLE POUR SOUTENIR L’INNOVATION. Le veilleur doit aujourd’hui fournir des produits qui permettent aux décideurs de :

  • recentrer l’activité sur l’innovation,

  • rééquilibrer le portefeuille technologique,

  • inciter à la prise de risque,

  • penser les produits à moyen terme,

  • adopter une attitude active vis-à-vis des ruptures technologiques,

  • innover avec les autres.

Il s’agit de faire évoluer la direction R&D en construisant une vision des innovations à entreprendre, en définissant les projets à conduire et les changements à imprimer. On constate souvent que ce sont les technologies maîtrisées sur lesquelles se concentre une bonne partie de l’activité de la fonction R&D de l’entreprise, alors que des technologies prometteuses sont souvent traitées en parents pauvres. C’est le « paradigme du réverbère » (on recherche toujours davantage à l’endroit éclairé) ! Le poids de l’histoire et les compétences en place expliquent généralement ce décalage qu’il convient de combler de manière à travailler sur les sujets d’avenir.

60

Les feuilles de route sont des outils très appréciés dans ce type de démarche. L’exemple qui figure dans le tableau ci-dessous présente une roadmap établie dans le cadre de la filière agroalimentaire sur les boissons. Les veilleurs en charge de cette étude ont énoncé des axes précis de travail (que l’on retrouve dans la ligne Technologie du bas du tableau) dans un délai à plus ou moins long terme : utilisation de revêtements bactéricides, mise en œuvre de procédés d’extraction sélective, machines intégrant des capteurs biologiques, etc. Cette feuille de route montre aussi que, dans sa réflexion sur les technologies, le veilleur doit intégrer les attentes en termes de fonctions, services et marchés. Cela rend beaucoup plus pertinente la proposition des axes, parle aux décideurs et finalement crédibilise la démarche de veille. •

Figure 2 - Un exemple de feuille de routeFigure 2
61

Stéphane Dumas

Témoignage. « Veiller, ce n’est pas accumuler de l’information, mais savoir la trier et l’analyser »

62

Muriel Séménéri dirige le service de veille en R&D d’Essilor. Lorsqu’en 2006 le service de documentation d’Essilor intègre un nouveau service de veille nommé Eye Watch, les objectifs, les moyens et les méthodologies sont entièrement revisités. Elle nous raconte une mutation innovante, dans laquelle veille et analyse sont étroitement associées.

63

Eye Watch, le service de veille et d’innovation d’Essilor, existe depuis 2006. « Il a été créé dans une dynamique d’innovation du groupe et du département Recherche et Développement, et a englobé le service de documentation », explique sa responsable, Muriel Séménéri, qui a recruté pour la circonstance deux analystes de formation scientifique (l’une issue de l’interne, connaissant bien les produits et métiers d’Essilor, et l’autre de l’externe, experte de la veille).

64

DOUBLE COMPÉTENCE. Ces deux analystes ont rejoint une documentaliste et une aide-documentaliste et travaillent avec un veilleur junior spécialiste en propriété industrielle. L’équipe fonctionne sur le principe de la double compétence : connaissance approfondie de l’optique et expertise de la veille. Elle repose également sur une forte complémentarité entre les documentalistes (au sein d’Essilor, avant tout des professionnels de la collecte), et les veilleurs, dont la tâche d’analyse fait ici partie intégrante de la fonction, ce qui la rend plus stratégique que dans la majorité des services de veille.

65

Ainsi, le service a fait le choix d‘élargir les champs de la collecte à d’autres domaines que l’optique et d’externaliser certaines prestations pour se concentrer sur les recherches les plus délicates. Pour Muriel Séménéri, « la veille est un domaine très stimulant où il faut être ouvert, réactif, savoir faire preuve d’initiative et de rigueur méthodologique. C’est réfléchir aux sources, capitaliser et donner les clés pour agir. »

66

CRÉER DES RÉSEAUX ET DE LA CURIOSITÉ. L’essentiel de l’énergie de l’équipe est donc consacré à l’accompagnement de ses clients internes et au transfert du savoir-faire. Il s’agit d’abord d’expliquer ce que l’on peut attendre de la veille et d’insister sur la méthodologie (« veiller n’est pas accumuler de l’information, mais savoir la trier et l’analyser ») et sur les vertus de l’échange d’information. Une des missions les plus importantes du service est d’inciter les ingénieurs à partager leur travail. « Nous voulons créer des réseaux et de la curiosité ». Le service organise environ huit fois par an des séminaires d’une journée qui attirent de plus en plus de participants (d’une vingtaine en 2006 à 150 aujourd’hui).

67

L’idée est également de ne pas s’arroger le monopole de la veille, mais au contraire de faire essaimer la démarche. « Nous sommes force de proposition et faisons réfléchir nos clients sur leurs besoins et leurs sources. Puis nous leur expliquons comment analyser eux-mêmes le fruit de leurs recherches. » Pour cela, l’équipe d’Eye Watch met à leur disposition des supports méthodologiques (plans de veille) et forme ses clients à des outils qu’elle a d’abord expérimentés.

68

FAIRE GERMER L’INNOVATION. Enfin, Eye Watch s’emploie activement à valoriser les résultats des recherches de veille (les siens tout comme ceux des ingénieurs) et à faire rayonner l’information en interne. Intranets, newsletters, supports papier et numériques : tous les supports sont exploités.

69

Pour asseoir la notoriété de son service et obtenir une bonne lisibilité au sein du groupe, Muriel Séménéri a développé des actions de marketing en éditant des objets « publicitaires » à l’effigie d’Eye Watch. Dernier cadeau en date, emblématique de toute la démarche Eye Watch : un petit pot rempli de terre et de graines, support d’un slogan résumant bien l’ensemble de la démarche : « Avec la veille, faites germer l’innovation ! »

70

Muriel Séménéri

Focus. Comment faire de la veille image ?

71

Méthode. Aujourd’hui, la veille image prend une importance croissante face aux menaces de plus en plus fréquentes qui pèsent sur la « e-réputation » des entreprises et des individus. Elle nécessite de mettre en place une démarche et des outils ambitieux.

72

La veille image a pour objectif de surveiller la perception d’une entreprise, d’une marque, d’un produit, d’une personne et, le cas échéant, d’identifier rapidement tous débuts de rumeurs et d’anticiper le développement de crises médiatiques. Elle contribue à apporter des réponses aux questions suivantes :

  • quelles sont les conversations qui circulent sur notre entreprise, ses fournisseurs, ses produits, etc. ?

  • quels en sont les auteurs, les relais ?

  • à quelle vitesse le message se diffuse-t-il sur Internet ou sur le terrain ?

  • quel en est l’impact sur l’image et les ventes de l’entreprise ?

Voici les principales étapes de la mise en place de cette veille image.

1 - Identifier et qualifier les sources (en ligne et terrain) et les messages potentiels de rumeurs et des informations

73

• Dresser une liste quasi exhaustive de tous les types de sources Internet en termes de formats (sites, blogs, forums), de contenus (consommateurs, experts) et de médias (texte, image, vidéos) [3][3] Voir www. digimind. fr/ actu/ publications/ articles-outils/....

74

• Qualifier les sources réellement influentes. Certains critères quantitatifs peuvent aider à l’évaluation :

  • l’audience de la source,

  • le nombre d’abonnés aux fils RSS et le nombre de commentaires d’un blog,

  • le nombre de liens entrants (via Yahoo! Site Explorer),

  • l’importance et qualité des médias reprenant l’information (blog personnel ou journal Le Monde ?),

  • l’historique : la source a-t-elle déjà révélé des scoops ou déclenché des crises ?

2 - Imaginer les requêtes adéquates

75

• Explorer toutes les formes de requêtes liées à l’entreprise ou à ses marques : appellation officielle (IBM), jargon, abréviations, équivalents familiers (Big Blue).

3 - Mettre les sources en ligne en surveillance continue

76

• Faire une veille 360° sur tout type de sources, pas seulement les sources officielles ou celles qui sont à la mode ou faciles à surveiller. Exemple : pour une veille image sur un opérateur Internet, on ne surveillera pas seulement les blogs mais aussi les forums (spécialisés et généralises, autonomes ou attachés à des articles d’un site d’actualité), les listes de diffusion, les sites de presse, contestataires, de syndicats, de consommateurs, les newsgroups, etc.).

77

• Penser aussi à surveiller les vidéos et images véhiculées sur les sites de partage et les moteurs dédiés. Exemple : les campagnes de publicité parodiques ou les détournements de logos.

4 - Mettre en place une surveillance automatisée exploratoire plus large pour identifier d’autres sources potentielles

78

• Interroger régulièrement des moteurs de recherche (web, blogs, actualités, vidéos, images) via les mots clés relatifs à votre cible pour détecter l’apparition de nouvelles sources.

5 - Monter et animer un réseau d’informateurs terrain

79

• Faire remonter l’information du terrain (commerciaux, délégués, consultants, « base » d’un parti). La veille des sources Internet ne suffit pas.

6 - Faciliter l’analyse des informations remontées par un suivi statistique et qualitatif

80

• Mettre en place des outils de suivi de type tableur pour faciliter l’analyse et donc la prise de décision : quels sources ou canaux parlent davantage de moi (plutôt les blogs techniques ou les sites de presse ?), propagent l’information, à quelle fréquence, selon quelle tonalité (neutre, négatif, positif). À exploiter ensuite par des graphiques de tendances.

7 - Exploiter les informations collectées et mener des actions correctives

81

• Étudier les informations mises en perspective et analysées sous forme de cartes ou visuels d’évolution et tendances. Exemple : ma crème pour hommes est souvent évoquée dans les blogs féminins de manière négative, avec une grande visibilité dans les moteurs de recherche. Par contre, les magazines féminins, plutôt favorables à mon produit, sont moins visibles en ligne.

82

Grâce à cette veille, qui requiert donc des outils puissants, l’organisation pourra alors, le cas échéant, entreprendre des actions correctives sur son image en ligne. •

83

Christophe Asselin

Prospective. Demain la veille

Jaqueline Sala est rédactrice en chef de Veille Magazine. La veille doit aller vers l’analyse pour apporter une valeur ajoutée distincte et incontestable

84

Discipline « jeune », la veille a l’avenir devant elle… En guise de conclusion temporaire, Documentaliste-SI est donc allé demander à trois observateurs privilégiés, liés à trois revues spécialisées dans le domaine, d’esquisser pour nous les chemins possibles de la veille d’ici une (ou deux) décennie(s).

85

Deux évolutions parallèles sont en cours et devraient à mon avis se confirmer : développement de la compétence veille des utilisateurs (knowledge workers, en général), et montée en qualification des spécialistes sur la partie analyse, c’est-à-dire paradoxalement sur l’aspect que le mot veille ne restitue pas. La veille professionnelle, à mon sens, sera totalement associée à l’analyse, en apportant une valeur ajoutée différentielle : elle s’imposera ainsi comme une aide objective à la prise de décision et à la résolution de problèmes et aura une vraie reconnaissance de ses clients. De plus, seul le veilleur maîtrise parfaitement ses sources, dont le profil, et notamment l’estimation de la fiabilité, impacte fortement sur les résultats de l’analyse.

86

Pour réussir, le veilleur devra remplir trois conditions : proximité de la stratégie, forte compétence métier et maîtrise des langues (dont arabe, chinois, russe, hindi, etc.) et des pays, pour répondre à une économie de plus en plus mondialisée.

Veille Magazine

Naissance : 1996

Périodicité : 6 numéros/an + une édition online pack web.

Positionnement : outil d’aide à la décision et tremplin vers une nouvelle culture de l’information : dynamique, globale, transversale.

Tirage : 5 000 exemplaires

Cible : les responsables en charge de la stratégie opérationnelle de l’entreprise et les professionnels de l’information.

87

On peut d’ailleurs supposer un rapprochement avec des spécialistes linguistes capables de valider le sens des informations collectées.

88

La suite logique serait une évolution vers l’intelligence stratégique, avec le développement de préconisations de la part des veilleurs (« pistes » de développement, scénarios).

89

Si le multimédia fait aujourd’hui partie du paysage informationnel, son importance relative dans le travail du veilleur va augmenter significativement à court terme. Pour être à la hauteur des enjeux, les outils de veille devront développer encore leurs capacités linguistiques et sémantiques.

90

Enfin, les veilleurs devront s’adapter à des modes de travail en forte évolution : le développement du travail collaboratif (tous interconnectés !) va de pair avec une mobilité croissante des acteurs, compensée par la multiplication des « outils de l’immédiat » : il s’agit désormais de pouvoir diffuser, recevoir, échanger et partager des informations de toute nature, à toute heure (en temps quasi réel), et en tout lieu.

Bernard Besson, expert en intelligence économique, est éditorialiste à RIE. La veille échappe à toute vision restrictive ou cloisonnée

91

On oppose souvent la centralisation et la décentralisation de la veille. On nous invite à choisir, donc à éliminer. Pourquoi se priver des avantages de l’une et des bénéfices de l’autre ? Une veille centralisée permet de croiser les regards, le formel avec l’informel, l’information client avec l’information technique, financière ou géopolitique ; véritable « pâte à modeler », elle peut se concevoir par métier ou projet… Une veille décentralisée et externalisée permet de gagner du temps en confiant à des professionnels des pans entiers de surveillance (juridique, technologique, etc.). Il existe un marché de la veille hors de l’entreprise. Cette sous-traitance permet de se recentrer sur l’innovation en pratiquant des veilles « interstitielles » et pluridisciplinaires à partir des questions liées au cœur de métier de l’entreprise.

92

On a aussi trop tendance à cantonner la veille à ses aspects confidentiels. Or la vitesse a remplacé le secret, qui ne dure jamais longtemps. La « bonne veille » l’utilise à dose restreinte. Elle doit s’inscrire pour le reste dans une démarche ouverte, voire proclamée : « Voilà nos objectifs, ce qui nous inquiète, nous intéresse. » Privilégions la rapidité, qui peut aller de pair avec un certain chaos informationnel, qu’il faut accepter et apprendre à gérer.

93

Les outils de veille actuels ont fait des progrès pour la collecte, et pour la « fabrication de connaissances » à partir de larges corpus, même hétérogènes (traitements statistiques, sémantiques, cartographiques, etc.).

Regards sur l’intelligence économique (RIE)

Naissance : Naissance : 2004

Périodicité : trimestriel

Positionnement : veille, stratégie et décision, patrimoine immatériel, risques, pour préserver le patrimoine immatériel de l’entreprise et viser une compétitivité durable.

Tirage : 5 000 exemplaires

Cible : directions générales, responsables IE, risk managers, responsables sécurité/DSI, chargés de veille, centres de documentation, responsables Marketing, pôles Innovation.

94

Je pense qu’ils devront s’intéresser bien davantage au « processus de l’ignorance » dans l’entreprise, c’est- à-dire aider à l’émergence de questions à partir des informations acquises et traitées. En effet, les entreprises concurrentes disposant en gros des mêmes informations, c’est celle qui saura le mieux formuler ses ignorances qui prendra une longueur d’avance : cela implique la création d’outils capables d’aider l’entreprise à « fabriquer des questions inédites ».

Michel Remize est rédacteur en chef d’Archimag. Que va apporter le recrutement de veilleurs « web natives » ?

95

Où vont les veilleurs ? Attend-on des veilleurs une culture générale, technique, littéraire ou métier ? La tendance serait à leur demander davantage de la pratique technologique (du crawler à la plateforme de veille). Ainsi le métier de veilleur subit le même sort que tous les métiers de l’information où la manipulation de l’outil structure de plus en plus la fonction ou au moins les tâches. Au veilleur de démontrer sa vraie valeur ajoutée dans son savoir-faire, l’animation d’un réseau (ne pas oublier la source humaine), un marketing interne fort – faire savoir – et à budgétiser son activité aux yeux de sa direction en euros ou en temps.

96

Où va la veille dans l’entreprise ? Toute veille est stratégique ! Surveiller son e-réputation devient une préoccupation majeure. À côté d’une veille s’adressant au sommet de l’entreprise, se diffuse une veille auprès des services opérationnels. En même temps, tout collaborateur acquiert peu à peu ses propres compétences en veille. Au veilleur professionnel de se démarquer de cette concurrence potentielle.

97

Où vont les outils de veille ? Nombre d’éditeurs français de solutions de veille vont devoir grossir ou se regrouper pour continuer d’exister. La concurrence des moteurs de recherche des agrégateurs, s’appuyant sur des modules spécialisés (métier, sémantique, etc.), va se renforcer. Il faut aussi s’attendre à la montée en puissance d’offres qui, au-delà de la recherche d’information, vont privilégier l’analyse, à travers la navigation cartographique et le text mining.

98

Attention au risque que naisse l’idée d’une veille outillée mais sans veilleur à l’heure où cette profession bénéficie d’un environnement favorable de vulgarisation et de démocratisation dans les entreprises.

Archimag

Naissance : 1985

Périodicité : mensuelle (+ collection de guides pratiques et site web)

Positionnement : magazine des professionnels de l’information-documentation traitant des stratégies et ressources de la mémoire et du savoir.

Tirage : 8 000 exemplaires

Cible : documentalistes, veilleurs, bibliothécaires, archivistes, knowledge managers, records managers, responsables de projets internet-intranet, DSI.

99

La veille est un métier jeune, que les entreprises réservent peut-être trop souvent à leurs seniors. On est impatient de voir ce que le recrutement de veilleurs « web natives » nous apportera.

100

Jaqueline Sala

101

Bernard Besson

102

Michel Remize


Bibliographie

  • 1 –  Daniel Rouach, La veille technologique et l’intelligence économique, Paris, PUF, 1996
  • 2 –  William McKeen, « The endangered joy of serendipity », Saint-Petersburgh Times, 26/03/2006
  • 3 –  Richard E. Combs et John D. Moorhead, Competitive intelligence handbook, Scarecrow Press, 1993
  • 4 –  The semantic web, collective intelligence and hyperdata, 18/09/2007, hhttp:// novaspivack. typepad. com/ nova_spivacksweblog/2007/09/hyperdata.html [consulté le 20/09/2008]
  • 5 –  Roger T. Pédauque, La redocumentarisation du monde, Toulouse, Cépaduès éditions, 2007

Notes

[1]

De l’hawaïen « wiki-wiki », signifiant « vite » : il s’agit d’un système de publication facilement mis à jour par plusieurs contributeurs. L’exemple le plus connu est Wikipédia.

[2]

Processus d’apprentissage social émergeant lorsque des personnes ayant un centre intérêt commun collaborent mutuellement (Lave et Wenger, Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, 1991ssage social émergeant lorsque des personnes ayant un centre intérêt commun collaborent mutuellement (Lave et Wenger, Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, 1991

Résumé

English

There has been an explosion in the number of sources, new tools and new ways to access information and new research strategies. Intelligence tracking practices have been keeping pace with the rapidly changing information landscape of the last few years, especially when web 2.0 end-users burst onto the scene. The author sheds light on the consequences of these developments for intelligence specialists and explores scenarios for the arrival of version 3.0, the “semantic web”.

Español

Explosión de fuentes, nuevas herramientas, nuevos accesos a la información, nuevas estrategías de búsqueda : las prácticas de vigilancia siguen las rápidas evoluciones del paisaje informacional de estos ultimos años, ligadas sobre todo a la irrupción de los usos web 2.0. Véronique Mesguich aclara las consecuencias de esta mutación para los profesionales de la vigilancia y explora los guiones de la llegada de la web 3, dicha « semántica ».

Deutsch

Explosion an Quellen, neue Tools, neue Zugänge zu Informationen, neue Recherchestrategien: Die Praxis der Beobachtung folgt den rapiden Entwicklungen der Informationslandschaft der letzten Jahre, insbesondere mit dem Aufkommen der Web 2.0-Anwendungen. Véronique Mesguich beleuchtet die Konsequenzen dieser Entwicklung für Professionals der Beobachtung und diskutiert Szenarios zur Ankunft des Web 3.0 (auch „semantisches Web“ genannt).

Plan de l'article

  1. Web 2.0, web 3.0, les nouveaux habits de la veille
    1. La nouvelle donne 2.0
    2. Les trois âges du web
    3. Sérendipité
    4. Redocumentarisation du monde
  2. La veille : collaborative, forcément collaborative…
    1. Une définition a contrario de la veille collaborative
    2. Des pratiques et des usages fondés sur des outils
      1. Un principe fondateur : le partage
      2. Des logiques de collaboration
      3. Une organisation globale revisitée
    3. Pratiques collaboratives en veille
      1. Une ingénierie du collaboratif
      2. Des instances d’échange
  3. Témoignage. « Présenter les types de surveillance en fonction des besoins des utilisateurs »
  4. Point de vue. « Produits de veille : vers une information décisionnelle »
  5. Témoignage. « Veiller, ce n’est pas accumuler de l’information, mais savoir la trier et l’analyser »
  6. Focus. Comment faire de la veille image ?
    1. 1 - Identifier et qualifier les sources (en ligne et terrain) et les messages potentiels de rumeurs et des informations
    2. 2 - Imaginer les requêtes adéquates
    3. 3 - Mettre les sources en ligne en surveillance continue
    4. 4 - Mettre en place une surveillance automatisée exploratoire plus large pour identifier d’autres sources potentielles
    5. 5 - Monter et animer un réseau d’informateurs terrain
    6. 6 - Faciliter l’analyse des informations remontées par un suivi statistique et qualitatif
    7. 7 - Exploiter les informations collectées et mener des actions correctives
  7. Prospective. Demain la veille
    1. Jaqueline Sala est rédactrice en chef de Veille Magazine. La veille doit aller vers l’analyse pour apporter une valeur ajoutée distincte et incontestable
    2. Bernard Besson, expert en intelligence économique, est éditorialiste à RIE. La veille échappe à toute vision restrictive ou cloisonnée
    3. Michel Remize est rédacteur en chef d’Archimag. Que va apporter le recrutement de veilleurs « web natives » ?

Pour citer cet article

Mesguich Véronique, Diallo Alpha, Jdey Aref, Bergeret Céline, Dumas Stéphane, Séménéri Muriel, Asselin Christophe, Besson Bernard, Sala Jaqueline, Remize Michel, « Où va la veille ? », Documentaliste-Sciences de l'Information 4/2008 (Vol. 45) , p. 58-69
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2008-4-page-58.htm.
DOI : 10.3917/docsi.454.0058.


Article précédent Pages 58 - 69 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback