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Documentaliste-Sciences de l'Information

2011/2 (Vol. 48)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.482.0036
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Les tendances contradictoires de la fonction ID dans les grandes entreprises

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Les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont atteint aujourd’hui un réel degré de maturité, et sont capables de délivrer des résultats satisfaisants, alors que leur usage se simplifie en permanence. L’utilisateur dispose ainsi d’une autonomie de plus en plus assurée dans son accès à l’information. Forts de ce constat, les responsables, les managers, les décideurs des entreprises sont de plus en plus souvent enclins à penser que leurs troupes peuvent évoluer sans l’aide des professionnels de l’information, sauf opérations bien spécifiques. Cette tendance se dessine depuis plusieurs années, et pour en vérifier la réalité Histen Riller (HR) a conduit en mai-juin 2010 une troisième étude de terrain intitulée La fonction Information-Documentation (ID) dans les grandes entreprises françaises (existe en versions française et anglaise)1.

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Cet article va discuter des conclusions issues des trois études, et tenter de brosser une synthèse plus globale s’appuyant sur l’expérience de la société Histen Riller dans son ensemble. Celle-ci se rapporte essentiellement aux grandes entreprises françaises. Plus précisément, les trois études de terrain ont porté sur les deux cents plus grandes entreprises françaises en termes de chiffre d’affaires.

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Un premier constat issu de la dernière étude (2010) est qu’une proportion importante de ces sociétés, plus de 35 %, ne dispose plus de fonction ID !

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En affinant l’analyse, on observe que la présence ou non d’une fonction ID dépend fortement du domaine d’activité de l’entreprise. Par exemple, dans les secteurs des industries manufacturières ou de la production d’énergie, on décèle la présence d’une fonction ID définie ; à l’inverse, dans le secteur de la grande distribution, commerce de gros, services aux entreprises, ou encore dans l’hôtellerie-restauration, la fonction ID en tant que telle est le plus souvent absente. Il est donc difficile de généraliser la manière dont les grandes entreprises se représentent la fonction ID.

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Les entreprises industrielles, celles pour lesquelles l’avance et l’innovation technologiques sont fondamentales, conservent une fonction ID active, avec de multiples missions. Le besoin qui se manifeste au niveau du laboratoire de recherche - tout thésard commence par faire un état de l’art de sa discipline - a donné naissance à une conception rationnelle et organisée de la fonction ID, qui a cours encore aujourd’hui.

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Dans les entreprises évoluant dans un contexte fortement compétitif - il peut y avoir recouvrement avec la catégorie précédente, la technologie étant un facteur discriminant de compétitivité - le besoin se porte sur les informations concernant les marchés. Dans ce cas, la fonction ID va principalement traiter ce type d’information.

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Ces grandes lignes grossièrement tracées, l’observation de la réalité révèle des exceptions qui complexifient le paysage.

Un paysage complexe et contrasté

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Certaines grandes entreprises de haute technologie ont supprimé leur centre d’ID - défini comme un lieu et une fonction pour la centralisation de la documentation de l’entreprise et l’exploitation de son contenu - au motif que celui-ci avait été « jugé non rentable » (sic) !

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Certains secteurs - « agriculture, chasse, sylviculture, pêche », « construction, BTP, immobilier », « transport et communication » - adoptent des politiques contrastées en matière de reconnaissance de la fonction ID : la proportion d’entreprises conservant une fonction ID et celle des entreprises l’ayant supprimée est sensiblement égale. L’historique et la culture propre à chaque entreprise sont alors la base de la reconnaissance ou non de la fonction ID.

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Au sein des entreprises, les secteurs pour lesquels la documentation joue un rôle de référence, de preuve - comme la documentation juridique - disposent d’une unité documentaire pour gérer cette information.

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Ainsi, même dans le cas où la reconnaissance de la fonction ID n’est pas affirmée, cette fonction existe par nécessité, alors prise en charge à un niveau local, d’une manière totalement décentralisée, sans coordination ni coopération entre les entités qui l’assurent.

La montée en puissance de la fonction ID

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Dans les années 50, les systèmes informatiques sont centralisés, tout comme la documentation, rassemblée dans ce qui a été défini comme les « centres de documentation » (CID - Centre d’Information Documentation). Cette similitude dans l’organisation va favoriser le développement de techniques informatiques propres à la documentation. Ce développement va débuter au moment où l’informatique s’émancipe du domaine du pur calcul scientifique.

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Ainsi, à partir de la décennie suivante, la technologie logicielle va permettre la création de bases de données documentaires qui seront implantées très rapidement dans les grandes entreprises. Dans la même période, des techniques logicielles pour gérer de gros volumes d’informations textuelles sont développées aux États-Unis, sous l’impulsion du programme spatial américain. La société Lockheed crée le langage Dialog, qui sera à l’origine du serveur de bases de données éponyme. Une idée émerge alors, qui est de proposer un nouveau service aux entreprises sur la base de cette technologie : balayer de gros corpus d’informations issues de bases de données pour en extraire les informations pertinentes.

Fonction ID et informatique, une relation étroite

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Cette période voit donc la trajectoire de la fonction ID se lier fortement à l’évolution des techniques informatiques, dans une relation qui ne se distendra jamais par la suite.

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Le principe technique à la base de l’informatique documentaire prend en compte la structure des documents ; il va aussi déterminer une activité essentielle des centres de documentation, l’analyse documentaire. Une part importante des tâches des centres de documentation consistera à cataloguer les documents, à en faire des résumés et des indexations par mots clés, à créer et maintenir des thésaurus. Ces tâches sont complétées par celles de gestion de bibliothèque (ou fonds documentaire), gestion des abonnements, réalisées à l’aide de logiciels spécialisés.

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Les bases de données documentaires sont au départ développées sur des systèmes propriétaires. Mais rapidement des sociétés vont se spécialiser dans l’édition de SGBD (système de gestion de bases de données), et notamment de SGBD documentaires. L’usage de ces systèmes nécessite une expertise pour la constitution de la base de données, son approvisionnement, la recherche des informations qu’elle contient et la production des résultats des recherches. Les investissements en matériel et logiciel sont lourds, et la centralisation est la solution mise en place : centralisation de la documentation dans des locaux dédiés ; centralisation du système informatique dans le centre informatique de la société ; centralisation du savoir-faire chez des documentalistes professionnels formés à ces techniques.

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Les deux courants opposés de l’informatique documentaire vont donc se développer en parallèle pendant deux décennies : d’une part la création et la gestion par les grandes entreprises de bases de données internes, dans lesquelles est répertoriée toute leur documentation ; et d’autre part centralisation de corpus de données répondant aux principaux besoins des entreprises, et commercialisation d’un service d’accès aux entreprises par Dialog, société créée en 1972.

Une rupture technologique va inverser la tendance

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Les directions générales des entreprises commencent alors à peser les avantages et inconvénients de chaque solution, et la question de la rentabilité des investissements en matière de système de gestion et traitement de la documentation va se poser de manière récurrente.

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C’est une rupture technologique extérieure à la sphère de l’informatique documentaire qui va arbitrer entre les deux tendances : l’ouverture mondiale des réseaux de télécommunications, qui se situe fin des années 70, début des années 80. Les progrès en bande passante et en fiabilité des communications vont permettre aux opérateurs de proposer de nouveaux services (la commutation par paquet de données), à des tarifs sans comparaison avec ce qui se pratiquait jusqu’alors. L’accès à distance aux grands serveurs de bases de données est alors une option techniquement réalisable, et à des coûts compétitifs par rapport aux investissements dans les systèmes d’informatique documentaire des entreprises. Ainsi l’année 1981 voit le lancement de Dialog Information Services Inc., filiale de Lockheed Corporation. Les années 80 voient également le lancement de Datastar, STN, Maid, Financial Times, etc.

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Nous situons à cette période l’inversion de tendance de la progression de la fonction ID dans les grandes entreprises. Jusqu’alors, les centres de documentation comportaient des équipes nombreuses, souvent épaulées par des sous-traitants spécialisés (par exemple dans l’analyse documentaire). La fonction ID n’était pas toujours reconnue comme l’aurait souhaité leurs responsables - une part significative du personnel des centres de documentation n’était pas des professionnels formés à la documentation - mais les budgets et les moyens étaient présents, par nécessité.

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Avec la possibilité d’accès à des milliers de bases de données partout dans le monde, beaucoup d’entreprises ont, dans les années 1980-1990, limité l’expansion de leurs bases de données documentaires internes, réduit leurs fonds documentaires, et par voie de conséquence le personnel chargé d’en assurer la gestion.

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Ainsi, la fonction ID est montée en puissance dans les grandes entreprises avec l’avènement des technologies informatiques parallèlement à leur développement, et également avec l’accroissement du volume des informations accessibles, qui étaient rapatriées au sein des entreprises pour y être traitées et exploitées. Cette progression s’est poursuivie jusqu’au point de convergence entre le niveau de développement des technologies des réseaux de télécommunications et le niveau de développement de l’informatique documentaire dans la gestion de gros volumes d’information. La conjonction de ces deux technologies a ouvert une nouvelle voie aux entreprises, qui ont alors commencé à choisir de répondre à leurs besoins informationnels – au moins pour une partie d’entre eux – par un accès à l’information disponible à l’extérieur, mais sans la rapatrier en interne, délaissant petit à petit les solutions mises en place jusqu’alors.

Puis vinrent Internet et la veille / IE

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Le cycle observé pour les bases de données documentaires va se reproduire, en accéléré, avec la venue d’Internet au sein des entreprises dans les années 1990. Dans un premier temps, l’immense profusion d’information accessible par le réseau fait penser que seuls des professionnels expérimentés peuvent procéder à des recherches efficaces et rentables ; mais, rapidement, les outils développés deviennent tellement puissants et faciles d’utilisation que l’accès à l’information par l’utilisateur final devient possible, en dépit de la complexification grandissante du paysage informationnel.

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Le développement des bases de données en texte intégral, le volume croissant d’informations accessibles sur Internet vont encore accentuer la tendance des entreprises à répondre à leurs besoins en information par un accès à des gisements externes.

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Ces évolutions sont rendues possibles par celles des technologies informatiques : les systèmes vont se décentraliser. Après une rapide transition par les systèmes départementaux, l’informatique va devenir individuelle avec la généralisation des PC servant de postes de travail. De la même façon, l’accès à l’information va se décentraliser et deviendra possible directement à partir du poste de travail.

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Les années 1990 voient l’émergence du concept de veille en France ; le rapport du groupe Intelligence économique et stratégie des entreprises pour le Commissariat général du plan, présidé par Henri Martre, est publié en 1994. Ce concept pénètre les entreprises progressivement, la prise de conscience est plutôt lente. Et à l’époque, rien n’indique que la fonction ID sera associée au processus de veille, car elle souffre au sein des entreprises de l’image d’une fonction statique, attentiste, alors que la veille exige de l’anticipation et beaucoup d’adaptabilité.

Les enseignements issus des études de terrain

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La première étude de terrain réalisée par HR en 1995 avait pour objectif de prendre la mesure du reflux de la fonction ID au sein des grandes entreprises et d’identifier les créneaux sur lesquels elle pouvait se positionner. Notamment elle visait à comprendre le positionnement de la fonction ID par rapport aux concepts émergents de veille, de gestion des connaissances, de mise en œuvre des technologies Internet. Les études suivantes ont poursuivi et étendu ces objectifs, en intégrant les évolutions technologiques et organisationnelles.

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Les principales leçons que l’on peut tirer de ces quinze années d’observation peuvent se résumer de la façon suivante :

  • de plus en plus de sociétés se passent d’une fonction ID explicite, surtout depuis la première décennie 2000. En 1995, nous avions identifié 20 % des sociétés sans structure en charge de la fonction ID, chiffre resté stable en 2001 mais qui est monté à plus de 35 % en 2010 ;

  • lorsque cette fonction existe, elle est davantage reconnue dans l’entreprise. En 1995, les trois-quarts des responsables de CID estimaient avoir le soutien de leur direction, chiffre qui dépasse 90 % en 2001 et en 2010 ;

  • les missions des CID se sont diversifiées, complexifiées, et apportent davantage de valeur ajoutée. Notamment, ce qui n’était pas acquis au départ, les CID jouent un rôle dans le processus de veille des entreprises, et parfois le gèrent en totalité ;

  • la taille des CID en nombre de personnel a suivi une courbe en cloche sur ces quinze dernières années : en 1995, la moitié des structures a un effectif compris entre 1 et 2 personnes, mais 12 % ont un effectif égal ou supérieur à 15 ; 27 % des structures ont un effectif entre 1 et 2 personnes en 2001, et le taux de structures ayant un effectif élevé (égal ou supérieur à 15) reste stable ; mais en 2010, on revient à une proportion d’environ 50 % des structures qui ont un effectif de 1 à 2 personnes, et le pourcentage des grandes structures tombe à 7 %.

Aperçu de la situation aujourd’hui

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Ces observations soufflent le chaud et le froid ! Des tendances contradictoires se révèlent : disparition de la fonction, diminution de la taille des structures ; mais meilleure reconnaissance, attribution de missions plus nombreuses, plus variées, apportant plus de valeur ajoutée, en un sens plus stratégiques.

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Comme nous l’avons indiqué au début de cet article, la situation est contrastée selon le secteur d’activité de l’entreprise. Dans les secteurs où la fonction persiste, la situation a plutôt tendance à s’améliorer au plan qualitatif - qualification des missions, importance stratégique. Toutefois, au plan quantitatif, l’ID reste un domaine sur lequel les entreprises cherchent à faire des économies - surtout en période de crise - et la tendance est de produire toujours plus avec le même nombre de personnes !

Quelles perspectives ?

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Une première remarque concerne les sociétés qui se passent de fonction ID explicite : la solution adoptée est alors de s’appuyer sur un dispositif technique tel un intranet, disposant de nombreux outils facilitant l’accès à l’information des utilisateurs. L’information extérieure est télédéchargée, généralement par des personnes du service communication ; elle peut être aussi diffusée sous la forme de lettres d’information interne, le plus souvent par les personnels de la communication interne.

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Dans cette démarche, les professionnels de l’ID n’apparaissent pas et la place est prise par ceux de la communication. Ils ont intégré les méthodes et les outils des professionnels de l’ID – il est symptomatique d’observer que de nombreuses entreprises confient la réalisation de la revue de presse à leur service Communication. Le rôle grandissant de celui-ci – à destination des investisseurs, des actionnaires, du public et des clients, etc. – a créé un environnement qui a fait basculer le rapport de forces au détriment des professionnels de l’ID.

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D’une manière générale, et y compris dans le groupe d’entreprises où la fonction ID est définie, des signaux témoignent nettement d’un redéploiement des entreprises vers des solutions privilégiant la mise en œuvre d’outils et le développement de systèmes d’information, l’éclatement des fonctions vers les services utilisateurs, avec pour corollaire une tendance à la réduction des personnels et des budgets des CID.

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Mais les clés de succès existent pour les professionnels de l’ID. La nécessité d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise est citée par tous les responsables qui dirigent une fonction ID dynamique et bien reconnue. La reconnaissance est essentielle : l’apport en valeur ajoutée de la fonction ID doit être tout d’abord connu, pour ensuite être reconnu !

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Deux axes d’apport en valeur ajoutée ressortent :

  1. la maîtrise des outils, des méthodes et de l’organisation que leur mise en œuvre implique. Une véritable expertise en termes de « usability » s’impose au professionnel de l’ID : technologie web, réseaux sociaux, outils de communication, plates-formes collaboratives, veille automatisée, etc. ;

  2. la compréhension des besoins propres au métier de l’entreprise. Donc soit une double formation science de l’ID ET domaine principal de l’entreprise ; soit une interpénétration de compétences par immersion.

Un énorme gisement d’actions existe pour les professionnels de l’ID. La question de l’accès à l’information nécessaire à leur activité n’est pas résolue par les entreprises ; l’information reste surabondante, le nombre et la diversité des outils et des sources vont croissants, les utilisateurs sont dépassés. Atos Origin estime par exemple que ses cadres consacrent plus de 25 % de leur temps à chercher de l’information. Une réelle aberration, qui peut être corrigée par un repositionnement des professionnels de l’ID au sein de l’entreprise. Mais l’initiative doit venir du professionnel lui-même car il est détenteur de solutions, autrement ignorées ou méconnues des utilisateurs et de leur management. ?

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Henri Stiller

Besoins et pratiques informationnels des PME

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Éclairage. Difficile de dresser un portrait-type de la PME française. D’autant plus malaisé alors d’en connaître les pratiques informationnelles. C’est pourtant ce à quoi s’emploie la Chambre de commerce et d’industrie de Paris.

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Près de trois millions d’entreprises en France comptent moins de dix salariés. Cette population morcelée et hétérogène fait que l’on connaît globalement mal les pratiques d’information des PME. Leur petite taille explique aussi que les méthodes de gestion de l’information pratiquées dans les grandes entreprises et dans le secteur public leur sont inadaptées.

Des contraintes spécifiques

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Bien sûr, ces entreprises ne peuvent pas employer de professionnels de l’information à plein temps, à moins que leur activité ait trait à la gestion de l’information. Le management de l’information est loin d’être leur priorité : elles se préoccupent avant tout de réaliser du chiffre d’affaires et ne conçoivent que rarement qu’une bonne gestion de l’information peut y contribuer.

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En la matière, les PME connaissent des contraintes fortes : manque de temps, absence de compétences spécifiques sur ce sujet, faibles ressources financières. Si on détaille leurs pratiques, on constate que :

  • leurs recherches d’information et leurs processus de veille se sont un peu améliorés grâce au développement de l’Internet ; mais elles peinent à se retrouver dans la surabondance d’information et de sources ;

  • la sécurité de leurs systèmes d’information ainsi que la formalisation de leurs connaissances restent encore insuffisantes malgré quelques progrès ;

  • l’information est encore trop peu utilisée pour faciliter leurs prises de décision stratégiques et pour influencer leur environnement.

Le facteur déterminant dans le management de l’information des PME réside dans la personnalité du chef d’entreprise et des cadres dirigeants : leur conviction sur le sujet ou leur désintérêt fait toute la différence entre une situation correcte et une situation médiocre.

Les pratiques d’aujourd’hui et de demain

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À l’heure actuelle, pour se renseigner ou surveiller son marché, le dirigeant a d’abord recours à son environnement immédiat : fournisseurs, commerciaux, clients, parfois également (mais pas toujours) ses collaborateurs ; puis il sollicite son carnet d’adresses : amis, anciens élèves, clubs d’entreprises ; enfin, il utilise des canaux plus formels : presse sectorielle, organisations professionnelles, colloques et salons, etc.

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Mais de nouvelles pratiques d’information commencent à émerger parmi les PME : utilisation des réseaux sociaux, de la vidéo, de services d’alerte basiques (Societe.com, Google Alertes, etc.). L’apparition de nouvelles générations de chefs d’entreprise, plus familières des TIC, pourrait aussi modifier en profondeur les modes de travail, en particulier grâce au travail collaboratif et à la dématérialisation de l’information (cloud computing, archivage électronique, e-commerce, etc.).

L’appui de la CCIP

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Afin d’encourager ces évolutions, la CCIP suit une approche qui tient compte du peu de moyens dont disposent les PME :

  • prestations d’information personnalisées ou dans le cadre d’actions collectives ; formation à la mise en œuvre d’une démarche de veille reposant sur des outils simples et gratuits ; sensibilisation à la protection de l’information ; recensement des salons et des organisations professionnelles pour faciliter leur utilisation par les PME ; démonstration des possibilités des réseaux sociaux et des solutions de commerce électronique, etc.

La CCIP conseille aux PME de faire appel à des prestataires spécialisés quand cela est nécessaire : cela n’a pas de sens de tout faire en interne. D’autant que les compétences liées à la gestion de l’information évoluent en permanence et de plus en plus rapidement.

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Il est difficile de dire avec précision comment vont évoluer les pratiques d’information des PME et à quelle vitesse. Une certitude cependant : nous sommes entrés dans une société de l’information à part entière. Pour les PME comme pour les grandes entreprises, l’information est devenue un moteur évident de l’activité économique.•

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Benoît Maille

Témoignage. Des compétences documentaires mieux appréciées par le secteur du recrutement

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Les cabinets de recrutement ont-ils besoin de compétences en info-doc pour dénicher les meilleurs candidats pour leurs clients ? Certainement, selon Laetitia Delaleuf, qui a eu l’occasion de travailler dans ce secteur d’activité. Même si les compétences sont plus recherchées que les professionnels. Propos recueillis par Anne-Marie Libmann

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Vous avez travaillé dans un cabinet de recrutement. Quelle fonction exerciez-vous ? J’étais researcher, à savoir chargée de recherche. Je travaillais sur les profils de candidats. Je n’avais pas de contact avec les clients et les candidats. C’est un poste junior, généralement recruté dans les écoles de commerce ou université.

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Pourtant, vous êtes diplômée de l’Enssib… C’était une exception : c’était la première fois qu’ils embauchaient quelqu’un sur des compétences en recherche de l’information.

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Les cabinets recrutent donc des professionnels de l’information pour leurs propres besoins ? Oui, l’idée était ici d’utiliser la complémentarité des compétences. L’équipe dans laquelle je travaillais était spécialisée dans la banque d’affaires (ils recrutaient des directeurs financiers, des dirigeants, etc.) et moi j’étais là pour compléter avec des compétences purement informationnelles. Mais, de façon générale, il est rare que les cabinets de recrutement engagent, pour leur cœur de métier, des professionnels de l’information, qui restent des fonctions supports. Pourtant, l’information est au centre de l’activité des chasseurs de têtes.

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Votre recrutement les a-t-il convaincus de l’utilité de professionnels de l’information ? Oui, car quand je les ai quittés pour des raisons personnelles, j’ai été remplacée par le même profil, que j’ai d’ailleurs aidé à recruter. Cette personne avait fait de la veille dans une banque et il y avait justement besoin de faire de la veille de profils de candidats, en suivant les rachats d’entreprises et tous les deals dans le domaine du private equity, notamment dans la presse spécialisée.

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Je dois dire aussi que les cabinets sont plus intéressés par la double compétence que par la compétence informationnelle « seulement ». S’ils recrutent une documentaliste juridique, c’est surtout parce qu’elle est juriste.

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Et pour leurs clients, est-ce que les cabinets recrutent des professionnels ? Les recruteurs n’ont qu’exceptionnellement des demandes de la part des clients. Je pense que les entreprises savent qu’une bonne gestion de l’information est un enjeu vital, mais elles ne jugent pas nécessaire l’intervention de professionnels de l’information. Elles préfèrent employer des personnes qui ont des connaissances dans leur cœur de métier et qui se formeront à la gestion de l’information, plutôt qu’un gestionnaire de l’information qui s’adaptera au métier de l’entreprise. Bien sûr, cette remarque n’est pas à généraliser à toutes les entreprises !

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Ne pensez-vous pas que si les entreprises ne font pas appel aux cabinets de recrutement pour pourvoir cette fonction, c’est qu’elle n’est pas positionnée à un niveau assez élevé dans l’entreprise ? Exactement. Ce sont des métiers de l’ombre. Par ailleurs, quand une entreprise recrute par exemple un profil d’analyste de marché, la veille n’est qu’une tâche parmi d’autres et l’analyste l’exercera différemment, de façon plus opérationnelle. Il n’utilisera pas l’information de la même façon. Pour les entreprises, la veille n’est pas un métier à part entière.

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Vous qui connaissez le fonctionnement des cabinets de recrutement, avez-vous des conseils pour faire la promotion du métier ? Il faut rendre le métier indispensable aux yeux des recruteurs. Il y a un effort à faire de ce côté-là. Tous les recruteurs se connaissent - car le relationnel est clef dans ce métier (il représente 50 % de leur travail) ; donc à partir du moment où ils sont convaincus, ils communiquent entre eux. Pour l’instant, cela reste en général une fonction support et, quand un cabinet a des soucis financiers, c’est l’une des premières fonctions à être éliminée. •

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Laëtitia Delaleuf

Tribune. Crise de l’info-doc : témoignage hétérodoxe d’un passionné repenti

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Tout n’est pas rose dans le monde de l’information-documentation. Fort de son expérience dans le domaine, Lionel Torri nous livre un témoignage fort et tranché… qui n’engage que lui ! Ouvrons le débat…

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Une tendance lourde se dégage, accélérée par la crise financière : la disparition progressive des centres de documentation et du métier. Un « bon » centre de documentation est-il un centre mort ? Les six sociétés dans lesquelles j’ai travaillé (quatre multinationales dont deux françaises) n’ont plus de service de doc. Dans la finance, au cours des six derniers mois, trois de mes consœurs ont vu fermer leur centre.

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Retrouver un emploi est de plus en plus ardu. Trop diplômé, trop d’expérience, trop cher… et peu d’offres. Des confrères ont leur part de responsabilité du fait d’une certaine pusillanimité à recruter des profils différents ou parfois trop expérimentés.

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LES MAUX DE LA DOCUMENTATION. Le nombre de formations, en inadéquation totale avec un marché étroit au turn-over inexistant, a été décuplé depuis 20 ans, créant une main-d’œuvre trop bon marché, phénomène se reproduisant dans la veille et et l’IE. Des salaires bas induisent un métier peu reconnu, une fonction non stratégique de support, une variable d’ajustement sujette à la précarité. De discutables offres de stage, emplois déguisés, parfois diffusées sur la liste adbs-infos, dévalorisent notre métier aux yeux des DRH. Un métier trop féminisé d’où les problèmes liés à la parité : salaire, promotion, pouvoir…

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L’hyperspécialisation nous a mis en péril. Lors d’aléas économiques, la faculté de nous replacer dans un autre secteur relève de la gageure. Trop de spécialisation et de compétences tuent… le métier : in fine, l’entreprise demandera à des experts métier d’effectuer ce travail, éliminant l’intermédiaire. J’ai vu des analystes financiers, des informaticiens, exercer notre métier. Faudra-t-il être pharmacien, ingénieur en aéronautique et documentaliste pour travailler dans ces branches ?

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Nous n’avons pas su accéder aux fonctions dirigeantes de l’entreprise ou nous en approcher. Dans un organigramme, la documentation devrait être, a minima, reliée à la Direction. Moralité : des managers, dont ce n’était pas le métier premier, ont pris la tête de nos services, en remettant en cause leur finalité.

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La non-transformation de centre de coût en centre de profit nous aura été fatale. Le ROI (retour sur investissement) s’impose. À notre décharge, quantifier une information stratégique est difficile.

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LES MAUX EXTÉRIEURS À LA DOCUMENTATION. Plusieurs facteurs expliquent la disparition des centres de doc, tels la globalisation et ses rationalisations associées, le mythe de la gratuité et de la simplicité d’Internet, la vulgarisation des compétences documentaires, le décloisonnement et la dilution de nos métiers, et la vision des dirigeants.

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L’AVENIR. Le défi majeur n’est plus uniquement de survivre en s’adaptant, à la fois manager et opérationnel, et de se battre sans cesse « en allant au client ». Un mandataire social me confiait récemment : « En temps de croissance, l’information est stratégique ; en temps de récession, l’information est un luxe. ». La veille, l’IE et les métiers connexes suivront-ils le même chemin ?

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Déjà, les éditeurs de logiciels collaboratifs et de veille s’adressent directement à l’utilisateur final. Les postes en IE sont rarissimes en France. Le DRH d’une multinationale m’expliquait que cette fonction, réservée aux cadres supérieurs dotés d’une vision stratégique, existait dans son groupe sous une autre appellation, la Direction de la stratégie. L’autre tendance observée est son rattachement au département de la Sécurité.

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Sortie des belles déclarations de principe sur la veille et l’IE, l’entreprise est confrontée aux coûts et au ROI. Alors, on recrute un stagiaire ?

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Et les réseaux sociaux, l’e-réputation, les wikis ? Serons-nous les nouveaux community managers et autres curators ? J’en doute. Un consultant remarquait récemment qu’une entreprise sur deux abandonne son projet de réseau social…

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Notre avenir à court et moyen terme ? Reconversion, réorientation ? Dire que l’inquiétude prédomine est un euphémisme. Ce constat, à l’opposé des résultats parus dans l’enquête de l’Adbs, est partagé par les membres de mon réseau. •

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Lionel Torri

Témoignage. Delphine, 38 ans, en recherche active… d’identité professionnelle

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Sacré parcours du combattant que la recherche d’emploi ! Avec distance et ironie, Delphine May (c’est un pseudonyme) nous en retrace quelques étapes. Attention, malgré les apparences, nous ne parlons pas d’un jeu-concours, mais bien de la recherche d’une expertise.

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- « Bonjour, Delphine, 38 ans, chargée de veille concurrentielle et stratégique…

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- Delphine, documentaliste, j’ai répondu à votre annonce de chargée d’études documentaires…

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- Delphine, 38 ans, veilleuse ; professionnelle de l’IE ; diplômée de l’INTD, spécialiste en gestion de l’information… »

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Une chose est sûre, j’ai 38 ans et je suis en « recherche active » comme le soulignent mon interlocuteur Pôle Emploi cadre et mon profil Viadeo. Dans un premier temps, je réponds à toute annonce susceptible de m’intéresser… Toutes les annonces, sans discrimination d’intitulé, de type de contrat et même de salaire. La priorité consiste à retrouver rapidement un travail, un travail qui me remettra « de l’autre côté ».

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La première difficulté, sous-estimée, est de cerner mon identité professionnelle. Quels termes pour traquer les annonces autres que celles, désespérément pauvres ou peu intéressantes, que ramène désormais le terme « documentaliste » ? Me voilà qui m’épuise en lettres de motivation et « contorsionne » mon CV de mille façons pour coller au mieux au marché de l’information. Je reformate, je déforme, je copie/colle, un travail de linguiste. Documentaliste ? Non, research analyst, recherchiste, market data manager, chargée de mission (qu’il faut croiser avec knowledge, documentaire, gestion des connaissances, content, intranet).

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La veille, autrefois noble, est maintenant galvaudée. Le terme, confisqué par le marketing, est devenu un piège attrape-stagiaire. En usant du lexique IE/veille glané sur les blogs, mâtiné d’une louche de marketing et d’une pointe de concepts business, je me retrouve dans un goulot d’étranglement : très peu d’annonces mais pointues, certaines si effrayantes d’exigences, si prétentieuses, que parfois je préfère ne pas y répondre.

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La seconde difficulté : décrocher un entretien. C’est la moitié du chemin. Le contact RH est devenu digital. Je passe des heures à remplir des formulaires d’enregistrement pour déposer mon CV sur les sites de nombre d’entreprises. Quand je reçois une réponse négative, c’est une petite tape sur la tête, un frémissement d’humanité, l’assurance que je ne suis pas un hamster dans sa roue qui pédale déconnecté du vrai monde.

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Des entretiens, pourtant ! Lorsque le CV colle parfaitement à l’annonce, lorsqu’on est pile dans les clous. Avec des cabinets de recrutement. Des contacts informels, chaleureux et surfaits, très exigeants, pour des postes flous et des missions mal définies où le client projette une image idéalisée en même temps qu’incertaine d’un candidat maîtrisant tout et n’importe quoi.

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Des entretiens comme une course d’obstacles : tests d’anglais en ligne, conférences téléphoniques où le silence reste entièrement à votre charge. Quand on rappelle pour me dire : « Vous avez été sélectionnée pour la suite », je me demande si c’est un jeu-concours ou la recherche d’une expertise.

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Le face à face, enfin. Sur le fil du rasoir, ni trop naturel, ni trop emprunté, la juste dose d’humour, le choix constant des mots. RASSURER. C’est en face qu’ils ont peur. Je le comprends quand, interrogée sur mes aspirations futures, je m’entends répondre d’une voix égale : « J’ai confiance en l’avenir. » Le sourire du recruteur luit comme un merci.

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Des cas pratiques de 2h30 avec d’autres candidats qui semblent au bout du rouleau, dont je sors en me disant : « Ai-je envie de travailler pour une entreprise avec de telles méthodes ? »

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Mais lorsqu’on me rappelle au bout de longues semaines pour m’annoncer d’un ton triomphant : « Vous êtes notre finaliste ! », je m’assois, contente, épuisée aussi, et discute du jour exact où je vais recommencer à travailler. •

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Delphine May

Témoignages. Aux frontières de l’info-doc

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Si le métier de documentaliste n’est pas en pleine expansion, la fonction information-documentation qui le sous-tend conquiert de nouveaux territoires. Pas une année ne passe sans qu’un nouveau nom de métier n’apparaisse, fondé sans conteste sur des compétences informationnelles.

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L’heure est au community manager, curator et document controller. Pour schématiser, les deux premiers travaillent les contenus en réseau, gérant une circulation d’information pas toujours structurée, alors que le dernier s’attache à la qualité du processus documentaire pour garantir un flux d’information pérenne et conforme.

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Bien que d’origine anglo-saxonne, ces termes voient leur usage se développer très rapidement de notre côté de la Manche. Ils font plus ou moins débat parmi les professionnels de l’information, soulèvent le scepticisme de certains et déclenchent parfois la polémique, comme ce fut le cas avec le curator il y a quelques mois. Revue de détails de trois professions émergentes.

« Le pouvoir n’est plus de garder l’information, mais de la diffuser aux personnes qui en ont besoin avant même qu’elles ne le sachent ! »

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Quel est le rôle d’un community manager (CM) ? C’est un professionnel qui aide la structure à avoir un ton, une voix, à s’exprimer sur les plateformes, les réseaux… Il crée le dialogue entre le monde extérieur et l’entreprise, il est le porte-parole de celle-ci vers l’extérieur et inversement. Rapprocher, co-créer, c’est l’enjeu…

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Il est au cœur de l’information… Oui, il faut partager l’information, la mettre à disposition, la scénariser. Le CM récupère une quantité de flux externes et les porte au cœur de l’entreprise.

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Quels sont les outils du community management ? On utilise des outils externes : Facebook, Twitter, les réseaux sociaux, etc. Il faut être présent là où sont les clients, et ne pas leur demander d’aller sur le site web de l’entreprise. Mais le community management englobe aussi les portails collaboratifs, les intranets, qui sont d’ailleurs souvent des nids à poussière. Il faut faire en sorte qu’ils soient utilisés

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Comment pratiquez-vous personnellement ? J’interviens comme consultant, aussi bien pour les petites que les grosses structures. Je les aide à comprendre les outils du CM et à définir une stratégie, à savoir jusqu’où elles acceptent de s’ouvrir à l’extérieur. Sur le plan opérationnel, je suis en charge de l’animation du site, du blog, du forum, et je forme le personnel à leur utilisation.

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Quelles sont les compétences nécessaires ? Avant tout des qualités humaines. Il faut être authentique, ouvert aux autres, prêt à la critique. Les meilleurs CM n’ont pas fait d’études spécifiques pour le devenir. C’est une prédisposition. Cela dit, il faut savoir écrire. Un parcours littéraire, de documentation, de journalisme est un grand plus.

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Votre parcours convient tout à fait… Oui, j’ai un DUT de documentation. Puis j’ai bifurqué, car le métier me paraissait trop replié sur lui-même. Je suis devenu journaliste, et aujourd’hui je suis consultant, enseignant et formateur en CM et réseaux sociaux.

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C’est donc très positif pour le professionnel de l’info ? Le documentaliste a la chance de savoir structurer et organiser. Mais il doit avoir une démarche plus proactive, ne pas rester derrière son ordinateur ou dans son centre de doc. On parle beaucoup de curator en ce moment, pour moi c’est un documentaliste 2.0.

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Le CM, c’est avant tout du relationnel ? Depuis cinq ans, je n’ai jamais rencontré autant de gens, à travers les cafés que j’ai lancés (le Café des community managers, le Café des freelances, le Café des papas… !). J’encourage tous les CM à organiser ces rencontres. Il faut mettre de l’humain, du « vrai ». Ce sont des moments magiques. Il y a mille et une façons de faire ce métier, mais il faut être leader, impulser et en même temps être capable de s’effacer quand il faut, mettre les gens en contact et leur apprendre à dialoguer.

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Y a-t-il des indicateurs pour évaluer la performance du CM ? Oui, mais ils doivent être qualitatifs plutôt que quantitatifs. Avoir 50 000 followers, ce n’est pas important. Vos meilleurs clients, ce sont ceux qui parlent de vous aux autres. Ils doivent être les ambassadeurs de votre marque.

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Il y a de l’avenir pour cette fonction ? Pour moi oui, c’est une fonction porteuse. Les services de marketing et de communication sont les plus sensibilisés, parfois les DSI. Aujourd’hui, une entreprise qui a une communauté ne reviendrait pas en arrière. Mais il faut faire évoluer les mentalités. Les entreprises nous demandent de collaborer, mais on est encore dans une culture de l’évaluation individuelle. Enfin, il faut comprendre que le pouvoir, ce n’est plus de garder l’information, mais de la diffuser aux personnes qui en ont besoin avant même qu’elles ne le sachent ! •

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Propos recueillis par Anne-Marie Libmann

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Dominique Dufour

« Les professionnels de l’information doivent s’approprier une nouvelle logique de partage et de mise en flux »

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Le phénomène de la curation prend sa source sur le Web grand public. C’est la conséquence d’un constat : dans un monde où les sources d’information se multiplient et la masse d’informations croît de manière exponentielle, beaucoup d’internautes se fient à des personnes à l’expertise reconnue sur un domaine, qui explorent cette nébuleuse informationnelle et séparent le bon grain de l’ivraie. Ces personnes se distinguent de l’internaute classique par le fait qu’après avoir fait le travail de recherche qui leur est nécessaire, elles en partagent les fruits sur des sites de social bookmarking comme Delicious ou Diigo, via leur fil Twitter ou sur tout autre média. Au fil du temps, une réputation se crée.et d’autres internautes commencent à les suivre soit par manque de temps soit par manque de compétence dans ce travail sur l’information.

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Ces personnes ont été nommées « curators ». Un terme peu heureux en français mais qui ramène à un concept bien connu : celui de conservateur de musée. Le curator est une personne capable, sur un sujet précis, de trouver les bonnes « pièces », de les mettre en valeur, en contexte, et de les mettre en « flux » pour les transmettre, les partager.

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La question s’est rapidement posée de savoir si l’entreprise avait besoin de curators, que ce soit pour filtrer des contenus externes ou pour décloisonner en interne, sur des intranets de nouvelle génération où la publication d’information devient de plus en plus décentralisée. Le curator serait alors celui qui, dans un monde où l’information est essentielle mais son traitement une compétence mal maîtrisée, fait le lien entre les publications des uns et les besoins des autres.

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En fait, l’entreprise dispose déjà de curators qui, tels monsieur Jourdain, font de la curation sans le savoir, et font suivre aux autres ce qu’ils ont trouvé de pertinent. Un travail qui s’opère plus ou moins facilement en fonction des outils à disposition de l’entreprise. De plus, celle-ci dispose déjà en son sein de professionnels de l’information. Il devrait être du ressort de ceux-ci d’assumer l’activité de curation sans qu’elle soit déléguée aux collaborateurs. Mais à condition qu’ils s’approprient cette logique de partage et de mise en flux, nouvelle pour eux. Et avec une limite : la curation peut concerner des contenus très spécifiques intéressant le collaborateur mais non stratégiques pour l’entreprise. Des contenus à suivre également multiples, qui risquent d’imposer une forte décentralisation de l’activité de curation, les ressources spécialisées n’étant pas assez nombreuses.

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Le curator, une nouvelle fonction dans l’entreprise ? Certainement pas mais un signal fort pour l’entreprise qui se retrouve face à trois enjeux : le premier sera davantage d’ordre technique et humain et consiste à faire évoluer le travail des professionnels de l’information vers des modes de collaboration différents et des positionnements différents. Le second, lié au premier, sera d’articuler et de délimiter l’activité des professionnels de l’information par rapport aux simples collaborateurs, chacun opérant à un niveau différent de granularité des problématiques et de criticité stratégique de l’information. Le troisième sera enfin plutôt technologique : favoriser le partage d’information entre les collaborateurs et l’identification des expertises en utilisant des outils adéquats. •

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Bertrand Duperrin

« Le document controller joue un rôle d’aiguilleur de la documentation »

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L’intitulé de ce métier indique par lui-même ses origines anglo-saxonnes. Le développement du document control en France est assez récent. Le cadre professionnel dans lequel s’exerce cette discipline est clair et en fait la spécificité. C’est celui du projet, et souvent du projet industriel de grande ampleur. Un objectif clair est annoncé (construction d’une usine, d’un complexe pétrolier, etc.), il doit être réalisé dans un temps donné, avec un budget spécifique, par une équipe. Un projet fait intervenir plusieurs domaines, plus ou moins techniques, dont celui du contrôle de projet englobant le contrôle des coûts, du temps, des hommes et des documents.

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LE DOCUMENT CONTROLLER, GESTIONNAIRE DE L’INFORMATION. La principale tâche du document controller est la mise en place et la gestion des flux d’informations entre les différents acteurs du projet. La documentation y est une donnée constante, de la phase d’appel d’offres à la clôture des contrats. Les parties prenantes à la réalisation du projet sont nombreuses, induisent un volume documentaire important et engendrent des réseaux d’échanges complexes. Le document controller a alors un rôle d’aiguilleur de la documentation, s’assurant à tout instant que l’information est correctement traitée, distribuée à qui de droit et enfin disponible en continu dans toute les parties du globe, même les plus reculées numériquement parlant. Outre leurs contenus, les documents échangés au cours du projet ont une dimension contractuelle et sont vecteurs de sécurité et de qualité. La traçabilité de l’information est donc primordiale et le document controller en est le garant.

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DES OUTILS POUR SUIVRE L’INFORMATION. Afin de gérer au mieux la masse documentaire générée, l’utilisation d’outils de gestion électronique de document (Ged) est nécessaire. Le document controller doit intervenir en amont du projet pour la mise en place, le paramétrage du système de gestion documentaire. Il est responsable et administrateur fonctionnel des bases de données alors existantes.

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Qui dit bases de données dit utilisateurs. Ceci implique un volet formation qui est pleinement pris en charge par le document controller. Des qualités d’expression et de pédagogie sont donc requises pour cette activité.

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La quantité de documents à gérer et l’importance technique et contractuelle de ceux-ci nécessitent un suivi constant. La génération de rapports statistiques réguliers, indiquant l’avancement documentaire, est primordiale. Le volume documentaire échangé à un instant donné d’un projet reflète en partie sa progression.

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COMPÉTENCE ET PERSPECTIVES. Le document control fait intervenir des notions classiques et des qualités récurrentes en gestion de l’information. Mais s’y rajoutent des aspects d’assurance qualité, d’informatique et de gestion de projet qui font la particularité de cette discipline. Cette activité est présente à tous les niveaux d’un grand projet, aussi bien chez le donneur d’ordre que chez les sous-traitants. Il est important de la professionnaliser et de montrer la plus-value réelle que la fonction de document controller, parfois sous-estimée, peut apporter à un projet. •

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[ éclairage ] Traditionnellement, il y a deux façons d’accéder aux postes de maîtrise d’ouvrage (MOA). Soit par un parcours de promotion interne en informatique, où l’on évolue de la maîtrise d’œuvre (MOE) à la MOA, soit par une expertise métier. Cependant, une formation en documentation peut constituer une troisième voie pour approcher ce type de poste.

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Julien Henry

La maîtrise d’ouvrage, une véritable piste pour les professionnels de l’info-do

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Comment votre parcours vous a-t-il conduit à la maîtrise d’ouvrage ? En 2004, après cinq années d’expérience dans une société de services en ingénierie informatique (SSII) comme ingénieur de développement en informatique de gestion, j’ai souhaité évoluer vers un métier plus fonctionnel et me positionner sur les TIC. Un bilan de compétences m’a permis d’identifier des appétences à la fois pour les métiers de la MOA et ceux de la documentation. J’ai défini un projet professionnel et choisi le DESS d’ingénierie documentaire de l’INTD. Je suis entré à Crédit Agricole S.A. dans le cadre d’un stage en assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA) sur un projet de content management system (CMS). Ce stage a débouché sur un CDD puis sur un CDI comme chef de projet MOA.

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Vous n’auriez pas pu vous positionner directement sur ce type de poste sans la formation INTD ? Il se trouve que l’offre de stage qui m’a permis de débuter en MOA a été transmise à l’INTD par un ancien élève chargé du recrutement : un profil de documentaliste était donc recherché. Non seulement parce que de tels professionnels sont formés de nos jours à la gestion de projet mais aussi parce qu’ils ont des atouts à défendre sur les TIC. Ainsi, sur des projets de sites intranet sur lesquels j’ai travaillé, ma formation en documentation m’a apporté la capacité de traiter et organiser du contenu non structuré pour faciliter les recherches des utilisateurs.

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Inversement, une expérience informatique est-elle indispensable ? Je crois que posséder une culture informatique est indispensable en conduite de projet. Il faut être capable de comprendre les contraintes des informaticiens. Le maître d’ouvrage joue un rôle de courroie de transmission entre les utilisateurs et l’équipe informatique (MOE). En d’autres termes, il doit pouvoir comprendre et parler le langage de chacune des parties pour faciliter l’avancement et la réussite du projet. Mais heureusement, il n’est pas nécessaire de passer par une expérience de programmeur. Un professionnel de l’information peut constituer son bagage technique en montrant un peu de curiosité pour la chose informatique. Enfin, la culture technique ne fait pas tout. Les fonctions de MOA font aussi et surtout appel à des savoir-faire méthodologiques qui, je crois, peuvent s’acquérir eux aussi par la pratique.

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Au Crédit agricole, vous n’êtes pas le seul à avoir un profil de documentaliste dans votre équipe projet ? Au sein d’une équipe MOA d’une dizaine de personnes, on compte des informaticiens, des consultants en organisation et effectivement, pour moitié, des professionnels de l’information et de la documentation.

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La maîtrise d’ouvrage est donc une piste pour les professionnels de l’information ? Absolument. Ainsi, depuis quelques années, la dénomination du niveau master 2 de l’INTD est « Chef de projet en ingénierie documentaire ». Ce titre peut désigner un poste de MOA. Il est évident que les métiers des professionnels de l’information ont évolué de telle sorte que, bien souvent, l’ensemble de leurs activités s’articule autour de l’outil informatique. Dès lors qu’on exprime et que l’on formalise un besoin en matière de TIC, que l’on administre un système d’information ou que l’on forme des personnes à son utilisation, on occupe de fait une fonction de MOA. En MOA, les postes ne se résument d’ailleurs pas au titre de chef de projet. Dans mon environnement professionnel, certains collègues interviennent spécifiquement sur des missions de déploiement (promouvoir et administrer le système, former les utilisateurs), ou de recette2. J’ai en outre observé que commencer par des missions de recette pouvait constituer un marchepied pour se professionnaliser en maîtrise d’ouvrage et accéder à la conduite de projet. •

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Joris Paillaré

L’externalisation : une opportunité de se recentrer sur sa valeur ajoutée

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Éclairage. Pour maintenir une qualité de service dans un contexte souvent tendu en termes de moyens, l’externalisation pourrait s’avérer une solution intéressante. La gestion d’une externalisation réfléchie ajouterait ainsi une nouvelle corde à la compétence de professionnels de l’information tout entier tournés vers la satisfaction de leurs utilisateurs.

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Le poste que j’occupe actuellement recouvre tous les aspects d’accès à l’information scientifique : documents primaires (fourniture, abonnements aux journaux), bases end-users (relation fournisseurs, formations, etc.), documentation, veille, auxquels s’ajoutent la gestion de mon centre de coût et l’assistanat (pour moi-même). Je suis sur un « poste unique détaché sur site » qui, bien que rattaché à un département corporate, comporte une large part de gestion autonome.

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Après deux ans de fonctionnement dans ce poste, je me retrouve face à un constat : mes utilisateurs ont vraiment besoin de toutes les prestations liées à ma fonction, mais je ne peux effectuer toutes les tâches qui me sont imparties. Une question surgit alors : est-il vraiment nécessaire que je fasse tout moi-même ? Je dois couvrir leurs besoins et être garante de l’adéquation des réponses que j’y apporte. En tant que responsable, je serai évaluée avant tout sur la définition du « quoi » ; le « comment ? » relevant de ma compétence, comme dans toute fonction d’expertise.

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Bref, ce qui compte, c’est le résultat : les utilisateurs ont-ils accès aux périodiques pertinents ? Les recherches sont-elles suffisamment précises et complètes pour être efficaces ? Les alertes de veille sont-elles délivrées au moment adéquat, sous un format qui les rend lisibles, donc utiles ? Le cœur de mon métier consiste à élaborer la meilleure réponse aux problématiques d’accès à l’information scientifique de mes utilisateurs, en prenant en compte, au-delà de la dimension transversale de mon poste, les différents contextes - individuel, équipe, entreprise - dans lequel je l’exerce. Partant de là, je pourrai me permettre d’externaliser certaines tâches.

Que doit-on externaliser ?

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La question suivante, beaucoup plus ardue, porte sur le choix de ce que l’on doit externaliser : si l’externalisation de la gestion des abonnements semble simple et fréquemment pratiquée, elle est moins évidente pour certaines recherches complexes requérant un véritable savoir-faire (sur des serveurs de type STN, par exemple). Ne perd-t-on pas ainsi une partie de l’expertise ?

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D’un autre côté, il m’apparaît clairement impossible d’effectuer tout l’éventail de mes tâches de façon efficace et pertinente. À vouloir tout faire soi-même, ne risque-t-on pas de se tirer une balle dans le pied en se décrédibilisant aux yeux des utilisateurs ? Ne vaut-il pas mieux se positionner (encore plus fortement) en expert du domaine qui pilote son équipe de « consultants » externes triés sur le volet, comme peut le faire un manager de projet informatique ?

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En un mot, donnez-nous les moyens financiers et nous rendrons possible une couverture efficace de votre problématique en gérant tous les aspects du « comment » (dont nous sommes les meilleurs garants puisque notre expertise est le plus souvent méconnue, tant par les utilisateurs que par les décideurs). Pourraient ainsi être externalisées des activités très chronophages et à – relativement - faible valeur ajoutée (je pense au paramétrage d’outils de veille automatisée et au premier tri des résultats, par exemple) ou bien des activités très spécifiques pour lesquelles le volume de demandes est trop faible, ne permettant pas de maintenir un niveau d’expertise minimum.

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Plutôt que de subir la tendance à la réduction des moyens, il vaut mieux s’y adapter pour éviter l’externalisation « sans conscience », décidée sans les professionnels de l’information. Tout au contraire, le professionnel doit se positionner en expert du matériau « informationnel » et garantir sa pertinence aux décideurs. Notre connaissance de ce matériau nous permet en effet de faire les bons choix parmi les différents types de prestataires, ce qui constitue un réel gain en temps et en énergie pour l’entreprise.

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Également, le recours à l’externalisation peut être une opportunité pour développer de nouvelles compétences qui ouvriront d’autres perspectives dans l’entreprise. •

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Marie-Laure Chesne-Seck

Résumé

Français

Quelle place pour la fonction information-documentation dans les grandes entreprises françaises ? Pour la troisième fois en une quinzaine d’années, le cabinet Histen-Riller a enquêté pour connaître les besoins, attentes et perceptions des grands organismes en la matière. Et les résultats ne sont pas univoques. Heureusement !

English

Change: gradual and brutalWhat is the place the place of information professionals in large French companies? The Histen Riller consulting firm undertook a survey to identify the specific needs, expectations and perceptions of large companies. Fortunately the results are not unequivocal!

Español

Rupturas y cambios¿Cuál es el lugar de la función de la ID en las grandes empresas francesas? El gabinete Histen-Riller ha realizado una encuesta para conocer las necesidades, aspiraciones y percepciones de los grandes organismos. Y los resultados no son unívocos.

Deutsch

Umbrüche und veränderungenWelchen Platz belegt die Funktion IuD in großen französischen Unternehmen? Die Unternehmensberatung Histen-Riller hat die Bedürfnisse, Erwartungen und Wahrnehmungen der großen Einrichtungen zu dem Thema erfragt. Und die Ergebnisse sind nicht eindeutig. Zum Glück!

Plan de l'article

  1. Les tendances contradictoires de la fonction ID dans les grandes entreprises
    1. Un paysage complexe et contrasté
    2. La montée en puissance de la fonction ID
    3. Fonction ID et informatique, une relation étroite
    4. Une rupture technologique va inverser la tendance
    5. Puis vinrent Internet et la veille / IE
    6. Les enseignements issus des études de terrain
    7. Aperçu de la situation aujourd’hui
    8. Quelles perspectives ?
  2. Besoins et pratiques informationnels des PME
    1. Des contraintes spécifiques
    2. Les pratiques d’aujourd’hui et de demain
    3. L’appui de la CCIP
  3. Témoignage. Des compétences documentaires mieux appréciées par le secteur du recrutement
  4. Tribune. Crise de l’info-doc : témoignage hétérodoxe d’un passionné repenti
  5. Témoignage. Delphine, 38 ans, en recherche active… d’identité professionnelle
  6. Témoignages. Aux frontières de l’info-doc
    1. « Le pouvoir n’est plus de garder l’information, mais de la diffuser aux personnes qui en ont besoin avant même qu’elles ne le sachent ! »
    2. « Les professionnels de l’information doivent s’approprier une nouvelle logique de partage et de mise en flux »
    3. « Le document controller joue un rôle d’aiguilleur de la documentation »
  7. La maîtrise d’ouvrage, une véritable piste pour les professionnels de l’info-do
  8. L’externalisation : une opportunité de se recentrer sur sa valeur ajoutée
    1. Que doit-on externaliser ?

Pour citer cet article

Stiller Henri, Maille Benoît, Delaleuf Laëtitia, Torri Lionel, May Delphine, Dufour Dominique, Duperrin Bertrand, Henry Julien, Paillaré Joris, Chesne-Seck Marie-Laure, « Ruptures et mutations », Documentaliste-Sciences de l'Information 2/2011 (Vol. 48) , p. 36-48
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2011-2-page-36.htm.
DOI : 10.3917/docsi.482.0036.


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