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Documentaliste-Sciences de l'Information

2011/1 (Vol. 48)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.481.0038
  • Éditeur : A.D.B.S.

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La veille, outil de l’innovation

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Analyse. De quelle façon la veille peut-elle contribuer à produire des innovations ? D’abord en s’exerçant sur les innovations mêmes, à l’aide de multiples sources et outils, électroniques ou non. Puis en analysant en profondeur ces innovations, pour stimuler la créativité de l’innovateur. Et en l’aidant enfin à trouver les éléments manquants à la concrétisation d’une nouvelle création.

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La veille est, dans son acception la plus générale et la plus rigoureuse, la surveillance de ce qui arrive, de ce qu’il y a de nouveau dans un périmètre donné. Par définition, donc, et à condition de regarder là ou il faut – il n’est pas réaliste de penser pouvoir regarder partout, sauf de façon aléatoire –, la veille doit permettre de détecter des innovations, en tout cas si l’on retient comme définition de l’innovation la socialisation d’une invention ou d’une découverte. La veille permet ici de détecter des innovations faites par d’autres (et accessoirement de vérifier que les siennes propres sont bien visibles).

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Le sujet de cet article est plus centré sur la démarche inverse, c’est-à-dire sur la façon dont la veille permet de (contribuer à) produire des innovations.

Innover à partir des innovations

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Une fois définis un champ de surveillance et des stratégies de surveillance, on récoltera un flux plus ou moins important d’informations dont certaines décrivent des innovations ou y font référence.

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L’utilisation la plus simple que l’on puisse en faire est de les copier, à la première condition que l’on ait les moyens de le faire et, bien sûr, que cela coïncide avec la stratégie de l’entreprise ou, plus généralement, de la structure (il peut s’agir d’innovation de nature sociale et pas seulement technologique). La deuxième condition est, évidemment, que cette innovation ne soit pas protégée sur le territoire sur lequel on envisage de la lancer.

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On peut aussi, à l’inverse, et plutôt que d’attaquer frontalement les innovations détectées, en déduire des champs où l’innovation pourrait rester libre, sous réserve de vérifications complémentaires.

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Cette veille des innovations qui apparaissent peut s’opérer de plusieurs façons.

À partir des sources électroniques

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Dans les banques de données brevet qui présentent l’avantage d’offrir plusieurs systèmes de codification pour surveiller un secteur plus ou moins large. S’il s’agit de surveiller un secteur étroit, on pourra coupler l’utilisation de ces codes avec des mots. Il faut néanmoins être conscient qu’un brevet n’est jamais publié avant une période de dix-huit mois suivant son dépôt et parfois davantage. Un premier niveau de surveillance peut être effectué avec des outils gratuits tels qu’Espacenet. Mais, si l’on veut vraiment faire une veille précise et performante, on utilisera des outils qui permettent d’utiliser des stratégies autrement plus sophistiquées comme Orbit.com, STN ou TotalPatent. De plus, il est de plus en plus fréquent avec ces derniers outils de disposer de modules de visualisation qui permettent de réaliser des analyses au-delà de l’information brute.

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Dans les banques de données référençant ou reprenant la littérature scientifique et technique, on pourra se contenter de surveiller un domaine précis ou, s’il y a trop de résultats, d’ajouter des termes ou des codes exprimant la nouveauté ou l’innovation. Le nombre de banques de données scientifiques et techniques disponibles est très important et le Web gratuit ne permet qu’un premier niveau de surveillance tant en ce qui concerne le champ couvert que les stratégies de recherche qui ne peuvent être réellement complexes que sur des serveurs comme Dialog ou STN.

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Dans les banques de données de presse, en particulier en surveillant les rubriques « nouveaux produits » ou en associant les termes décrivant le sujet à des mots comme « nouveauté », « innovation », etc. Là encore, seul des agrégateurs spécialisés tels que EDD pour la France, Factiva ou LexisNexis pour l’international donnent les moyens d’établir des stratégies aussi précises et complètes que nécessaire. Pour toutes ces banques de données, on trouvera des exemples de stratégies complexes dans les trois numéros de Bases consacrés aux trois concours de stratégies que cette publication a organisés [1][1] Voir Bases, numéros 237-238 (avril-mai 2007), 248-249....

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Dans les banques de données de communiqués de presse dont une partie annonce le lancement de nouveaux produits.

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Dans les sites Internet ou dans des blogs soigneusement sélectionnés.

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Dans les différentes sources qui proposent des technologies cessibles : la concrétisation ou l’adaptation de ces sources, souvent électroniques, conduit en général à la réalisation d’innovations.

Hors sources électroniques

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La lecture des revues spécialisées dans l’industrie comme L’Usine nouvelle, dans la technologie comme Industrie et technologies, dans la distribution comme LSA ou Points de vente ou dans un domaine particulier comme Parfums Cosmétiques Actualités permettent de détecter des nouveautés qui peuvent être applicables en l’état, se combiner à des idées d’innovation préexistantes ou ouvrir un nouveau champ de réflexion. On notera que cette veille est de nature structurellement différente d’une veille dans les banques de données à l’aide d’une stratégie précise. En effet, on accueille ici l’air du temps sans idée préconçue : il n’y a que le domaine plus ou moins large couvert par la publication qui est défini a priori.

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• D’autre part, des sociétés spécialisées offrent, en particulier dans le secteur agro-alimentaire, une surveillance des nouveautés du monde entier, ouvrant un champ quasi infini.

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• On pensera aussi à la visite des salons spécialisés qui existent dans la quasi-totalité des domaines, avec parfois plusieurs manifestations de nature très proche dans un même domaine.

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• Une autre façon de faire de la veille est de voyager à la découverte de concepts nouveaux et de les transposer. Les exemples de cette démarche ne sont pas rares et l’on citera un des classiques qui est le concept de supermarché dont le premier a été ouvert en juin 1963 à Sainte-Geneviève-des-Bois, au sud de Paris, en transposant ce qui se faisait alors classiquement aux États-Unis. Ainsi présenté, cela paraît évident, mais il faut, en amont, être capable de détecter et d’analyser des concepts que l’on ne connaissait pas et, en aval, être capable de les transposer ou adapter pour qu’ils puissent fonctionner dans un autre environnement et, en général, avec des moyens plus restreints, au moins au départ.

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Si l’on voit que les moyens abondent pour se procurer de l’information, celle-ci ne restera qu’à l’état… d’information, sans grand intérêt, s’il n’existe pas une organisation et surtout des méthodes pour l’accueillir comme une matière qu’il est nécessaire de transformer – et cela n’est pas un mince travail ! Il faut donc que la cellule de veille soit en relation étroite avec les acteurs de l’innovation ou alors que les acteurs de l’innovation intègrent une fonction de veille dans leur organisation et disposent d’outils méthodologiques adaptés.

Être capable de mesurer l’essence même d’une innovation

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Pour qu’une veille des innovations soit réellement efficace et performante, il ne suffit pas de parcourir d’un œil distrait une liste d’innovations en espérant que quelques-unes d’entre elles vont nous interpeller. Si cela n’est pas totalement inefficace, c’est en revanche extrêmement réducteur.

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En effet, dans la plupart des cas, il faut faire l’effort d’analyser les innovations détectées et en particulier leur « principe de fonctionnement » : cela permettra de comprendre ce qui en fait l’essence même. On pourra voir alors quel est l’intérêt de ce principe de fonctionnement, et comment, éventuellement modifié, il pourrait se concrétiser de diverses façons. C’est une exploration relativement approfondie à effectuer. On pourra alors en déduire (inventer) de nouvelles applications. C’est une démarche de créativité visant à générer de nouvelles idées qui doit être menée de façon rigoureuse. Elle peut alors générer un nombre important d’idées intéressantes avec un ratio idées intéressantes / idées générées très largement supérieur à ce que l’on obtient avec un simple brainstorming mené de façon classique.

Résoudre un point de blocage

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Dans une démarche d’innovation, il arrive que l’on définisse un concept prometteur mais qu’il manque un composant, essentiel ou non pour le réaliser correctement.

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L’interrogation des banques de données de diverses natures ou du Web pourra alors s’avérer intéressante pour tenter d’identifier des entités susceptibles de détenir des technologies constituant la partie manquante du puzzle ou des experts ou expertises susceptibles de mener vers la clé du problème. On pourra s’intéresser, en particulier, aux offres de technologies proposées, notamment par Oséo ou par diverses universités. On pensera aussi aux licences disponibles dans la partie « Legal Status » d’Inpadoc/Fampat [2][2] Voir Bases, décembre 2010, n° 277 : « Comment identifier.... Précisons ici, pour être rigoureux, qu’il s’agit d’une recherche ponctuelle qui peut devenir une veille, mais on remarquera que nombreux sont ceux qui utilisent le terme « veille », à notre avis à tort, tant pour une recherche ponctuelle que pour une veille à proprement parler, c’est-à-dire une recherche effectuée de façon régulière sur une certaine durée.

Quand une innovation devient enfin réalisable

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Dans le paragraphe précédent, nous avons implicitement supposé que la solution, la pièce – en général technologique – manquante était à la portée d’une recherche ponctuelle ou disponible rapidement. Nous voudrions citer un exemple dans lequel le décalage est beaucoup plus grand dans le temps entre la conception d’une innovation et le moment où elle devient réalisable.

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Nous citions, dans notre livre Méthodes pour innover et de diversifier publié en 1980 [3][3] Éditions d’organisation. et, donc, écrit avant, l’exemple souvent utilisé dans les formations à la Créatique (une méthode de créativité d’origine française constituant une logique de la découverte). Le thème choisi était : « Quelles innovations peut-on apporter à la carte routière ? »

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Un des outils de la méthode permettait d’imaginer deux types de solution :

  • des réponses ne mettant pas en cause le « principe de fonctionnement » de la carte routière. C’est le cas, par exemple, lorsque l’on ajoute sur la carte des informations d’un type spécifique : des restaurants, ou certains types d’entre eux, des hôtels d’une certaine chaîne ou des stations-services d’une certaine marque. Tout cela était facile à faire et a été réalisé depuis longtemps ;

  • des réponses remettant en cause l’actuel « principe de fonctionnement » de la carte routière mais qui répondent à la même attente que l’on peut, par exemple, exprimer de façon abstraite par l’expression « maîtriser un espace inhabituel ». On passera ainsi de l’objet ou du principe actuel (de la carte routière papier) « support d’information sous forme de représentation imprimée préétablie embarquée » à « réservoir d’informations sous forme de système audio-visuel en temps réel par rapport à des besoins connus ou non ».

On constatera que cette formulation décrit à peu près exactement les systèmes de GPS disponibles couramment aujourd’hui. Or les briques technologiques nécessaires à leur réalisation à grande échelle n’existaient pas en 1980. C’est donc en ayant conscience de ce type de solution qu’une veille suffisamment large et bien orientée permet, s’y l’on a présent à l’esprit l’innovation « en attente », de détecter l’apparition des briques nécessaires puis d’être, si on a les moyens de le réaliser, parmi les premiers ou le premier à mettre en œuvre ce type de solution et de bénéficier alors de la « prime à l’innovation ».

Un concept commun : le mouvement

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L’innovation est mouvement et la veille « épie » les mouvements : ces concepts sont donc très proches, voire indissociables.

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Pour être plus précis, l’innovation est un cheminement, cheminement mental des personnes participant au projet et cheminement en terme d’avancement du projet lui-même. La veille, pour sa part, si l’on accepte la définition de surveillance étalée dans le temps qui nous paraît être la plus valable, a aussi une dimension temporelle et les allers et retours entre la démarche d’innovation et celle de la veille sont / doivent être très fréquents.

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En effet, à mesure que l’on avance dans la démarche d’innovation, les sujets de veille évoluent naturellement. Réciproquement les informations recueillies par la veille ne sont, au moins pour certaines d’entre elles, pas sans influence sur la démarche d’innovation. •

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François Libmann

Les outils 2.0 de la veille

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Panorama. Développement de l’Internet 2.0, mondialisation, externalisation de la R&D : autant de phénomènes qui font évoluer les outils et les méthodes du veilleur en entreprise innovante. Voici une présentation des principaux outils du Web 2.0 aujourd’hui à son service.

La veille au XXIe siècle

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Les entreprises innovantes se trouvent aujourd’hui confrontées à un monde complexe, avec des défis inédits et des possibilités nouvelles :

  • le développement de l’Internet à la fin du XXe siècle, puis celui du Web 2.0 offrent des capacités renforcées pour accéder à l’information et la traiter ;

  • la mondialisation de l’économie et le développement industriel rapide de certains pays ouvrent les marchés et renforcent de manière drastique la concurrence, avec une prise de conscience généralisée de l’importance de l’innovation, facteur clé de la compétitivité ;

  • la tendance croissante vers l’externalisation de la R&D, et corrélativement la place croissante de l’innovation collaborative.

Dans ce contexte, la mission du veilleur prend une importance majeure, l’obligeant à faire évoluer ses méthodes et ses outils.

L’évolution de l’Internet 2.0

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Le développement de l’Internet avait eu à partir de 1995 un impact considérable sur la veille et l’intelligence économique : nouveaux outils, nouvelles sources d’information, foisonnement extraordinaire de l’information disponible et, corrélativement, disparité dans la qualification de l’information.

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En matière de veille brevets, l’Internet a permis un progrès considérable. L’analyse à partir de microfilms, qui ne donne accès qu’à des abrégés, ou la consultation fastidieuse de registres chronologiques ou thématiques ont été remplacées par un accès en ligne à des bases de données de plus en plus riches (aujourd’hui, plus de 80 millions de brevets sont accessibles sur un même site) et de plus en plus complètes (interrogation plein texte, recherche par structure chimique, etc.). Les interfaces et outils d’exploitation des bases ont également évolué pour faciliter l’exploitation de l’information (outils de clustering, de cartographie de l’information, d’analyse sémantique, etc.).

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Parallèlement, le nombre de nouveaux dépôts de brevets augmentait de façon rapide, et cette accélération s’explique en partie par un meilleur accès à l’information technologique.

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Depuis trois ans, le Web évolue vers des techniques facilitant l’interaction entre les acteurs de l’Internet. Les relations évoluent d’un modèle « fournisseurs d’informations / consommateurs d’informations » vers des modèles plus élaborés où chacun interagit avec le contenu et la forme de l’information. Le Web 2.0 a aussi permis le développement considérable des réseaux sociaux, communautés de pratiques organisées autour d’outils d’échanges et de partage de connaissances de toutes natures.

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Rappelons les principes clés [4][4] Tim O’Reilly. What Is Web 2.0 ? Design Patterns and... du Web 2.0 :

  • le Web constitue une plate-forme organisant les échanges de données contrôlées par chaque contributeur plutôt qu’une source centralisée d’information ;

  • les données constituent des « connaissances implicites », elles sont évolutives ;

  • les effets de réseau sont favorisés par une « architecture de participation », l’innovation résulte de l’assemblage de systèmes et de sites distribués et indépendants ;

  • la valeur ajoutée réside en grande partie dans la syndication de contenus et de services ;

  • les logiciels sont dans une forme de « version bêta perpétuelle ».

Une telle évolution ne peut laisser le « veilleur » indifférent, car elle introduit de nouvelles possibilités, ainsi que de nouveaux risques, et ouvre de nouvelles perspectives et méthodologies. L’arrivée du Web 2.0 constitue pour le veilleur « la meilleure et la pire des choses », pour reprendre l’expression d’Esope : la meilleure par un accès renforcé aux connaissances et signaux faibles, par la possibilité d’interagir avec une communauté pour collecter, analyser, commenter des informations ; la pire des choses en raison d’une validité et d’une qualité de l’information difficiles à vérifier, et de la complexité de la maîtrise de sa propre stratégie.

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Nous allons illustrer cette question à partir de quelques expériences menées avec des entreprises innovantes, qui ont intégré la démarche Web 2.0 dans leur processus de veille technologique.

Les enjeux pour une entreprise innovante confrontée à la mondialisation

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Quelle entreprise peut aujourd’hui négliger l’innovation ? Quel que soit le secteur d’activité, l’innovation constitue la clé de la pérennité et du développement d’une entreprise dans un marché mondialisé, où la compétitivité de tous les acteurs est particulièrement vive.

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La stimulation de l’innovation passe par une démarche de veille marketing, technologique et règlementaire. Cette veille permettra de répondre à des questions critiques pour le dirigeant :

  • quelles sont les attentes émergeantes du marché ?

  • quelles sont les technologies émergentes dans notre secteur ?

  • quelles technologies utilisées dans d’autres domaines ou secteurs peuvent remplacer avantageusement nos technologies actuelles ?

  • quelles technologies pourraient être à la base de nouveaux produits, de nouveaux packaging, de nouveaux processus de fabrication ou distribution ?

  • quel peut être l’impact des technologies émergentes sur nos concurrents ou sur l’arrivée de nouveaux entrants ?

  • quels tendances technologiques, commerciales et réglementaires concernent nos produits et services ?

  • quelles sociétés maîtrisent les technologies clés repérées pour d’éventuels partenariats ou acquisitions ?

L’innovateur est dans un état d’esprit d’insatisfaction constructive : il ne se contente jamais du meilleur qu’il a obtenu, il est en permanence à l’affût de ce qui permettra d’aller encore plus loin dans la satisfaction des attentes du marché. S’il ne le fait pas, ses concurrents s’en chargeront. En matière d’innovation, il n’y a jamais de situations acquises. Les politiques de propriété industrielle les plus agressives ne peuvent rien, sur le long terme, contre la pression de l’innovation.

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Le rôle de la veille est donc à l’avant-poste de cette démarche, pour éclairer les décideurs qui doivent prendre soin de ne pas divulguer maladroitement leurs propres avantages compétitifs.

La tendance vers l’externalisation de la R&D

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On assiste depuis les années 1970 à l’accroissement de la part de R&D externalisée par les entreprises. Le graphe reproduit page suivante [5][5] Pour un partenariat responsable, édité par EUA, ProTon... illustre les grandes étapes de cette évolution.

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Jusqu’aux années 1970, la R&D et l’innovation s’effectuaient principalement en interne, selon des processus fermés sous le sceau du secret et une organisation très stricte de la confidentialité. L’acceptation d’innovations venant de l’extérieur de leurs laboratoires était limitée par le syndrome du NIH (not invented here). À partir des années 1970, on assiste à une inversion de la tendance : des partenariats avec la recherche académique se développent. Le Bay-Dohle Act aux États-Unis et le Small Business Act datent des années 1980, de même que la création d’une mission de valorisation des résultats dans le système français de recherche. L’industrie pharmaceutique réduit la taille de ses équipes R&D internes pour renforcer les partenariats avec des universités et des sociétés du secteur des biotechnologies. C’est aussi à cette époque que Rank Xerox réduit son centre de recherche Park, dont elle n’a pas su pleinement exploiter l’incroyable fécondité.

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Dans ce contexte, la veille prend une importance majeure, car elle permet d’identifier les bonnes compétences, les technologies émergentes, les brevets clés et les alliances qui se mettent en place. Le veilleur devient plus que jamais un acteur de la stratégie d’innovation, en apportant les clés de compréhension de l’écosystème complexe qui s’organise.

Les outils du Web 2.0 au service du veilleur

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Pour faire face à l’évolution de sa mission, le veilleur bénéficie de l’évolution majeure des moyens de collecte et d’analyse de l’information. On assiste au développement d’outils Web 2.0 qui ne peuvent laisser le veilleur indifférent. Nous allons présenter et commenter quelques-uns de ces outils, en indiquant comment le veilleur peut les intégrer dans l’exercice de sa mission.

Les plateformes de défis technologiques

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Ces plateformes sont nées dans les années 2000, en réponse à la tendance croissante de l’externalisation de la recherche et développement. Elles sont parfois associées à la notion d’innovation « ouverte ». Elles proposent de favoriser les relations entre entreprises qui sont confrontées à un problème technique (seeker) et des compétences qui proposent des solutions (solvers). On peut citer des plateformes telles que NineSigma, Innocentive, Planetinnov, Kweetech, Presans, Hypios. Procter&Gamble [6][6] M. Dodgson, D. Gann and A. Salter, « The role of technology... et Deutsche Telekom [7][7] R. Rohrbeck, K. Hölzle and H.G. Gemünden, « Opening... qui ont été à l’origine des premières plateformes de défi technologique. SonyEricson, SFR [8][8] http://atelier.sfr.fr et Orange [9][9] www.orange-innovation.tv/dreamorange ont récemment mis en place des espaces pour échanger des idées avec des utilisateurs et partenaires.

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L’utilisation usuelle de ces plateformes par le veilleur. Ces plateformes permettent bien sûr de lancer une recherche ouverte de solution à une problématique technique, en s’adressant à une communauté vaste et internationale. Elles élargissent l’espace des contributeurs par rapport à une recherche classique, consistant souvent à « chercher sous le lampadaire », c’est-à-dire à chercher la solution seulement dans les domaines familiers maîtrisés par l’entreprise.

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Une telle utilisation implique la révélation des préoccupations stratégiques de l’entreprise. Elle risque de faire perdre l’avantage d’une bonne analyse de son marché en divulguant la problématique de manière prématurée, notamment aux concurrents. En exposant le problème, on facilite l’obtention de la solution et donc le positionnement compétitif.

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L’utilisation détournée de ces plateformes par le veilleur. La révélation des problèmes stratégiques sur ces plateformes constitue une opportunité inédite pour le veilleur. Elles permettent de prendre connaissance des tendances technologiques dans un secteur ou des préoccupations techniques soumises par les seeker, et d’analyser ces tendances pour orienter les thématiques de R&D et d’innovation de l’entreprise.

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Accessoirement, elles permettent aussi de détecter des demandes auxquelles l’entreprise est en mesure de répondre comme solver, ou d’élaborer une offre technologique à proposer au secteur concurrentiel concerné. Cette démarche a été utilisée avec succès par une entreprise du domaine des capteurs de position, pour identifier un nouveau débouché dans le domaine des motos.

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Ces plateformes sont probablement aussi utilisées par certains opérateurs comme outils d’intelligence économique. L’analyse des requêtes et des adresses IP, des chemins parcourus sur le site présentant les offres et les demandes, la périodicité des requêtes et plus généralement toutes les possibilités d’analyse de données fournissent des informations précieuses sur les centres d’intérêt du marché et de ses acteurs.

Les réseaux sociaux technologiques

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Le développement des réseaux sociaux constitue une autre opportunité pour le veilleur. Ils permettent de créer des communautés de personnes intéressées par une thématique et échangeant facilement des informations. La motivation de ces échanges n’est pas financière, mais en partie altruiste et surtout aiguillonnée par le besoin de reconnaissance et de notoriété. Cette propension à la communication d’informations et de connaissances est renforcée par le sentiment de confiance résultant de la forme du réseau social considéré.

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Ces outils permettent de créer un réseau vaste et varié de « sachants », qui permet d’alimenter le veilleur. Ils sont inspirés des « communautés de pratiques ». À titre d’exemple, une société du secteur de la santé à créé un réseau ouvert à ses chercheurs, à des chercheurs externes et scientifiques, des patients et des praticiens, afin de faciliter les échanges sur une pathologie, les traitements, les effets secondaires observés, et les travaux scientifiques concernant ce sujet. Il s’agit d’un outil de travail très utile pour cette communauté, où chacun trouve un intérêt aux informations échangées. Accessoirement, il constitue aussi un outil de veille très puissant pour l’industriel qui est à l’origine de cet outil.

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La société INOVA propose un outil et une méthodologie particulièrement bien adaptés à la création de tels réseaux sociaux technologiques ouverts, semi-ouverts ou fermés (limités à des utilisateurs internes).

Évolution de la recherche interne et externalisée dans les entreprises au XXe siècle
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Le déploiement de tels outils pour renforcer l’intelligence économique nécessite une organisation très subtile des droits et obligations des utilisateurs, afin d’éviter les risques et conflits relatifs à la propriété des résultats, à la maîtrise des droits de propriété intellectuelle et aux risques de revendication de propriété, à la portée des divulgations.

Les outils 2.0 de veille concurrentielle

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La veille concurrentielle évolue également vers une logique 2.0, en passant d’une centralisation à une organisation en réseau qui implique les distributeurs, les clients, les collaborateurs commerciaux et les fournisseurs. L’objectif est de démultiplier les sources en collectant des informations disponibles de manière très dispersée. Un exemple de mise en œuvre concerne la détection des éventuelles contrefaçons. Un réseau interne a été constitué pour permettre à quiconque de fournir des éléments factuels observés sur le terrain, susceptibles de révéler l’existence d’une possible atteinte aux droits de propriété intellectuelle de l’entreprise. Ce réseau est associé à une « prime à la protection du patrimoine intellectuel », complétant la prime versée aux inventeurs salariés et récompensant la « construction du patrimoine intellectuel ».

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Le veilleur dispose ainsi d’une source d’information facilitant la détection des contrefaçons, ainsi que des orientations des principaux concurrents.

« Qui sort s’en sort ! »

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Lors d’une réunion sur le thème « Innovation et crise économique », un participant a lancé cette phrase lumineuse : « Qui sort s’en sort ! » Effectivement, le succès d’une entreprise et de sa capacité d’innover est directement fonction de son ouverture, de son aptitude à capter les tendances, les signaux faibles et les évolutions de son marché. Le Web 2.0 élargit les horizons, et offre au veilleur des méthodes et outils inédits. La puissance de ces outils nécessite une parfaite maîtrise pour éviter l’effet inverse à celui visé, par une divulgation naïve de sa propre stratégie et de ses informations sensibles. De plus en plus, le veilleur devient un community manager, sachant créer un contexte propice à la collecte d’information d’origine large, et de traiter cette information pour la qualifier et l’analyser afin de répondre aux besoins de l’entreprise. •

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Pierre Breesé

Les outils de veille technologique au service de la décision stratégique dans les organisations

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Panorama. Les outils de la veille technologique se caractérisent par l’hétérogénéité de leurs contenus et par la variété de leurs modalités d’élaboration et de mise en œuvre. Cet article propose de montrer non seulement la diversité de ces outils, mais aussi leurs usages et les implications organisationnelles et cognitives que suscite leur exploitation.

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Dans le contexte de l’économie fondée sur la connaissance, les outils de veille technologique se sont profondément développés et offrent une multitude de services aux entreprises comme aux acteurs de la recherche publique [10][10] Voir : A. Blanchard, La cartographie des brevets dans.... La veille technologique ne se limite pas à offrir une aide à l’activité des chercheurs au sein des centres de recherche (privée comme publique) : elle est progressivement devenue un outil d’analyse au service de la décision stratégique, utile face à la complexité de l’environnement scientifique, technologique et économique. Ces outils apportent un avantage concurrentiel majeur à ceux qui savent les utiliser avec pertinence.

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Au-delà de ce constat général, les outils de veille conservent une certaine hétérogénéité de contenus. Ils se caractérisent aussi par des modalités d’élaboration et de mise en œuvre variées. En découlent plusieurs conséquences, au niveau de la diversité des usages possibles (quels outils au service de quelles analyses pour quels types de décision ?) et à celui des modes de management de ces outils. Cet article propose de montrer non seulement leur diversité, mais aussi leurs usages ou les implications organisationnelles et cognitives que suscite leur exploitation.

La variété des outils de veille technologique

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Les outils de veille sont de plusieurs sortes. Il est possible d’en distinguer deux grands types. Tout d’abord les outils qui se sont développés avec l’explosion des bases de données informationnelles sur les brevets. Ensuite ceux qui renvoient à des méthodes fondées sur les dires d’experts, et qui impliquent des processus d’explicitation et de codification de leurs connaissances.

Les outils fondés sur les bases de données brevets

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Les bases de brevets contiennent une très grande richesse de données : noms et adresses des déposants et des inventeurs, description technique du contenu des inventions, citation des sources, zone géographique d’extension du droit de propriété intellectuelle, etc. La structuration de ces données en informations exploitables pour l’analyse stratégique des entreprises et des centres de recherche repose sur de multiples méthodes qui couvrent la statistique descriptive et l’analyse de réseaux et passent par l’analyse morpho-syntaxique ou sémantique [11][11] Pour plus de détails, voir : A. Blanchard, « Understanding....

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La diversité des outils est très grande et leur amélioration est constante. Certains sont dans le domaine public, utilisables en accès libre. De nombreuses initiatives de politique publique visent à favoriser leur développement avec, sous-jacente, l’idée que l’accès à un grand nombre de données et informations codifiées est un moteur du développement de l’économie fondée sur la connaissance [12][12] D. Foray, The economics of knowledge, Cambridge (Massachusetts),....

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Les applications proposées par ces outils du domaine public permettent d’améliorer les recherches sur un nombre limité de brevets mais selon des modalités de plus en plus variées et riches. Plusieurs illustrations majeures peuvent être données ici. Patenscope, sur le site de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) [13][13] www.wipo.int/patentscope/en, ou encore Espacenet [14][14] http://fr.espacenet.com, sur celui de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI), permettent de rechercher un ou plusieurs brevets en combinant quelques informations : numéro de brevet, nom du déposant, code de la Classification internationale des brevets (CIB), etc.

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D’autres applications librement accessibles vont encore plus loin. C’est le cas de nouveaux outils proposés par l’OMPI qui, à partir de mots-clés ou de descriptifs techniques de technologies, permettent de faire une recherche des codes CIB les plus proches. Ce moteur de recherche est construit sur la base de la reconnaissance de mots ou phrases décrivant la technologie. Il fonctionne en référence à la fréquence de la présence de ces mots non seulement dans les descriptifs de classifications de brevets (CIB), mais aussi dans les rapports des examinateurs réalisés au moment du dépôt.

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Des outils sont aussi proposés par des providers privés. Ceux-ci sont multiples : Aureka, Questel, Treparel, etc. Les outils développés sont fondés sur une intégration du traitement et de l’enrichissement d’une variété de bases de données : par exemple des bases de données de brevets provenant d’offices différents, des traductions et améliorations du contenu technique des bases, des dédoublonnements des informations selon les sources, des actualisations des données à des rythmes divers, etc. Ces traitements permettent une amélioration de la qualité des données et tirent parti de la diversité des sources disponibles. En même temps les services proposés permettent aux utilisateurs d’accéder à une grande variété de fonctionnalités : comparaison dynamique dans le temps de la production technologique de plusieurs acteurs, recomposition de domaines technologiques « à la carte » à partir de méthodes de « clusterisation », production d’indicateurs descriptifs de l’activité technologique…

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Les algorithmes sous-jacents à chacun de ces outils sont souvent très différents les uns des autres, et ils constituent le plus souvent une « boîte noire » pour les usagers. La grande différence entre les outils du domaine public et ceux fournis par des providers privés repose sur les fonctionnalités proposées. Ces fournisseurs d’accès offrent aux utilisateurs la possibilité d’obtenir des niveaux élevés de combinaison et de synthèse à partir d’un grand volume de données. Le développement des outils de cartographie et les différentes méthodes de visualisation (analyse des réseaux, par exemple) constituent de puissants moyens de construire des visions synthétiques sur un secteur technologique précis, avec la possibilité de passer d’une approche macroscopique (identifier, par exemple, la production technologique d’un pays) à des visions plus précises au niveau des déposants ou des entreprises (si les applications proposées permettent de reconstituer les groupes industriels).

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Plusieurs illustrations peuvent être données ici.

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La cartographie présentée en figure 1 permet ainsi de comparer sur une période de cinq ans la production de brevets de deux pays dans un ensemble de domaines technologiques sélectionnés sur la base de mots-clés et de codes CIB. Cette cartographie permet d’appréhender la couverture technologique du pays A par rapport au pays B et d’étudier les complémentarités, voire les recoupements, entre les deux pays.

Figure 1 - Exemple de comparaison de la couverture technologique de deux paysFigure 1
71

Les applications au service de l’analyse des réseaux permettent d’appréhender les relations entre opérateurs publics et privés de recherche à partir de traitements sur les citations des brevets présents dans chacun des portefeuilles étudiés [figure 2]. Grâce à ces outils, il est possible de définir des acteurs centraux dans le réseau (ceux qui sont le plus cités par l’ensemble des acteurs du domaine), les acteurs émergents ou encore ceux qui se présentent en position de challengers.

Figure 2 - Exemple d’analyse de réseauxFigure 2
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Dernière illustration dans cette section, les applications qui renvoient à l’analyse des liens au sein des réseaux [figure 3]. On peut citer alors en exemple la fréquence à laquelle les brevets appartenant à une classe technologique (CIB) sont cités par d’autres classes dans une période de temps déterminée. Cette approche permet d’appréhender les relations complexes et plus ou moins émergentes entre une variété de technologies et de domaines d’applications possibles.

Figure 3 - Exemple d’analyse des relations entre technologies et applicationsFigure 3

Les outils de veille fondés sur les dires d’experts

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Les outils de veille technologique ne sont pas uniquement des « construits » fondés sur des bases de données très riches. Ils sont aussi, parfois, le résultat de dires d’experts qui sont retraités pour élaborer une vision partagée de domaines technologiques critiques. Au niveau des entreprises comme à celui des acteurs publics de la recherche, les usages de ce type d’approche sont nombreux. Les revues annuelles de portefeuilles de brevets en constituent une parfaite illustration. Au sein des firmes, elles conduisent à faire travailler ensemble une variété d’individus réunis en raison de la complémentarité de leurs expertises humaines (connaissances technologiques et juridiques, analyse des marchés) pour préciser quels brevets doivent être maintenus dans le portefeuille de l’entreprise au regard de sa valeur potentielle.

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D’autres méthodologies se développent. Elles visent à identifier et à préciser le contenu des connaissances technologiques et organisationnelles stratégiques des entreprises sur la base de dires d’experts.

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C’est le cas, par exemple, des travaux du I-Space Institute [15][15] Pour plus de détails, voir le site www.ispaceinstute.com..., qui sont fondés sur le management stratégique des connaissances. Cette méthode permet de situer une entreprise dans la chaîne de valeur, et aussi de la comparer à son réseau de parties prenantes ou de concurrents sur la base du portefeuille de ses actifs incorporels et de leur potentiel marchand. L’analyse repose sur une évaluation des actifs incorporels opérée par les experts de cette organisation : ils évaluent les connaissances maîtrisées par celle-ci en fonction de leur caractère plus ou moins codifié et diffusé (ou diffusable). Une cartographie en est tirée, qui met en place une typologie du portefeuille d’actifs en fonction de leur valeur. Il s’agit de faire le lien entre les connaissances et une analyse des avantages concurrentiels de l’organisation. Les références vont ici à la rareté et à la codification des actifs, parce que les actifs peu diffusés et peu codifiés sont rares et difficiles à imiter. Ce sont ces deux propriétés qui leur confèrent de la valeur.

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On tire donc de cette démarche une typologie proche de la logique de la matrice du Boston Consulting Group (BCG) qui classait les firmes ou les produits selon leurs parts de marché relatives et leur potentiel de croissance. On retrouve les mêmes catégories, mais appliquées aux actifs incorporels : « vache à lait », « stars », « poids morts » et « dilemmes ».

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La figure 4 illustre les cartographies qui sont tirées de cette méthode. Plus les actifs sont situés en bas et à gauche (c’est-à-dire près de l’origine des axes sur ce schéma, dans la zone qui est peu diffusée et qui renvoie à une expertise tacite très localisée), plus ils portent une valeur stratégique pour l’organisation (des « stars »). Quand ils sont peu diffusés mais très codifiés, ils deviennent des produits « vache à lait ». Quand ils sont encore peu codifiés mais qu’ils reposent sur une connaissance diffusée au-delà de l’organisation, ils sont encore des « dilemmes » qu’il faut relier à un marché ou à une activité plus précise. Quand les actifs sont à la fois très codifiés et très diffusés, ils deviennent des « poids morts ». Sur la figure, les flèches montrent les liens de dépendance entre les actifs de connaissance. Si un « poids mort » est directement relié à un actif « star » ou « vache à lait », il convient de le conserver en portefeuille à cause de cette contribution.

Figure 4 - Cartographie des actifs immatérielsFigure 4
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Dans son ouvrage publié en 1998, Max Boisot [15][15] Pour plus de détails, voir le site www.ispaceinstute.com... illustre cette méthodologie en faisant état de deux investigations dans l’industrie : BP EXploration (dans le secteur de l’exploration de gisements pétroliers, figure 5a) et Courtaulds (une firme du secteur textile, figure 5b). Il est intéressant de comparer les deux situations car les deux firmes ne présentent pas le même potentiel. Au moment de cette investigation, BPX détenait des actifs incorporels qui la mettaient en position de force sur son activité, alors que Courtaulds se révélait bien plus fragile. Son activité reposait sur des actifs de connaissance et des compétences qui la plaçaient dans une position tout à fait contestable sur son marché, et qui ne prédisposaient pas à se battre avec ses concurrents seulement sur des structures de coût. BPX n’était pas sur le même registre : ses compétences lui garantissaient de pouvoir proposer à ses clients des services très compétitifs basés sur des actifs immatériels qu’elle se trouvait alors seule (ou une des rares) à pouvoir rendre. Compte tenu du raisonnement qui se développe sur les actifs immatériels de la firme, la cartographie permet de se projeter dans l’avenir de chaque organisation et de mesurer son potentiel.

Figures 5a et 5b - Mesure du potentiel de BP EXploration et de CourtauldsFigures 5a et 5b
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Un des apports majeurs de cette méthode repose sur la capacité à générer une « big picture », qui permet de faire partager une vision commune des forces, des faiblesses et du potentiel à développer. Le processus de cartographie conduit à codifier comme un objet commun des informations qui sont enfouies dans les pratiques quotidiennes et dans les compétences individuelles et collectives. La carte permet donc à la fois de créer un outil de management stratégique et un support de coordination au sein de l’organisation.

80

Au niveau des pouvoirs publics, les outils de veille technologique fondés sur les dires d’experts sont aussi nombreux. Ils se sont notamment développés dans le contexte d’exercices sur les technologies clés et de prospective technologique, face à la nécessité de définir des priorités thématiques et sectorielles [16][16] Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Le gap technologique.... Leur développement s’explique par le fait que le débat en matière de politique publique se cristallise autour de la définition de secteurs technologiques stratégiques tant pour la sécurité que pour la compétitivité économique nationale [17][17] Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Les technologies.... La variété des outils de veille est visible : on retrouve dans cette catégorie, par exemple, les exercices sur les technologies clés initiés en France par le ministère de l‘économie et des finances [18][18] Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Knowledge... ou encore, aux États-Unis, les Military Critical Technology Lists (MCTL), qui visent à définir les technologies clés dans le domaine de la sécurité et de la défense.

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Engagés par le Pentagone, les travaux américains sur les listes de technologies clés militaires comprennent principalement deux parties. La première renvoie à une évaluation de celles qui permettent de garantir à court terme la supériorité technologique. Leur analyse par les experts a conduit à évaluer les capacités de soixante pays.

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Dans un second temps, une évaluation des projets de recherche financés par les États pour acquérir à moyen et long termes les technologies à haute valeur ajoutée fut aussi réalisée sur la base de la connaissance des experts [19][19] Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Le gap technologique.... Plus de mille experts américains issus de laboratoires fédéraux et des entreprises qui travaillent pour la défense, ou plus généralement dans le secteur des hautes technologies, ont identifié ces technologies et les stratégies de financements publics de R&D pour quinze secteurs. L’identification se fonde sur leurs connaissances technologiques et la mobilisation de leurs propres réseaux de partenaires pour procéder aux évaluations. Les experts répartis en groupes de travail ont évalué technologies et actifs de connaissance en fonction d’une grille commune de notation à quatre niveaux : le niveau 4 correspond à une maîtrise totale de la technologie, le niveau 3 à une maîtrise sur de nombreux points spécifiques de la technologie, 2 à une maîtrise partielle, 1 à une maîtrise sur quelques éléments technologiques. 0 indique qu’aucune maîtrise n’est disponible, ou alors qu’aucune information n’est connue des experts.

83

Les travaux réalisés en 1992, puis en 1996 et 2002 par les experts américains permettent de montrer que, sur 85 technologies clés, seuls l’Allemagne, le Royaume-Uni et la France, en dehors des États-Unis, couvrent la quasi-totalité du spectre. Ces pays ne disposent d’une maîtrise totale de la technologie que pour moins de la moitié des cas. L’Italie comme la Suède semblent se trouver en situation de couvrir un moins grand spectre de technologies en 1996-2002 par rapport au début des années 1990.

84

Cette analyse conduit ensuite à mesurer les redondances et les complémentarités entre les pays qui sont mentionnés ici, et à détailler les perspectives les plus intéressantes de partenariats stratégiques pour les différentes technologies.

Des outils de veille au service de quelles décisions stratégiques ?

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Mobilisés par tous les acteurs – entreprises, organismes de recherche et opérateurs des politiques publiques –, les outils de veille technologique deviennent progressivement des outils d’aide à la décision extrêmement puissants. Les utilisations en sont récentes mais elles tendent à modifier considérablement les processus de décision (préparation, anticipation, arbitrage) au sein des organisations. On peut distinguer schématiquement quatre grands types de décisions à la préparation desquelles ces outils peuvent contribuer [figure 6].

Quatre types de décisions stratégiques

Le (re)positionnement de l’organisation dans la chaîne de valeur

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Dans des environnements turbulents où les changements scientifiques et technologiques, institutionnels, concurrentiels sont multiples, la question du positionnement pertinent de l’organisation sur les marchés et dans les réseaux devient centrale. Ce positionnement peut (ou parfois doit) évoluer rapidement, ce qui impose alors de disposer d’outils qui aident à créer des repères de positionnement dans un environnement sectoriel et international : l’organisation est-elle toujours centrale dans les réseaux ? Est-elle challengée ? Ses compétences sont-elles complémentaires ou au contraire totalement redondantes avec celles des principaux concurrents ? Etc.

La gestion des alliances technologiques

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Dans une économie dite ouverte [20][20] Voir : H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke & J. West, Open..., le besoin de développer une variété de collaborations avec des acteurs publics et privés devient un facteur déterminant de l’innovation. Les outils de veille technologique peuvent contribuer à identifier les acteurs pertinents pour développer de nouveaux partenariats : quel est l’acteur pertinent sur un domaine d’activité particulier ? Où se situe-t-il ? Les outils de veille peuvent aussi contribuer à mieux positionner les discussions que doit mener l’organisation lorsque celle-ci est sollicitée pour engager une collaboration : l’acteur qui me sollicite détient-il réellement des compétences dans le domaine de recherche technologique pour lequel il me sollicite ? Existe-t-il d’autres acteurs positionnés dans les mêmes activités ? Où se trouvent les frontières entre la firme et son écosystème ? Celles qui marquent son influence directe ? Etc.

La gestion des actifs immatériels et la gestion des compétences

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Enfin, les outils de veille technologique contribuent directement à la gestion des portefeuilles de brevets (cessions, acquisitions, licences, etc.). Ils peuvent aussi être utiles à la définition de nouvelles orientations de thématiques de recherche technologique et aider ainsi à orienter les stratégies de recrutement des ingénieurs et chercheurs. Si l’influence des outils de veille sur les politiques de recrutement et sur la gestion des ressources humaines est moins fréquente, elle tend toutefois à s’accroître au fur et à mesure que les directions générales des entreprises et des organismes de recherche prennent conscience du besoin de mener conjointement la stratégie technologique et la gestion prévisionnelle des compétences.

Différences et points communs : processus organisationnels et cognitifs

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Les outils de veille technologique contribuent à aider les acteurs à construire une vision partagée de leur positionnement dans les environnements complexes. À ce titre, ils sont la source d’un apprentissage collectif qui est lié non seulement à l’utilisation des outils mais aussi à l’appropriation des résultats.

90

Tous les outils mentionnés ici offrent la possibilité de créer une vision partagée, mais celle-ci se construit à partir de processus et de méthodes différents. Les méthodologies se référant aux dires d’experts renvoient à la structuration d’informations internes (subjectives) quand les analyses de bases de données reposent sur des données supposées plus objectives, même si les bases de données codifient parfois des rapports assez subjectifs en eux-mêmes. Entre ces deux méthodes, la gestion du temps est également différente. Pour réaliser ces outils de veille, les modalités d’actualisation de la vision partagée reposent sur des rythmes distincts.

91

La différence principale repose sur les processus cognitifs mis en œuvre. Ces processus complexes, sur lesquels s’appuie l’articulation des outils de veille technologique aux mécanismes de décision, ont des points de départ différents selon les méthodes mentionnées ici.

92

Dans le cas des outils de veille fondés sur les bases de données brevets, le point de départ concerne l’utilisation d’une très grande variété de données déjà très structurées. L’enjeu porte alors sur la transformation de ces données en information et sur la création de sens. Le processus cognitif critique pour réaliser est donc l’abstraction. Tout l’enjeu va reposer sur la capacité à articuler des données pour les rendre intelligibles (et utiles).

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Les experts qui contribuent au processus jouent alors un rôle incontournable, à deux niveaux :

  • la manière d’utiliser les outils (méthodologie syntaxique, par exemple). L’expertise humaine est centrale pour savoir comment utiliser l’algorithme, définir les mots-clés pertinents, les codes CIB à cibler. L’algorithme est lui-même un construit humain contextualisé, ce qui explique qu’il peut être plus ou moins bien adapté selon les secteurs technologiques. Mieux l’expert connaît l’algorithme (et les règles qui le composent), mieux il pourra anticiper toutes les incidences sur le traitement des données et adapter l’investigation au besoin ;

  • l’interprétation des résultats. Il s’agit d’analyser les résultats en fonction des spécificités technologiques, des structures de marché et de tout autre élément de contexte. À titre d’illustration, une cartographie des compétences technologiques dans le domaine de la chimie n’est pas exploitable si on ne connaît pas les dynamiques et les rythmes d’innovation, les acteurs en présence ni la structuration des marchés.

Dans le cas des outils de veille fondés sur les dires d’expert, le point de départ est inverse. Il faut partir des connaissances des individus qui sont mal, peu ou pas articulées, car elles sont enracinées dans leurs expériences individuelles. L’enjeu porte alors sur la capacité à articuler et créer des codifications abstraites communes qui permettront in fine de structurer une information nouvelle, riche, et de lui donner du sens. La phase critique repose sur la codification du savoir d’expert.

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Dans le cas de l’exercice sur les technologies clés MCTL, le Pentagone a organisé les modalités de codification des savoirs d’experts sur la base de sessions de travail en petit groupe. La codification qui en résulte permet, dans une étape ultérieure, d’articuler les différentes informations produites par les groupes pour développer l’analyse stratégique et les processus de décision requis par les politiques publiques. Dans les exercices des MCTL, cette étape centrale a nécessité des travaux préliminaires de plusieurs mois, sous la responsabilité d’animateurs chargés de faire respecter les règles de codification.

Perspectives

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Les outils de veille technologique ont un bel avenir devant eux. Qu’ils soient fondés sur les dires d’expert et/ou sur les bases de données de brevets, ils procurent tous un avantage concurrentiel certain à ceux qui savent les utiliser. Cela suppose de construire les compétences (individuelles et collectives) qui permettent leur utilisation. Des différences importantes existent entre les deux types d’outils. Pour la veille fondée sur les dires d’experts, la capacité à mobiliser ceux de l’organisation, à animer leurs travaux et les réseaux de partenaires demeure centrale. Pour la veille fondée sur les bases de brevets, l’enjeu porte sur la capacité à mobiliser une variété d’outils différents, plus ou moins sophistiqués, toujours en interaction avec les experts. Dans cette deuxième catégorie, il est aussi nécessaire de disposer de bonnes connaissances sur les spécificités associées aux pratiques de dépôt de brevets. Les deux démarches supposent l’existence de profils de compétences différents au sein des organisations, et la capacité à les mobiliser tous ensemble pour servir une analyse stratégique. •

96

David W. Versailles

97

Valérie Mérindol

Notes

[1]

Voir Bases, numéros 237-238 (avril-mai 2007), 248-249 (avril-mai 2008) et 260-261 (mai-juin 2009).

[2]

Voir Bases, décembre 2010, n° 277 : « Comment identifier les licences en utilisant les banques de données ».

[3]

Éditions d’organisation.

[4]

Tim O’Reilly. What Is Web 2.0 ? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html

[5]

Pour un partenariat responsable, édité par EUA, ProTon Europe, EARTO et EIRMA, 1967

[6]

M. Dodgson, D. Gann and A. Salter, « The role of technology in the shift towards open innovation: the case of Procter & Gamble », R&D Management, 2006, vol. 36, p. 333–334.

[7]

R. Rohrbeck, K. Hölzle and H.G. Gemünden, « Opening up for competitive advantage - How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem », R&D Management, 2009, vol. 39, p. 420-430.

[10]

Voir : A. Blanchard, La cartographie des brevets dans l’industrie et la recherche : outils et pratiques, 2008, www.enroweb.com/IMG/pdf/2009_Cartographie_brevets.pdf

[11]

Pour plus de détails, voir : A. Blanchard, « Understanding and customizing stopword list for enhanced patent mapping », World Patent Information, February 2007.

[12]

D. Foray, The economics of knowledge, Cambridge (Massachusetts), The MIT Press, 2004.

[15]

Pour plus de détails, voir le site www.ispaceinstute.com et l’ouvrage de M. H. Boisot, Knowledge assets : securing competitive advantage in the information economy, New York, Oxford University Press, 1998.

[16]

Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Le gap technologique entre les États-Unis et l’Europe : entre mythe et réalité », La revue internationale et stratégique, automne 2004, n° 55 : « La recherche comme enjeu de la compétition internationale ».

[17]

Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Les technologies de souveraineté », Diplomatie Magazine, avril-mai 2004, n° 8.

[18]

Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Knowledge transfers and R&D management: an inquiry into the problem of transatlantic complementarities », Defence and Peace Economics, June 2006, vol. 17 (3), p. 239-246.

[19]

Voir : V. Mérindol et D. W. Versailles, « Le gap technologique entre les États-Unis et le reste du monde : approches, contenu(s), enjeux », in D. W. Versailles, V. Mérindol et P. Cardot, Recherche et technologie : enjeux de puissance, Paris, Économica, 2003, p. 45-79.

[20]

Voir : H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke & J. West, Open innovation: researching a new paradigm, New York, Oxford University Press, 2006.

Résumé

Français

Le deuxième pôle présente les outils de la veille et la façon dont ils sont utilisés pour l’innovation. Ainsi est présentée la façon dont ces outils interviennent dans les processus de décision et expliquée la manière dont ils vont évoluer avec les nouvelles technologies de l’information, en particulier le Web 2.0. Contributions de François Libmann (FLA Consultants) : La veille, outil de l'innovation ; de Pierre Breesé (conseil) : Les outils 2.0 de la veille ; et de Valérie Mérindol (OST ) et David Versailles (I-Space Institute) : Les outils de veille technologique au service de la décision stratégique dans les organisations.

English

Innovate, yes - but how?Our second chapter presents strategic awareness tools and how they are used to support innovation. We describe how these tools are involved in decision-making and explain how they are changing with new information technologies, in particular the Web 2.0.
In what way does a strategic awareness service contribute to producing innovations? First of all in its application to innovations, using numerous electronic and non-electronic sources and tools, Then, by a deeper analysis of these innovations to stimulate the innovators’ creativity. And finally by helping to find what is still lacking to bring a new creation to life.
Internet 2.0, globalization, R&D outsourcing, such phenomena bring changes to the tools and methods employed by the strategic awareness service of an innovative enterprise.
Strategic awareness tools are characterized by their heterogeneous content and by the variety of modes of development and implementation.

Español

Innovar, sí ¿pero cómo?El segundo polo presenta las herramientas del seguimiento y la forma en que son usadas para la innovación. Así, se presenta la forma mediante la cual estas herramientas intervienen en el proceso de decisión y explica la manera en que deben evolucionar con las NTI, en particular la Web 2.0.
¿De qué forma puede contribuir el seguimiento a la producción de innovación? En primer lugar si se ejerce sobre las innovaciones mismas, con la ayuda de múltiples fuentes y herramientas, electrónicas o no. Después, analizando en profundidad estas innovaciones para estimular la creatividad del innovador. Y por último, ayudando además a encontrar los elementos que faltan para concretar la nueva creación.
Desarrollo de la Internet 2.0, mundialización, externalización de la I+D: son los fenómenos que hacen evolucionar las herramientas como los métodos de seguimiento en una empresa innovadora.
Las herramientas de seguimiento tecnológico se caracterizan por la heterogeneidad de sus contenidos y por la variedad de sus modalidades de elaboración y puesta en marcha.

Deutsch

Innovieren, aber wie?Der zweite Teil stellt die Tools zur Beobachtung und ihre Einsatzweise zur Innovation dar. Dabei wird dargestellt, wie diese Tools in Entscheidungsprozesse eingreifen, und erklärt, wie sie sich mit den neuen IT entwickeln werden, insbesondere mit dem Web 2.0.
In welcher Weise kann die Beobachtung zur Produktion von Innovation beitragen? Zunächst indem sie sich auf die Innovation selbst stützt, mithilfe von vielfältigen Quellen und Tools (elektronisch oder konventionell). Anschließend indem sie die Innovationen tiefgehend analysiert, um die Kreativität des Innovateurs anzuregen. Und schlussendlich indem sie hilft, die fehlende Elemente zur Realisierung einer neuen Schöpfung zu finden.
Entwicklung des ’Internet 2.0, Globalisierung, Externalisierung der F&E: Alle diese Erscheinungen ändern die Tools und Methoden der Beobachter in innovativen Unternehmen.
Die Tools zur Technologiebeobachtung sind durch die Heterogenität ihrer Inhalte und die unterschiedliche Art und Weise ihrer Erstellung und Umsetzung gekennzeichnet.

Plan de l'article

  1. La veille, outil de l’innovation
    1. Innover à partir des innovations
      1. À partir des sources électroniques
      2. Hors sources électroniques
    2. Être capable de mesurer l’essence même d’une innovation
    3. Résoudre un point de blocage
    4. Quand une innovation devient enfin réalisable
    5. Un concept commun : le mouvement
  2. Les outils 2.0 de la veille
    1. La veille au XXIe siècle
      1. L’évolution de l’Internet 2.0
      2. Les enjeux pour une entreprise innovante confrontée à la mondialisation
      3. La tendance vers l’externalisation de la R&D
    2. Les outils du Web 2.0 au service du veilleur
      1. Les plateformes de défis technologiques
      2. Les réseaux sociaux technologiques
      3. Les outils 2.0 de veille concurrentielle
    3. « Qui sort s’en sort ! »
  3. Les outils de veille technologique au service de la décision stratégique dans les organisations
    1. La variété des outils de veille technologique
      1. Les outils fondés sur les bases de données brevets
      2. Les outils de veille fondés sur les dires d’experts
    2. Des outils de veille au service de quelles décisions stratégiques ?
      1. Le (re)positionnement de l’organisation dans la chaîne de valeur
      2. La gestion des alliances technologiques
      3. La gestion des actifs immatériels et la gestion des compétences
    3. Différences et points communs : processus organisationnels et cognitifs
    4. Perspectives

Pour citer cet article

Libmann François, Breesé Pierre, Versailles David W., Mérindol Valérie, « Innover, oui mais comment? », Documentaliste-Sciences de l'Information 1/2011 (Vol. 48) , p. 38-49
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2011-1-page-38.htm.
DOI : 10.3917/docsi.481.0038.


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