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Documentaliste-Sciences de l'Information

2012/2 (Vol. 49)

  • Pages : 78
  • DOI : 10.3917/docsi.492.0026
  • Éditeur : A.D.B.S.

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De la connaissance comme ressource clef à « l’organisation 2.0 »

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Penser. Dès la fin des années 1990, la connaissance, en tant que ressource économique, devient un actif déterminant sur le marché concurrentiel et une ressource clef pour les entreprises. Dans ce nouveau modèle de l’entreprise centrée « connaissance » ou organisation 2.0, la gestion des connaissances ne cherche pas à contrôler cette ressource mais plutôt à agir sur ses voies de circulation pour faciliter son développement.

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Durant les années 1980, le management stratégique est principalement dominé par les travaux de Mickaël Porter [1][1] C.M. Porter. L’avantage concurrentiel, InterEditions,.... Pour être performante, l’entreprise doit obtenir, développer ou consolider un avantage concurrentiel. Cet avantage qui justifie l’existence de l’entreprise sur le moyen terme est obtenu par un jeu de rapports de forces avec des parties prenantes de l’environnement hostiles à l’organisation.

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Cette vision, centrée sur le caractère déterminant de l’environnement pour définir la performance et la compétitivité de l’entreprise, est contrebalancée dans les années 1990 par des travaux montrant que, si la définition de rapports de force favorables avec les parties prenantes est une source d’avantage concurrentiel, pour obtenir un avantage durable il convient également de prendre conscience des forces internes de l’entreprise et notamment de ses ressources. Ainsi, selon cette approche (Resource-Based View) [2][2] J.B. Barney. «Firm resources and sustained competitive..., c’est par une valorisation optimale de ses ressources internes que l’entreprise pourra être compétitive. Cette vision, illustrée dans la mise au point de l’outil d’analyse de la performance organisationnelle qu’est le Balanced Scorecard [3][3] R.S. Kaplan, D.p. norton «Linking the balanced scorecard..., conduit à prendre conscience de l’importance d’une catégorie de ressources rares : les connaissances.

Le KM, une réponse à plusieurs défis

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Pour les entreprises, l’entrée dans l’économie de la connaissance coïncide aussi avec l’apparition de dysfonctionnements organisationnels liés au déficit des connaissances consécutif au départ à la retraite des baby boomers. Certaines industries, comme la sidérurgie, voient des savoir-faire techniques disparaître complètement en quelques années, créant des risques pour la sécurité des installations. Par ailleurs, la mondialisation de l’économie et l’ouverture de nouveaux marchés (Inde et Chine notamment) conduisent à une volatilité de plus en plus grande des clients qui nécessite d’accélérer les processus de développement de nouveaux produits et services.

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Ces situations entrent en résonance avec l’évolution de la pensée stratégique et font comprendre que la gestion et la production de connaissances ne sont plus seulement du ressort des centres de recherche ou d’innovation. Les connaissances de l’entreprise dans tous ses domaines de compétences (recherche et développement, production, achats, marketing, comptabilité, finances, etc.) deviennent une ressource à gérer au même titre qu’un parc de machines ou que les compétences des salariés. Pour faire face à cet enjeu, les entreprises sont alors amenées à mettre en place des démarches spécifiques de gestion appelées démarches de gestion des connaissances (GC) ou knowledge management (KM).

Une perception qui a évolué

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Dans les années 1990-2000, la gestion des connaissances ne concerne que l’information à valeur ajoutée structurée - sous forme de documents -, soit stockée (systèmes experts), soit diffusée (groupware). Les années 2000-2007 ouvrent la voie à une gestion des connaissances liée à l’individu et à sa pratique de travail (communautés de pratiques, annuaires, plateformes collaboratives, etc.).

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Ces dernières années, sous l’influence des travaux de recherche mais aussi des mutations technologiques, la gestion des connaissances se recentre sur la gestion des interactions et des relations autour de la connaissance (réseaux sociaux). Cette évolution conduit à considérer la connaissance moins comme une ressource à optimiser mais plutôt comme une ressource mobilisée tout au long de l’activité de l’organisation.

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Pour filer la métaphore, la connaissance n’est plus le bras ou la jambe de l’organisation que l’on va chercher à muscler pour mieux courir. Elle est de plus en plus souvent perçue comme un gène qui fonde l’organisation. Comme un gène donc, c’est une donnée de départ, mais on peut travailler pour mieux en tirer profit. Dans le cas de la connaissance, pour entretenir son potentiel de développement, l’organisation va principalement œuvrer pour entretenir les relations et les interactions entre les acteurs. Pour gérer leur capital connaissance, les entreprises vont administrer aussi leur capital social et transformer leur mode d’organisation.

La connaissance, une ressource particulière

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En devenant une ressource clef pour les entreprises, la connaissance va en effet les conduire à faire évoluer leurs modes d’organisation. La connaissance en entreprise est bien souvent indissociable de l’individu. Elle se développe selon un processus particulier (spirale de la connaissance de Nonaka et Takeuchi [4][4] I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company,..., voir ci-dessous) associant l’individu à l’organisation. Elle est très largement tacite [5][5] M. Polanyi, The tacit dimension, New York : Anchor..., intégrée à des situations et des pratiques de travail [6][6] K. Weick, Sensemaking in organizations, Thousand Oaks.... C’est cette propriété qui fait la valeur de la connaissance d’une entreprise.

Spirale de la connaissance de Nonaka et Takeuchi (1995)
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Comme l’écrivent Lacroix et Naro [7][7] M. Lacroix, G. Naro. «Comptabilité financière et contrôle... : « C’est parce que les actifs humains et les connaissances sont des actifs spécifiques se caractérisant par une complexité sociale et une ambiguïté causale qu’ils sont sources d’avantage concurrentiel ». Cette propriété de la connaissance fait aussi qu’elle n’est pas contrôlable et donc gérable selon les modalités traditionnelles de gestion des ressources en entreprise.

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Si l’entreprise peut gérer et contrôler certaines formes de connaissance (explicite et formalisée notamment), elle est surtout un facilitateur de sa création pour toutes ses autres formes. Aussi, parce qu’elle est désormais une ressource cruciale pour les organisations mais qu’elle n’est pas contrôlable, la connaissance peut conduire certaines entreprises à choisir de transformer radicalement leur mode d’organisation pour valoriser au mieux la connaissance au travers de l’activation des interactions entre individus.

L’entreprise centrée sur la connaissance

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Un nouvel « idéal type » de l’organisation appelé entreprise centrée « connaissance » (Knowledge-Centric Enterprise) ou organisation 2.0 a ainsi progressivement vu le jour [8][8] KPMG, The Knowledge Journey: A business guide to knowledge.... Selon ce modèle, pour être compétitive, l’entreprise doit reconstruire l’ensemble de ces modes de management autour de la gestion de la connaissance et de sa représentation en réseau social. Les tâches et processus de travail sont définis au quotidien en mobilisant ce réseau social via la collaboration et l’auto-organisation.

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Pour les entreprises qui s’inspirent de ce modèle, la gestion des connaissances ne doit pas chercher à contrôler cette ressource, mais plutôt à agir sur ses voies de circulation pour faciliter son développement. Il s’agit de favoriser la création de relations entre les individus et entre les individus et l’organisation. Dans ce contexte, la structuration des flux d’information est déterminante. La connaissance est transmise entre individus ou de l’individu à l’organisation via une information gestuelle, orale ou écrite.

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Alors que les flux d’information qui accompagnent une procédure ou un processus formalisé dans l’entreprise avec des responsables hiérarchiques identifiés (comme la gestion des demandes de congés par exemple) sont très bien gérés, la structuration et la gestion de ces flux d’information de coordination ou de collaboration sont souvent assez rudimentaires, voire inexistantes, dans les entreprises aujourd’hui.

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La capacité à structurer ces flux d’information devient donc un enjeu important pour améliorer globalement l’efficacité de la ressource connaissance dans les entreprises. Si la mise en place de solutions technologiques web 2.0 est une voie pour améliorer cette structuration des flux d’information, elle est loin de régler tous les problèmes qui lui sont liés.

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Les travaux sur l’ingénierie de la collaboration amènent à penser qu’une véritable réflexion sur ce qu’on peut appeler les métiers « charnières » et les « passeurs » d’information comme les gestionnaires de l’information, les assistant(e)s, les managers ou les chefs de projet est à mener pour rendre efficace la circulation de l’information.

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Au même titre que l’entreprise a pensé ses processus de circulation de l’information en lien avec ses processus de production, elle doit aujourd’hui envisager, avec l’avènement de formes d’organisation inspirées de « l’organisation 2.0 », de réfléchir à ses processus de circulation de l’information de collaboration et de coordination. Dans ce contexte, les professionnels de la gestion de l’information avec leurs compétences d’identification, traitement et valorisation de l’information ont un rôle clef à jouer pour accompagner ces mutations organisationnelles et aider les entreprises à mieux gérer leurs connaissances.

Quelques définitions

Avantage concurrentiel : élément distinctif d’une entreprise qui lui permet d’être unique et de se démarquer de ses concurrents, par exemple, la capacité à maîtriser une technologie ou à développer un certain produit/service. Cet avantage s’obtient dans un rapport de forces avec les parties prenantes de l’environnement mais également en optimisant l’utilisation de ressources internes.

Systèmes de gestion des connaissances (SGC) : dispositif qui permet de gérer les connaissances sur un périmètre précis. Souvent supporté par une technologie de l’information, il permet de mettre en relation des « porteurs » de connaissance et des personnes qui ont besoin de ces connaissances.

Communautés de pratiques : groupes de personnes qui partagent une identité et une pratique communes et qui, pour atteindre un objectif commun, échangent des connaissances. Ces formes d’organisations mettent l’accent sur la dimension sociale de la création et du développement de la connaissance.

Capital social : avantage qu’un individu peut obtenir en étant connecté à d’autres par le biais d’un réseau social. L’appartenance à un tel réseau permet de se constituer un capital social qui donne accès à un ensemble de ressources à moindre coût.

Organisation 2.0 : modèle idéal d’organisation d’entreprise dans le contexte de l’économie de la connaissance qui s’appuie sur 5 caractéristiques [9][9] A. Dudézert. La connaissance dans les organisations,... :

  • un salarié devenu knowledge entrepreneur, convaincu que sa connaissance est son capital de travail et dont l’objectif est de valoriser ce capital en s’appuyant sur son réseau social ;

  • une structure organisationnelle fondée sur les réseaux sociaux de l’organisation qui supposent une égalité des acteurs vis-à-vis de la connaissance et l’absence de hiérarchie ;

  • une animation de l’action collective qui repose sur une auto-organisation entre acteurs fondée sur la collaboration ;

  • un manager qui n’est plus en charge du contrôle de l’exécution des tâches mais qui devient l’animateur de la collaboration ;

  • une régulation de l’action collective qui ne repose plus sur l’autorité mais sur la persuasion (négociation et/ou endoctrinement) et le contrôle social.

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Aurélie Dudezert

Mémoire d’entreprise : défier le temps et l’espace

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Préserver. Comment conserver les connaissances de l’entreprise sur un cycle économique long ? Anticiper, tel est sans doute le mot-clé à retenir. Les dispositifs à mettre en œuvre sont d’une importance stratégique pour tirer des enseignements utiles de tous les projets déjà réalisés, mais aussi des personnes qui les ont animés.

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Gérer la mémoire de l’entreprise, c’est garder la trace des éléments de connaissance lui permettant de conserver ses savoirs distinctifs stratégiques et de les transposer à des situations nouvelles. Il ne s’agit pas seulement de savoir ce que l’entreprise a fait, ce qu’elle a réussi ou non, mais aussi de garder la mémoire des contextes, de la motivation des décisions, des zones d’accord et de doute, etc. Les objectifs sont multiples: les préserver compétences propres de l’entreprise, gagner du temps (notamment en réactivité, en flexibilité), éviter de répéter les erreurs, limiter les risques, optimiser les profits, faciliter l’innovation, etc.

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Deux types d’actions doivent être envisagées : des actions orientées vers la transmission des connaissances des personnes, dont le compagnonnage reste la forme la plus traditionnelle, et des actions qui capitalisent la mémoire collective de l’expérience acquise dans les projets de l’entreprise, dont le fameux « retour d’expérience » que tous les dirigeants souhaitent voir généraliser.

Conserver les connaissances des personnes

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  • Bien connaître ses collaborateurs. C’est l’objet de la gestion des talents et des «People Revue » permettant de déceler les talents, les experts, les départs possibles, et de déclencher des actions.

  • Anticiper les actions de partage et de capitalisation des connaissances.Une connaissance détenue par une seule personne est une connaissance volatile pour plusieurs raisons (démission, maladie-décès, retraite). Un dispositif de partage, de formalisation des connaissances (binômes, communauté de pratique, bases de connaissances, etc.) est un élément de pérennisation qui peut être déclenché sereinement quelques années avant les départs. Le développement du sentiment d’appartenance permet, par ailleurs, de solliciter d’anciens collaborateurs pour des missions ponctuelles, individuelles ou collectives via des réseaux d’anciens. Ce type de dispositif conjugue l’efficacité économique et le bien être psychologique pour des salariés qui, considérés comme porteurs de connaissances utiles à l’entreprise, éprouvent un sentiment de valorisation personnelle. Le rapprochement entre seniors et juniors est la clé d’une telle démarche. Car les jeunes veulent être opérationnels rapidement et les anciens souhaitent en général transmettre le flambeau à des jeunes qu’ils estiment et qui prolongeront leur œuvre.

  • Ne pas considérer que le collaborateur va transmettre ses connaissances de façon spontanée. Il faut dialoguer avec les collaborateurs, leur donner envie de partager, les accompagner dans cette opération techniquement et psychologiquement délicate, notamment lorsqu’il s’agit de discerner ce qu’il faut transmettre de 30 ou 40 années d’expérience professionnelle. Il faut également budgéter les opérations, car la transmission du savoir ne sera considérée comme une tâche de fond que dans les cas, de plus en plus rares, où le plan de charge de l’entreprise est stable sur de longues périodes et où la courbe des âges est une belle courbe de Gauss. Lorsque le développement de l’entreprise s’opère par à-coups, avec des traversées du désert et des fusions, la transmission du savoir doit être considérée comme une activité en soi, à organiser de façon professionnelle.

Tirer profit de la mémoire des projets

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  • Un « dispositif qualité » permanent. Le suivi qualité des projets par des documents permet d’en décrire la chronologie, les résultats, les leçons à retenir, notamment dans les bilans de fin de projet. Cette activité est souvent menée de façon formelle, sans être nécessairement (trans) porteuse des connaissances acquises par les projets anciens et transposables sur les projets futurs. Un progrès à noter toutefois : la documentation et le bilan de projet « au fil de l’eau », avec des reportings aux comités de pilotage. Ce dispositif conserve l’historique et les aspects généraux des projets.

  • Des actions discrétionnaires initiées par le management. L’étude d’un projet passé, avec une focalisation sur certains aspects transposables à un nouveau projet à brève échéance, permet d’en tirer des enseignements utiles, en termes de gain de temps, d’argent, de diminution des risques, etc. La démarche est efficace à condition de pouvoir retrouver les documents et les gens qui sont/ont la mémoire du projet. Si rien n’a été conservé, la démarche devient aléatoire, voire impossible, notamment si le temps entre les deux projets est long. On peut se référer au concept de « pause stratégique » consistant à documenter un projet finissant, de telle manière qu’on puisse le reprendre avec de nouveaux acteurs le moment venu, avec une séquence prédéfinie d’apprentissage et de remise à niveau. Mais ceci impose une architecture informationnelle et une discipline documentaire que peu d’entreprises peuvent s’offrir.

  • Un travail éditorial et de traitement de l’information. Cinq questions se posent aux personnes et aux services qui veulent assurer une conservation (prospective) de la connaissance de l’entreprise :

    1. Que faut-il garder de la mémoire de l’entreprise ?

    2. Qu’est ce qui a une chance d’être utile un jour ? Sous quelle forme ? Avec quel taux de probabilité ?

    3. Comment garantir l’accessibilité technique (version de logiciels), culturelle (métiers, pays, langues) et contextuelle des connaissances ?

    4. Comment vite retrouver les bonnes informations ?

    5. Comment financer ces travaux de conservation ? La plupart des entreprises acceptent de consacrer de façon récurrente des budgets « raisonnables » à ce type de conservation. La difficulté consiste dans l’aspect cyclique des activités.

En période de haute conjoncture, les équipes sont mobilisées pour répondre aux nombreuses demandes des opérationnels. Les budgets sont larges mais le temps est compté et ne permet pas de mener des actions de fond comme la reprise des stocks documentaires anciens. En période de basse conjoncture, les équipes pourraient capitaliser sur les stocks documentaires mais les budgets, souvent serrés, ne permettent pas de financer cette action. Les services concernés sont souvent amenés à négocier des subventions auprès de leur Direction générale pour mener à bien ces travaux de base (et répondre au côté aléatoire de la réutilisation) et doivent bien souvent développer une activité éditoriale (traditionnelle et en ligne) et/ou de conseil pour la financer. Pérenniser le savoir dans l’entreprise est donc une décision stratégique qui entraîne la mise en place d’un programme s’appuyant sur différents leviers de création d’une culture de la transmission du savoir (figure 1).

Figure 1 - Les principales pratiques de transmission du savoir - L’expérience d’AREVAFigure 1

Pour la mémoire d’entreprise orientée « personnes »

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Les « People Revues » annuelles permettent de repérer les personnes qui vont partir en retraite, en particulier les experts techniques, et susceptibles d’intégrer un programme de transmission des connaissances. La sollicitation de ces personnes est centrée sur le tutorat et le compagnonnage des jeunes, mais aussi sur la contribution à la création et l’animation de communautés techniques de leur domaine de spécialité, l’écriture d’articles, l’enseignement ou la participation à des missions ponctuelles de type revue de conception ou retour d’expérience. L’éventail des pratiques efficaces de transmission du savoir est en effet plus vaste qu’on ne le pense souvent (figure 2)

Figure 2 - 7 leviers pour créer une culture de la transmission du savoirFigure 2

Pour la mémoire d’entreprise orientée « projets »

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  • Une démarche gestion de projet (Qualité) incluant des bilans de fin de projet et des livrables en restituant l’historique et le contexte des décisions. Dans cette démarche figurent la capture à la volée des difficultés rencontrées sur le terrain et leur instruction par diverses équipes afin d’actualiser un référentiel technique. Ce sont des documents orientés vers les futurs utilisateurs des connaissances : notes méthodologiques, fiches de synthèse ou d’instruction, abaques, modèles économiques.

  • Des demandes spécifiques du management pour explorer un aspect d’un projet passé et en tirer bénéfice pour un nouveau projet. La logique est alors proche de l’audit, si ce n’est qu’elle n’est pas au service des managers mais des chefs de projets, et qu’il s’agit plus de comprendre ce qui s’est passé sur un projet que de porter un jugement sur l’équipe qui l’a mené. La distinction est subtile mais essentielle.

  • Des bonnes pratiques comme celles des instructions techniques pour la protection nucléaire : à la fin d’un projet, on nomme une équipe pour tirer les bénéfices des leçons apprises dans un domaine et on lui demande d’actualiser l’instruction technique relative à ce sujet. La version actualisée est critiquée collectivement par un comité de relecture composé des managers et des experts du Groupe compétents du domaine.

Une forme de capitalisation du savoir spécifique aux sociétés d’ingénierie consiste à élaborer des modèles mathématiques d’un phénomène et de les vérifier par l’expérience. Cette modélisation et sa simulation sont intéressantes car industrialisables mais parfois dangereuses lorsque le modèle devient la référence de la vérité.

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Martin Roulleaux Dugage

Transfert et partage de connaissances en mode 2.0

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Expérimenter. Par l’écosystème qu’elles développent, les communautés de pratiques permettent d’exploiter au mieux leur capital en termes de connaissances et de bonnes pratiques. Retour d’expérience.

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Gemalto est une société de plus de dix mille employés répartis dans le monde entier, offrant plus de cinquante produits complexes provenant de treize R&D à destination d’environ cinquante centres de services internes. Ce sont des produits en évolution permanente, dont les cycles de développement sont de plus en plus courts, créés dans un contexte économique très tendu. (figure ci-contre).

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Dans ce contexte, plusieurs problèmes importants devaient être résolus :

  • Comment transférer un grand nombre de connaissances dans des délais très courts tout en contrôlant et en optimisant la rentabilité du modèle ?

  • Comment faire émerger la puissance des expertises locales, les catalyser, et les orienter vers des buts communs ?

  • Comment permettre à un employé de Singapour de ne pas tomber dans les mêmes pièges que son collègue de Mexico ?

Ce sont notamment ces questions qui ont poussé Gemalto à mettre en place, dans la branche Télécom de ses activités, un modèle de knowledge management complet s’étendant de la transmission du savoir et des connaissances jusqu’au partage d’expériences et de bonnes pratiques.

Pourquoi changer de modèle ?

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Le modèle précédent était plutôt traditionnel, focalisé à 100 % sur le transfert de connaissances. Il s’appuyait sur une équipe de neuf experts produits, dont 70 % de l’énergie et du temps étaient consacrés à parcourir le monde pour dispenser des formations aux employés. Une formation sur chaque produit (ou chaque version de celui-ci), dans chaque région (ou chaque bureau), etc., était ainsi planifiée, dans le meilleur des cas, tous les trimestres.

Présentation Corporate
Source : Gemalto
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Mais c’est un fait bien connu dans les métiers de la formation : ce modèle, malgré son coût élevé et l’énergie nécessaire à son déploiement, ne permet de ne viser qu’un niveau dit « basique » de connaissances. Par ailleurs, on sait aussi que l’autonomie locale des employés est le seul vrai facteur clef de succès d’un bon modèle de transfert de connaissances.

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C’est un paradoxe navrant mais, dans un tel modèle, la demande principale (en contenu et en quantité) provient surtout des nouvelles recrues, ou des employés qui passent d’un projet à un autre et qui ont besoin de nouvelles connaissances. C’étaient pourtant nos meilleurs experts que nous utilisions pour former ces nouveaux entrants à un niveau « basique ».

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Un tel modèle qui pouvait fonctionner il y a 15 ans avec des produits peu nombreux, des durées de cycles plus longues, et des équipes souvent très « locales » ne répondait pas du tout aux problématiques émergentes (mais d’importance capitale) de partage de connaissances, d’expériences et de bonnes pratiques, dans un contexte d’entreprise « globalisée ».

Un modèle nouveau

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Le nouveau modèle a été bâti en trois étapes :

  • trouver un moyen plus efficace (temps, coût) pour délivrer les connaissances « basiques » ;

  • utiliser le temps ainsi gagné pour développer des moyens visant à créer « l’autonomie » le plus rapidement possible ;

  • construire peu à peu des communautés de pratiques autour d’experts multi-métiers et multi-régions.

Niveaux de connaissance F. Chauvin, inspiré de Brian North, 2000 : The Developement of a Common Scale of Language Proficiency
Outils d’auto-évaluation et de cartographies de connaissances

Les solutions

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Pour le niveau de base. Des outils d’auto-évaluation, des cartographies de connaissances ainsi que les techniques les plus « rentables » de transfert de connaissance sont utilisés, notamment le blended learning[10][10] Blended Learning, méthode consistant à « utiliser plusieurs.... Ils permettent d’éviter les pièges classiques des projets de mise en place de catalogues de e-learning, etc. Désormais, dix heures de charge maximum sont nécessaires pour délivrer une formation, pratiquement sans coût logistique, alors qu’il fallait précédemment une semaine complète sur site, avec les coûts et les déplacements qui en découlaient. Le nouveau modèle a permis globalement de passer d’une charge de sept personnes à temps plein à une et demie seulement. En outre, il a bien d’autres avantages comme celui de permettre des parcours « individualisés » selon le profil de l’apprenant : chef de projet, ingénieur support, intégrateur, etc.

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Pour le niveau « Autonomie ». Des outils plus poussés de « certification » (et non plus d’auto-évaluation), du coaching, des relations « privilégiées » avec les experts, et la participation dès que possible aux activités des communautés de pratiques sont mis en œuvre.

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Désormais, quinze jours (charge) répartis sur une période de trois mois sont nécessaires pour permettre à une personne d’atteindre une autonomie sur un sujet donné alors qu’il fallait précédemment environ dix-huit mois pour obtenir ce même résultat.

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Pour le niveau « Expertise ». Étienne Wenger disait en 1999 : « Vous ne pouvez pas faire grandir une plante en lui tirant sur les feuilles ! Ce que vous pouvez faire est de mettre en place un écosystème qui sera favorable à sa croissance ». Les communautés de pratiques, en proposant cet écosystème, permettent aux experts (et aux apprenants « autonomes ») de se retrouver, de vivre des expériences en mode accéléré, de partager les informations et connaissances, d’échanger sur les meilleures pratiques, etc.

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Aujourd’hui, on note un retour sur investissement dès le premier échange entre deux pays. Lorsqu’un projet est « bloqué » au Mexique, par exemple, on récupère la connaissance nécessaire à l’autre bout du monde auprès d’une autre personne qui avait déjà connu une situation similaire. Bien d’autres succès ont suivi : la résolution de problèmes récurrents et coûteux à l’échelle globale, la production d’outils communs qui augmentent la productivité sur chaque projet, l’amélioration des roadmaps des produits par une meilleure connaissance des marchés locaux.

Et maintenant ?

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Nous explorons actuellement des pistes pour aller encore plus loin dans les différents segments : micro learning (plus rapide, plus ciblé, plus « à la demande »), mobile learning (plus accessible), social learning (plus connecté au KM de l’entreprise), moteur de recherche plus « sémantique » et exploitation de traces, ainsi que le renforcement de l’écosystème mis en place pour exploiter au mieux le capital « Knowledge & Expérience » des communautés de pratiques.

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Frédéric Chauvin

Université d’entreprise et KM. Développer le KM au-delà des métiers techniques

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Apprendre. L’entreprise apprenante est une approche récente. L’éclosion d’universités d’entreprises, comme ici au groupe Lafarge ou à Air liquide, témoigne de l’intérêt croissant que portent les grands groupes industriels à la capitalisation des connaissances.

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Créée en 2003, Lafarge University (LU) a pour principale mission d’accompagner la transformation du Groupe Lafarge. L’offre que nous avons bâtie pour accompagner les collaborateurs s’articule ainsi autour de trois domaines : le management et le leadership, les communautés fonctionnelles (RH, Finance, etc.) et les sujets de transformation. Pour ce faire, LU oriente ses choix pédagogiques en privilégiant une approche ambitieuse : offre de programmes de leadership, renforcement de l’efficacité des équipes de direction en conditions réelles, dispositifs e-learning destinés à l’ensemble des collaborateurs. Une forte implication de la ligne managériale est un des facteurs de succès de ces programmes.

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Depuis quelques années, LU apporte également son support dans le domaine du knowledge management (KM), dans le cadre du développement de Lafarge en tant qu’entreprise apprenante. Le KM est un vaste sujet dans un groupe industriel qui capitalise souvent sur ses métiers techniques, ses opérations et son savoir-faire industriel. L’approche KM dans les fonctions « support » est plus récente mais importante lorsqu’une entreprise veut déployer un état d’esprit d’organisation apprenante, une « attitude » qui va au-delà du concept giver/taker du KM.

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En 2010, LU propose de développer les contacts et les échanges d’expériences entre les DRH, au sein d’une organisation caractérisée par la dispersion de sites à travers le monde. Ce projet, en soutien du développement d’un modèle d’organisation apprenante, a été conduit en partenariat avec la DORH du Groupe. À cette époque, en tant que knowledge manager et responsable e-learning, j’ai été associé au programme HR Academy (aussi porté par LU) et ai pu y greffer un dispositif simple et léger, en lien avec ce programme présentiel.

Plus fort ensemble

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En juillet 2010, cette première HR Academy, nouveau programme et nouvelle approche de développement des 150 DRH du groupe, ouvre ses portes. Le mois précédent, en juin 2010, LU lance HR Community Live, sponsorisé par le DGA, Organisation et Ressources Humaines, membre du Comex du Groupe, qui le positionne comme le premier réseau social pour l’ensemble de la communauté RH. Il s’agit alors plus d’un forum thématique avancé que d’un véritable réseau social, davantage centré sur le contenu des échanges que sur le profil des membres.

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Les trois thèmes de la HR Academy sont dévoilés sur HR Live et quelques articles clés et autres réflexions publiés en ligne. Nous voulions favoriser une approche ludique du travail préparatoire, consistant, par exemple, à voter sur les définitions du Talent Management dont on se sentait le plus proche.

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Nous avons comptabilisé une trentaine de contributions (soit 20 % des participants) sous forme de votes, de commentaires ou encore de suggestions. Ce premier indicateur nous a encouragés à faire de HR Community Live un véritable journal de bord de la HR Academy. Un sentiment d’appropriation s’est ainsi créé autour de l’outil car il permettait, à la fin de chaque journée, de retrouver des synthèses, les supports pédagogiques des intervenants, les livrables des groupes de travail, etc.

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Le dernier jour, nous avons montré HR Community Live en plénière afin de faire comprendre le potentiel d’une telle initiative, et organisé une « intervision » pour co-construire et inventer ensemble un usage innovant et en phase avec les besoins des RH locaux. Les DRH ont alors joué leur rôle de leader et ont poussé l’initiative pour aller plus loin. Ils voulaient retrouver la puissance d’une méthode de type « intervision », mais à distance et réservée à leur communauté RH.

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Nous nous sommes alors engagés à ouvrir ce nouveau service en trois mois. HR Community Live a ainsi offert dès septembre 2010 le nouvel onglet Share and Solve.

Le projet Share and Solve

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L’image ci-dessous résume la démarche et montre un exemple de question posée :

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Cette approche de type « bouteille à la mer » est un formidable moyen de renforcer le sentiment d’appartenance à une communauté. La fonction d’« entraide » démontre clairement qu’une organisation apprenante est avant tout un état d’esprit qui va au-delà du concept giver/taker traditionnel du KM. Il devient facile de capitaliser sur certains échanges (peer) pour les partager ensuite au plus grand nombre sous forme de bonnes ou meilleures pratiques et construire ainsi un équilibre bottom-up/top-down.

Quels risques ?

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L’animation d’un réseau peut vite devenir un emploi à plein temps alors que 30 minutes par jour peuvent suffire. Le choix de la plateforme s’avère essentiel afin que les fonctionnalités proposées soient efficaces pour le community manager. C’est l’enjeu du « social analytics » et des premières théories de « conversational intelligence » par des outils d’automatisation de la conversation.

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Dans notre cas, c’est l’approche temps réel qui a fait la différence : nul besoin de poster votre contribution pour vous apercevoir ensuite qu’un sujet similaire est déjà en ligne. Ici, lors de la rédaction d’une contribution, le système analyse en temps réel les contributions proches de celles en cours d’écriture, avant sa publication. Le contributeur est alors incité à enrichir une contribution existante plutôt qu’à en créer une nouvelle qui alourdirait l’ensemble.

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Voici un exemple avec un titre de contribution qui contient le mot « Poland », où le système identifie déjà trois contributions contenant ce mot dans le texte ou les pièces attachées à la contribution.

Devenir une organisation apprenante ne se décrète pas

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Nous nous sommes appuyés sur le succès d’une précédente initiative (un dispositif e-learning managérial porté par LU) où les RH locaux s’étaient fortement mobilisés pour en inventer les usages. Fort de ce succès, nous pouvions imaginer de nouvelles ambitions et considérer qu’une culture KM était possible par la mise en action des communautés et par un partage d’expériences et de pratiques. L’initiative HR Live était une première étape ; d’autres forums et blogs dans le groupe ont permis le lancement d’un dispositif plus large (une plateforme collaborative globale) où le marketing viral fait ses preuves jour après jour. Et l’adhésion de la communauté RH est forte : un processus interne (la revue O&HR) vient d’être géré par cette plateforme dans un sous groupe privé.

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Frédéric Martin

Le KM : un point clé de la stratégie RH

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Le sujet du KM est vaste et a été traité par différents départements du groupe Air Liquide sous divers angles. C’est aussi un point clé de la stratégie RH à travers le développement des compétences. Les premiers projets officiels sous l’expression knowledge management ont été structurés au sein des branches mondiales d’activité du groupe Air Liquide en 2004. Beaucoup d’entre eux se sont appuyés sur un outil standard (Livelink) et ont progressivement grandi pour devenir de vraies communautés de pratiques. Certaines branches d’activité sont allées au-delà et ont développé des outils type Wikipédia pour rendre les contenus de leurs experts accessibles à l’ensemble des employés.

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En 2009, l’université Air Liquide a été créée avec pour principales missions de transmettre la culture du groupe et de développer les savoirs sur quatre grandes thématiques : intégration des nouveaux employés, management et leadership, fondamentaux stratégiques et transmission des business models.

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Le lancement de l’université s’est fait dans le contexte d’un programme stratégique baptisé « Alma », ayant des objectifs ambitieux pour la croissance du chiffre d’affaires et des résultats du groupe et s’appuyant sur plusieurs composantes dont les ressources humaines.

Le rôle de l’université d’entreprise

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Le knowledge management est un des sujets sur lesquels l’université est à la fois partie prenante et agent de changement. L’un de ses rôles est de rapprocher les branches d’activité sur la transmission des savoirs et de fournir un cadre d’échange sur les bonnes pratiques, de développer les réseaux de managers et d’experts et de promouvoir de nouvelles méthodes pour faciliter la transmission des savoirs.

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À cette fin, l’université Air Liquide a acquis un outil de gestion de la formation, Learning Management System (LMS), qui permet notamment la diffusion de modules e-learning, l’élaboration de parcours d’apprentissage donnant plus d’autonomie et de visibilité aux apprenants et une meilleure organisation en général des savoirs. En parallèle, un programme de développement des experts devait accompagner ceux-ci dans leur rôle essentiel de transmission des savoirs.

Capitalisation des retours d’expérience

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En tant que laboratoire d’idées, de nouvelles pratiques et facilitateur d’apprentissages, l’université est également impliquée dans le pilote d’un réseau social d’entreprise. Au cœur des enjeux de ce pilote figurent bien sûr la transmission des savoirs, l’identification des personnes qui peuvent apporter les solutions à différentes questions, et de nouvelles façons de travailler avec ces nouveaux outils facilitant le collaboratif.

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Au sein de l’université, nous démarrons par ailleurs un projet pour capitaliser sur les retours d’expérience de différents directeurs généraux de pays qui ont vécu des crises majeures, comme celles de Fukushima, le printemps Arabe, etc. afin de créer des petits clips vidéos qui seront insérés dans des modules micro-learning mis à disposition dans une librairie de contenus à destination des directeurs généraux et tracés dans le LMS. Nous utiliserons une approche similaire pour partager les bonnes pratiques dans d’autres domaines - industriels notamment.

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Édith Lemieux

Les supports de diffusion de connaissances : problématique et évolution

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Diffuser. Depuis le XVe siècle et l’invention de l’imprimerie par Gutenberg, la connaissance est devenue accessible au plus grand nombre et a permis d’affronter le temps et l’espace. L’émergence d’Internet dans les années 1990 a bouleversé cette logique.

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La rédaction d’ouvrages académiques, quel qu’en soit le domaine, scientifique, technique, médical ou sciences humaines, est incontestablement une brique importante de la gestion des connaissances et ce, sous toutes ses facettes : capitalisation, formalisation, partage et diffusion de savoirs. Ces ouvrages peuvent revêtir diverses formes : états de l’art, manuels pratiques, cours, dictionnaires, etc. Leurs objectifs sont différents, mais tous relèvent de la transmission d’un savoir formalisé. Quand il s’agit d’ouvrages en collaboration, on peut y ajouter une dimension de diffusion transverse des connaissances entre les coauteurs - souvent issus de domaines connexes mais différents - qui, au travers d’une véritable fertilisation croisée des compétences, se révèle être une approche épistémologique très puissante, car devant aboutir à un livrable commun.

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Cependant, la rédaction de tels ouvrages rencontre des freins importants : ils sont le plus souvent difficiles et longs à produire et onéreux à diffuser. Difficiles et longs à produire, d’abord et avant tout parce que le travail à fournir par les auteurs est très conséquent, et qu’il l’est d’autant plus que ceux ci recherchent souvent l’exhaustivité vis-à-vis d’un travail qui conditionnera directement leur image. Ce délai de production (de quelques mois à plusieurs années) devient difficilement compatible avec l’accélération de l’évolution de certaines disciplines très impactées par l’évolution des marchés, des technologies, des usages, etc. Onéreux à diffuser ensuite, du fait des coûts de production, de manipulation et de transport inhérents à la forme papier et aux circuits de fabrication/diffusion traditionnels.

Pierre Prével - "Expo Archives départementales Beauvais 2012"
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Face à ces freins, les moteurs de la rédaction d’ouvrages sont-ils aujourd’hui encore assez puissants et le seront-ils demain ? Le premier moteur, indispensable à tout projet de rédaction, est indéniablement le désir d’un auteur, ou d’un groupe d’auteurs, de partager ses connaissances et de transmettre son savoir, alimenté parfois également d’une attente de reconnaissance par la communauté. L’intérêt économique direct, sauf à écrire un exceptionnel best-seller, est, lui, généralement absent de la motivation des auteurs. L’ouvrage doit plutôt, à ce niveau, être considéré comme un outil de communication, de visibilité, de promotion individuelle ou collective, aux retombées indirectes.

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En ce sens, pour les auteurs comme pour les organisations qui les emploient (et qui regardent la rédaction d’ouvrages par leurs salariés avec bienveillance, voire les encouragent à publier), les retombées indirectes visées sont du domaine de l’impact sur leur notoriété, leur image de marque, leur pouvoir d’attraction pour des partenaires, clients et futurs collaborateurs. Mais ces retombées restent, sauf cas particulier, difficiles à évaluer, comme pour toute action de communication. En effet, comment démontrer le lien entre ces actions et les activités économiques de l’organisation en termes de chiffres d’affaires, de nouveaux contrats, de recrutement, etc. ?

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Parallèlement, les pratiques et les techniques disponibles de diffusion de connaissances ont très fortement évolué ces vingt dernières années. Elles reposent pour certaines sur l’écrit : e-books, livres blancs, blogs, etc., ou conjuguent relations humaines et technologies : wikis, forums, communautés dans les réseaux sociaux d’entreprise. D’autres modalités de partage et de diffusion des connaissances existent : universités d’entreprise (physiques et/ou virtuelles), congrès entre spécialistes, publication d’articles, etc. Toutes répondent à des objectifs et contextes différents, mais avec une immédiateté, une focalisation, une pertinence ciblée et une « proportionnalisation » de l’effort qui en font pour l’ouvrage classique des concurrents sérieux.

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Le knowledge manager cherchera pour ses actions les modalités les plus efficaces et présentant un investissement moindre pour un meilleur retour.

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Patrick Boisserpe

Focus. Problématique de l’évolution des médias. À partir d’un débat Cop-1

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Communiquer. Avec l’arrivée de nouveaux médias, ce sont de nouveaux moyens de communication et de nouvelles opportunités qui sont offerts au knowledge manager. Mais si leurs apports sont indéniables, ils demandent de nouvelles compétences pour éviter certains écueils.

Qu’est ce qu’un média ?

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Selon Wikipédia, le terme média désigne dans l’acception la plus courante tout moyen de diffusion :

  • naturel (comme le langage, l’écriture, l’affiche)

  • ou technique (comme la radio, la télévision, le cinéma, Internet), permettant la communication, soit de façon unilatérale (transmission d’un message), soit de façon multi-latérale (échange d’informations).

Quelques caractéristiques des nouveaux médias

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Les nouveaux médias apparus dans les dix dernières années se caractérisent par leur dimension audiovisuelle, démocratisée, sociale, technologique et multimédias.

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Audiovisuel : on assiste depuis plusieurs années au passage du document écrit à l’image, l’audio et la vidéo, notamment grâce à Internet (podcasts et webcasts), au développement du smartphone et de la tablette tactile.

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Démocratisée : le savoir était jusqu’ici délivré par le sachant-expert avec des technologies professionnelles et institutionnelles (Intranet, vidéo professionnelle, journaux, etc.). Il est désormais élaboré et diffusé (parfois sans contrôle qualité) par tous les acteurs de terrain disposant d’un accès Internet fixe ou mobile et d’outils grand public (un « folkknowledge » ?).

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Sociale : les nouveaux médias que sont les réseaux sociaux (externes ou internes aux entreprises) portent des liens relationnels (dont les profils) et des conversations, plus que des documents.

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Technologiques : certains médias utilisent des technologies complexes : réalité virtuelle augmentée, 3D, simulation, modèles, immersion, intelligence artificielle, serious games, learning games, etc. Le niveau technique requis en fait pour l’instant des vecteurs de communication top-down, même si on leur adjoint souvent des outils « web 2.0 » permettant l’échange et la communication transverse ou « bottom-up »

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Multimédias : ou plutôt « mix medias ». Aujourd’hui, il est rare qu’un média soit utilisé seul.

Des moyens techniques nouveaux

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Les moyens techniques évoluent rapidement. Citons notamment :

  • les médias de e-learning asynchrone (didacticiels, simulateurs) ou synchrones (classes virtuelles), les télé-audio et visio-conférences,

  • les possibilités de synchronisation image/supports, avec la possibilité d’utiliser des images avec des acteurs, ou des personnages virtuels, souvent en 3D (selon les budgets disponibles),

  • les outils de collaboration (forums, wikis) et les médias sociaux (réseaux sociaux, messagerie instantanée, Twitter).

Korzybski, réveille-toi ! La carte devient le territoire !

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Korzybski affirmait : « La carte n’est pas le territoire », mettant en avant la différence entre nos représentations et le réel.

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Certaines nouvelles technologies permettent de reproduire, voir « d’augmenter » le réel ! C’est par exemple le cas des simulateurs, des modèles numériques et maquettes interactives 3D (très utilisées en géologie, en conception, dans la modélisation d’univers contraints, comme les centrales nucléaires par exemple).

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La réalité peut être « augmentée » par la mise à disposition des opérateurs d’informations complémentaires (indicateurs d’environnement par exemple) et de guidages [11][11] Wearable Behavior Navigation System (Source Netexplo).... La frontière entre le modèle et l’aide à la décision devient floue.

Cop-1

Cop-1 est une communauté de pratique regroupant une cinquantaine de knowledge managers et chefs de projets KM. Elle est ouverte sur cooptation à tous les responsables de programmes KM en entreprise à l’exclusion des acteurs de l’offre que sont les consultants et éditeurs de logiciels.

Les membres sont admis intuitu-personnae, et :

  • communiquent sur leurs projets en collectif et/ou bilatéral ;

  • répondent favorablement aux demandes de benchmark et d’échange d’expériences ou d’échanges techniques ;

  • assistent si besoin leurs pairs, en intervenant en soutien dans leur entreprise, par exemple en participant à des réunions ou séminaires internes pour témoigner ou donner des conseils. Bien entendu, en fonction de leur disponibilité du moment et en l’absence d’obstacle concurrentiel…

Président : Martin Roulleaux Dugage

Secrétaire général : Pierre Prével

info@cop-1.nethttp://www.cop-1.net

Attractivité, rapport aux médias, au temps et à la narration

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Pour la plupart des personnes, l’image est plus attirante que le texte et permet de comprendre beaucoup plus rapidement le message. Pour un groupe international, cela réduit aussi considérablement les frais de traduction.

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Par ailleurs, nous sommes de plus en plus impatients d’avoir l’information exactement adaptée à notre besoin. Deux ou trois minutes semblent longues à un opérateur pressé ! C’est sans doute pourquoi la narration (story telling) a tant de succès pour le partage des expériences, surtout quand elle est associée à la vidéo.

De nouvelles compétences pour le km

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Face à ces évolutions, le knowledge manager (et son équipe) doit développer de nouvelles compétences : choix des médias, maîtrise des méthodes, des techniques et des offres.

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Choisir le bon média, c’est prendre en considération plusieurs éléments : au-delà de la technique, c’est choisir le ou les vecteurs adaptés à l’objectif et à la cible. Il faut ainsi différencier les supports pour la communication top-down ou pour la formation de ceux destinés aux échanges de bonnes pratiques sur le terrain.

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C’est aussi penser à l’accessibilité pour les collaborateurs, dont certains ne sont pas équipés ou ne peuvent accéder facilement à un ordinateur (par exemple les opérateurs dans une usine, travaillant avec des gants de sécurité).

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Développer de nouvelles compétences, comme par exemple inciter un opérateur de terrain à expliquer et montrer une bonne pratique (compétences de questionnement) et savoir la filmer (compétences techniques liées au scénario, à la prise de vue et au cadrage, voire au montage sommaire des films).

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Préparer l’usage de certains médias : écrire des scénarios pour les vidéos, structurer les web conférences (audio, vidéos, classes virtuelles).

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Adapter les médias aux cibles (préférences, outillage, habitudes).

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Optimiser les budgets et choisir les offres adaptées.

Deux problématiques complexes

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La multiplication des médias et des techniques est un apport important pour le knowledge management, mais pose aussi quelques problèmes complexes :

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Choix et maîtrise des médias, évoqués précédemment.

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Difficultés de capitalisation des connaissances contenues dans les « objets noirs », c’est-à-dire qui ne peuvent pas être lus directement par un moteur de recherche. C’est par exemple le cas des savoirs contenus dans des vidéos. Un début de réponse est apporté par la reconnaissance vocale de la bande son, mais l’image doit encore faire l’objet d’une description humaine complexe.

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Mémoire des réseaux sociaux (curation) : comment extraire efficacement les connaissances créées ou échangées dans les réseaux sociaux ? Faut-il exploiter les conversations, les liens, les expériences ? Comment extraire l’essentiel du « bruit » conversationnel ? Quand il s’agit d’une communauté avec un animateur, il peut assurer le rôle de capitalisation, s’il en a la possibilité, s’il sait le faire et s’il est motivé pour cela. Par ailleurs, face à une préoccupation/activité signalée dans un profil, ou à une question posée par un opérateur, le moteur de préconisation permet de repérer puis de lui proposer des contacts, des documents ou des ressources.

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Mais au-delà des techniques, il ne faut pas oublier que la connaissance est d’abord attachée et destinée aux hommes !

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Pierre Prével

Quelles métriques pour les projets de KM ?

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Mesurer. Comment calculer le retour sur investissement, ratio qui permettra de justifier in fine toutes les activités menées en matière de KM ? Une série de préconisations utiles à rappeler ou à découvrir.

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Les métriques liées à la transmission des connaissances sont très difficiles à établir, pour les mêmes raisons que celles de l’éducation et de l’apprentissage au sens large. Pourquoi envoyons-nous nos enfants à l’école, si ce n’est parce que nous sommes convaincus qu’ils auront statistiquement plus de chances d’être heureux et mieux intégrés dans le monde ? Pour choisir telle école plutôt que telle autre, nous avons effectivement besoin de métriques, le critère prépondérant étant souvent le score de réussite aux examens. Or, il n’y a pas d’équivalent en entreprise, à quelques rares exceptions près lorsque l’accès à un poste de responsabilité est obtenu par concours. Le seul examen qui compte vraiment, c’est celui que le client fait passer à l’entreprise avant d’acheter ses produits et services.

Le retour sur investissement du KM

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La question du retour sur investissement du knowledge management (KM) en entreprise est légitime en soi, car si une initiative de KM n’a pas pour finalité ultime une capacité accrue à résoudre les problèmes des clients, et donc à améliorer leur satisfaction et à développer les ventes, on peut douter de sa pertinence. Cependant, le rapport de cause à effet est indirect. Agir, en entreprise, c’est avant tout mobiliser des ressources sur des projets, et c’est l’apanage du management. Cultiver le savoir est la condition d’une action efficace, une sorte de police d’assurance contre les mauvaises idées qui mettraient l’entreprise en danger. Mais contrairement aux polices d’assurances, il n’existe pas de réglementation obligeant les entreprises à y souscrire. Tout manager un peu cynique sait donc que réduire les coûts aura toujours un impact plus positif sur sa carrière que d’accroître les dépenses de contrôle des risques. Dans les calculs de valeur actualisée nette [12][12] La valeur actualisée nette (VAN) est utilisée pour... des projets d’entreprise, il est rare que le taux d’actualisation [13][13] Le taux d’actualisation : taux de rendement annuel... reflète le risque opérationnel attribué à ses insuffisances en matière de transmission des connaissances.

Trois approches de nature différente

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À cette question des métriques du KM, on peut apporter trois réponses de natures différentes.

  1. La première, classique, est d’adopter des indicateurs de performance pertinents auxquels le management sera sensible : activité KM, usage des outils et des contenus, satisfaction des employés et des clients. Ce ne sera jamais vraiment convaincant, mais c’est ce que beaucoup de managers attendent et, parfois, c’est suffisant pour les quelques années de démarrage de l’initiative.

  2. La deuxième est de focaliser son attention sur la mesure du risque. Dans les activités de R&D du secteur de l’aéronautique, on utilise le concept de Technology Readiness Level[14][14] Voir http://fr.wikipedia.org/wiki/Technology_Readi... (TRL), en attribuant, en général, des notes de 1 à 8 caractérisant le niveau de maturité industrielle atteint par une technologie que l’on développe. C’est un indicateur de KM dans la mesure où la note est conférée par un collège d’experts, qui doit l’argumenter, et donc transmettre un savoir à l’équipe projet. Cependant, le champ de la mesure du risque lié à une insuffisance de collaboration et de transfert des connaissances au sein d’une entreprise reste un sujet d’étude à peine défriché à ce jour.

  3. La troisième est de déplacer le problème de la mesure sur le terrain des services rendus, et de créer un marché interne des connaissances. Ainsi, au lieu de s’acharner à vouloir justifier l’utilité d’une activité de KM, on la transforme en service « marchand », au sens où les personnes qui ont besoin de connaissances doivent les « acheter », soit en numéraire, soit en nature (troc). On part du principe que si le service crée de la valeur pour ses clients internes, ils veilleront à en assurer la pérennité, quitte à le payer. La plupart des services de documentation fonctionnent sur ce mode, tout comme de nombreuses associations professionnelles inter-entreprises.

Une question peu souvent abordée

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Finalement, la question de la mesure des activités de knowledge management est souvent délaissée. Le management industriel souhaiterait qu’elle rejoigne la famille des indicateurs de performance classiques des tableaux de bord [15][15] C’est le cas dans le Balanced Scorecard (BSC), en français..., mais c’est une voie sans issue, car l’organisation du travail et celle du savoir sont complémentaires mais orthogonales.

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Pour être valide, cette mesure doit être centrée par nature sur les risques que l’on prend en freinant la collaboration et la transmission des savoirs. Car si l’on pense qu’il est trop cher d’investir dans l’intelligence collective de ses employés, il faut avoir le courage de ses opinions et s’essayer à faire fonctionner une entreprise peuplée d’ignorants.

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Martin Roulleaux Dugage

Mesurer l’impact de la gestion des connaissances

Le retour sur investissement ou Return On Investment (ROI) du KM est difficile à évaluer. Pourtant, certaines organisations parviennent à mesurer leur programme de KM avec rigueur et à démontrer des ROI de l’ordre de 200 % ! Celles qui réussissent le mieux lient directement leur programme de KM à des mesures associées à des objectifs stratégiques, comme la réduction de coûts ou des revenus supplémentaires.

Le portefeuille de mesures est divisé en trois catégories.

  • Les mesures d’activité sont efficaces lorsque le KM est inséré dans le flux de travail. Elles consistent à mesurer l’utilisation et la participation, comme le temps de réponse à une question posée dans une communauté ou le nombre de documents postés.

  • Les mesures d’efficacité du processus assurent que la connaissance critique se répand là où elle est utile pour atteindre des buts stratégiques. Un programme KM avec une approche basée sur les leçons apprises suivra le temps passé et l’effort nécessaire au processus de capture, la satisfaction des participants et la réutilisation des leçons.

  • Les mesures de performance évaluent le lien entre le KM et les résultats obtenus. Une approche collaborative pour améliorer un processus de vente alignera les indicateurs du processus avec les informations utilisées pour aider les ventes et les contributions. Le système de mesure doit être adapté au niveau de maturité du programme de KM. On publie d’abord des histoires illustrant des succès du KM. Les mesures d’activité seront affichées ensuite. Ce n’est qu’après que les mesures d’efficacité et de performance seront mises en œuvre.

Louis-Pierre Guillaume

Focus. Partage réciproque de savoirs en entreprise

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Partage. En plaçant l’humain au cœur de leur dispositif, les réseaux d’échanges réciproques de savoirs deviennent des outils efficaces de partage des connaissances dans l’entreprise.

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Les réseaux d’échanges réciproques de savoirs ou RERS ont été conçus par Claire et Marc Héber-Suffrin dans les années 1970. La Poste est, depuis 2006, la première entreprise à les avoir adaptés à ses besoins. Le concept repose sur quelques principes forts tels que le volontariat, la réciprocité (on demande et on offre des savoirs), la liberté (pas de validation du contenu a priori), la confidentialité ou encore l’égale considération apportée aux offres et aux demandes.

Le RERS renouvelle les modalités d’échanges de savoirs

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Les échanges de savoirs sont oraux (en face à face ou par téléphone). Un site informatique est essentiel pour accéder aux offres et aux demandes et structurer les échanges, mais la « bourse d’échanges » se révèle la modalité la plus efficace pour générer les offres et les demandes et faciliter la préparation de l’échange.

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En 5 ans à La Poste, plus de 140 participants sont entrés dans le processus, 4 500 offres et demandes ont été déposées et 3 200 échanges effectués.

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L’analyse permanente des impacts de cette démarche (questionnaires d’évaluation, bilans des échanges, études externes, étude économique, etc.) fait clairement apparaître que les RERS non seulement contribuent à développer les compétences et l’efficacité des participants, mais renforcent la place de l’homme dans l’entreprise.

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Le RERS répond parfaitement à la nécessité pour les entreprises de renouveler les modèles de transmission et d’acquisition des connaissances. S’appuyant sur la capacité d’apprentissage volontaire, son impact sur le professionnalisme et l’efficacité est reconnu par 85 % des participants.

Le RERS place l’homme au cœur de son dispositif

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  • Il responsabilise et valorise l’individu

Il favorise l’autonomie et la responsabilité. Les participants deviennent acteurs de leur propre développement. Il fait évoluer le regard porté sur soi-même, à travers l’auto-évaluation des forces et faiblesses, la valorisation des savoirs, le renforcement de la confiance en soi et la diminution des inhibitions.

  • Il renforce l’esprit d’équipe et la coopération

Il donne du contenu à l’esprit d’équipe et installe une relation « gagnant-gagnant » entre les personnes : le point positif le plus souvent cité par les offreurs est la satisfaction d’apporter quelque chose à autrui. On constate que les notions d’apport mutuel, d’entraide, de tolérance, de solidarité, de respect reviennent très fréquemment dans les appréciations relatives au RERS.

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Près de 60 % des échanges se font entre interlocuteurs de fonction différente et 86 % des participants estiment que le RERS renforce la transversalité et la cohésion d’équipe.

  • C’est un levier du mieux-être au travail

Faire partie d’un réseau de collègues auxquels on peut avoir recours à tout moment pour acquérir des savoirs non immédiatement disponibles ailleurs ou pour obtenir rapidement des réponses adaptées à ses besoins favorise l’intégration des personnes et rejaillit sur l’efficacité.

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Le RERS aide ainsi à lutter contre la solitude et le mal-être au travail dont la croissance est observée dans toutes les entreprises.

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Le Réseau d’échanges réciproques de savoirs, démarche innovante, répond à deux exigences majeures pour les entreprises de demain : être socialement responsable et s’appuyer sur ses salariés pour gagner en compétitivité.

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Maryannick Van Den Abeele

Focus. Partager savoir et savoir-faire : freins et contraintes

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Introspection. A l’ère de l’information, le partage du savoir et du savoir-faire devrait être un des principaux vecteurs de développement et de pérennité de l’entreprise. Pourtant, rien n’est plus difficile que de réussir un projet de partage des connaissances. Voici un tour d’horizon des obstacles les plus fréquents…

Freins organisationnels et managériaux

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La majorité des entreprises conservent une structure hiérarchique totalement « top down » où la capitalisation et le contrôle de l’information priment sur les valeurs d’innovation et de partage. Trop de managers n’ont pas ou peu conscience de la richesse que l’entreprise peut tirer du partage des savoir-faire en interne, comptent sur leurs experts pour résoudre leurs problèmes et craignent que le savoir-faire ne soit dévoilé à l’extérieur de l’entreprise.

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Tout le monde n’est pas disposé au partage. L’idée que le savoir est lié au pouvoir reste fortement ancrée. Lorsque seule l’atteinte des objectifs individuels est prise en compte par la hiérarchie, beaucoup hésiteront à aider les autres à mener à bien leurs missions, d’où l’importance de réfléchir aux critères d’évaluation.

Risques juridiques

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Le Code de propriété intellectuelle impose un cadre strict en matière de droits d’auteur ou de brevets. Les responsables de l’encadrement, inquiets des conséquences de la diffusion de « mauvaises pratiques », imposent un cadre de validation pour s’assurer que les échanges sont conformes aux référentiels de l’entreprise, au risque de les décourager en raison du délai imposé par cette démarche.

Problèmes techniques

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Le web 2.0 impose de nouveaux canons en termes de simplicité d’usage et toute application qui s’en écarte risque d’être rejetée. Personne ne supportant de longs temps d’accès, le réseau doit être dimensionné en conséquence, notamment pour les accès depuis des mobiles.

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Des solutions doivent être trouvées pour les personnes sans poste informatique et, face à la superposition des outils (Ged, espace collaboratif, wiki, blog, etc.), déterminer précisément en amont à quel besoin chacun peut répondre.

Les barrières culturelles

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Dans une entreprise internationale, il faut arbitrer entre l’emploi d’une ou plusieurs langues internationales ou la liberté laissée à chacun d’utiliser sa langue maternelle, quitte à prévoir des dispositifs de traduction en ligne. Les disparités culturelles de partage de l’information entre pays doivent êtres analysées et prises en compte. Les barrières sont aussi générationnelles. Les générations X, Y et bientôt Z, nées entre 1991 et 1999, se côtoient et ne réagissent pas de la même manière aux transformations de l’entreprise.

Blocages socio-psychologiques

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Il est plus naturel de partager avec des proches qu’au sein d’un environnement virtuel. Savoir que sa contribution peut être lue par tout le monde a un effet inhibiteur, surtout chez ceux qui ne sont pas habitués à s’exprimer en public.

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La crainte de ce que les autres vont penser conduit fréquemment à sousestimer l’importance de son savoir ou l’utilité qu’il peut avoir. Tous les utilisateurs n’ont pas non plus le réflexe de partager leurs bonnes pratiques sans passer par une validation de leur hiérarchie.

Des mises en œuvre réussies

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Les retours d’expérience d’entreprises comme Lafarge, La Poste ou la SNCF montrent que les succès sont possibles pour qui sait trouver la bonne approche. Il n’existe pas de recettes toutes faites car les freins sont étroitement liés à la stratégie et à la culture de l’entreprise.

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Une chose est sûre, trouver le bon outil n’est qu’une petite partie du problème. Convaincre intimement les utilisateurs de la valeur du partage passe avant tout par un travail minutieux de sensibilisation et un vrai talent de communication.

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Lamis Zolhof

Le Knowledge Management, accélérateur d’innovation sociale

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Ouverture. Pourquoi ne pas appliquer les techniques du KM dans d’autres secteurs que ceux de l’économie traditionnelle ? Le domaine de l’économie sociale et solidaire, qui produit une riche connaissance collective, en est un terrain exemplaire.

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On peut considérer qu’une forme première - et finalement très ancienne - de knowledge management se pratique sans être nommée : les réunions, pour faire avancer des projets ou prendre ensemble des décisions ; les rencontres organisées régulièrement sur les thématiques partagées par des experts, pour échanger sur leurs pratiques, entendre de « belles histoires » et s’enrichir au contact les uns des autres ; les séances de formation, ou « transfert de savoir, de savoir-faire, de savoir-être », qui rythment le « vivre ensemble » des organisations apprenantes.

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On choisit d’engager dans la durée une initiative fonctionnelle de knowledge management, avec des ressources, une organisation et le système d’information adaptés, lorsque l’enjeu devient la structuration et la pérennisation de l’accès à cette intelligence collective, au-delà des simples moments de rencontre. Les connaissances ainsi captées, organisées, disponibles à tout moment, sont un capital immatériel qui a une double vocation :

  • rendre l’activité quotidienne des acteurs plus efficace et plus performante ;

  • nourrir l’inspiration de l’innovation collective, pour autant que la démarche de capitalisation s’accompagne d’une démarche d’analyse et d’une combinaison fructueuse de briques de connaissances rendues enfin visibles et accessibles.

L’économie sociale et solidaire : diversité et complexité au service de l’intérêt général

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À côté des entreprises de l’économie financiarisée, les acteurs de l’économie sociale et solidaire - les associations, les fondations, les coopératives, les mutuelles, mais aussi les entrepreneurs sociaux - interviennent dans des secteurs aussi diversifiés que la santé, l’aide à la personne, l’aide au logement, la réinsertion, l’éducation, le développement durable, le commerce éthique, etc. Ils mettent l’humain et la réponse aux besoins sociaux au cœur de leur activité. Par nature, les actions menées par ces acteurs sont des actions de proximité, très fragmentées sur tout le territoire, souvent peu visibles de manière systémique.

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Ces organisations produisent, chacune dans leurs réseaux respectifs, une connaissance collective d’une grande richesse à forte utilité sociale, avec plus de 200 000 structures représentant environ 2 millions de salariés en France. Le partage des connaissances pour chacun de ces acteurs est donc tout aussi clé que pour les entreprises traditionnelles, dans un contexte tendu de raréfaction des ressources et de pression accrue sur la mesure de l’impact social.

Le knowledge management au service « d’un écosystème apprenant »

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Pour les acteurs de l’économie sociale et solidaire, l’innovation est multiforme : à la fois dans les solutions pragmatiques déployées, mais aussi dans les modes d’organisation et de gouvernance, les modes de financement, la relation entre les salariés, les bénévoles et les usagers, et les partenariats qui se nouent avec les entreprises financiarisées. Cette économie est donc porteuse d’une intelligence économique collective remarquable, à la croisée de toutes les thématiques ci-dessus, de tous les secteurs d’intervention, et de tous les types de structures représentés dans cette économie. En s’inscrivant dans un écosystème organisé d’innovation sociale rendu possible par le knowledge management appliqué à ces trois dimensions, il apparaît un fort potentiel d’enrichissement mutuel et de progrès collectif.

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Dans l’espace foisonnant de notre économie en mutation, le knowledge management est donc une fonction qui peut contribuer à faire fructifier un patrimoine commun de connaissances, de bonnes pratiques et de méthodologies au service de l’utilité sociale. Elle nécessite la volonté politique de favoriser l’échange, le travail collaboratif et la transversalité au-delà des structures traditionnelles. Elle porte en germe une organisation au carrefour des réseaux, et des nouveaux métiers de « passerelles d’innovation ». Elle est un des moyens de motiver les financeurs de cette économie porteuse de sens, là où la meilleure utilisation des ressources et l’assurance de l’impact social sont des défis majeurs.

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Nathalie Dupuis-Hepner

L’apport du juriste

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Droit. Quel est l’apport d’un juriste au KM d’une entreprise ? La question peut paraître provocante s’agissant d’un projet devant recueillir l’adhésion de toutes les fonctions présentes en entreprise. Pourtant, le juriste a un rôle passionnant à jouer, à toutes les étapes du processus.

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La viabilité d’un projet de knowledge management, quel qu’il soit, nécessite un accompagnement juridique différent. Dans ce cadre, le juriste se transforme de conseiller en urbaniste, puis en architecte. Contrairement aux autres projets de l’entreprise, le juriste ne sera pas uniquement pourvoyeur de conformité légale mais planificateur d’un espace de communication où le cycle de vie de l’information sera organisé et aménagé pour se développer durablement.

De l’urbanisme du projet…

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Dans un premier temps, il appartient au juriste de comprendre les besoins des parties prenantes pour imaginer des fondations juridiques suffisamment génériques pour adapter le projet à d’éventuelles contraintes supplémentaires. Lors de cette phase, le juriste définit et prévoit un filin souple mais résistant permettant au projet de prendre son essor sans entraves, tout en le contingentant sous une forme prédéterminée. Il dressera la liste des normes juridiques auxquelles il sera impossible de déroger, des contraintes de licéité et des recommandations organisationnelles permettant au chef de projet de lancer les premières actions.

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Cette première approche détermine le cadre légal applicable permettant de qualifier le projet pour lui appliquer, lors de sa réalisation, la ou les règles juridiques idoines. Le livrable ainsi rendu est, en quelque sorte, une étude prospective qu’il conviendra ensuite de façonner tout au long de l’évolution du projet : le juriste conçoit la forme, agence les espaces afin de pouvoir en confier la réalisation et la gestion dans le temps aux diverses parties prenantes.

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Cette première réalisation a pour objectif d’anticiper la future gestion au quotidien et sa nécessaire adaptation à l’expression des contraintes de ses usagers. Lors de cette phase d’analyse, le juriste se fait stratège au profit du projet de KM ; il élabore un premier référentiel de règles pour les besoins du projet et prend alors un risque, celui de négliger son enjeu.

… à son architecture in fine

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Dans la phase de conception, le juriste réalise son plan d’urbanisme : il participe à la maîtrise d’œuvre du projet, de concert avec les autres expertises concernées. Il ne s’agit pas d’une simple conception technique mais d’intégrer des spécificités liées à l’environnement du projet en fonction de la culture de l’entreprise dans lequel il s‘inscrit.

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Le défi consiste à composer un « édifice juridique » alliant l’utile, l’esthétique et la pérennité. Pour le juriste, l’utilité consiste à simplifier au maximum la structure juridique pour éviter des réalisations trop complexes qui ne peuvent survivre à leur concepteur. L’esthétique renvoie au besoin de créer une structure dont le juriste peut s’enorgueillir, à savoir un objet juridique identifié et identifiable par sa fonctionnalité. La pérennité est le facteur de succès de cette entreprise juridique ; le système conçu doit pouvoir durer à moyen terme et ne pas être l’illustration d’une réflexion juridique trop figée dans le temps.

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L’architecture du projet dépend donc d’une coopération étroite entre toutes les parties prenantes pour la réalisation d’un objectif dont les exigences sont issues du manuel de Vitruve De architectura, premier architecte de l’empire romain au Ier siècle avant J.C. L’intérêt d’associer la fonction juridique à un projet de knowledge management réside dans sa faculté à s’adapter à la conception et à la structuration d’un édifice autre qu’un instrument juridique. Le juriste est en capacité d’édifier et de structurer des éléments relationnels entre individus, bien loin des seuls instruments contractuels qu’il a, par essence, coutume d’édicter.

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Élise Bruillon

Notes

[1]

C.M. Porter. L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986

[2]

J.B. Barney. «Firm resources and sustained competitive advantage », Journal of Management, 1991, vol. 17, n° 1, p. 99-120 - R. Grant. «Toward a knowledge-based theory of the firm», Strategic Management Journal, 1996, vol. 17, (winter special issue), p. 109-122 - D.J. Teece, G.p. Pisano, & A. Shuen, «Dynamic capabilities and strategic management», Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, n° 7, p. 509-533.

[3]

R.S. Kaplan, D.p. norton «Linking the balanced scorecard to strategy», California Management Review, 1996, vol. 39, n° 1

[4]

I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, New York : Editions Oxford University Press, 1995

[5]

M. Polanyi, The tacit dimension, New York : Anchor Books, 1967

[6]

K. Weick, Sensemaking in organizations, Thousand Oaks (Ca) : Sage Publications, 1995 - E. Wenger, Communities of Practice: learning, meaning and identity, Cambridge (UK) : Cambridge University Press, 1998

[7]

M. Lacroix, G. Naro. «Comptabilité financière et contrôle de gestion dans une économie des savoirs», in : Connaissance et management, ouvrage dédié à Robert Reix, coordonné par P-L. Dubois et Y. Dupuy, Paris : Economica, 2007, p. 103-111

[8]

KPMG, The Knowledge Journey: A business guide to knowledge systems. 1999 - C. Evans. Managing for Knowledge, HR’s strategic role, Butterworth-Heinemann, 2003 - J. Pemberton and G. Stonehouse, «The Organizational Characteristics of Knowledge-Centricity», In : Innovations of Knowledge Management, coordonné par B. Montano, IGI Global, 2004, p. 99-123 - A. Mcafee, «Enterprise 2.0: the dawn of emergent collaboration», Engineering Management Review, IEEE, 2006, vol. 34, n° 3, p. 38 - A. Mcafee, Enterprise 2.0: new colaborative tools for your organization’s toughest chalenges, Boston : Harvard Business School Press, 2009

[9]

A. Dudézert. La connaissance dans les organisations, éditions La Découverte, Collection Repères (à paraître automne 2012)

[10]

Blended Learning, méthode consistant à « utiliser plusieurs méthodes de présentation et de distribution en les combinant pour améliorer le contenu d’apprentissage ainsi que l’expérience de l’apprenant » (Karen Mantyla, Blended eLearning, ASTD Press, 2001)

[11]

Wearable Behavior Navigation System (Source Netexplo) http://imag-netexplo.org/fr/wearable-behavior-navigation-system

[12]

La valeur actualisée nette (VAN) est utilisée pour estimer la rentabilité d’un investissement. Ce calcul s’effectue en actualisant les flux de toute nature que devrait générer cet investissement. En savoir plus : http://definition.actufinance.fr/valeur-actuelle-nette-van-757/

[13]

Le taux d’actualisation : taux de rendement annuel désiré par l’investisseur tenant compte du risque pris.

[15]

C’est le cas dans le Balanced Scorecard (BSC), en français « tableau de bord prospectif » (TBP), dans la dimension « perspective d’apprentissage et de croissance », en anglais « The Learning and Growth Perspective ». http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default. aspx

Résumé

English

KM at the heart of corporate strategyThe first section of this dossier analyzes the stakes and dimension of KM in terms of capitalization and sharing, and how major corporations integrate KM in their strategies.
Knowledge as an economic resource has since the end of the last century become a critical force in the competitive marketplace as well as a key corporate resource. In this new corporate model centered on "knowledge" or the 2.0 organization, managing knowledge is not a method to control this resource but rather used to facilitate the development of the knowledge highway.

Español

La gestión del conocimiento en el centro de la estrategia de la empresaLa primera parte del dosier analiza los retos y dimensiones de la gestión del conocimiento (en términos de capitalización e intercambio) y la forma en que las grandes empresas la integran en su estrategia.
Desde finales de los 90, el conocimiento como recurso económico se convierte en un activo determinante en el mercado actual y en un recurso clave para las empresas. En este nuevo modelo de empresa centrada en el "conocimiento" u organización 2.0, la gestión del conocimiento no busca el control de este recurso, sino más bien influir en sus vías de circulación para facilitar su desarrollo.

Deutsch

Das Knowledge Management im Zentrum der UnternehmensstrategieDer erste Teil dieses Dossiers analysiert die Herausforderungen und Dimensionen des Wissensmanagements (im Hinblick auf Ansammlung und Teilens), und die Art und Weise, wie große Unternehmen es in ihre Strategie integrieren.
Seit dem Ende der 90er Jahre wird das Wissen als wirtschaftliche Ressource ein entscheidender Aktivposten auf dem Konkurrenzmarkt und eine Schlüsselressource für Unternehmen. In diesem neuen Unternehmensmodell, das sich auf „Wissen“ und Organisation 2.0 zentriert, versucht das Wissensmanagement nicht, diese Ressource zu kontrollieren, sondern vielmehr ihren Umlauf und ihre Verbreitung zu entwickeln.

Plan de l'article

  1. De la connaissance comme ressource clef à « l’organisation 2.0 »
    1. Le KM, une réponse à plusieurs défis
    2. Une perception qui a évolué
    3. La connaissance, une ressource particulière
    4. L’entreprise centrée sur la connaissance
  2. Mémoire d’entreprise : défier le temps et l’espace
    1. Conserver les connaissances des personnes
    2. Tirer profit de la mémoire des projets
    3. Pour la mémoire d’entreprise orientée « personnes »
    4. Pour la mémoire d’entreprise orientée « projets »
  3. Transfert et partage de connaissances en mode 2.0
    1. Pourquoi changer de modèle ?
    2. Un modèle nouveau
    3. Les solutions
    4. Et maintenant ?
  4. Université d’entreprise et KM. Développer le KM au-delà des métiers techniques
    1. Plus fort ensemble
    2. Le projet Share and Solve
    3. Quels risques ?
    4. Devenir une organisation apprenante ne se décrète pas
  5. Le KM : un point clé de la stratégie RH
    1. Le rôle de l’université d’entreprise
    2. Capitalisation des retours d’expérience
  6. Les supports de diffusion de connaissances : problématique et évolution
  7. Focus. Problématique de l’évolution des médias. À partir d’un débat Cop-1
    1. Qu’est ce qu’un média ?
    2. Quelques caractéristiques des nouveaux médias
    3. Des moyens techniques nouveaux
    4. Korzybski, réveille-toi ! La carte devient le territoire !
    5. Attractivité, rapport aux médias, au temps et à la narration
    6. De nouvelles compétences pour le km
    7. Deux problématiques complexes
  8. Quelles métriques pour les projets de KM ?
    1. Le retour sur investissement du KM
    2. Trois approches de nature différente
    3. Une question peu souvent abordée
  9. Focus. Partage réciproque de savoirs en entreprise
    1. Le RERS renouvelle les modalités d’échanges de savoirs
    2. Le RERS place l’homme au cœur de son dispositif
  10. Focus. Partager savoir et savoir-faire : freins et contraintes
    1. Freins organisationnels et managériaux
    2. Risques juridiques
    3. Problèmes techniques
    4. Les barrières culturelles
    5. Blocages socio-psychologiques
    6. Des mises en œuvre réussies
  11. Le Knowledge Management, accélérateur d’innovation sociale
    1. L’économie sociale et solidaire : diversité et complexité au service de l’intérêt général
    2. Le knowledge management au service « d’un écosystème apprenant »
  12. L’apport du juriste
    1. De l’urbanisme du projet…
    2. … à son architecture in fine

Pour citer cet article

Dudezert Aurélie, Roulleaux Dugage Martin, Chauvin Frédéric, Martin Frédéric, Lemieux Édith, Boisserpe Patrick, Prével Pierre, Dugage Martin Roulleaux, Guillaume Louis-Pierre, Van Den Abeele Maryannick, Zolhof Lamis, Dupuis-Hepner Nathalie, Bruillon Élise, « Le KM au cœur de la stratégie d'entreprise », Documentaliste-Sciences de l'Information 2/2012 (Vol. 49) , p. 26-43
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2012-2-page-26.htm.
DOI : 10.3917/docsi.492.0026.


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