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Documentaliste-Sciences de l'Information

2009/2 (Vol. 46)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.462.0052
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Pour une bonne gouvernance de l’information

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Analyse. Comment prendre en compte les exigences et les besoins métier tout en gagnant le défi de la conservation exhaustive, raisonnée et efficace ? Comment mettre en place les procédures qui permettront de prouver les bonnes règles dans la conduite des activités de l’organisme ? Nathalie Morand-Khalifa passe en revue et commente les étapes spécifiques d’un projet de records management.

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Le records management s’appuie principalement sur les normes ISO 15489 et 14721 (OAIS) [1][1] Voir l’article de Claire Sibille page 36., ainsi que sur des modèles type MoReq2.

Comment mener une démarche de records management

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Un système de gestion de l’information et des documents doit être conçu en fonction de l’organisme et en regard de ses propres besoins. L’arrêt de la Cour de cassation de décembre 2008 [2][2] Premier arrêt de la Cour de cassation sur la preuve..., attendu depuis longtemps, identifie clairement les éléments et règles à respecter dans le cadre de la preuve électronique.

Étude préliminaire

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La première étape est d’avoir une vision globale de l’organisme : ses activités, son environnement économique, ses concurrents, la législation qui s’impose à lui, ses règles de gouvernance, son système d’information. Il faut cibler les besoins en information en repartant des processus métier, cibler les informations nécessaires à la preuve de l’activité, à la préservation du savoir-faire et des connaissances. L’enquête préliminaire peut partir de l’étude de l’organigramme, des informations du site internet et de l’intranet, du règlement intérieur, des différentes politiques (sécurité, information, etc.), des codes de déontologie et de bonnes pratiques, de l’existence de contrats avec des prestataires d’archivage, d’entretiens, de questionnaires.

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Le résultat de cette étude préliminaire permettra notamment d’identifier les activités de l’organisme et de les organiser.

Étude des activités et des processus

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À l’issue de cette étude doit intervenir une analyse des activités et des processus. Elle se traduira notamment par une analyse de l’existant et des risques. L’analyse de l’existant doit permettre de connaître les documents et données produits par une activité et de caractériser ces informations, de leur donner une valeur et un niveau de sensibilité. Par exemple, l’analyse du processus RH va mettre en lumière le fait que cette activité se décompose en sous-process, que tous les documents n’ont pas la même importance ni la même durée d’utilisation.

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On peut identifier les sous-process « dossier nominatif d’un salarié », « élections professionnelles », « relations avec les partenaires sociaux », « accords », etc., chacun d’eux produisant des documents propres à son fonctionnement. La création puis la conservation de ces informations répondent à des besoins tant légaux que métier. Qu’elle soit juridique ou informationnelle, leur valeur doit être prise en compte pour les modalités de conservation, de consultation et de destruction. Un document juridique considéré comme vital relèvera d’un processus d’archivage plus complexe qu’un document de travail standard.

Définition de la politique de conservation

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L’identification des informations en regard des processus métier, la prise en compte de leur valeur et de leur niveau de sensibilité permettra de définir une politique de conservation et d’accès conforme aux besoins. Le records management prend donc en compte la notion risque/coût dans ses préconisations. Toutes les informations n’ont pas la même valeur. De la même façon, il convient de prendre en compte aussi bien les informations sur support papier que sur support électronique.

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Les résultats attendus de l’analyse de l’existant sont à la fois des mesures qualitatives et quantitatives de l’information existante et nécessaire à la bonne marche de l’organisme.

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La connaissance des documents et données, leur circulation, leur utilisation, leurs utilisateurs, la législation qui s’applique, les outils informatiques et documentaires existants sont autant d’éléments qui vont permettre de préconiser des solutions et de prendre en compte à la fois les besoins, les durées de conservation et les modalités de conservation.

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Il s’agit aussi d’avoir une idée du volume des informations et de son évolution, des supports et des formats utilisés.

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En parallèle, l’analyse de risques déterminera les menaces qui pèsent sur l’information (eau, incendie, malveillance, vol, etc.). Que peut-il se passer en cas de non-disponibilité de l’information (perte, destruction, méconnaissance du lieu de conservation, etc.), si celle-ci n’est plus intègre ou fiable, si elle n’est plus lisible (obsolescence des supports et des formats), si sa confidentialité et sa sécurité ne sont plus assurées ? Quels peuvent être les impacts pour l’organisme (amendes, perte de marchés, pénalités, arrêt d’une activité, etc.) ?

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Dresser un état des lieux des risques (commerciaux, juridiques, financiers, etc.) et des conséquences (pénalités, perte de procès, dégradation de l’image, impossibilité de relire une information, etc.), identifier les vulnérabilités organisationnelles (le document existe-t-il et qui le détient ?), technologiques (obsolescence des outils, pérennité des formats) et physiques (locaux, sécurité, etc.) du système permettra d’adopter des règles en adéquation avec les risques et les coûts, et ce dans le respect des besoins de l’organisme et de ses acteurs [3][3] Voir l’article de Sylvie Dessolin-Baumann page 56.

Comment gérer le cycle de vie du document

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L’analyse des processus et des risques permet d’établir le référentiel de conservation des documents en lien avec l’activité à laquelle ils se rapportent. Le records management va prendre en compte les documents ainsi référencés de leur création à leur destruction et donc mettre en place des procédures de gestion du cycle de vie des documents.

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Un document étant lié à un processus métier, il devra être contextualisé de sa création jusqu’à sa destruction. Le système doit pouvoir prouver que le document en question, quelle que soit sa date de création, est bien celui qu’il prétend être, qu’il est lisible, authentique et fiable. Mais cette affirmation est vraie à tout moment et ce aussi bien vis-à-vis de toute personne extérieure à l’organisme que des acteurs internes.

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Ainsi, la gestion d’une délégation de pouvoirs doit répondre à des besoins multiples et dans le temps.

Les délégations de pouvoir

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Une délégation de pouvoirs fait partie intégrante d’un dossier composé lui-même d’autres documents qui, pour certains, n’ont d’autre valeur que celle d’attribuer la délégation elle-même. Conserver l’un ou l’autre de ces documents ne sert à rien si l’on n’est pas capable de les lier. Les organismes établissent des délégations pour la gestion quotidienne de leurs activités. Ces délégations sont à conserver et doivent pouvoir être consultées tant pendant leur validité que pendant leur conservation au titre de l’archivage. Le système de RM va donc devoir prendre en compte ces documents de leur signature à leur destruction : rien ne sert de conserver une information qui ne pourra pas être utilisée parce que l’on est pas certain de sa validité et qu’elle ne peut donc être considérée fiable.

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En effet, lorsque la délégation est signée, elle est utilisée par des acteurs qui connaissent le délégant, le délégataire et le processus métier auquel elle s’applique. Mais les utilisateurs peuvent changer, des réorganisations intervenir : comment alors être sûr que le document sur lequel on va s’appuyer est toujours valable ?

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La prise en compte du cycle de vie des documents est la seule solution qui permette de disposer d’une information fiable au moment où l’on en a besoin, de lui conserver son intégrité pendant toute sa durée de vie et d’éviter qu’elle ne soit prise en charge que lors de son archivage. En effet, le meilleur système d’archivage ne pourra jamais donner à une information le caractère fiable et authentique qu’elle a perdu ou qu’elle n’a jamais eu !

Des processus clairs et partagés

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D’autre part, gérer le cycle de vie des documents c’est rationaliser la production documentaire et l’archivage, et donner des outils et des réponses aux producteurs d’informations. Il s’agit en particulier d’établir des procédures claires quant à la collecte (création, capture, enregistrement, utilisations de plans de classement, de règles de nommage et de métadonnées), à la consultation (support, format, lieu de stockage, etc.), à la sécurité (droits d’accès, traçabilité sur les documents et le système lui-même), à la destruction (sécurisée, à échéance de conservation, prolongation si nécessaire…) afin que le système repose sur des règles connues de tous et applicables par tous.

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Stocker les informations, nous savons tous le faire : regardons simplement nos disques durs, nos clés USB ou encore notre messagerie ! Mais retrouver l’information relève parfois de l’exploit. Quant à garantir que nous avons bien la version finale ou le document en vigueur, cela peut être impossible !

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Nos utilisateurs sont dans la même situation, et leur dire de façon claire quels documents ils doivent conserver, comment, pourquoi et combien de temps leur facilite énormément le travail quotidien. Si, dès la création de l’information, ils peuvent la classer selon qu’elle relève ou non de la politique d’archivage, ils prendront vite la mesure du temps qu’ils vont gagner.

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Personne n’a le temps ni l’envie d’archiver ! Mais les aider à mettre en place un plan de classement, à adopter un plan de nommage commun au service et à organiser leurs dossiers en fonction des documents à conserver ou non, c’est permettre d’assurer une valeur à l’information et d’en garantir la traçabilité. Déterminer des procédures de gestion de l’information dés la création du document, c’est garantir que l’information qu’ils utilisent est la bonne et qu’ils pourront la réutiliser chaque fois que de besoin puisqu’ils savent où elle se trouve, connaissent les modifications intervenues tant sur les documents eux-mêmes que sur le système et que, même des années plus tard, ils pourront contextualiser cette information.

LES PRINCIPALES ÉTAPES DU PROCESSUS
Extrait de : Comprendre et pratiquer le records management : analyse de la norme ISO 15489 au regard des pratiques archivistiques françaises, par le Groupe métier AAF-ADBS « Records management », version du 8 avril 2005.

Comment déployer et conduire le changement

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Mais cette gestion du cycle de vie n’est pas toujours facile à mettre en œuvre. Cela nécessite d’intervenir en amont et donc de toucher à ce que l’utilisateur a de plus précieux : il est le détenteur, le propriétaire de l’information. Il a l’impression que l’on s’immisce dans son processus métier et que l’on veut édicter des règles à sa place. Et parfois il peut ne pas comprendre l’intérêt de la prise en compte en amont. Bien entendu, il nous certifie qu’il versera en temps utile ses documents au service d’archives, ou de son disque dur vers la GED ou le SAE, mais pour le moment il en a encore besoin !

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Il faut donc lui faire comprendre que ce changement de comportement est la solution pour répondre aux besoins des connaissances d’autres entités qui peut-être travaillent sur la même problématique ou qui ont besoin de ces documents pour élaborer une réponse ou monter un dossier contentieux. Prendre en compte le cycle de vie, c’est aussi s’assurer que les documents pendant toute leur vie seront stockés sur les supports adaptés, sécurisés et pérennes. C’est garantir la traçabilité (horodatage, utilisation de la signature électronique, etc.), donner dès le départ une valeur à l’information et prouver que leur processus métier s’est déroulé en conformité avec les règles métier. Tout cela ne peut se faire que par l’accompagnement et la communication sur le déploiement de ces nouveaux modes de fonctionnement.

Communiquer pour faire adhérer les utilisateurs

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L’établissement de règles et de procédures doit se faire en collaboration avec les processus métier. Les utilisateurs connaissent leurs besoins et les règles métier. Nous devons leur apporter les règles de gestion : droits d’accès en fonction des sécurités nécessaires, durées de conservation, définition des supports et formats…

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La mise en œuvre d’une politique de gestion de l’information et d’archivage doit reposer sur la communication. Faire participer des services qui ont mis en œuvre les nouvelles procédures ou démarches sera la meilleure publicité !

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Une des règles primordiales est de toujours faire valider la politique d’archivage et les procédures par le service auquel elles vont s’appliquer. Sans l’adhésion des utilisateurs au projet, rien ne peut aboutir.

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Lorsqu’un projet de RM est lancé dans un organisme, il faut bien évidemment l’appui de la Direction et que celle-ci exprime ses objectifs et les buts à atteindre. Mais il faut en contrepartie une bonne communication. Ainsi lors des différentes analyses, un retour des résultats et des conclusions est essentiel. Les utilisateurs doivent voir évoluer le projet, comprendre en quoi ils sont concernés et ce qu’ils peuvent apporter pour assurer sa réussite. Des réunions d’information, des démonstrations, des groupes de travail sont autant d’outils à utiliser. Les accompagner, c’est aussi participer à la mise en place d’un nouvel outil de GED, les aider au choix des métadonnées, du plan de classement. C’est leur donner quelques conseils, en les sensibilisant par exemple au fait que, selon leur plan de classement, certaines métadonnées peuvent être inutiles, ou encore que trop de métadonnées peuvent rebuter les utilisateurs car cela nécessite trop de temps lors de l’alimentation.

La boîte à outils RM : un exemple de coopération internationale

a boîte à outils Le Records Management : une bonne gestion des documents probants pour une bonne gouvernance a été conçue par PARBICA, la branche régionale Pacifique du Conseil international des archives, et les Archives nationales d’Australie. (www. parbica. org/ Toolkit%20pages/ ToolkitIntropage. htm).

Le Conseil international des archives a considéré que cette publication pouvait également être utile aux pays francophones affiliés à ses différentes branches régionales et a chargé l’Association des archivistes français d’en réaliser une version française (traduction assurée par Sylvie Dessolin-Baumann, Christine Martinez et Xavier Lisoir pour l’AAF).

Adaptable et personnalisable, ce document répond aux besoins des différents pays en les aidant à assumer leurs obligations légales et à protéger les droits des citoyens.

La première version comprend une brochure destinée aux responsables et décideurs publics, rappelant à ceux-ci leurs responsabilités en matière de gestion des documents et informations, une liste de contrôle permettant à une organisation d’évaluer ses capacités de gestion, et des conseils pour identifier les obligations de gestion des documents et informations. Elle devrait s’enrichir en 2009 de différents outils complémentaires et faire l’objet d’ateliers pour sa diffusion.

Comment évaluer le projet

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Lorsque l’on met en œuvre un projet de RM, il sera nécessaire à un moment donné de faire un bilan. Où en est le projet, le déploiement est-il en cours ? Dans tous les services, quels sont les problèmes rencontrés ?

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Avant de déployer le système, il faut auditer les services ou l’organisme et bien considérer qu’accompagner le changement c’est aussi responsabiliser les utilisateurs. Dans certains cas l’audit peut être ressenti comme une sanction. L’évaluation et plus encore l’auto-évaluation peuvent être une phase de transition. L’élaboration d’une grille d’évaluation par le records manager et son équipe est une solution. Au lieu de poser les questions directement, c’est l’utilisateur qui va s’interroger sur ce qu’il a mis en place, se demander si cela fonctionne et chercher ce qui ne marche pas et pourquoi. Lors de l’analyse qui bien évidemment doit se faire en collaboration avec l’évalué, des solutions ou des questions pourront être apportées directement par le service en question. L’audit et l’évaluation doivent porter aussi bien sur l’application des procédures que sur l’utilisation des outils et être perçus par l’utilisateur comme un « service après-vente » et non comme une ingérence. L’audit doit permettre de comprendre ce qui ne va pas et pour quelles raisons et d’y remédier, mais pas de sanctionner. •

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Nathalie Morand-Khalifa

Une étape clé : l’analyse des processus

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Repères. Préalable à tout projet de gestion des documents et de l’information, l’analyse des processus intervient également à toutes les étapes de sa mise en œuvre. Sylvie Dessolin-Baumann explique les intérêts de cet outil et en détaille les fonctionnalités.

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« Définir quels documents il convient de créer a minima pour chaque type d’activité, et quelles informations il convient d’y faire figurer » : cette exigence figure en première ligne parmi les principes généraux du records management [4][4] ISO 15489-1:2001 – Information et documentation – « Records.... L’analyse des processus est un préalable et une étape clé de la mise en œuvre de tout projet de gestion des documents et de l’information. L’« analyse des activités de l’organisme [5][5] Ibid. Point 6 « Politique et responsabilités ». » doit déterminer l’impact de la législation, de la réglementation, des normes et des bonnes pratiques sur la création de documents correspondant aux activités, en prenant en compte l’« environnement organisationnel et économique » et en pratiquant des révisions régulières.

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C’est un outil qui intervient à différentes étapes de la mise en œuvre d’un projet de RM, avec des finalités et granularités diverses. La norme indique que la sélection des types de documents qu’il convient d’intégrer dans le système repose sur une analyse des exigences issues de l’environnement réglementaire, des obligations de rendre compte, des nécessités de la gestion et du risque que constitue la non-représentation des documents. Ces exigences varient selon le type d’organisme et le contexte législatif et social de ses activités [6][6] Ibid. Points 8.4 « Méthodologie de conception et de.... Mais, si les contraintes à prendre en compte sont ainsi posées, le « guide pratique [7][7] ISO 15489-1:2001 – Information et documentation – « Records... » associé à la norme ne donne pas précisément la marche à suivre.

Des tableaux de gestion à l’analyse des processus

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De leur côté, les archivistes ont une pratique ancienne de l’élaboration de « tableaux de gestion » (« calendriers de conservation » pour les canadiens francophones). Elle consiste en un inventaire des types de documents habituellement conservés par les services producteurs (l’« analyse de l’existant ») visant à définir ce qui présente un intérêt de conservation à long terme et doit à ce titre être versé à un service d’archives définitives, par opposition à ce qui peut et doit être éliminé. Un outil face à l’inflation documentaire, la dernière digue des dépôts d’archives définitives saturés…

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Mais si les archivistes recueillent les besoins et obligations des services producteurs, afin de fixer la « durée d’utilité administrative », c’est en se fiant aux dires et aux compétences de ces derniers, loin de prétendre les auditer ! Les contraintes résultant de textes légaux, réglementaires, normatifs concernent une part très faible de la production [8][8] Association des archivistes français, Guide des durées.... Il n’est pas envisagé de faire créer des documents par les services producteurs pour garder trace des actions éventuellement non documentées. Si cette approche est très satisfaisante pour constituer des fonds d’archives définitives d’un haut intérêt, elle ne correspond pas à la mission spécifique du records manager, qui doit être le garant d’une réelle maîtrise des responsabilités de production et de gestion documentaire de son organisme.

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La Business Process Analysis a été mise au point dans les années 1990 par les grands cabinets d’audit anglo-saxons pour les besoins de l’informatisation, de l’optimisation des processus (qualité), du risk management… Les records managers, en particulier les confrères nord-américains de l’ARMA (American Records Managers Association) et australiens (dont certains appartenaient à ces cabinets), ont commencé à se les approprier et à développer leurs propres méthodologies pour conduire, à partir de l’analyse des processus, l’identification des documents à conserver, voire à créer pour chaque activité, pour élaborer les « tableaux de gestion », les plans de classement…

Comment procéder ?

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Cette approche est basée sur l’analyse d’une organisation cible efficiente, de responsabilités bien définies, des preuves nécessaires, des risques juridiques, environnementaux, de sécurité, de non-qualité… Après les manuels de l’ARMA, la méthodologie DIRKS [9][9] Au sujet des communautés et pratiques professionnelles... publiée en 2003 par les Archives nationales australiennes consacre un chapitre à l’analyse des processus, en proposant deux types d’analyse : hiérarchique ou par processus (« analyse séquentielle ») [10][10] wwww. records. nsw. gov. au/ recordkeeping/dirks/step-by-step-through-dirks,.... L’analyse hiérarchique consiste à identifier tout d’abord les fonctions, puis au sein de celles-ci les activités, enfin les transactions (actions) qui doivent générer des documents et informations-traces. Cette liste structurée est ensuite rapprochée des obligations et exigences de conservation.

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De son côté, la commission ISO, après la publication de la norme, volontairement très théorique, a continué à travailler pour apporter à la communauté professionnelle des outils complémentaires plus opérationnels. En effet, alors que pour l’enregistrement, le classement et l’indexation nous disposions, entre les pratiques des archivistes et celles des documentalistes, d’un large éventail de modèles, de publications, etc., certaines méthodes spécifiques au RM n’étaient pas décrites. Parmi les priorités de la commission, outre les métadonnées, figurait l’analyse des processus, et c’est ainsi que nous avons élaboré la norme ISO/TR 26122 : Information and documentation – Work process analysis for records, adoptée en 2008 et en cours de traduction par l’AFNOR sous le titre Information et documentation – Analyse des processus pour le management de l’information et des documents.

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Il s’agit d’une approche méthodologique (encore un peu conceptuelle, il est vrai). Ce « rapport technique » rappelle tout d’abord clairement les objectifs : réunir les informations sur les processus, fonctions et actions de l’organisme en vue d’identifier les documents et informations à intégrer et gérer dans le système de records management. Comme DIRKS, il décrit les deux types d’analyse, fonctionnelle (décomposition des fonctions en processus) et séquentielle (enchaînement d’opérations). Chacune d’elles intervient après une revue du contexte (missions générales de l’organisme et réglementation).

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La norme développe l’exemple d’une université. Pour cette institution, elle donne un extrait de l’arborescence objectifs/fonctions/sous-fonctions/processus/documents :

  • objectif : enrichir les savoirs et connaissances sur un sujet ;

  • fonction associée à cet objectif : la recherche ;

  • sous-fonction ou activité au sein de cette fonction : le financement de la recherche, qui inclut plusieurs processus dont l’approbation des demandes de bourses de recherche ;

  • documents traces, issus de ce processus : les demandes de bourses de recherche.

Autre exemple présenté, celui des services aux patients dans un organisme médical. La partie 5 explique comment procéder pour l’étude contextuelle et réglementaire, la partie 6 pour l’analyse fonctionnelle, la 7 pour l’analyse séquentielle, sous forme de questions à poser. Toutefois, la norme n’indique pas comment consolider, exploiter et maintenir les informations ainsi recueillies.

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C’est un manuel élaboré par la branche Pacifique du Conseil international des archives, la Boîte à outils Records Management. La gestion des documents probants, clé d’une bonne gouvernance[11][11] Voir le focus Profession page 59., qui nous procure enfin un exemple très concret et pratique de mise en forme et d’exploitation de ces données. La deuxième partie du manuel, les Conseils pour identifier les obligations de gestion des documents probants, présente de façon synthétique les objectifs (avec exemples de risques), puis la manière de conduire l’analyse contextuelle, réglementaire, etc., enfin, l’analyse fonctionnelle, avec de nombreux conseils pratiques (« rechercher les termes », « trouver les obligations implicites », etc.) et exemples parlants… Tout ceci en prévoyant la révision régulière de ces éléments, susceptibles de varier dans le temps. Les modèles de formulaires fournis sont aisés à appliquer et à transformer en bases de données [12][12] À noter que certains logiciels de RM proposent la gestion....

Une bonne entrée en matière pour le RM

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Et en effet c’est sur le terrain, en appui des démarches qualité et du risk management qu’émergent questionnements et demandes, comme cela a été le cas à l’AFPA [13][13] Voir page 61..

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Ces démarches d’analyse des processus menées en partenariat avec les services informatiques, juridiques et financiers, le contrôle de gestion et les qualiticiens constituent pour beaucoup d’organismes une sensibilisation et une entrée en matière vers une véritable politique de records management. •

Focus. Une coopération interprofessionnelle, interassociation et internationale

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Profession. Face à l’émergence du métier de records manager, les archivistes et les documentalistes ont vu l’opportunité de repenser leurs activités et de mettre en commun expériences, méthodes et outils. Ainsi sont nées du groupe métier AAF-ADBS (Association des archivistes français - Association des professionnels de l’information et de la documentation) deux équipes projets : « Montréal » et « RM terrain ».

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Le groupe métier AAF-ADBS sur le records management a été créé en 2003 par des membres des deux associations. Il comprend aujourd’hui deux équipes projets.

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L’ÉQUIPE PROJET « MONTRÉAL »

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Créée en 2004

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Co-animée par Annie-Pierre Olczyk et Delphine Fournier

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Membres actifs : 8

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Ses objectifs

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Rédiger des documents d’appui et analyser des documents de référence sur la pratique du records management, nourries des expériences d’un groupe de professionnels de terrain.

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Ses travaux

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- 2005 : publication de Comprendre et pratiquer le records management : analyse de la norme ISO-15489 au regard des pratiques archivistiques françaises.

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- 2006-2007 : élaboration de grilles d’analyse de MoReq1.

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- Depuis 2008 : les travaux portent sur le plan de classement en environnement électronique, avec pour objectif de faciliter la démarche de mise en œuvre, en s’appuyant sur des explications théoriques d’une part et des recommandations pratiques illustrées d’exemples d’autre part.

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L’état de ses réflexions

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Aujourd’hui, les producteurs de documents et les administrateurs des systèmes documentaires informatisés expriment une forte attente en matière de mise en œuvre de plans de classement efficients.

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Les préconisations professionnelles (norme ISO-15489, MoReq2, etc.) légitiment l’utilisation du plan de classement, qui revient par ailleurs en force dans les usages.

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Le groupe s’intéresse autant aux plans de classement personnels qu’aux plans partagés, jusqu’aux plans d’utilisation officielle dans le cadre d’organisations publiques ou privées.

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Leur construction et leur mise en place sont donc à identifier comme une composante à part entière d’un projet de gestion de documents.

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L’ÉQUIPE PROJET « RM TERRAIN »

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Créée en : 2006

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Animée par : Marion Taillefer

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Membres actifs : 3

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Ses objectifs

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Démythifier le RM en identifiant (principalement en France) une palette aussi large que possible de déclinaisons pratiques du records management sur le terrain. Entrent dans le champ de la réflexion des critères relatifs au type d’entreprise considérée, à son statut, à son domaine d’activité, à ses attentes, à ses moyens et exigences (notamment son degré d’attachement au cadre normatif du RM)…

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Ses méthodes

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À travers des entretiens réalisés auprès de professionnels préalablement ciblés, l’équipe projet compare leurs pratiques sur la base de critères prédéfinis et s’efforce de dégager des tendances générales et des tendances plus marginales. Le soutien apporté tant par les autres membres de l’équipe que par le réseau de professionnels – notamment la CG46/CN11 (commission nationale sur le RM) de l’Afnor, dont elle s’est rapprochée en 2008 – permet de valider ou non ces premières tendances.

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Ses réalisations

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En 2006, l’équipe projet a établi un panorama des groupes français travaillant sur le records management. Elle prévoit de réaliser courant 2009 la synthèse de ses travaux en cours.

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Ses premières observations

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Si certains pratiquent le RM en suivant le cadre normatif à la lettre, nombreux sont ceux qui mettent en œuvre des principes relevant du records management sans toujours consciemment associer leurs actions à des politiques de RM. •

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Antoine Laurent

Témoignages. Paroles de records managers

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Le déploiement d’un système de records management est un travail de fond qui bouscule usages, règles et représentations des métiers et responsabilités dans les organisations concernées. Comment a été conduit le changement dans quatre entreprises aux vocations et modes de fonctionnement très différents ? Caroline Wiegandt introduit les propos de Susan Vaillant (Quintiles), Anne Citeaux-Berg (OPHLM), Isabelle Viel (Accenture) et Sylvie Dessolin-Baumann (AFPA).

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Les pratiques du records management ne se décrètent pas, même si le projet est voulu et soutenu au plus haut niveau. C’est vrai de tout projet mais plus encore dans le cas du RM qui touche à des aspects très sensibles de la vie dans les entreprises et institutions.

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La production et la gestion d’information sont souvent perçues comme la matérialisation du travail réalisé : les producteurs transmettent des contenus dont ils semblent se déposséder, mais ils ont tendance aussi à considérer que leurs documents et leurs dossiers sont une fin en soi. Or, le records management les oblige à aller au-delà, en rendant nécessaire la prise en compte des usages ultérieurs de ce qu’ils ont produit ou collecté, et donc à modifier leurs habitudes pour s’adapter aux besoins des autres. En outre, l’analyse des processus que la démarche impose met en évidence les défauts d’organisation et clarifie les rôles, ce qui n’est pas toujours très facile à accepter. Les professionnels de la qualité et de la gestion des risques, ainsi que les juristes, sont des partenaires à part entière mais, étant touchés par la démarche, ils en voient aussi les contraintes. Le besoin de mettre en œuvre une forte conduite du changement, par la communication et la formation, et l’acceptation de définir une cible et d’avancer par étapes jusqu’à celle-ci est une constante.

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Ce qui ressort des témoignages suivants, c’est l’extrême force de conviction et humilité qu’il faut aux responsables de projet pour faire passer les règles et méthodes indispensables.

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Caroline Wiegandt

« Penser autrement, et avec profit »

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Entreprise américaine, leader mondial des sociétés prestataires de services de développement clinique et de commercialisation à l’industrie pharmaceutique, aux sociétés de biotechnologie et de dispositifs médicaux, Quintiles emploie 20 000 collaborateurs dans le monde dont plus de 600 en France, à Levallois-Perret et à Strasbourg.

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« Comme Quintiles organise des essais cliniques et gère le suivi de pharmaco-vigilance, elle est particulièrement concernée par la protection des données personnelles : celles des participants et de tous les acteurs du monde médical incluses dans le protocole de conduite de ces essais. Dans cet environnement très réglementé, les procédures doivent être très codifiées. Pour organiser ma mission de protection des données personnelles, je me suis appuyée sur mon expérience passée en tant que directrice du RM pendant dix ans chez Quintiles Europe. J’avais notamment appris à réfléchir sur les accès aux données, les autorisations, la mise en place d’un cadre de gestion documentaire, cette fois avec en plus une obligation éthique précise. L’expérience des documents m’a été très utile car, avec le RM, on est au cœur du travail, on part du contenu, ce qui manque parfois aux spécialistes juridiques qui n’ont pas une expérience directe des problèmes opérationnels.

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« De nombreux systèmes sont conçus et vendus pour stocker un maximum de données. Or, ce qu’il faut, c’est un regard qualitatif. Ce n’est pas parce que les informations sont disponibles qu’on les utilise.

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« Par exemple, un besoin légitime de contacter un individu pour fixer un rendez-vous médical peut nécessiter la collecte de son numéro de téléphone. Pour autant, nous ne sommes pas en droit de l’associer aux données de santé. Il faut donc parvenir à convaincre les gestionnaires que l’on peut penser autrement, et avec profit. Et faire admettre que la réponse à la question : "Quelle donnée suis-je autorisé à utiliser ?" dépend de la finalité de l’information : il n’y a pas de liste préalable. Ce travail implique donc beaucoup d’échanges et de sensibilisation, il n’y a pas de processus standard.

87

« Mon rôle est donner mon avis de conformité dès qu’un nouveau système d’information est conçu et de rechercher des solutions qui agréent tout le monde.

88

« Je travaille en proche partenariat avec les services de sécurité du SI, les chefs de projet et les ressources humaines, qui doivent communiquer avec moi au début d’un projet. Comme pour un système qualité, il faut avoir le soutien de la hiérarchie au plus haut niveau et il faut que celle-ci délègue la fonction (de protection des données).

89

« Ensuite, c’est généralement un soulagement pour tous les salariés : L’entreprise désigne une personne dont c’est le rôle de réfléchir auparavant à toutes les questions relatives à l’utilisation des données et à l’organisation documentaire. Les salariés savent à qui s’adresser ; en retour l’entreprise bénéficie de plus de clarté et de cohérence. » •

90

Susan Vaillant

« Les bénéfices ont été perçus par tous »

91

Accenture est une entreprise internationale de conseil en stratégie, organisation, technologies et externalisation. Elle est présente dans 120 pays et emploie 180 000 collaborateurs dont 5 000 en France.

92

« Le records management est entré chez Accenture il y a treize ans, dans le cadre de la certification ISO 9000 sur les documents clients. Par la suite, une procédure définissant les rôles et responsabilités pour la gestion des documents de projets clients a été mise en place dans tous les pays.

93

« Les principales données concernées sont les contrats clients et les livrables : ce sont des documents confidentiels mais qui doivent être accessibles en cas d’audit. Dans le cadre de la loi américaine Sarbanes Oxley, nous devons notamment pouvoir expliquer les montants payés par les clients. Depuis 2007, un nouveau logiciel a été mis en place et la procédure est la suivante : chaque responsable client doit scanner les documents et les archiver dans le système, tandis que les originaux sont archivés à l’extérieur, pour plus de sécurité.

94

« Au début, cette obligation de scanner a pu donner aux équipes l’impression d’une perte de temps et d’une contrainte désagréable. De fait, en France, les débuts ont été laborieux et il a fallu trois ou quatre mois pour lancer la machine. Mais ensuite les bénéfices ont été perçus par tous. Aujourd’hui, les responsabilités sont redéfinies et nous avons un bel outil qui tourne bien. Les consultants, dont l’activité est souvent nomade, apprécient l’accès plus facile à leurs dossiers. L’organisation est plus simple aussi pour le service juridique car le système est désormais centralisé. Quant au service de RM, il est désormais libéré de certaines tâches, puisque c’est nous qui auparavant scannions les documents papier que nous envoyaient les consultants.

95

« Cela nous permet de travailler plus en amont et plus sur la globalité du système. Nous pouvons par exemple nous consacrer au transfert de savoir-faire et encadrer d’autres pays comme le Japon, le Nigéria et l’Afrique du sud, en concevant notamment des supports de formation. Nous intervenons aussi sur différents projets en interne visant à améliorer les processus de partage et de sécurisation des documents. En fait, nous faisons de la prestation de service en interne. » •

96

Isabelle Viel-Dworniczek

« Une fonction incontournable, nécessaire et à forte valeur juridique »

97

Créé en 1923, l’Office public de l’habitat de Strasbourg gère 20 000 logements et emploie 520 agents.

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« Lorsque j’ai pris mon poste en 2002, il n’y avait dans l’entreprise ni pratique ni connaissance archivistiques et j’ai hérité d’environ deux kilomètres de documents (données administratives, comptables, juridiques ou techniques, contrats, contentieux, permis de construire, devis, etc.). Deux options se présentaient : soit poursuivre l’entassement par l’équipement en rayonnages complémentaires, soit s’attaquer frontalement au problème en recrutant un responsable de la gestion de l’information. Heureusement, c’est le deuxième choix qui a été retenu par la Direction générale, sensible alors (elle l’est toujours) à l’aspect réglementaire de la conservation des traces de l’activité de l’office (en raison des contrôles). Tout en déterminant quels documents devaient être conservés, juridiquement parlant, il a fallu en même temps rendre accessible le fonds par la réalisation d’inventaires.

99

« Le travail effectué a bousculé les habitudes et les mentalités et a mis environ trois ans à s’imposer. La fonction d’« archiviste » n’avait pas une bonne image et il n’est jamais simple de faire passer le changement de pratiques, le nouveau cadrage et les outils imposés par cette gestion raisonnée des documents et informations. Il a fallu beaucoup expliquer, convaincre des bénéfices du plan de classement, savoir défendre la transversalité du travail et s’adapter à ses différents auditoires.

100

« Mais aujourd’hui le bilan est positif : les plans d’archivage (j’ai opté pour ce terme plutôt que tableau de gestion, car nous avons déjà la gestion locative, la gestion patrimoniale…) sont réalisés et la fonction est clairement reconnue comme incontournable, nécessaire et à forte valeur juridique. Je suis consultée dès qu’il y a une problématique de gestion de l’information. Nous avons aussi développé des pratiques RM avec interventions auprès des directions : soutien, formations pour les dossiers courants, dématérialisation de certains processus, pilotage des procédures, repérage des documents vitaux, participation au groupe de travail sur la classification de l’information, etc. Enfin, cerise sur le gâteau, je constate que les documents sont consultés, même par l’extérieur, ce qui est valorisant. » •

101

Anne Citeau-Berg

« Une application concrète de l’analyse des processus »

102

L’AFPA est l’Association nationale pour la formation professionnelle des adultes, premier organisme d’intérêt général en France pour l’insertion professionnelle et le développement des compétences. Elle dispose d’un Centre national d’archives, qui conseille les établissements dans la gestion des documents et informations probants.

103

« Nos tableaux de gestion élaborés en 1996 sous la tutelle de la Direction des Archives de France visaient surtout à identifier les documents à conserver en archives définitives. Ils étaient basés sur une analyse structurelle de l’existant, qui en dix ans a profondément changé. Certaines fonctions ont vu leur organisation complètement modifiée, passant par exemple de l’échelon local au régional. Par ailleurs, l’informatisation croissante des processus a remplacé les traces « papier » par des données gérées dans les applications « métiers ». Enfin, nous sommes dans un contexte de territorialisation, d’où de nouvelles relations avec les conseils régionaux, le fonds social européen… et de nouvelles modalités de gestion et de contrôle. C’est pourquoi les établissements nous sollicitent pour savoir comment répondre à ces exigences et bien gérer leurs documents au quotidien, parfois dans le cadre de l’assurance qualité.

104

« En réponse à leur demande, nous avons lancé une étude d’analyse des processus, première pierre d’une politique de records management. En 2008, nous avons confié la première partie de l’étude à Marie Deroche, dans le cadre de son mémoire de master 2 [14][14] Marie Deroche, La preuve par les documents : étude.... Celle-ci, comme préconisé par la Boîte à outils du CIA, a recensé les contraintes légales et réglementaires, puis les obligations contractuelles, selon la méthodologie d’analyse fonctionnelle de la norme ISO 26122. Un corpus de documents (conventions, lettres de mission, etc.) a permis d’établir une bibliothèque de fonctions. Puis une partie des fonctions et processus clés ont été décrits sous forme d’une base de données, permettant une mise à jour ultérieure.

EXEMPLE D’ANALYSE D’UNE FONCTION DANS LE CADRE DE L’ANALYSE DES PROCESSUS A L’AFPA (EXTRAIT)
105

« En 2009, nous poursuivons l’identification des documents et données traces en entrant dans le détail des processus et actions, avec l’aide de la mission d’appui aux établissements, du service juridique, des directions Administrative et Financière, de l’Ingénierie et des Systèmes d’information. En effet, nous intégrons les documents et données électroniques, puisque de nombreux processus sont mixtes (applications informatiques et documents papiers). » •

Notes

[1]

Voir l’article de Claire Sibille page 36.

[2]

Premier arrêt de la Cour de cassation sur la preuve électronique (Cour de cassation, Civ. 2, 4 décembre 2008, pourvoi n° 07-17622), ayant fait l’objet d’un commentaire d’Isabelle Renard du 15/02/09 : www. isabelle-renard. com/ imgfck/ PreuveElectronique_C_Cass_4_12_2008(2). pdf

[3]

Voir l’article de Sylvie Dessolin-Baumann page 56

[4]

ISO 15489-1:2001 – Information et documentation – « Records Management » – Partie 1 : Principes directeurs. Point 7 « Exigences », 7.1 « Principes généraux d’un programme de RM ». À propos de la norme, voir l’article de Claire Sibille dans ce dossier page 34.

[5]

Ibid. Point 6 « Politique et responsabilités ».

[6]

Ibid. Points 8.4 « Méthodologie de conception et de mise en œuvre » et 9.1 « Sélection des documents ».

[7]

ISO 15489-1:2001 – Information et documentation – « Records Management » – Partie 2 : Guide pratique.

[8]

Association des archivistes français, Guide des durées de conservation, Paris, 1997.

[9]

Au sujet des communautés et pratiques professionnelles en Amérique du Nord et en Australie, voir l’article de Catherine Dhérent page 32.

[10]

wwww. records. nsw. gov. au/ recordkeeping/dirks/step-by-step-through-dirks, Step B - Analysis of business activity et Step C - Identification of recordkeeping requirements.

[11]

Voir le focus Profession page 59.

[12]

À noter que certains logiciels de RM proposent la gestion d’une base des types de documents indexés par fonctions, activités, etc.

[13]

Voir page 61.

[14]

Marie Deroche, La preuve par les documents : étude des obligations de gestion des documents des directions régionales de l’AFPA, mémoire présenté en vue d’obtenir le master 2 en sciences de l’information et métiers de la culture, spécialité archivistique, Université de Haute Alsace, 2008, soutenu avec la mention très bien.

Résumé

English

Driving ChangeDriving Change
How can we cover the requirements of records management while meeting the challenge of comprehensive, sensible and effective preservation? How can we implement credible procedures that support organizational activities? The author presents the specific stages of a records management project.
A prerequisite for any RM program, process analysis is also required at each stage of its implementation. Features and functionalities of this tool are presented.

Español

Conducir el cambio¿Cómo tener en cuenta las exigencias y las necesidades de la profesión a la vez que se supera el reto de la conservación exhaustiva, razonada y eficaz? ¿Cómo poner en práctica los procedimientos que permitirán probar las buenas reglas de conducta de las actividades del organismo? Presentación de las fases específicas de un proyecto de "records management".
Antes de cualquier proyecto de gestión documental y de información, el análisis de los procesos que interviene de la misma forma en todas las fases de su implementación. Los intereses y las funciones de esta herramienta.
La implementación de un sistema de "records management" es un trabajo de fondo que, de forma general, impulsa las prácticas, normas y representaciones de las profesiones y responsabilidades dentro de las organizaciones en cuestión. ¿Cómo se ha conducido el cambio en cuatro empresas de muy diferentes vocaciones y modos de operar?

Deutsch

Veränderungen durchführenWie kann man den Anforderungen und Bedürfnisse des Berufs entsprechen und gleichzeitig eine umfassende, überlegte und effiziente Konservierung gewährleisten? Wie kann man die Prozeduren einrichten, die die richtigen Regeln zur Durchführung der Aktivitäten einer Organisation umsetzen? Vorstellung der spezifischen Etappen eines Records Management-Projekts.
Die Einrichtung eines Records Management-Systems ist eine systematische Arbeit, die im Allgemeinen die Gewohnheiten, Regeln und Vorstellungen der Berufe und Verantwortungen in den betroffenen Organisationen verursacht. Wie wurden diese Veränderungen in vier Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Aufgaben und Arbeitsweisen durchgeführt?

Plan de l'article

  1. Pour une bonne gouvernance de l’information
    1. Comment mener une démarche de records management
      1. Étude préliminaire
      2. Étude des activités et des processus
      3. Définition de la politique de conservation
    2. Comment gérer le cycle de vie du document
      1. Les délégations de pouvoir
      2. Des processus clairs et partagés
    3. Comment déployer et conduire le changement
      1. Communiquer pour faire adhérer les utilisateurs
    4. Comment évaluer le projet
  2. Une étape clé : l’analyse des processus
    1. Des tableaux de gestion à l’analyse des processus
    2. Comment procéder ?
    3. Une bonne entrée en matière pour le RM
  3. Focus. Une coopération interprofessionnelle, interassociation et internationale
  4. Témoignages. Paroles de records managers
    1. « Penser autrement, et avec profit »
    2. « Les bénéfices ont été perçus par tous »
    3. « Une fonction incontournable, nécessaire et à forte valeur juridique »
    4. « Une application concrète de l’analyse des processus »

Pour citer cet article

Morand-Khalifa Nathalie, Dessolin-Baumann Sylvie, Laurent Antoine, Vaillant Susan, Viel-Dworniczek Isabelle, Citeau-Berg Anne, « Conduire le changement », Documentaliste-Sciences de l'Information, 2/2009 (Vol. 46), p. 52-62.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2009-2-page-52.htm
DOI : 10.3917/docsi.462.0052


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