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Documentaliste-Sciences de l'Information

2009/4 (Vol. 46)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.464.0004
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Tout professionnel de l’information sait désormais que l’environnement des bibliothèques a radicalement changé. C’est le cas en particulier pour les bibliothèques universitaires et de grandes écoles, désignées dans cet article sous le nom générique de « bibliothèques académiques ». La question de fond est aujourd’hui de savoir quelles sont les orientations à prendre pour intégrer un nouveau contexte d’intervention, marqué par des évolutions à la fois intrinsèques et exogènes.

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• Un premier mouvement est en effet lié au monde documentaire. Il s’agit bien sûr de l’avènement du document numérique qui tend à devenir le modèle structurant de la production et de la diffusion du savoir. Pour les bibliothèques, le numérique a deux impacts directs. D’une part, le cœur technique du système bibliothèque se modifie en profondeur, puisqu’on passe d’une fonction d’acquisition et de gestion de collections à une fonction de gestion d’accès à des ressources documentaires. On passe en quelque sorte d’une logique de stocks à une logique de flux. D’autre part, la montée d’Internet comme source première d’information a transformé les pratiques et les comportements documentaires des usagers. Toutes les études disponibles [1][1] Voir par exemple l’étude commanditée par la British... montrent que l’accès à distance à l’information est désormais la règle, avec Google comme standard de la recherche documentaire.

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Pour le cas particulier des bibliothèques universitaires, il faut ajouter à ces évolutions générales l’impact du numérique sur le renouvellement des dispositifs de communication scientifique. Une littérature professionnelle déjà abondante existe pour analyser l’ensemble de ces évolutions et leur impact sur les structures documentaires.

• Le deuxième facteur de changement provient, lui, de l’environnement institutionnel des bibliothèques académiques. En effet, dans les pays occidentaux, l’enseignement supérieur est en phase de transformation radicale dans ses orientations et son fonctionnement. Cette dimension est nettement moins abordée dans la littérature professionnelle. Or elle est essentielle dans le sens où elle renvoie les bibliothèques universitaires à un questionnement de fond sur leur finalité, leurs missions et leurs logiques d’intervention. La définition d’une bibliothèque se fait bien sûr par rapport à son public, autrement dit à l’ensemble des individus qui peuvent fréquenter ses salles de travail ou son portail documentaire. Mais, par-dessus cela, cette bibliothèque sert d’abord une collectivité, représentée par l’institution universitaire. À côté donc de la prise en compte des nouvelles pratiques documentaires, et en synergie avec cette analyse, il faut prendre en compte aussi les évolutions et les enjeux de l’institution et de son mandat.

1 - De nouveaux modèles pour l’enseignement supérieur

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En effet, depuis environ une dizaine d’années se multiplient, au niveau des organisations internationales compétentes comme des pouvoirs publics nationaux dans les pays occidentaux, des études et des analyses [2][2] Voir les principales études et publications récentes... aboutissant au constat de la nécessité d’une réforme de l’enseignement supérieur. Deux facteurs concomitants expliquent cette évolution, tous deux liés à l’évolution de l’économie mondiale.

Des facteurs exogènes d’évolution

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• Le premier élément de contexte est l’entrée des sociétés occidentales dans une économie du savoir, où la création de valeur est sous-tendue par la maîtrise de l’information et de la connaissance, et les entreprises engagées dans un développement fort de leurs actifs immatériels. C’est ainsi une nouvelle ère économique qui s’engage et que les pouvoirs publics entendent stimuler, par exemple en Europe avec la Stratégie de Lisbonne. Cette société de la connaissance exige de hauts niveaux de compétences et de qualifications pour assurer la compétitivité des pays et la performance des entreprises. Il y a ainsi une pression forte des pouvoirs publics sur l’enseignement supérieur pour qu’il contribue effectivement à la formation d’un capital humain compétitif. L’objectif est notamment de transférer des savoirs transversaux et méthodologiques qui puissent mettre les diplômés en situation de savoir apprendre tout au long de leur vie et qui favorisent leur employabilité, autrement dit leur capacité d’intégration et d’évolution dans le monde professionnel.

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• La mondialisation est le second facteur clé d’évolution. L’enseignement supérieur est ainsi entré dans un mouvement net d’internationalisation. L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) prévoit que, en 2025, sept millions d’étudiants effectueront tout ou partie de leurs études à l’étranger, contre moins de deux millions en 2001. La tendance est également au développement de formations off shore (implantation d’institutions occidentales notamment dans les pays asiatiques et africains) ou d’enseignements complets dispensés à distance.

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Dans ce contexte, et suivant en cela le mouvement également inscrit dans d’autres secteurs, l’enseignement supérieur est amené à intégrer les mécanismes de l’économie de marché : compétition entre établissements, logiques de concentration pour garantir la visibilité internationale, dispositifs de contractualisation et de régulation des financements publics en fonction des résultats atteints, développement des logiques d’accréditation et de certification qualité, professionnalisation du management et de la gouvernance des établissements, communication plus agressive sur les avantages concurrentiels pour attirer les meilleurs étudiants et enseignants, etc.

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On aboutit ainsi à une vision instrumentale de l’enseignement supérieur comme une activité de service, encadrée par des objectifs affichés et des critères de performance. Le modèle américain de l’université de recherche, régulé par l’autonomie et la concurrence (possibilité de sélection des étudiants, liberté de recrutement des enseignants, gestion autonome des contrats de recherche) tend à devenir la référence. L’enseignement supérieur est même considéré comme un marché mondial, intégré par exemple dans l’Accord général sur le commerce des services géré par l’Organisation mondiale du commerce (OMC).

Des facteurs endogènes

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Dans le même temps, l’enseignement supérieur doit affronter la massification des volumes d’étudiants reçus (dans les pays de l’OCDE, le nombre d’étudiants a doublé en une grosse dizaine d’années, passant de 68 millions en 1991 à 132 en 2004) ainsi que leur relative diversification. Il doit prendre en compte également une réalité économique de plus en plus tendue pour les étudiants : une bonne part d’entre eux doit en effet aujourd’hui assurer une activité rémunérée pour pouvoir financer ses études, situation qui joue bien sûr sur leur disponibilité et l’organisation de leur temps de travail universitaire. Dans ce contexte, le développement de solutions de e-learning, voire de formations entières à distance, est une des réponses, bien qu’on semble s’accorder aujourd’hui sur l’efficacité des solutions hybrides (présentielles et distancielles) du blended learning.

De nécessaires réformes

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Dans ces conditions, outre des investissements dont beaucoup considèrent qu’ils sont insuffisants, les maîtres mots sont renforcement des missions et refonte de l’organisation et du fonctionnement des dispositifs d’enseignement supérieur nationaux, dans le sens de la recherche d’une plus grande efficacité. De nombreux pays occidentaux ont ainsi mis en œuvre des réformes dites de « modernisation » de leur système d’enseignement supérieur. C’est, par exemple, le cas de la France avec la loi instaurant l’autonomie des universités [3][3] Loi 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés... ou de la Suisse avec le projet de renouvellement de la loi fédérale sur l’aide aux hautes écoles [4][4] Loi fédérale sur l’aide aux hautes écoles et la coordination.... Certes, sur le terrain, les difficultés, souvent liées aux complexités organisationnelles et administratives, voire les réticences [5][5] Pour être complet, il est important de noter, sans... face à la nouvelle vision de l’université, existent. Il n’en reste pas moins que, à tort ou à raison, des tendances lourdes sont très nettement perceptibles et que l’avènement d’un nouvel enseignement supérieur est entériné par les politiques publiques.

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Ce nouveau modèle crée un certain nombre d’enjeux pour l’enseignement supérieur qui ont chacun des conséquences directes sur les missions que doivent remplir les bibliothèques universitaires et, partant, sur leur positionnement stratégique au sein de leur institution. Cumulée à l’évolution des comportements documentaires des communautés académiques, cette situation nouvelle modifie très sensiblement le champ d’activité des bibliothèques, voire leur mission et leurs modes d’intervention.

Le projet Stratbib : indicateurs stratégiques pour les bibliothèques académiques, 2008-2009

Cet article est issu d’une réflexion menée au cours de l’année 2008 dans le cadre d’un projet de recherche [*] visant à l’identification d’indicateurs stratégiques pour les bibliothèques académiques, complémentaires des outils déjà existants d’évaluation de la performance (norme ISO 11 620 [**]) et de la qualité (dispositif LIBQUAL [***]). Plus généralement, ce projet, qui s’inscrit dans le champ de l’évaluation de l’impact des bibliothèques, s’intéresse à la question de l’alignement stratégique des bibliothèques académiques vis-à-vis de leur environnement (usagers, institution universitaire et partenaires documentaires) et, partant, aux outils d’évaluation qu’il est nécessaire de mettre en place pour piloter leur positionnement. La logique de la démarche d’évaluation suppose d’identifier d’abord les enjeux et les axes de développement stratégique pour les bibliothèques académiques dans le contexte actuel, pour ensuite en déduire les indicateurs pertinents propres à évaluer l’orientation de ces bibliothèques face à ces enjeux. Le projet de recherche comprend donc trois phases sur deux années (2008-2009) :

  • élaboration d’un modèle d’analyse stratégique générique pour les bibliothèques académiques ;

  • identification d’une batterie d’indicateurs de performance stratégique pertinents et conception du dispositif de mise en œuvre de ces indicateurs ;

  • test sur plusieurs bibliothèques académiques de la batterie d’indicateurs et du dispositif de mise en œuvre.

Pour réaliser la première phase du projet, un groupe d’une vingtaine de responsables de bibliothèques académiques (universités et hautes écoles) de Suisse romande [****] s’est réuni au cours de deux journées de travail, pour porter une analyse permettant d’aboutir à un modèle stratégique global pour leurs bibliothèques. Leurs réflexions ont concerné en particulier l’impact des transformations de l’enseignement supérieur sur l’évolution de leur structure documentaire et sur les priorités stratégiques à l’œuvre.

La suite du projet de recherche fera l’objet de publications ultérieures.

[*]

Projet de recherche Stratbib : Indicateurs stratégiques pour les bibliothèques académiques, 2008-2009, projet financé par le Réseau de compétences de Suisse occidentale Information Services Netword (RCSO ISNet), piloté par l’auteure, avec le partenariat des bibliothèques de l’Université de Genève, de l’École polytechnique fédérale de Lausanne et de la Haute École de gestion de Genève.

[**]

ISO. Information et documentation : indicateurs de performance des bibliothèques, norme ISO 11620:2008, Genève, ISO, 2008, 91 p. La nouvelle version de la norme, publiée en août 2008, intègre désormais des indicateurs liés aux ressources numériques et aux services électroniques des bibliothèques.

[****]

Nous remercions ici les responsables des bibliothèques de l’Université de Genève, de l’École polytechnique fédérale de Lausanne, de la Haute École de gestion de Genève, des Hautes Écoles spécialisées de Zurich, de l’Institut des hautes études internationales et du développement à Genève, de la Haute École de santé de Genève, de la Haute École de travail social de Genève, de la Bibliothèque cantonale et universitaire de Fribourg, du Centre hospitalier universitaire vaudois à Lausanne.

2 - Les publics : segmentation et différenciation

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Une des transformations importantes de l’enseignement supérieur réside dans la diversification de ses missions. Les fonctions classiques sont confirmées et même dynamisées et de nouvelles s’ajoutent. Globalement, il y a consensus à considérer que le rôle de l’enseignement supérieur se déploie aujourd’hui autour de trois pôles.

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• La formation tout au long de la vie tend à devenir le modèle de référence. La mission de formation initiale reste fondamentale mais plus exclusive. Les établissements d’enseignement supérieur sont appelés à accueillir d’autres types de publics, notamment les personnes en situation professionnelle voire dans certains cas le grand public. On ajoutera à cela (même si dans nos pays les évolutions sont lentes) le renouvellement des modes de transmission des savoirs vers une pédagogie plus active, qui cherche à faire de l’étudiant le véritable acteur de sa formation et de l’enseignant un tuteur tout autant chargé de guider que de transmettre des savoirs constitués.

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• La recherche appliquée est réaffirmée comme axe de développement majeur pour les établissements d’enseignement supérieur. Elle est d’ailleurs le critère premier utilisé dans les ranking d’universités, comme le fameux classement de Shanghai. En corollaire, les institutions d’enseignement supérieur sont appelées à valoriser les résultats de cette recherche, ce qui passe par une mission de transfert des savoirs. La pression sur les publications et sur leur nombre, par exemple, est souvent forte comme élément de visibilité des institutions. La valorisation des résultats de la recherche est aussi justifiée par une logique d’ouverture de l’université à la société.

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• Le développement de l’employabilité des diplômés est enfin énoncé comme une nouvelle mission de l’enseignement supérieur. Il s’agit de forger chez les futurs diplômés la capacité à acquérir et à renforcer leurs compétences ainsi qu’à savoir s’intégrer dans le milieu professionnel puis y évoluer. Dans certains pays européens, la préparation à l’insertion professionnelle des étudiants est ainsi désormais comprise dans le mandat de l’université.

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Pour la bibliothèque académique, une conséquence immédiate de cet élargissement des missions de l’enseignement supérieur est la diversification de ses publics. La logique est désormais de prendre en compte les particularités de chacun des segments de public auxquels il faut proposer une offre différenciée de ressources et de services spécifiques. Deux cibles de prise en charge spécifique émergent nettement, d’une part celle des étudiants et d’autre part celle de la recherche.

Les étudiants

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Les étudiants restent bien sûr un public premier. La nécessité est là de bien partir de la demande, c’est-à-dire de la situation réelle des besoins documentaires des étudiants et non de raisonner à partir de l’offre documentaire elle-même (son existence ne supposant pas mécaniquement sa pertinence pour un public donné). Il est ainsi stratégique pour chaque bibliothèque universitaire de disposer d’une connaissance et d’une approche fines des niveaux de prescription des enseignants vis-à-vis des différentes catégories d’étudiants, car c’est cette prescription qui module les comportements documentaires des étudiants. L’uniformisation des études supérieures en Europe sur le modèle de Bologne amène à distinguer globalement deux grandes catégories.

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• Les étudiants de niveau bachelor (licence en France) ont de fait besoin de peu de documentation complémentaire en regard du niveau d’exigence à leur endroit. En clair, un étudiant en bachelor peut presque obtenir son diplôme en n’ayant recours qu’à Google pour des recherches, à l’exception peut-être de son travail de fin d’études ! L’exploitation de ressources documentaires ne va que très peu au-delà des listes de lectures demandées ou recommandées par les enseignants. Il est donc stratégique pour la bibliothèque de garantir l’accès possible à ces ressources prescrites, ce que peut-être encore trop de bibliothèques universitaires ne font pas assez. La tendance est également au développement de plateformes pédagogiques électroniques (les virtual learning environments) sur lesquels les étudiants trouvent l’ensemble des ressources retenues comme indispensables par les enseignants. Certaines bibliothèques ont d’ailleurs déjà investi ces plateformes en proposant par exemple aux enseignants un service de numérisation de chapitres d’ouvrages (incluant la gestion des droits), des dossiers documentaires, etc.

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Certes, on peut penser que le développement déjà évoqué d’une pédagogie active et heuristique (travail autonome, groupes de projets, etc.) augmentera à terme les besoins documentaires de ces étudiants, mais là encore sur un niveau de besoin que peut satisfaire le recours direct à Internet. Pour ce public, la cible stratégique serait donc presque davantage celle des enseignants-prescripteurs que des étudiants eux-mêmes, pour lesquels il reste cependant essentiel de réfléchir sur les modalités d’accueil et sur les services d’accompagnement.

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• Les étudiants de master correspondent déjà plus à l’offre documentaire numérique (périodiques électroniques et bases de données) disponible dans les bibliothèques universitaires. Une étude publiée aux États-Unis en 2002 [6][6] Amy Friedlander, Dimensions and use of the scholarly... relève la même distinction : près de la moitié des undergraduate n’utilisent qu’Internet pour leurs recherches documentaires complémentaires, alors que les usagers « avancés » (graduate et faculté) utilisent une pluralité de ressources, souvent encore beaucoup de papier et perçoivent Internet et leur bibliothèque comme complémentaires.

• Dans le champ pédagogique, une troisième catégorie, à laquelle sont encore peu habituées les bibliothèques, concerne le public de formation continue (il représente, par exemple, un tiers des apprenants de la faculté de psychologie de l’Université de Genève), pour lequel une offre de service et des modalités d’accès spécifiques sont à concevoir. Ce public est perçu comme plus difficile à satisfaire, du fait de sa faible disponibilité et peut-être de sa moindre familiarité avec les systèmes documentaires, mais souvent aussi en raison d’un comportement de consommateur, voire de client.

La recherche

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Le deuxième grand segment cible pour les bibliothèques académiques est celui de la recherche. Cette activité tend en effet à devenir un élément de positionnement concurrentiel majeur pour les institutions d’enseignement supérieur. Dans le réseau suisse des Hautes Écoles spécialisées, par exemple, avec l’introduction des masters la recherche devient un axe de développement prioritaire. L’étude américaine précédemment citée montre que les enseignants universitaires passent plus de temps à faire de la recherche qu’à enseigner. Le constat général est celui de l’autonomie de ce segment vis-à-vis des ressources documentaires et d’un usage presque totalement à distance.

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Par contre, au-delà de l’offre de ressources (dont on attend cependant aussi que la bibliothèque valide la qualité et la pertinence), deux logiques semblent stratégiques à mettre en place : d’une part, une logique de services ciblés à forte valeur ajoutée, qu’on évoquera plus loin ; d’autre part, une posture de proximité (qui peut aller jusqu’à la délocalisation d’antennes de la bibliothèque au sein des centres de recherche) et de réactivité vis-à-vis des besoins. Par rapport à l’activité de recherche, il se révèle alors essentiel de disposer d’un bon niveau d’information sur les projets et axes de recherche spécifiques développés dans l’institution ainsi que de compétences effectives dans le domaine de la veille et de la production documentaires.

3 - L’offre de services : élargissement et intégration

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La diversification des missions de l’enseignement supérieur déjà évoquée ainsi que la multiplication des profils de publics qu’elle entraîne obligent également les bibliothèques universitaires à élargir et à diversifier leur offre de prestations. Cette nouvelle gamme de services se structure, nous semble-t-il, autour de cinq grands pôles, répondant de façon complémentaire à l’ensemble des besoins de la communauté académique, donc permettant de décliner les différentes missions des institutions d’enseignement supérieur.

L’espace offert aux étudiants

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Le premier pôle de service concerne la mise à disposition d’un espace de travail, d’apprentissage et de convivialité, ciblant principalement les étudiants. On sait que la fréquentation documentaire des espaces physiques des bibliothèques est en décroissance. Par contre, un nouveau concept se développe de centres de travail et de vie au sein du campus, avec des espaces modulables pour accueillir différents types d’activités, dont des services documentaires, et une accessibilité garantie par des horaires d’ouverture élargis. C’est le cas du modèle développé outre-Atlantique des information commons[7][7] Voir par exemple : D. Beagle, « Concep tualizing and... (en Suisse, une structure de ce type est en cours de création à l’École polytechnique fédérale de Lausanne, à partir d’une nouvelle construction intégrant la bibliothèque).

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Dans ces lieux, outre un continuum de services proposés autour de l’information (au sens large du terme), on note l’importance renouvelée de l’accueil et de la médiation. Dans le sens, d’une part, d’une logique de disponibilité plus forte pour les usagers (d’où l’importance des compétences de communication des personnels en contact avec le public) ; d’autre part, d’une personnalisation de la relation avec l’usager (certaines bibliothèques universitaires mettent ainsi en place un dispositif de tutorat documentaire individualisé à l’intention des étudiants ou des groupes de travail).

L’accès à distance

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Le deuxième pôle de service, pendant électronique de cette offre de proximité redynamisée, est la garantie de l’accès à distance, donc disponible de n’importe où et n’importe quand (étudiants et enseignants sont de moins en moins sur les campus et jonglent de plus en plus dans leur emploi du temps), à un ensemble de ressources. Trois remarques sont à faire concernant ce pôle de service.

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D’une part, on constate que la diversification touche aussi les ressources mises à disposition par les bibliothèques. Celles-ci ne sont plus seulement documentaires, mais aussi pédagogiques (bibliothèques de documents de cours, supports audiovisuels) ou logicielles (suites bureautiques, traitement de données, gestion de bibliographies, outils de publication multimédia, etc.).

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Pour ce qui concerne les modalités d’accès aux ressources, les maîtres mots sont désormais simplicité, flexibilité, intégration des ressources, pour s’adapter aux générations Google [8][8] On remarquera que cette approche renouvelée de la mise....

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Enfin, les logiques d’assistance à l’usager, qui doivent impérativement s’associer à ce pôle de service, sont également en évolution. Il semble que le modèle classique du service de référence devienne obsolète avec la prédominance des usages à distance (les statistiques de l’Association of Research Libraries montrent une baisse de moitié du niveau d’activité de ce type de service pendant les quinze dernières années [9][9] www. arl. org/ stats/ annualsurveys/ arlstats/ preveds....). Et les quelques retours d’expérience disponibles montrent que la sollicitation d’un service de référence en ligne concerne essentiellement des questions d’ordre « logistique » (rappel des conditions de prêt, localisation de telle ressource, modalités d’interrogation de telle base de données, etc.), sauf à ce que celui-ci soit véritablement spécialisé sur une thématique particulière. Une approche alternative réside dans le développement d’une assistance à l’usager sur le réseau, par la mise en ligne de dispositifs en ligne d’orientation vers les sources, de parcours documentaires, de guides de recherche, etc. [10][10] Voir : A. Bailin, A. Grafstein, « The evolution of...

La formation à la maîtrise de l’information

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C’est le troisième axe de structuration de la gamme de services. Les bibliothèques universitaires ont depuis longtemps la pratique de la formation des usagers, mais plutôt sur un registre instrumental, visant à faciliter l’appropriation des outils. La nouvelle mission de renforcement de l’employabilité des diplômés pousse à privilégier des formations de nature plus méthodologique, aptes à développer de véritables compétences informationnelles pour les étudiants.

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Ainsi, à côté de formations « généralistes » qui font de plus en plus l’objet de contrôles et de validation des acquis ou de modules d’auto-apprentissage proposés en ligne (la bibliothèque de sciences économiques et sociales de l’Université de Genève a, par exemple, adapté à son contexte le didacticiel de recherche documentaire Calis [11][11] Calis est issu d’un projet de recherché géré par la...), la logique actuelle est de développer des formations plus ciblées, correspondant aux besoins de telle ou telle population (par exemple sur la gestion électronique des bibliographies, sur la constitution de bibliographies au format académique, sur la recherche bibliométrique de citations, etc.) [12][12] On peut trouver différents retours d’expérience tout....

Des services ciblés

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La mise en place de services ciblés, en général à forte valeur ajoutée et conçus pour certains publics cibles, constitue le quatrième pilier de l’offre de service des bibliothèques universitaires. Cet axe de développement concerne en particulier le segment de la recherche, avec la mise en place de services spécifiques, voire de cellules d’appui dédiées, gérant des ressources documentaires spécifiques, proposant des prestations plus ciblées de veille documentaire ou encore l’animation de plateformes collaboratives ou de wikis pour des groupes ou des communautés de recherche, des pôles de compétence, etc.

L’assistance à la production académique

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Enfin, dernier axe de structuration de l’offre de service, les bibliothèques investissent de plus en plus dans l’assistance à la production, ce pôle de service étant lié à l’enjeu de transfert des connaissances énoncé comme une mission de base de l’enseignement supérieur. Certaines bibliothèques universitaires sont motrices dans le développement et l’animation d’archives ouvertes ou de dépôts institutionnels, se positionnant comme partenaires du management institutionnel de l’information. Une autre forme de développement concerne l’assistance à la publication académique. Cette dimension peut concerner les travaux d’étudiants, qui se développent avec l’essor de la pédagogie active et par projets. Elle concerne aussi la communication scientifique.

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La bibliothèque du Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV) de Lausanne, par exemple, assiste les chercheurs pour la construction des indicateurs bibliométriques de plus en plus exigés pour l’évaluation de la recherche. Et le réseau des bibliothèques des Hautes Écoles spécialisées de Suisse alémanique est engagé dans des projets de numérisation de fonds de publications de recherche via la responsabilité du contrôle des métadonnées.

4 - L’offre documentaire : transversalité et spécialisation

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Une autre évolution majeure de l’enseignement supérieur consiste en la volonté de création ou de développement de pôles de compétences ou d’excellence à renommée internationale, autrement dit de pôles de spécialisation, jouant en général la carte de la transdisciplinarité considérée comme un nouvel axe clé de structuration de l’enseignement supérieur. Plusieurs pays européens ont engagé des politiques de soutien financier spécifiques pour la création de ces pôles de « compétitivité » universitaire. C’est, par exemple, le cas de l’Allemagne, avec un plan pluriannuel concernant neuf « universités d’élite », 37 pôles d’excellence et 39 écoles doctorales. Dans le même temps, il reste bien sûr la nécessité de disposer d’un réseau national de structures d’enseignement supérieur de proximité, couvrant donc un ensemble plus diversifié de domaines de formation. L’impact pour les bibliothèques, selon l’orientation de l’institution dans laquelle elles se trouvent, est celui d’une double logique à mettre en œuvre dans les politiques documentaires, pour accompagner ce double mouvement.

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Il faut d’une part garantir une offre « généraliste », de base (on peut penser à cet égard que les livres électroniques prendront une place de plus en plus grande), notamment pour les étudiants de premier cycle. Or certaines bibliothèques fonctionnent sur une culture de valorisation des niveaux avancés de savoir et ne sont pas suffisamment sensibles à assurer ce niveau d’offre. Encore une fois, à ce niveau, la codéfinition de l’offre documentaire avec les enseignants est essentielle.

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Et, en parallèle, il faut développer des pôles documentaires de spécialisation quand l’établissement s’engage dans cette stratégie. Ces pôles peuvent être liés à un domaine d’intervention spécifique de l’établissement (citons l’exemple des relations internationales pour la bibliothèque de l’Institut des hautes études internationales et du développement, à Genève) ou à un pôle de compétence scientifique, associant éventuellement plusieurs établissements ou plusieurs disciplines (la Haute École de gestion de Genève vient par exemple de créer, avec quelques autres institutions suisses, un centre de recherche en ingénierie des services). Les politiques documentaires des bibliothèques universitaires sont certainement ainsi appelées à évoluer pour suivre un mouvement qui pousse l’enseignement supérieur à sortir de son organisation disciplinaire traditionnelle pour privilégier l’interdisciplinarité, en se focalisant sur des domaines d’intervention et en y concentrant l’ensemble des ressources nécessaires.

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Cette question de l’investissement sur des pôles de compétences pose cependant le problème des financements. Sur les activités de recherche, les financements extérieurs ou privés sont de plus en plus la règle (la tendance est même à l’exigence d’autofinancement des projets de recherche). Au niveau des bibliothèques, il n’y a pas consensus : certaines universités considèrent avant tout leur bibliothèque comme un service commun, fonctionnant sur les budgets internes ; d’autres bibliothèques bénéficieront de financements privés issus de projets de recherche, par exemple pour l’acquisition de bases de données très pointues donc très coûteuses ; d’autres encore s’engagent dans la recherche de fonds de tiers, par exemple pour financer des projets de numérisation liés à de programmes de recherche ou des axes de spécialisation de l’institution.

Derrière ce double mouvement de transversalité/spécialisation, il y a aussi l’idée d’accepter de renoncer à l’exhaustivité dans l’offre documentaire. En jouant sur et avec les réseaux, l’usager a finalement un potentiel d’accès à beaucoup d’information. L’approche stratégique est plus aujourd’hui dans une politique documentaire plus offensive parce que plus ciblée. Reste cependant la limite de la dépendance des bibliothèques aux fournisseurs et éditeurs de contenus numériques.

5 - Une (nouvelle) posture stratégique

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Bien sûr, l’analyse des enjeux institutionnels et de leurs conséquences pour les bibliothèques universitaires ne suffit pas à couvrir l’ensemble des dimensions à prendre en compte pour définir des orientations stratégiques globales. Elle indique cependant nettement des pistes à suivre (et de plus en plus suivies) par ce type de bibliothèque pour tracer les évolutions de leur activité, autour de quelques axes clés complémentaires : diversification, intégration, interactivité et réactivité.

Diversification

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Une première dimension globale du positionnement des bibliothèques académiques est nettement celle de la diversification liée directement au renforcement des missions de l’enseignement supérieur. La gamme des profils de publics s’étend et celle de la nature et des niveaux de réponse aussi, par la diversité des ressources offertes et par l’étendue des services proposés. Il s’agit donc d’une approche plus large et plus ouverte de la bibliothèque. L’idée est d’intervenir là où c’est nécessaire et utile pour l’institution et la communauté (développement de la maîtrise de l’information, soutien aux activités de recherche, valorisation des productions scientifiques, etc.). C’est aussi d’investir sur une pluralité de modes d’assistance à l’usager qui permette de prendre en compte la diversité des pratiques de travail, d’apprentissage, de recherche. On voit aussi que des usages non strictement documentaires de la bibliothèque ne sont plus forcément considérés comme iconoclastes et sont parfois même stimulés, pour intégrer véritablement la bibliothèque au sein de sa communauté.

Intégration

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En complément, et pour garantir les synergies, une deuxième dimension stratégique est celle de l’intégration. La logique d’orientation de la bibliothèque est de s’articuler aux principaux enjeux de son institution (ce qui suppose qu’elle a mis en place un système d’information et de veille sur ces enjeux) et de proposer à chaque fois une contribution spécifique. Le titre du récent congrès de l’International Association of Technological University Libraries (IATUL) déjà cité, Embedding libraires in learning and research, autour de l’idée d’encastrement, d’enchâssement de la fonction documentaire dans le pédagogique et la recherche, est évocateur à ce propos.

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La posture est la même vis-à-vis des usagers. La tendance actuelle est de se couler dans les pratiques et les comportements des étudiants (à titre anecdotique, de plus en plus de bibliothèques acceptent les téléphones portables et le bruit dans certaines salles de travail, puisque c’est l’environnement courant des jeunes générations) ; d’être dans une relation de coproduction avec les enseignants (par exemple, travailler ensemble sur les bibliographies fournies aux étudiants) ; de soutenir les chercheurs vis-à-vis des enjeux de visibilité et de valorisation de la recherche.

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Globalement donc, ce n’est pas (ou plus) la logique documentaire qui préside à la définition de la bibliothèque et de son fonctionnement mais bien celle des besoins de la communauté dans son ensemble et des individus qui la composent.

Une autre déclinaison de cette logique d’intégration réside dans la tendance également observée d’insérer dans les lieux mêmes de la bibliothèque d’autres services de l’institution (par exemple, le centre d’édition, le service informatique, le service de tutorat pédagogique, etc.) dans une perspective de décloisonnement.

Interactivité

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Une troisième dimension est certainement celle de l’interactivité. Il s’agit bien sûr de la dimension de communication qui prend (ou reprend ?) une place essentielle tout en se déclinant sur les différents modes de relation avec les usagers, qu’ils soient sur place ou à distance. L’université tend à devenir un dispositif par lequel l’étudiant peut intégrer des savoirs mais surtout apprendre à apprendre. La bibliothèque académique, ses équipes et les outils qu’elle développe, se placent, au même titre que d’autres services de l’institution, comme partenaires dans cette acquisition de connaissances et de compétences. La tendance est de privilégier au maximum une personnalisation de la relation de service proposée par la bibliothèque, de la même façon que l’organisation pédagogique que mettent en place les réformes et les politiques publiques actuelles favorise la modularisation et l’individualisation des parcours de formation.

Réactivité

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Enfin, un dernier axe de la posture stratégique actuelle des bibliothèques universitaires nous semble être celui de l’intervention et de la réactivité. La bibliothèque émerge ainsi non plus comme service logistique et fonctionnel destiné à la communauté académique, dans le sens d’un fournisseur de ressources et de prestations, donc d’un service support ; mais comme véritable acteur au même titre que les autres services de l’établissement, partenaire direct des activités et de la vie de cette communauté, relais des enjeux et des objectifs de l’institution, contributeur effectif à la réalisation des missions.

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Ce nouveau mode d’intervention a des incidences directes sur le mode de fonctionnement de la bibliothèque. D’une part, au-delà d’une régulation routinière des activités, qui caractérise souvent le back office de ce type de structure, il est essentiel de développer une culture et des compétences de gestion de projet au sein des équipes, pour pouvoir intégrer ce mode de fonctionnement qui se répand de plus en plus dans les institutions (la définition du projet global, sa déclinaison en pôles d’objectifs et l’évaluation des résultats, dans le mouvement du new public management, tend à devenir la règle). D’autre part, il est incontournable pour les instances responsables de la bibliothèque d’être intégrées dans les circuits de réflexion, de coordination voire de décision de l’institution, afin à la fois de signifier ce positionnement de partenaire et plus seulement de prestataire, et de lui donner les moyens de se réaliser (de plus en plus de bibliothèques sont de toute façon engagées dans la signature de conventions d’objectifs).

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Dernière conséquence pour les bibliothèques : être sur un registre propositionnel et interventionniste pour tout ce qui touche, au sein de l’institution, aux systèmes de management de l’information, afin d’y faire valoir leurs compétences d’ingénierie et d’animation de systèmes documentaires.

Un système intégré de services

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L’engagement dans ces orientations stratégiques pose bien évidemment la question des moyens. Il n’est pas réaliste de penser que chaque bibliothèque universitaire a la capacité d’investir sur tous les fronts en même temps. Différentes options stratégiques émergent : être dans une logique globale, en définissant un plan d’orientation général qui fixe les priorités stratégiques de la bibliothèque en fonction de celles de l’institution ; privilégier une approche ciblée, en garantissant un service de base minimum sur les besoins fondamentaux et en investissant en compétences et en moyens sur un ou deux axes clés pour l’institution, sur lesquels l’expertise de la bibliothèque sera concentrée et reconnue ; être dans une logique de niche, en déployant une offre éclatée de micro-services à partir de l’identification de micro-besoins ou de projets particuliers concernant des petits ensembles d’usagers potentiels stratégiques pour l’institution.

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Au final, l’évolution de l’enseignement supérieur contribue bien, avec d’autres facteurs, à forger une nouvelle vision stratégique de la bibliothèque académique. Celle-ci se conçoit aujourd’hui comme un système intégré de services, dont le lieu et les collections (qui définissaient la bibliothèque à l’origine) ne sont que des éléments parmi d’autres. Il s’agit en fait de mettre en place un dispositif catalyseur de ressources, de services et d’expertise, pour la pédagogie et la recherche. La valeur ajoutée de la bibliothèque provient alors non pas de l’accès à des ressources mais de la combinaison de cet ensemble de prestations complémentaires liées à des sources et ressources d’information multiples et de relations de services spécifiques. Et sa justification est bien assise sur sa capacité à contribuer activement aux orientations, aux objectifs et aux enjeux de l’institution dont elle dépend. •

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Janvier 2009


Principales références sur les évolutions de l’enseignement supérieur

Notes

[1]

Voir par exemple l’étude commanditée par la British Library sur les comportements documentaires de la « Google generation », www. jisc. ac. uk/ media/ documents/ programmes/ reppres/ gg_final_keynote_11012008. pdf

[2]

Voir les principales études et publications récentes dans la bibliographie page 8.

[3]

Loi 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités.

[4]

Loi fédérale sur l’aide aux hautes écoles et la coordination dans le domaine suisse des hautes écoles. Rapport rendant compte des résultats de la consultation. 2008. www. admin. ch/ ch/ f/ gg/ pc/ documents/ 1504/ Ergebnis. pdf

[5]

Pour être complet, il est important de noter, sans développer la polémique, qu’un autre discours, émanant principalement du milieu universitaire, critique fortement l’orientation libérale prise par les politiques publiques pour l’enseignement supérieur.

[6]

Amy Friedlander, Dimensions and use of the scholarly information environment. Introduction to a data set assembled by the Digital Library Federation and Outsell, Inc., Washington, D.C., Digital Library Federation and Council on Library and Information Resources, November 2002, www. clir. org/ pubs/ reports/ pub110/ contents. html

[7]

Voir par exemple : D. Beagle, « Concep tualizing and information commons », Journal of academic librarianship, March 1999, vol. 25, n° 2, p. 82-89. Ou plus récemment : Susan McMullen et al., Libraries in transition: evolving the information ecology of the learning commons: a sabbatical report, Bristol, Roger Williams University, 2007, 26 p., http:// docs. rwu. edu/ cgi/ viewcontent. cgi? article= 1009&context= librarypub

[8]

On remarquera que cette approche renouvelée de la mise à disposition de ressources documentaires pour les usagers touche aussi le monde de la lecture publique. Voir à ce sujet les enseignements d’une journée d’étude récente sur les innovations en bibliothèque : Florence Muet, « Quels services d’information documentaire aujourd’hui ? Pistes de réflexion issues d’une journée d’étude organisée récemment par le département Information documentaire de la HEG Genève », Revue électronique suisse en sciences de l’information, décembre 2008, n° 8, http:// campus. hesge. ch/ ressi/ Numero_8_decembre2008/ articles/ HTML/ RESSI_055_Muet. htm

[10]

Voir : A. Bailin, A. Grafstein, « The evolution of academic libraries: the network environment », Journal of academic librarianship, 2005, vol. 31, n° 4, p. 317-323

[11]

Calis est issu d’un projet de recherché géré par la Haute École de gestion de Genève. www. unige. ch/ biblio/ ses/ calis

[12]

On peut trouver différents retours d’expérience tout à fait intéressants dans les actes d’un récent colloque organisé par la IATUL : Embedding libraries in learning and research: 27th International asso ciation of technological university libraries Conference, 22-25 mai 2006, Faculdade de Engenharia, Universidade do Porto, Portugal, www. iatul. org/ conferences/ pastconferences

Résumé

Français

Les bibliothèques universitaires et de grandes écoles sont actuellement confrontées à une sensible évolution de leur environnement de travail. Liée en bonne partie aux mutations technologiques à l’œuvre avec le numérique et Internet, cette évolution n’est pas sans forts impacts sur l’offre et l’organisation de ces établissements. Première étape d’une recherche menée en Suisse romande, cette étude se penche sur les nouvelles modalités de la relation des bibliothèques académiques avec leur environnement (usagers, institution universitaire et partenaires documentaires) pour élaborer un modèle d’analyse stratégique générique pour ces bibliothèques. Avant de définir cette nouvelle posture stratégique fondée sur la diversification, l’intégration, l’interactivité et la réactivité, Florence Muet aborde successivement l’évolution du monde documentaire et celle de l’enseignement supérieur, la diversité des publics des bibliothèques, l’élargissement de l’offre de services, la transversalité et la spécialisation de l’offre documentaire.

English

Transformations in higher education and strategic outlook for university librariesUniversity libraries are facing a significant change in their working environment. This change, largely a consequence of technological transformations associated with the Internet and digital media, has had a major impact on what such libraries can offer and how they are organized. The initial stage of a research project undertaken in French-speaking Switzerland studied the new modes of the relationship between university libraries and their environment, as a basis for a generic model for the libraries to undertake strategic analysis. F. Muet defines this new strategic position based on diversification, integration, interaction and reactivity.

Español

Transformaciones de la enseñanza superior y perspectivas estratégicas para las bibliotecas universitariasLas bibliotecas universitarias y de los centros de enseñanza superior se enfrentan hoy en día a una evolución perceptible en su entorno de trabajo. Ligada en buena parte a las transformaciones tecnológicas del trabajo gracias a los sistemas digitales e Internet, esta evolución tiene un gran efecto en la oferta y la organización de estas instituciones. En una primera etapa de investigación llevada a cabo en la Suiza romanda, este estudio se inclina por las nuevas modalidades de la relación de las bibliotecas académicas con su entorno (usuarios, institución universitaria y socios documentales) para elaborar un modelo de análisis estratégico genérico para estas bibliotecas. Antes de definir esta nueva postura estratégica basada en la diversificación, integración, interactividad y reactividad, F. Muet aborda sucesivamente la evolución del mundo documental, la diversidad del público, la ampliación de la oferta de servicios, su carácter transversal y la especialización de la oferta documental.

Deutsch

Entwicklungen des Hochschulwesens und strategische Perspektiven für UniversitätsbibliothekenDie Bibliotheken der Universitäten und Hochschulen sind derzeit mit einer bedeutenden Entwicklung ihrer Arbeitsumgebung konfrontiert. Diese Entwicklung, die zum großen Teil mit den technologischen Entwicklungen der digitalen Welt und dem Internet zusammenhängt, hat bedeutende Auswirkungen auf das Angebot und die Organisation dieser Einrichtungen. Als erste Etappe einer in der französischsprachigen Schweiz durchgeführten Forschung analysiert diese Studie die neuen Arten der Relation der akademischen Bibliotheken mit ihrer Umgebung, um ein generisches strategisches Analysemodell für diese Bibliotheken zu entwickeln. F. Muet beschreibt nacheinander die Entwicklung der dokumentarischen Umgebung und die der Hochschulbildung, die Vielfältigkeit der Öffentlichkeit der Bibliotheken, die Ausweitung des Dienstleistungsangebots, die Transversalität und die Spezialisierung des dokumentarischen Angebots. Abschließend definiert sie die neue strategische Positionierung basierend auf Diversifizierung, Integration, Interaktion und Reaktivität.

Plan de l'article

  1. 1 - De nouveaux modèles pour l’enseignement supérieur
    1. Des facteurs exogènes d’évolution
    2. Des facteurs endogènes
    3. De nécessaires réformes
  2. 2 - Les publics : segmentation et différenciation
    1. Les étudiants
    2. La recherche
  3. 3 - L’offre de services : élargissement et intégration
    1. L’espace offert aux étudiants
    2. L’accès à distance
    3. La formation à la maîtrise de l’information
    4. Des services ciblés
    5. L’assistance à la production académique
  4. 4 - L’offre documentaire : transversalité et spécialisation
  5. 5 - Une (nouvelle) posture stratégique
    1. Diversification
    2. Intégration
    3. Interactivité
    4. Réactivité
  6. Un système intégré de services

Pour citer cet article

Muet Florence, « Mutations de l'enseignement supérieur et perspectives stratégiques pour les bibliothèques universitaires », Documentaliste-Sciences de l'Information 4/2009 (Vol. 46) , p. 4-12
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2009-4-page-4.htm.
DOI : 10.3917/docsi.464.0004.


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