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Documentaliste-Sciences de l'Information

2009/1 (Vol. 46)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.461.0044
  • Éditeur : A.D.B.S.

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La gestion de projet à l’heure du web 2.0

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Repères. L’arrivée du web 2.0, avec ses nouveaux modes de travail et ses outils sociaux, a accéléré l’évolution de la gestion de projet, caractérisée par une nouvelle forme d’équipe, une approche itérative et collaborative de la réalisation des activités et l’utilisation de logiciels plus flexibles de suivi et de partage de l’information. Gilles Balmisse et Ali Ouni nous expliquent pourquoi cette gestion innovante de projet, dite 2.0, apporte une réponse adaptée aux nouvelles exigences des organisations.

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Ces dernières années, la gestion de projet a fortement évolué. Fondée dans les années quatre-vingt-dix sur une approche centrée sur une analyse structurée des activités du projet et l’utilisation d’outils tels que GANTT ou PERT, elle s’est ensuite orientée vers une approche plus souple, centrée sur les individus et reposant sur la collaboration.

Vers une gestion de projet moins structurée et plus collaborative

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Aujourd’hui, de nombreuses équipes projet n’utilisent plus les logiciels spécialisés tels que Microsoft Project, mais des logiciels bureautiques qui sont à la disposition et à la portée de tous : la messagerie électronique, Microsoft Word et Excel, les gestionnaires de tâches, etc. Désormais, l’objectif n’est plus de structurer la démarche et de contrôler son déroulement de manière drastique, mais d’obtenir rapidement des résultats en privilégiant la souplesse et la réactivité. Cette nouvelle nature de projet privilégie :

  • une cible réduite, parfaitement identifiée et généralement locale ;

  • des délais plutôt courts visant à produire rapidement des résultats concrets ;

  • un planning macroscopique affiné au fur et à mesure du déroulement du projet.

Confrontés à des situations nouvelles de plus en plus complexes, les collaborateurs devenus des acteurs-décideurs sont obligés à plus de réactivité et de souplesse dans leurs activités quotidiennes et sont amenés à solliciter leurs homologues et à collaborer.

Une accélération avec le web 2.0

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L’arrivée du web 2.0 n’a fait qu’accélérer cette situation faisant évoluer la gestion de projet d’une approche organisationnelle, avec un contrôle très important et des prises de décisions centralisées, à une approche plus collaborative avec des prises de décisions plus décentralisées, comme le montre le schéma ci-dessous.

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Cette évolution vers une gestion de projet 2.0 est caractérisée par une nouvelle forme d’équipe projet, une nouvelle méthodologie ainsi que l’utilisation d’outils adaptés aux besoins de partage et de liens sociaux et faciles à utiliser.

Une nouvelle forme d’équipe projet

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Un projet 2.0 est avant tout caractérisé par la taille réduite de l’équipe qui en a la charge. Ceci a pour effet de favoriser la communication interpersonnelle entre les membres de cette équipe, bien souvent pluridisciplinaires et surtout ouverts sur l’extérieur. Ainsi, sur l’équipe projet qui constitue le noyau de base se greffent d’autres professionnels amenés par les premiers membres de l’équipe originelle. Ces professionnels apportent leurs points de vue, leurs compétences mais avec une implication plus ou moins forte, constituant ce que l’on appelle parfois une organisation en pelure d’oignon : chaque couche étant caractérisée par le niveau d’implication des membres de l’équipe dans le projet.

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Ce mode de fonctionnement ainsi que l’omniprésence d’échanges entre les membres de l’équipe tendent à faire évoluer le rôle du chef de projet. Celui-ci est en effet désormais épaulé par l’ensemble de l’équipe projet dans toutes les tâches de suivi (planning, suivi des livrables, présentations, etc.) tout au long de son déroulement, depuis le cadrage, la conception, la phase pilote jusqu’au déploiement et à la conduite du changement. Le chef de projet n’a plus un rôle de contrôle mais d’animation. Il doit insuffler une dynamique et un « ton » aux échanges, ce qui demande de savoir structurer les échanges et les contributions, motiver et relancer les participants, synthétiser les échanges, réguler les éventuels conflits et réorienter les travaux en cas de dérive.

Une nouvelle méthodologie de projet

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Avec pour principal objectif de démontrer rapidement des résultats en utilisant un planning macroscopique affiné au fur et à mesure du déroulement des phases, un projet 2.0 repose aussi sur une approche itérative d’amélioration continue. Il ne s’agit plus de passer du temps sur la réalisation d’un cahier des charges exhaustif, mais d’avoir recours à des itérations progressives, de mettre à disposition des utilisateurs des services en perpétuels changements et non des produits finis. Ceux-ci évoluent désormais de manière permanente. Ainsi, les utilisateurs ou les clients, en testant ces services, en deviennent de véritables co-concepteurs ou co-développeurs. Si ces services ne sont pas totalement « finalisés », ils sont susceptibles, en contrepartie, d’être modifiés rapidement et surtout fréquemment.

Modèle adapté de Craig Brown (www. betterprojects. net)
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Cette philosophie web 2.0 offre de nombreux avantages dans le cadre d’une gestion de projet :

  • les résultats sont concrets et, par conséquent, la mise sur le marché est plus rapide ;

  • les risques sont réduits ;

  • une relation plus proche est construite avec les utilisateurs ou les clients ;

  • il est possible de réagir rapidement à partir de vrais retours d’utilisateurs ou clients.

De nouveaux outils pour la gestion de projet

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Enfin, le web 2.0 a apporté de nouveaux outils dont les principaux sont les blogs, les wikis et les outils de gestion de projets 2.0.

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Les blogs sont utilisés pour diffuser l’information relative à la vie d’un projet, ce qui permet de pallier les problèmes liés à l’utilisation excessive de la messagerie électronique. L’information y est publiée de manière centralisée et les membres de l’équipe projet, avertis par le fil RSS, peuvent réagir en publiant leurs propres commentaires. De plus, la publication chronologique des notes se prête parfaitement aux spécificités d’un projet. Cependant, leur utilisation dans le cadre de projets 2.0 reste marginale. Les wikis, quant à eux, vont surtout permettre aux membres de l’équipe de co-écrire les différents livrables du projet.

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Mais les outils les plus adaptés restent ceux qui sont spécifiquement développés pour les besoins de la gestion de projet 2.0. Ils offrent des fonctionnalités simples et flexibles de gestion et de suivi des tâches, de communication, de partage de l’information, mais aussi et surtout de gestion avancée de communautés, facilitant ainsi le nouveau rôle d’animateur du chef de projet. Le tableau ci-contre dresse une liste non exhaustive de ces outils.

Les principaux outils de gestion de projet
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Au final, si la gestion de projet traditionnelle repose sur la structuration et le contrôle, la gestion de projet 2.0 repose quant à elle plus que jamais sur la collaboration. Les organisations vont devoir trouver des chefs de projet avec de nouvelles compétences comme la socio-dynamique, la communication, le team building et le leadership… •

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<bGilles Balmisse

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Ali Ouni

Focus. L’approche alpha, bêta, feedback

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Méthode. Mettre en œuvre des solutions web 2.0 au sein de l’entreprise nécessite de respecter leurs spécificités : légèreté des technologies, permanente évolutivité, « viralité » des usages. Gilles Balmisse propose ici de détailler l’approche alpha, bêta, feedback.

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Les solutions web 2.0 reposent sur des technologies légères, rapides à mettre en place, peu chères, en perpétuelle évolution et qui se diffusent auprès des utilisateurs par « viralité ». Du coup, les projets web 2.0 sont souvent courts et possèdent une phase de cadrage réduite à la découverte et à l’expérimentation d’une solution, d’un outil, d’une technologie dans le but de faire émerger des usages innovants et porteurs de valeur pour l’organisation. C’est l’approche alpha, bêta, feedback, aujourd’hui largement utilisée dans le développement des services 2.0 en ligne.

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VOLONTARIAT ET MOTIVATION DES PREMIERS UTILISATEURS. Contrairement à un système d’information classique, le groupe des premiers utilisateurs doit se constituer sur la base du volontariat. La motivation des utilisateurs est en effet une clé de réussite du projet web 2.0. Le cadrage étant réduit à sa plus simple expression, ce sont les premiers utilisateurs qui vont découvrir et définir conjointement les usages. Ce sont eux qui vont contribuer à la diffusion de la solution par « viralité », c’est-à-dire en faisant découvrir cette solution à d’autres utilisateurs et en les incitant à venir y participer.

Projet système d’information versus projet web 2.0
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DU ROLE CLE DE L’ANIMATEUR. Qu’il s’agisse d’un blog, d’un wiki, d’un réseau social ou bien encore d’une plate-forme « digg like », une solution web 2.0 repose sur une communauté d’utilisateurs. Ce sont les usages de ces derniers qui vont déterminer si la mise en place de la solution est un succès porteur de valeur ou bien un échec. Dans ce contexte, l’animateur de la communauté revêt un rôle essentiel pour dynamiser les utilisateurs et mettre sous contrôle les éventuels risques de désorganisation et déstabilisation. L’animateur doit être le garant des règles de bonne conduite souvent matérialisées dans une charte. Celle-ci doit aussi contenir des règles d’or, des bonnes pratiques partagées, etc. L’élaboration progressive de ses règles d’usages va servir à la cohérence et à la cohésion de la communauté. •

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Gilles Balmisse

Témoignage. « Infotourisme ou la naissance d’une intelligence collective autour d’une cinquantaine de contributeurs »

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Comment mettre en place un portail de connaissance et de veille sur le tourisme au service des acteurs économiques du secteur ? Merchid Berger raconte pourquoi les innovations technologiques du web 2.0 ont été mises au service du projet et détaille les phases de sa mise en œuvre.

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En septembre 2004, en inaugurant Top Résa [1][1] Salon annuel dédié à l’industrie du voyage en Fran..., Gilles de Robien, ministre du Tourisme, déclare aux professionnels de l’industrie du voyage : « Plus que jamais il nous faut investir dans la prospective, la veille et l’intelligence économique touristique si nous voulons résister à la concurrence, anticiper les crises ou contribuer à l’avènement de nouveaux modèles économiques plus performants… Un tel dispositif ne peut se concevoir sans l’implication forte des professions qui en seront les premières utilisatrices. Aussi je sais pouvoir compter sur vous, pour nous aider à bâtir cet outil indispensable à la définition de nos politiques de développement et de promotion du tourisme français à venir. »

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Ainsi est lancé le projet de créer un dispositif d’information et de veille placé dès le départ sous le sceau du « collaboratif » et de l’« intelligence collective ». Le centre de ressources documentaires de l’administration du tourisme dont j’ai alors la responsabilité est chargé de sa réalisation. D’emblée, nous sommes confrontés à la difficulté du projet qui pour se concrétiser fait appel à l’esprit et aux technologies du web 2.0, alors qu’il est placé dans un environnement professionnel et institutionnel où dominent encore la « culture du secret », le cloisonnement des savoirs et savoir-faire et un esprit de compétition.

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Nous n’avons pu surmonter ce problème qu’en menant le projet étape par étape, avançant par tâtonnements, nous interrogeant sans cesse, reculant souvent, remettant en question notre stratégie et nos démarches, sans jamais perdre espoir ni courage.

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PHASE 1 – UN COMITE DE PILOTAGE COLLABORATIF

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Dans un premier temps, nous avons créé un comité de pilotage composé des directeurs et des experts du ministère du tourisme. Notre approche de type « team building » a surtout consisté à mettre en confiance les dix membres du comité et à les initier aux procédés et outils de travail collaboratif en ligne. Tous ont parfaitement joué le jeu, y compris dans l’utilisation des outils qui leur étaient complètement étrangers (quick topic [2][2] Outil dédié à la collaboration en ligne qui permet..., wiki, liste de discussion, forum, etc.).

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C’est dans ce contexte exceptionnel et tout à fait nouveau pour chacun qu’est née une véritable « communauté de projet » qui a réalisé de manière collaborative les travaux permettant la concrétisation du dispositif national de veille :

  • le choix des principaux axes de veille stratégiques,

  • l’élaboration de la « Charte des veilleurs »,

  • la définition du rôle des veilleurs et des pilotes,

  • la mise au point du processus de validation,

  • la validation de la plate-forme technologique de veille,

  • la construction d’une cartographie des compétences stratégiques,

  • le carnet de route de la mise en place du dispositif.

PHASE 2 – ECHEC DE LA MISE EN PLACE DE LA COMMUNAUTE DES VEILLEURS

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La deuxième étape du projet a consisté à mettre en place la plate-forme technologique du dispositif. Elle a ensuite consisté à encadrer et à sensibiliser les personnes qui avaient été désignées dans différents services de l’administration du tourisme pour alimenter le site et piloter les axes de veille. Elles ont toutes reçu une formation aux outils de veille et au travail collaboratif en ligne. C’est à la fin de cette période que nous avons été confrontés au refus de participation des veilleurs, au blocage du dispositif mis en place et à la faillite de la communauté de pratique que nous cherchions à créer pour faire fonctionner le dispositif.

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Différentes raisons ont été invoquées par les intéressés pour marquer ce refus : manque de temps, confidentialité des informations gérées, scepticisme envers l’outil ou envers les autres participants. Mais, surtout, tous manifestaient un sentiment d’insécurité né de la menace que représentait pour eux le partage des connaissances dans un contexte professionnel. Ils avaient peur d’être dépouillés de leurs savoirs, de ne pas être à la hauteur, que l’information soit accessible à un concurrent, de perdre leur poste, leur promotion, de ne pouvoir s’imposer dans le groupe, etc.

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PHASE 3 – OUVERTURE DU DISPOSITIF A LA CONTRIBUTION EXTERNE

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Face à ces réactions émotionnelles qu’il fallait rapidement canaliser sous peine de voir le projet échouer, nous avons adopté deux approches simultanées : l’apaisement en interne et l’ouverture vers l’extérieur.

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Nous avons mené des actions individuelles auprès de chaque membre du groupe que nous avons essayé de mettre en confiance en l’informant clairement sur les intérêts et avantages du travail collaboratif. Cette méthode n’a donné que peu de résultats.

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Parallèlement, nous avons décidé de multiplier les acteurs en ouvrant le dispositif vers des volontaires en interne puis à l’extérieur de l’administration du tourisme. Nous avons misé sur le fait que l’environnement coordonnerait les actions individuelles en favorisant certains comportements et en en pénalisant d’autres : c’est l’application du principe du « swarm intelligence » (l’intelligence en essaim). Il s’agit en fait de laisser la dynamique du système créer des interactions, même si les comportements sont de type « réflexes », c’est-à-dire sans que le contributeur ait une vision globale du projet.

Deux communautés de travail

Le premier groupe de travail, la communauté de projet (ou de travail), réunit un nombre limité de personnes et est soumise à des contraintes de temps et à des obligations de résultat. On y pratique le travail collaboratif au moyen d’outils qui favorisent la coordination. Très souvent on utilise un groupware. On est obligé d’y participer, on ne choisit pas forcément ses coéquipiers, on intègre un groupe en raison de ses compétences.

Le deuxième groupe est la communauté de pratique, c’est-à-dire un groupe de professionnels qui partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d’intérêt commun (savoirs professionnels, compétences, processus, etc.) qui est l’objet de leur engagement mutuel. C’est un moyen de mobiliser l’intelligence et la créativité de chacun pour faire émerger une intelligence collective. Selon Etienne Wenger (Cultivating Communities of Practice, Harvard Business School Press, 2002), « une communauté de pratique… c’est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit des relations et à travers cela développe un sentiment d’appartenance et de mutuel engagement ».

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Nous avons enfin appris à réduire le plus possible les freins :

  • donner la direction à prendre et non un objectif précis à atteindre ;

  • simplifier au maximum la contribution (supprimer login et mot de passe) ;

  • ne pas forcer le choix de l’acteur dans sa façon de participer ou dans son degré d’implication ;

  • prendre en charge les activités contraignantes (validation, relecture, mise en ligne, etc.) ;

  • promouvoir l’action du contributeur (en affichant sa signature, son CV, ses travaux et publications, etc.).

Cette démarche a eu un résultat positif puisqu’elle a donné naissance à la contribution des chercheurs en tourisme, des organismes régionaux, et progressivement du secteur privé.

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Dès 2006 un groupe de travail international sur le tourisme durable a rejoint le dispositif en créant une base de « bonnes pratiques » en ligne avec la participation d’une vingtaine de pays. Aujourd’hui plus de cinquante personnes contribuent à la veille de façon volontaire, permanente ou ponctuelle, en mettant en ligne des informations à caractère stratégique.

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BILAN : UNE COMMUNAUTE PROFESSIONNELLE NE S’INVENTE PAS. L’expérience vécue à travers la mise en place de www. veilleinfotourisme. fr permet d’affirmer que le succès d’une communauté professionnelle de travail collaboratif repose sur un mélange équilibré entre :

  • un esprit d’ouverture suscité par l’innovation ou la mise en confiance ou par l’enthousiasme communiqués par l’initiateur de la communauté ;

  • un intérêt individuel ;

  • des outils adaptés, c’est-à-dire ne demandant pas d’efforts supplémentaires, devenant rapidement indispensables pour gérer le travail, c’est-à-dire en se montrant capables de réduire le travail, de le rentabiliser et/ou de le valoriser. •

Merchid Berger

Focus. Quelles compétences 2.0 pour les documentalistes ?

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Formation. L’utilisation des outils du web 2.0 dans l’activité documentaire remet-elle en cause les fondamentaux du métier ? Sur quel acquis capitaliser et quelles sont les pistes d’amélioration possibles ? Dominique Vignaud, membre du groupe de travail de l’ADBS « Référentiels des compétences et des métiers en gestion de l’information », nous livre une synthèse de ces questions.

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SUIVRE L’EVOLUTION DES COMPETENCES. Le groupe de travail de l’ADBS étudie l’évolution des missions et des activités des documentalistes en procédant à des entretiens et en analysant les offres de l’emploi collectées par l’observatoire des emplois de l’association. Pour les compétences, nous travaillons avec quinze autres pays de l’Union européenne pour produire un Euroréférentiel reconnu dans tous ces pays. L’apparition du web, puis la généralisation du web 2.0 ont considérablement modifié les modes et les outils de travail et exigent de nouvelles compétences. Deux activités sont particulièrement concernées : la veille et la production de produits et services documentaires.

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UN SOCLE DE COMPETENCES. Les compétences « cœur de métier » restent fondamentales : l’usager est toujours au cœur du processus de travail, le documentaliste médiateur, habitué à analyser les attentes de ses usagers et à proposer des services en conséquence, est bien préparé à l’animation de communautés. À la condition qu’il accepte de ne plus imposer une offre unique de services mais de s’insérer dans chaque communauté pour proposer des services adaptés, et considérer l’utilisateur autant comme un partenaire que comme un client

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Par ailleurs, la compétence des documentalistes en matière de structuration et d’organisation des bases de données et des contenus d’information et leur capacité à construire et utiliser des plans de classement et des langages documentaires contrôlés sont particulièrement utiles dans un contexte d’information pléthorique, en évolution très rapide, et de taggage riche mais désordonné.

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DES COMPETENCES A ACQUERIR. Il s’agit donc de maîtriser des outils qui sont certes conviviaux mais qui requièrent un investissement en continu pour suivre leur évolution rapide. Et il faut connaître, pour en faire un usage éclairé, le fonctionnement des blogs, réseaux sociaux et pages personnalisées, des outils de partage et de syndication, des agrégateurs, notamment mashup.

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Habitué à concevoir des produits et des services d’information, à choisir, à intégrer et à paramétrer des logiciels documentaires, à travailler en réseau, le documentaliste ou le bibliothécaire qui maîtrise déjà bien la conduite de projets d’informatique documentaire n’aura pas de mal à exploiter les apports du web 2.0.

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Mais pour la conduite d’un projet complexe, il est préférable de s’appuyer sur des sociétés de service spécialisées dans l’intégration de plates-formes 2.0 et de recourir à un appel d’offres dont la rédaction nécessitera de bien connaître les possibilités offertes par ce web 2.0.

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COMMENT ACQUERIR CES COMPETENCES ? Les documentalistes qui arrivent depuis trois ans sur le marché du travail ont normalement appris à maîtriser le web 2.0. Les documentalistes formés avant l’émergence du 2.0 doivent absolument se familiariser avec ces nouveaux outils et comprendre la modification qu’ils entraînent sur les attentes de leurs usagers. Ils doivent se placer au cœur des communautés et ne pas rester à l’écart des lieux où les professionnels, notamment les plus jeunes, vont aujourd’hui chercher leurs informations.

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L’introduction est aisée : ouvrages professionnels, livres blancs, journées d’étude, discussions sur les blogs autour de la bibliothèque ou de l’entreprise 2.0, requièrent un investissement vite récompensé par l’intérêt du sujet et par la compréhension des enjeux et des nouvelles pratiques.

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Il faut ensuite passer à l’acte, d’une part en créant des services tests sur les différentes plates-formes (inscription gratuite, nombreux tutoriels disponibles sur le web), d’autre part en suivant les blogs pour connaître les nouveaux outils et les avis des plus avancés. Des formations continues permettent de gagner du temps en bénéficiant des conseils d’un expert. Il est également conseillé d’acquérir des manuels techniques, certains étant publiés par l’ADBS (ouvrages sur les fils RSS et sur les blogs, Net recherche, etc.), d’autres s’adressant à un public plus large. •

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Dominique Vignaud

Focus. Web 2.0 et droit : rien ne change mais tout est différent…

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Juridique. Sur le plan technique, le web 2.0 n’est qu’une évolution du web précédent, mais qui induit des modifications importantes en termes d’offre et d’usages. Éric Barbry explique comment il change donc radicalement notre approche du droit et bouleverse les rares certitudes précédemment acquises. Quelques conseils pour éviter un tsunami juridique…

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Le web 2.0, qui n’est qu’une évolution technique du web actuel, ne constitue pas un « no laws land » mais modifie radicalement notre approche du droit et les quelques certitudes acquises avec le web 1.0.

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LES FONDAMENTAUX JURIDIQUES REVISITES PAR LE WEB 2.0

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• Propriété intellectuelle. Le web 2.0 revisite le droit de la propriété intellectuelle dans sa conception actuelle pour au moins deux raisons majeures : l’aspect « communautaire » des créations et le « libre ». Dans le web 2.0, des questions simples comme : qui est l’auteur ? qui a des droits sur quoi ? et même quelle est l’œuvre protégée ? deviennent beaucoup plus complexes, comme en témoignent les premiers contentieux autour des wiki, des blogs et autres licences libres. Beaucoup d’utilisateurs confondent « libre » et « sans droit » et commettent en cela une erreur qui peut leur être fatale en terme de contrefaçon.

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• Liberté d’expression. De même, le web 2.0 donne un nouveau souffle, voire un nouveau cadre à la « liberté d’expression » et à ses limites. Quel que soit le support, une diffamation est une diffamation, et le fait qu’elle soit portée à travers un blog ne change rien à sa qualification juridique. Avec les blogs pourtant, la diffamation est redessinée à travers la notion de « bonne foi » ou de « mauvaise foi » du blogueur.

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• Droit de la responsabilité. Le web 2.0 fait littéralement exploser le droit de la responsabilité sur Internet qui repose sur un schéma archaïque du web ou n’existeraient que trois acteurs : l’éditeur, le FAI et l’hébergeur. Or le monde du 2.0 connaît bien d’autres acteurs et particulièrement les nouveaux intermédiaires techniques que sont les plates-formes qui proposent ces services (service blog, par exemple) et qui sont absentes de la loi pour la confiance dans l’économie numérique.

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• Droit du travail. Le web 2.0 revisite aussi le droit du travail notamment en ce qui concerne les conditions de travail et l’introduction de nouvelles technologies de type 2.0 dans l’entreprise. Et il contrarie même jusqu’aux essentiels du droit, comme celui de la propriété au sens classique du terme, bien en peine à s’accommoder de la « propriété virtuelle » comme celle des avatars ou des « constructions » de second life.

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LES PRECAUTIONS A PRENDRE

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Face à de telles incertitudes juridiques et en attente d’un nouveau cadre juridique qui sera, par essence, toujours en décalage avec les réalités techniques, c’est à celui qui met en œuvre ou qui utilise des services et produits du web 2.0 de prendre quatre séries de précautions.

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• Maîtrise des démarches préalables. La mise en œuvre d’un service de type web 2.0, pour le grand public comme au sein d’une entreprise, nécessite le respect de démarches : obligations prévues par la loi Informatique et libertés du 6 janvier 1978 modifiée ou celles du droit du travail (information préalable sur la mise en œuvre de nouvelles technologies, information préalable sur les moyens de contrôle des personnels).

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• Responsabilisation des personnes. La responsabilisation des personnes est une nécessité impérieuse, qu’il s’agisse d’un site grand public ou d’un service réservé. Cette responsabilisation sera généralement formulée par l’adoption d’une charte ou de conditions générales d’utilisation du service web 2.0 en question.

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• Identification et traçabilité. L’identification et la traçabilité sont indispensables pour celui qui mettra à disposition un service web 2.0. C’est en effet le seul moyen pour lui, en cas de difficulté, de démontrer qui est responsable d’un acte malveillant et donc d’espérer en cela dégager ou à tout le moins limiter sa propre responsabilité.

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• Protection des droits des tiers. Enfin, la protection des tiers est nécessaire, comme en témoignent les récentes condamnations des acteurs du web 2.0. Cette protection passe par différents outils qu’il convient de déployer, comme le filtrage des contenus, le filtrage des récidivistes, la modération des contenus, la médiation le cas échéant, la mise en place de solutions simples de notification des contenus abusifs, etc. •

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Éric Barbry

Témoignage. « Flickr et PhotoNormandie : une entreprise collective de redocumentarisation »

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Au départ : une collection de 2 763 photos libres de droit sur la bataille de Normandie, et une initiative privée, celle de corriger les erreurs de légendage et d’enrichir la qualité des descriptions. Un choix : utiliser les fonctionnalités de la plate-forme de partage de Flickr pour améliorer l’indexation de ce fonds. Au total, un bilan positif présenté par un des initiateurs du projet, Patrick Pecatte.

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Le projet PhotosNormandie a pour but d’améliorer l’indexation d’un fonds de photos historiques sur la Bataille de Normandie, présenté par le site Archives Normandie 1939-1945 mis en place en 2004 par le Conseil régional de Basse-Normandie. Les 2 763 photos qui y figurent proviennent des Archives nationales des États-Unis et du Canada. Et sont libres de droits avec pour seule contrainte l’obligation de mentionner leur origine lors de toute utilisation.

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Or de nombreuses légendes de photos comportent des erreurs importantes, ce qui diminue grandement l’intérêt documentaire de cette collection accessible au grand public. À la fin de l’année 2006, Michel Le Querrec – co-responsable du projet – et moi-même avons donc décidé d’améliorer les descriptions de ces photos. Il s’agit d’une initiative privée développée par une équipe de passionnés désireux de mieux valoriser ce fonds tout en augmentant sa visibilité.

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Nous avons utilisé les fonctionnalités de la plate-forme de partage de photos et vidéos Flickr.

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ENCAPSULATION DES DONNEES. Sur le plan technique, le projet repose sur l’utilisation d’informations associées à une image et communément appelées méta-données IPTC [3][3] L’IPTC (International Press and Telecommunications... ; il s’agit de champs textuels (Titre, Description, Mots-clés, Ville, Pays, etc.) stockés à l’intérieur de l’image numérique.

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Lors du chargement sur Flickr d’une photo contenant des métadonnées IPTC, celles-ci sont automatiquement décodées et utilisées pour renseigner les champs affichés. Cette technique d’encapsulation des métadonnées permet à la description textuelle de l’image d’être toujours disponible avec cette image et facilement réutilisable. Il n’y a pas de risque de perdre des métadonnées, et l’utilisateur reste ainsi libre de la technologie utilisée pour l’exploitation de son fonds. Le travail rédactionnel demeure contrôlé en local puisqu’il est stocké dans les photos. Nous ne sommes pas captifs de la plate-forme de partage.

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Cependant, puisque chaque photo est identifiée sur Flickr par un numéro automatiquement attribué, l’URL pointant sur une photo de notre projet ne peut être considéré comme stable car le numéro en question change lors d’une mise à jour. Il est cependant très facile de retrouver chaque photo grâce à son identifiant unique hérité du site Archives Normandie 1939-1945.

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UNE PRISE EN MAIN FACILE. Tout visiteur peut rechercher, afficher, télécharger les photos en haute définition. Pour commenter les photos, l’utilisateur doit ouvrir un compte gratuit sur Flickr et propose alors ses corrections dans le champ « Ajoutez votre commentaire. » Une discussion peut s’établir entre les divers participants du projet et se termine par la validation éditoriale des modifications proposées.

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La prise en main de l’outil est très facile, y compris pour les participants peu familiers avec les outils collaboratifs du web. Le déploiement requiert un budget extrêmement faible (un seul compte Pro Flickr à 24,95 dollars par an) et ne nécessite aucun coût de formation.

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830 000 VISITES. Au total, nous avons complété, corrigé et mis à jour plus de 4 200 descriptions. Ce chiffre plus élevé que celui des photos s’explique parce que certaines légendes ont été corrigées plusieurs fois.

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La typologie des améliorations peut être résumée ainsi :

  • identifications de localisation, de personnages, d’unités militaires ;

  • précisions de dates ;

  • précisions descriptives sur l’image ;

  • références : renvois à des livres, à des sites ;

  • identifications des photos censurées, des photos en couleur, des photos en doubles et des séries ;

  • contextualisations historiques : précisions sur un mouvement d’unité, une action, etc., en rapport avec l’image ;

  • contextualisations iconographiques à l’aide d’autres sources : séquences vidéos de la même scène ou autres photos.

Ainsi, entre janvier 2007 et décembre 2008, les 2 763 photos du corpus ont été vues globalement plus de 830 000 fois, ce qui correspond à plus de 1 300 visites par jour. Le groupe Discussions sur PhotosNormandie compte 41 membres dont une dizaine participe régulièrement au projet en postant des commentaires.

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RESEAUX DE COMPETENCES. En effet, l’un des intérêts du projet est de faire appel à des spécialistes aux compétences complémentaires. À côté des recherches et références classiques dans des ouvrages et magazines, nous avons aussi abondamment utilisé les recherches sur le web et sollicité les habitués de certains forums spécialisés. On peut donc distinguer, à côté de la production directe, une seconde strate dans l’organisation du travail. Elle est constituée par les contributions indirectes apportées par les utilisateurs des forums qui forment une sorte de réseau de second niveau qu’il est indispensable d’activer dans ce genre de projet. L’usage de Flickr a permis de contacter des participants inconnus avant le démarrage du projet et constitue la source principale des informations obtenues.

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Nous avons également pu tester un nouveau service de recherche d’images par similarité avec le logiciel TinEye de la société Idée [4][4] http:// tineye. com.

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UNE ENTREPRISE COLLABORATIVE DE REDOCUMENTARISATION. Flickr apparaît dans ce projet comme un outil intégré à d’autres usages du web (forums et autres sources d’information, recherche de documents, recherche par similarité, etc.) dans un processus de redocumentarisation, c’est-à-dire dans une entreprise collective qui vise à traiter à nouveau une collection de documents. Il s’agit bien de ré-indexer un corpus iconographique grâce aux possibilités ouvertes par les technologies numériques et Internet (pas seulement le web social).

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Il existe d’autres projets similaires. Un an après le démarrage de PhotosNormandie, la Library of Congress a mis en ligne sur Flickr et en partenariat avec ce dernier plus de 3 000 photos : c’est le projet appelé The Commons, auquel participent maintenant seize autres institutions.

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L’activité régulière du projet PhotosNormandie durant presque deux années a permis d’améliorer de façon substantielle la qualité des descriptions, et même de les enrichir d’informations probablement inédites. Ce fonctionnement efficace repose sur la simplicité et la souplesse de l’outil collaboratif qu’est Flickr, sur la qualité des intervenants, mais aussi sur un travail important de la part des co-responsables. Notre organisation a conduit à définir deux fonctions indispensables :

  • un rédacteur en chef capable de synthétiser les informations recueillies dans une discussion ou sur d’autres sources et d’en rédiger une description précise et cohérente. Ce n’est pas un animateur ou un coordinateur proposant de nouvelles descriptions au groupe de travail ; il s’agit d’une fonction analogue à celle rencontrée dans la presse puisqu’il décide seul de son texte final à partir des éléments rédactionnels recueillis ;

  • un administrateur technique qui, malgré les automatismes mis en place, doit effectuer un travail régulier.

L’expérience acquise au cours de ce projet est très positive et certainement applicable à de nombreux domaines qui nécessitent la participation de spécialistes disséminés dans le monde entier. •

Repères

• Le site Archives Normandie 1939-1945 : www. archivesnormandie39-45. org

• Description du projet PhotosNormandie : www. flickr. com/ people/ photosnormandie

• Accès direct aux photos : www. flickr. com/ photos/ photosnormandie

• Présentation du projet à la conférence « Document numérique et Société », Paris, 17 et 18 novembre 2008 : Traitements et pratiques documentaires : vers un changement de paradigme ? ADBS Éditions, 2008, p. 373-389, et http:// blog. tuquoque. com/ post/ 2008/ 09/ 16/ Une-plate-forme-sociale-pour-la-redocumentarisation-d-un-fonds-iconographique

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Patrick Pecatte

Notes

[1]

Salon annuel dédié à l’industrie du voyage en France.

[2]

Outil dédié à la collaboration en ligne qui permet de présenter et réviser rapidement un document en ligne. www. quicktopic. com

[3]

L’IPTC (International Press and Telecommunications Council, www. iptc. org) est une organisation internationale créée en 1965 pour développer et promouvoir des standards d’échange de données à destination de la presse.

Résumé

English

The web 2.0 has brought new working methods and social tools that have had an impact on project management: a new style of teamwork, a repetitive and collaborative approach to carrying out activities and the use of more flexible software to keep up with and share information. The authors explain why this innovative method of project management, known as 2.0, responds to new organizational needs.

Español

La llegada de la web 2.0, con sus innovadores métodos de trabajo y sus herramientas sociales, ha acelerado la evolución de la gestión de proyectos, caracterizada por una nueva forma de trabajo en equipo, un enfoque iterativo y colaborativo de la realiza8ción de actividades y utilización de programas más flexibles para seguir y compartir la información. Gilles Balmisse y Ali Ouni explican en este artículo porqué esta gestión innovadora de proyectos, esto es 2.0., aporta una respuesta adaptada a las nuevas exigencias de las organizaciones.

Deutsch

Die Ankunft des Web 2.0 mitsamt seinen Arbeitsmethoden und seinen sozialen Tools hat die Entwicklung des Projektmanagements beschleunigt. Letztere charakterisiert sich durch eine neue Form des Teams, einen iterativen und kollaborativen Ansatz zur Durchführung der Aktivitäten und die Nutzung von flexiblerer Software zum Teilen und Verteilen von Informationen. Gilles Balmisse und Ali Ouni erläutern hier, warum dieses innovative Projektmanagement, auch 2.0 genannt, eine angemessene Antwort auf die neuen Anforderungen der Organisationen darstellt.

Plan de l'article

  1. La gestion de projet à l’heure du web 2.0
    1. Vers une gestion de projet moins structurée et plus collaborative
    2. Une accélération avec le web 2.0
    3. Une nouvelle forme d’équipe projet
    4. Une nouvelle méthodologie de projet
    5. De nouveaux outils pour la gestion de projet
  2. Focus. L’approche alpha, bêta, feedback
  3. Témoignage. « Infotourisme ou la naissance d’une intelligence collective autour d’une cinquantaine de contributeurs »
  4. Focus. Quelles compétences 2.0 pour les documentalistes ?
  5. Focus. Web 2.0 et droit : rien ne change mais tout est différent…
  6. Témoignage. « Flickr et PhotoNormandie : une entreprise collective de redocumentarisation »

Pour citer cet article

Balmisse Gilles, Ouni Ali, Berger Merchid, Vignaud Dominique, Barbry Éric, Pecatte Patrick, « Gérer autrement les projets », Documentaliste-Sciences de l'Information 1/2009 (Vol. 46) , p. 44-53
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2009-1-page-44.htm.
DOI : 10.3917/docsi.461.0044.


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