Accueil Revues Revue Numéro Article

Documentaliste-Sciences de l'Information

2012/2 (Vol. 49)

  • Pages : 78
  • DOI : 10.3917/docsi.492.0044
  • Éditeur : A.D.B.S.

ALERTES EMAIL - REVUE Documentaliste-Sciences de l'Information

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 44 - 61 Article suivant

Diversité et évolution des pratiques : deux exemples récents

1

Tendance. Hier chargé de la gestion documentaire et de la conservation de la mémoire de l’entreprise, le knowledge manager se préoccupe aujourd’hui de la transmission des savoirs et de la gestion des flux interpersonnels. À travers l’animation de communautés professionnelles, l’accompagnement du changement par la mise en œuvre de démarches collaboratives, il est de plus en plus associé à la stratégie de l’entreprise.

2

Lors d’un récent débat au sein de Cop-1, les knowledge managers ont souligné l’évolution constante de leurs pratiques et dégagé des tendances de fond :

  • passage d’une approche de gestion du stock (de connaissances), documentation et métadonnées à la collaboration et à la transmission, notamment via les communautés et réseaux sociaux ;

  • développement des actions d’accompagnement du changement.

La connaissance était jusqu’alors un actif qu’il fallait stocker et entretenir avec un cycle de métadonnées. Elle devient de plus en plus un ensemble de flux interpersonnels qu’il faut animer et gérer.

3

Deux exemples récents illustrent ces tendances.

Le pilotage de l’élaboration d’un plan stratégique en mode collaboratif

4

Beaucoup de grands groupes ont des marchés et des métiers très divers, souvent dans l’ensemble du monde. La définition du plan stratégique nécessite donc une vision globale et une possible déclinaison locale (think global, act local). Plusieurs groupes ont développé ces deux dernières années une démarche collaborative associant quelques centaines ou milliers de responsables des divers pays et métiers à la construction du plan stratégique. L’objectif est double : développer l’engagement des managers et avoir des remontées de la vision du terrain sur les divers sujets les concernant.

5

À partir d’un document élaboré au niveau du comité de direction générale, un petit groupe chargé de l’animation de l’action (souvent sous forme de web conférences) expose les grandes lignes de son projet et des questions à traiter et invite les managers à participer en précisant les objectifs, formes et délais. Les travaux commencent dans des communautés fermées du réseau social de l’entreprise, animées par un des membres du groupe d’animation. Les résultats sont analysés, des questions/réponses sont lancées, puis une consolidation est effectuée pour validation par le comité exécutif ou le comité de direction générale. Un retour aux participants est effectué.

6

Dans les deux cas auxquels j’ai participé, les résultats sont très riches et comprennent des pistes opérationnelles d’action tant au niveau global qu’au niveau d’un métier ou d’un pays.

7

Cette démarche est complémentaire des approches EFQM [1][1] European Foundation for Quality Management (EFQM),... ou Balanced Scorecard [2][2] Balanced Scorecard http://www.piloter.org/balanced....

L’animation des RSE

8

Il existe divers types de réseau social, les uns sont majoritairement centrés sur les personnes (profils enrichis), d’autres sur les contenus, d’autres enfin sur la collaboration. Comme pour les réseaux sociaux externes, l’orientation permet de qualifier l’objectif majeur de l’entreprise :

  • l’orientation « connais-toi toi-même ! » (profils enrichis) permet de mieux connaître ses collaborateurs, leurs expériences et leurs compétences. Elle permet surtout aux collaborateurs de se connaître et re-connaître entre eux, de savoir qui peut donner un renseignement, apporter de l’aide, collaborer, etc. Quand on travaille (ou qu’on a travaillé) sur le même sujet qu’un autre collègue du groupe, il est souvent profitable d’échanger ;

  • l’orientation « contenu » facilite la réutilisation et le partage des ressources de toute nature (documents, vidéos, images, graphiques, etc.). C’est un facteur de cohérence, d’enrichissement des productions et de productivité ;

  • l’orientation « collaboration » permet de produire (avec des collègues du même métier ou de métiers complémentaires) des livrables autour d’un projet ou d’un sujet d’intérêt commun (par exemple, les bonnes pratiques d’un métier mondial).

9

Les approches « individus » et « communautés » sont complémentaires.

10

L’approche « individus » est basée sur l’ouverture et la sérendipité (les échanges se font au hasard des demandes ou suite aux préconisations du moteur).

11

• Objectifs : favoriser les échanges, le lien social et le partage de bonnes pratiques ; réduire l’isolement d’un individu face à un problème ; diminuer les temps de recherche et le stress qui y est lié ; améliorer la réactivité ; valoriser l’image de marque employeur.

12

Le rôle du moteur de recherche et de préconisation (dans le réseau social) est très important, car il permet de trouver une réponse à une requête ou de se voir suggérer (en fonction de ses préoccupations du moment, de ses activités et compétences déclarées) des personnes, des documents, des ressources pertinentes, selon une analyse multicritère et souvent sémantique. Exemples d’approche « individus » : Orange, Danone.

13

L’approche « communautés » est basée sur le mandat que l’entreprise donne à des communautés désignées (proches du groupe de travail), avec des objectifs, des livrables, un reporting, etc.

14

• Objectifs : faire évoluer de façon coordonnée et partagée les pratiques des métiers ; accompagner les évolutions stratégiques ou de marché ; faciliter le partage de bonnes pratiques ; capitaliser sur les expériences d’un groupe ; augmenter la cohésion ; réduire les conflits inter-fonctions ; diminuer les approches « essai /erreur » en évitant de tout réinventer ; améliorer la réactivité ; valoriser l’image des métiers ; rassurer les collaborateurs face aux changements, etc. Exemples d’approche « communautés » : Société Générale (réseau RH International), BNPP (réseaux métiers : RH ; Communication).

15

Dans certains cas, les communautés se créent spontanément autour d’un intérêt commun (professionnel, passion, humanitaire, développement durable, etc.), communautés que l’entreprise cadre par quelques règles et interdictions (d’échanges sur la politique, la religion, l’orientation sexuelle, etc.).

16

• Objectifs : favoriser les échanges et le lien social, partager du sens et des valeurs, lutter contre l’isolement, la routine et le stress, valoriser l’image de marque employeur, développer le sentiment d’appartenance et la fierté d’appartenance (l’entreprise est un acteur sociétal). Exemples : Humaneo (groupe Addéo) très partiellement basé sur un RSE technique, Plazza (Orange-FT).

17

Les communautés peuvent être « ouvertes » (l’ensemble de l’entreprise peut lire, écrire, commenter, tagguer, etc.), « semi-ouvertes » (l’ensemble de l’entreprise peut lire tout ou partie des publications mais l’écriture est limitée à un groupe de personnes, le commentaire et le tag sont – ou non – autorisés et modérés ex ante), ou « fermées» (souvent invisibles de l’extérieur) [3][3] Z. Marouf. Les réseaux sociaux numériques d’entreprise..... Exemples : communautés ouvertes : boîte à idées Innovation continue ; semi-ouvertes ou fermées : projets (qui publient régulièrement sur l’avancée du projet) ; fermées : traitant de sujets confidentiels (R&D, évolution de la masse salariale, Comp&Ben [4][4] « Compensation and Benefits » : rémunérations et avantages..., projets de fusion ou d’acquisition, préparation de plans ou d’accords RH, groupe restreint d’élaboration du plan stratégique en dehors des consultations de certains salariés).

18

Une communauté en ligne est un excellent moyen d’amener des personnes à partager, alors qu’elles sont géographiquement séparées (la distance importe assez peu ; il est aussi difficile de collaborer entre deux régions de France qu’entre deux pays - à la différence linguistique et au décalage horaire près -).

19

L’animation du réseau social est un facteur clef de succès. Le rôle du knowledge manager consiste souvent à accompagner les pilotes du réseau social, à contribuer à la formation, voire à la sélection des animateurs de communautés, et à conseiller les équipes pour la conduite du changement.

20

Pierre Prével

La connaissance : un enjeu stratégique

21

Stratégie. La connaissance collective représente un capital immatériel primordial pour les entreprises sur laquelle elles peuvent s’appuyer pour affronter les nombreux enjeux de la mondialisation. À condition de développer leur capacité à l’exploiter et d’impulser une culture du partage entre ses membres.

22

Les grandes entreprises ont considérablement évolué ces dernières années. Des milliers de nouveaux collaborateurs, le plus souvent issus de la génération Y, ont été embauchés. Ces nouveaux arrivants doivent connaître la culture de leur entreprise et savoir appliquer ses procédures. Par ailleurs, les projets qu’elles conduisent sont de plus en plus complexes, et le temps s’est accéléré, obligeant à davantage de réactivité.

23

Dans ce contexte, la connaissance collective, patrimoine d’une entreprise, représente un capital immatériel primordial. L’enrichir et la partager est un enjeu stratégique. En effet, il est contre-productif de faire les mêmes choses plusieurs fois, en différents endroits. Les expériences des uns doivent servir aux autres. Par ailleurs, il est évident que la pertinence des réponses de ces entreprises aux nouveaux enjeux de la mondialisation ou du développement durable repose aussi, en partie, sur leur capacité à partager des connaissances et des expériences nouvelles.

24

Apprendre à partager est pourtant un vrai défi : au réflexe d’inventer une solution, il faut substituer celui de trouver la solution là où elle existe. Conscient que ce challenge, plus culturel que technologique, était au cœur de la productivité, de la compétitivité et de l’innovation, de nombreuses entreprises se sont dotées d’une organisation et d’une feuille de route visant à créer et à développer cette culture du partage.

La connaissance, patrimoine de l’entreprise

25

Avant de s’intéresser au processus et aux outils mis en œuvre dans les entreprises pour faciliter le partage des connaissances, il est nécessaire de définir ce dont on parle, c’est-à-dire du contenu à partager. Ces connaissances [5][5] Pour une définition des mots connaissance ou savoir,... ou savoir-faire se sont transmis depuis longtemps de façon orale : compagnonnage, apprentissage. Ce contenu existe aujourd’hui sous deux formes (figure ci-dessus).

Savoir partager

Comment entretenir un cercle vertueux du partage des savoirs

26

S’il est souhaitable, voire nécessaire, d’augmenter le patrimoine de connaissances de l’entreprise (on parle souvent de capitaliser l’expérience), il apparaît très vite que c’est une démarche délicate et sans fin. Il semble donc plus pertinent de favoriser les flux de connaissances plutôt que d’accroître le stock, de connecter plutôt que de collecter.

27

Au mythe de l’encyclopédie universelle ou Wikipédia de l’entreprise, il faut substituer le concept d’« entreprise apprenante », en permanence en mouvement, et s’appuyer d’abord sur les hommes et sur l’organisation.

28

Pour amorcer ce cercle vertueux et lui permettre de s’élargir régulièrement au-delà des frontières des communautés ou des organisations, quatre types d’actions sont donc à combiner.

Le cercle vertueux
29

Voici quelques exemples concrets de mise en œuvre de cette démarche au sein d’une communauté de pratique.

30

En matière de socialisation, il est utile, voire indispensable, de créer un évènement fondateur, par exemple une réunion de lancement, pour que chaque membre soit en mesure de connaître les autres et d’apprécier leurs compétences ou savoir-faire. Une bonne pratique consiste ensuite à planifier toutes les prochaines rencontres, qu’elles soient physiques ou virtuelles (web conférence). On instaure ainsi le rituel de la communauté

31

La capitalisation peut être mise en œuvre de façon très simple. Un blog (ou journal de bord) de la communauté, reprenant tous les comptes rendus et présentations des différentes réunions, est un bon point de départ et demande peu d’énergie. L’objectif est de garder des traces écrites, aussi succinctes soient elles : les sujets évoqués dans les réunions et la liste des participants sont déjà un excellent moyen de savoir « qui sait quoi » ou, à défaut, « qui sait qui… ». De plus, la lecture fastidieuse d’un long rapport ne remplacera jamais le plaisir d’une discussion avec celui qui sait, d’où l’importance de pouvoir l’identifier facilement.

32

De temps à autre, ou en fonction d’un objectif précis, comme par exemple une présentation des travaux de la communauté à la direction générale, un travail de combinaison ou de synthèse de ces éléments capitalisés sera réalisé. La projection d’une courte vidéo (3 à 4mn) décrivant le travail de la communauté et les principaux acquis est souvent le meilleur moyen de se faire comprendre par un public non initié (voir un exemple de ce type de vidéo sur le partage des connaissances chez Bouygues Construction) [6][6] http://jardindestalents.blogspot.fr..

33

Un autre moyen, plus compliqué à mettre en œuvre, est la réalisation d’un seriousgame[7][7] http://fr.wikipedia.org/wiki/Jeu_s%C3%A9rieux à partir des expériences collectées. Il offre le grand intérêt de favoriser le travail d’appropriation en permettant à de nouveaux membres d’intégrer la communauté et d’acquérir des connaissances nouvelles, favorisant ainsi la participation et l’essor de la communauté.

34

L’intérêt de cette approche est son caractère fractal, applicable tant à un groupe d’experts de dix personnes qu’à une filière de plusieurs centaines de personnes, voire, dans certains cas, à l’entreprise dans son ensemble.

« Savoir partager » et « savoir partagé »

35

Nous faisons souvent le constat qu’un processus et des outils, même les plus adaptés possible (vive le numérique !), sont intéressants mais insuffisants pour progresser véritablement… Il faut y ajouter sans cesse une forte volonté politique, du temps et de la persévérance (à bas le numérique!), des incitations multiples… bref du non numérique !

36

C’est pourquoi une bonne démarche de partage des connaissances s’articule autour de deux orientations stratégiques indissociables (figure ci-dessous)

Savoir partager, savoir partagé
37

Le succès d’une telle démarche repose sur une bonne maîtrise du temps. Les projets de partage de connaissance sont plus proches des projets de « navette spatiale » que des « jeux olympiques ».

38

La mise en œuvre des nouveaux outils doit donc se faire de façon progressive, en procédant plus par incitation, sans effet big bang. Il s’agit dans un premier temps de préparer les esprits, puis d’introduire de nouvelles pratiques ou de nouveaux outils et enfin de se donner du temps pour l’appropriation. Un déploiement par touches, en créant l’envie de participer à ce mouvement, via des communautés motivées par exemple.

39

Éric Juin

Les cartographies de connaissances pour une organisation 2.0 : la démarche de « Transfert de savoir-faire » de Total

40

Visualiser. Un dessin vaut mieux qu’un long discours et l’usage des cartographies pour accompagner les transferts de connaissance présente, sans nul doute, un intérêt indéniable. Une expérience concrète, réalisée dans le cadre d’une recherche-intervention, permet de faire le point sur les apports d’un tel outil, mais aussi sur ses limites.

41

Depuis une quinzaine d’années, des démarches de knowledge management sont mises en œuvre dans les organisations pour optimiser l’utilisation et le partage des connaissances entre les individus. D’une logique essentiellement « outil », ces initiatives ont progressivement évolué vers une logique ciblée sur les interactions entre les individus et leurs connaissances : c’est l’organisation 2.0, dite « centrée connaissance » ou knowledge centric [6].

42

À travers la démarche de « Transfert de savoir-faire » mise en œuvre chez Total, la recherche-intervention présentée ici [8][8] K. Sellin. Des organisations centrées processus aux... propose d’identifier les leviers de transformation des organisations centrées processus [7] - associant la notion de facteur humain [4] à celle de risque ou d’erreur humaine [10] - en organisations centrées connaissance, ces dernières étant considérées comme une opportunité de développement. Cette recherche s’est ainsi intéressée au modèle du knowledge centricity [9] qui, par une approche globale, intègre le management des connaissances dans la performance et la stratégie des organisations et dont l’un des piliers est le transfert de connaissances. Sa force réside par conséquent dans les réseaux d’acteurs assurant la diffusion et la fiabilité des informations en matière de décision et d’action [1].

La nécessité d’un partage des connaissances

43

Les contraintes spécifiques aux industries de processus (productivité, sécurité, délais, contraintes environnementales) sont une réalité à laquelle il est impossible de déroger : les processus doivent être structurés pour assurer la production dans le respect de la réglementation et pour répondre à la demande d’un marché. En revanche, le décloisonnement de la connaissance apparaît comme une nécessité afin d’en assurer le développement au même titre que celui de l’entreprise.

44

La question du transfert de connaissances chez Total se pose depuis de nombreuses années, se traduisant par une volonté de formaliser puis de transmettre les éléments clés - ou critiques - des cœurs de métier. Avec les départs massifs à la retraite, la mobilité des individus et les changements d’organisation, le besoin s’est élargi avec l’optique de développer une dynamique globale de management des connaissances, impliquant l’ensemble des acteurs de l’organisation. C’est dans cette perspective que s’inscrit la démarche de « Transfert de savoir-faire » (TSF) déployée chez Total : à travers l’intégration d’une méthode de cartographie impliquant différents acteurs, elle vise à accroître la visibilité des processus, des risques et des individus pour produire une connaissance créatrice de valeur.

45

Cette démarche a pour but de faire cohabiter deux approches :

  • une approche de court terme de gestion des hommes, de leurs connaissances et compétences ;

  • une approche de plus long terme, d’« investissement », à travers la création d’une dynamique collective de transfert de connaissances.

Pour répondre à ces besoins, la cartographie de connaissances (figures 1 et 2) est apparue comme une méthode pertinente, permettant de considérer un individu dans son environnement de travail (contexte, contraintes, réseaux d’acteurs). Elle constitue en effet au regard de la littérature :

  • un outil de socialisation et de co-construction [3] ;

  • un outil de visualisation des ressources [5] ;

  • un support aux processus cognitifs [11] ;

  • un outil d’aide à la décision « en situation » [8].

Figure 1 - Carte de connaissances en étoile, Logiciel Inspiration (profetic.org)Figure 1
Figure 2 - Arbre de connaissances, TriviumFigure 2

L’individu au centre de la démarche

46

La démarche déployée chez Total s’appuie sur une cartographie centrée sur l’individu et fait intervenir différents interlocuteurs : le collaborateur « sortant » (celui qui quitte son poste), le collaborateur « entrant » (celui qui prend le poste), le management, les RH (Formation, Compétences). L’ensemble de la démarche (entretien et validation) se déroule sur une journée et demie sous la forme d’un entretien semi-directif, puis d’un entretien de validation avec la hiérarchie.

47

Par une approche fonctionnelle, la cartographie proposée structure en cinq points les éléments clés qui constituent le poste d’un individu sous la forme d’une arborescence de données contextualisées : les clients, les activités, les livrables, les savoirs clés et les ressources (outils, contacts) (figure 3). Elle est réalisée en séance avec un logiciel de cartographie (Mind Manager) pour une représentation des connaissances sous forme de carte heuristique visant à favoriser l’explicitation [12]. Cet outil permet ainsi de placer l’individu au cœur d’une démarche l’interrogeant sur ce qu’il sait et fait dans un cadre précis, allant du général (par exemple, mission : réaliser des audits) au particulier (qu’est-ce-que je fais concrètement ? : évaluer le niveau de conformité d’un site en fonction du référentiel X). Ce mode de construction encourage l’interaction entre les participants (entrant, sortant, hiérarchie), avec le support d’un accompagnateur méthodologique qui va mener l’interview.

Figure 3 - Démarche de « Transfert de savoir-faire » déployée chez TotalFigure 3
48

La démarche de « TSF » se traduit par un livrable opérationnel permettant de visualiser, via un code couleurs, les zones critiques (figure 4). Accessible à l’ensemble des participants, ce document intervient dans la définition du plan d’action ayant pour finalité un transfert de connaissances soutenu par le management.

Figure 4 - Extrait d’une cartographie réalisée dans le cadre d’un « TSF »Figure 4

L’amorce d’une transformation

49

Au premier semestre 2010, plus de 150 projets de « TSF » ont été réalisés dans les différentes branches et métiers du groupe, notamment dans les métiers de la production, de la recherche & développement, de la qualité, ou encore des ressources humaines.

50

Ces réalisations ont confirmé l’intérêt de ce support qui propose un espace d’échange et de collaboration en réunissant divers acteurs. En outre, l’expérience de Total a permis de cibler un acteur clé de la démarche : les RH/Formation et Compétences, directement impliqués dans le développement du capital humain et en lien avec le management et les métiers. Enfin, sous l’impulsion des premiers projets, des équipes dédiées se sont constituées, de nouveaux réseaux ont émergé et de nouvelles « routines » ont intégré les modes de travail.

51

Cette expérience a été l’occasion d’une analyse des interactions entre ces acteurs dits « hétérogènes » [2] via l’introduction de l’outil de cartographie comme système d’information. Cette analyse s’appuie sur la théorie de l’acteur-réseau [ibid] pour identifier les leviers de transformation en faveur d’une organisation centrée connaissance. Les jeux d’acteurs, entre collaboration et opposition, contribuent à l’émulation : en introduisant un changement vers de nouvelles pratiques, c’est toute une institution et les traditions qui y sont rattachées qui se retrouvent impactées dans un contexte d’incertitude, où chacun doit trouver une voie d’adaptation. Des controverses émergent, des stratégies se mettent en place, une dynamique est créée. Celle-ci, maintenue par une problématique commune, devient génératrice de connaissance et renforce le rôle des réseaux d’acteurs. Elle perturbe ainsi le modèle organisationnel existant pour peut-être, à terme, amorcer une transformation.

Le management des connaissances dans l’organisation 2.0

52

Le management des connaissances ne se réduit plus à un outil ou à des actes isolés : il est une opportunité de faire émerger des dynamiques d’acteurs au profit du développement de l’entreprise et de positionner la connaissance comme un facteur de progrès.

53

Cette recherche met en avant les forces des cartographies comme outils d’accompagnement au transfert de connaissances par leur capacité :

  • à identifier et à valoriser un patrimoine de connaissances à travers une approche centrée sur l’individu ;

  • à créer une dynamique collective de partage par l’ouverture sur un réseau d’acteurs (et de connaissances).

Elles constituent un outil de management intervenant notamment dans l’aide à la décision et la gestion des risques (associés à un management des connaissances), et sont une opportunité de dialogue entre les différents acteurs de l’organisation.

54

La cartographie apparaît alors comme un outil de socialisation révélant les réseaux d’acteurs et les stratégies individuelles en contexte changeant. Elle amène à une redéfinition des rôles et des perceptions des acteurs susceptible de conduire à une transformation des organisations. La combinaison de ces résultats permet à cette recherche de contribuer aux travaux menés sur le knowledge centricity, via l’introduction des cartographies de connaissances comme levier de transformation par la voie du transfert de connaissances. Mais cette recherche a également montré les limites de l’introduction de ces cartographies dans des organisations centrées processus : une structure matricielle forte associée à des stratégies d’acteurs en environnement changeant sont autant de freins au développement d’une démarche collective et globale pouvant aboutir à une organisation centrée connaissance.

55

Kelly Sellin

Les communautés de pratique (CoP). Exploiter l’intelligence collective

56

Éclairages. Les communautés de pratique existent depuis plusieurs années et jouent un rôle majeur dans le partage, la création et le transfert de connaissances. Les trois témoignages qui suivent montrent bien les facteurs clefs de succès : intérêt professionnel pour les participants, mandat donné par le sponsor à la communauté, et qualité de l’animation.

57

Les communautés de pratique apportent des bénéfices quantifiables à l’entreprise et à ses salariés. Ce sont des vecteurs de son intelligence collective et de son changement vers une organisation totalement collaborative.

58

En janvier 2011, Schneider Electric a décidé de lancer, dans le cadre de son programme d’entreprise tri-annuel, un programme d’animation de communautés pour partager l’intelligence collective de façon collaborative, « réseauter » au travers des fonctions et des activités commerciales, accélérer la mise en œuvre de ses solutions innovantes chez ses clients mais aussi pour se détendre, collaborer et partager la connaissance entre les entités. Ce programme s’appuie sur une gouvernance, un processus, un cycle de vie des communautés et surtout sur ses animateurs.

Les communautés en entreprise

59

Les communautés sont des groupes de personnes qui partagent un intérêt commun, un métier ou une profession. Ses membres apprennent les uns des autres en partageant leurs expériences et leurs meilleures pratiques, ce qui leur permet de s’enrichir à la fois sur le plan personnel et professionnel. Grace à ces communautés, les employés améliorent leurs capacités de réseautage au-delà de leurs contacts habituels, accroissent leur réputation professionnelle, brisent les silos organisationnels qui freinent le partage et développent le sentiment d’appartenir à un environnement de travail engageant.

60

Les communautés suivent un cycle de vie, depuis la définition des besoins jusqu’à leur clôture, en passant par des phases de design, lancement et maturité. Une communauté n’est ni une équipe projet ni une structure organisationnelle ; elle est bien plus qu’un espace de travail dans un outil collaboratif.

Quels bénéfices ?

61

On les trouvera à plusieurs niveaux dans l’organisation.

62

Au niveau stratégique, les communautés promeuvent l’innovation via le partage d’idées et accélèrent le changement vers une culture de collaboration d’entreprise.

63

Au niveau organisationnel, elles facilitent le transfert de connaissances et de compétences entre les membres de la communauté.

64

Au niveau opérationnel, elles accélèrent la résolution des problèmes, facilitent l’adoption de bonnes pratiques, renforcent les relations transversales et maintiennent à jour la connaissance.

65

Elles apportent aussi des bénéfices importants pour leurs membres : ils obtiennent rapidement des réponses à leurs questions et des solutions à leurs problèmes, améliorent leurs idées en les partageant avec d’autres, pratiquent une culture collaborative qu’ils essaiment ensuite dans leur travail quotidien.

Être en conformité avec la stratégie de l’entreprise

66

Chaque communauté doit régulièrement s’assurer que ses objectifs sont alignés avec les besoins de l’entreprise et donc les réévaluer périodiquement. Cet ajustement, auxquels participent le sponsor et la charte de la communauté, est indispensable lors de la création d’une nouvelle communauté, mais aussi lors de revues périodiques des communautés existantes. Les entreprises les plus avancées mettent en place un modèle de gouvernance composé, d’une part, d’un comité de pilotage au niveau du comité exécutif et, d’autre part, d’une équipe centrale KM chargée de l’animation des communautés ou de leur lancement, de la formation et du coaching des animateurs, du support fonctionnel des outils informatiques utilisés et de la mesure de la valeur fournie par les communautés à l’organisation. Ce modèle de gouvernance définit les rôles et responsabilités des parties prenantes – sponsor, animateur et membres – et décrit le cycle de vie des communautés.

Créer une communauté

67

La communauté de pratique se crée en général autour d’un thème ou d’un besoin lié à l’activité de l’entreprise ou à une certaine activité de l’entreprise. L’animateur de la communauté – qui assume ce rôle pendant 10-20 % de son temps de travail et son sponsor exécutif sont alors formés par l’équipe centrale KM aux principes d’animation d’une communauté. L’animateur invite ensuite des membres potentiels à l’aider à mettre en place le groupe. Ensemble, ils clarifient le besoin, vérifient qu’aucune communauté n’existe déjà dans le même domaine, développent une vision, rédigent une charte, identifient le profil des membres, obtiennent les ressources nécessaires, proposent des thèmes et des projets pour l’année, conçoivent un plan de conduite du changement et enfin, planifient le lancement de la communauté.

68

La rédaction de la charte est l’une des activités la plus importante. Elle définit le but de la communauté, le domaine de connaissance couvert, les bénéfices pour ses membres et pour l’entreprise, les rôles et responsabilités de chacun, les ressources, les métriques, les facteurs critères de succès et les barrières potentielles. La charte et les objectifs seront mis à jour chaque année en commun accord avec le sponsor et les membres, en fonction des changements internes et externes à la communauté.

69

Une communauté doit être, dans la mesure du possible, ouverte pour assurer sa croissance et sa durabilité et pour éviter de devenir un silo de connaissance. De leur côté, chaque membre doit maintenir son profil dans l’annuaire de l’entreprise, pour permettre des mises en relation fondées sur l’expertise et les intérêts et pour rendre les connexions plus personnelles.

Lancer la communauté

70

Le processus de création d’une communauté dure de deux à trois mois. L’équipe centrale KM vérifie qu’elle est prête au lancement en évaluant la qualité de la charte, en s’assurant que du contenu attractif pour les membres, déjà identifiés, a été préparé, que l’animateur et son équipe ont l’énergie requise et que le plan de communication est prêt.

71

La communauté tirera parti des outils informatiques mis à disposition par l’entreprise, du type outils de collaboration ou réseau social d’entreprise. L’animateur doit en maîtriser l’usage et s’assurer que les membres en comprennent l’utilisation Lorsque tout est prêt, la réunion de lancement a lieu en présence du sponsor et peut utilement être combinée avec un webinar [9][9] Contraction de web et de seminar [ndlr] sur un sujet intéressant la communauté, présenté par un des membres.

Maintenir et faire évoluer la communauté

72

Les mécanismes qui encouragent l’engagement et soutiennent la participation au sein de la communauté sont le respect de la charte, le leadership de l’animateur, la reconnaissance et la récompense de l’activité de l’animateur et des membres les plus actifs, la communication régulière de nouvelles, les webinars ou conférences en ligne, l’accueil et la formation des nouveaux membres et la publication d’histoires illustrant des succès à destination du sponsor et du management.

73

Sans ces mécanismes, la communauté risque de s’étioler et de se restreindre à une communauté d’intérêt où les participants échangent uniquement des informations. Une bonne pratique pour soutenir la passion des animateurs de communauté consiste à créer une communauté des animateurs, animée par le groupe central KM, qui permettra aux animateurs d’échanger des trucs et astuces et de progresser dans leur rôle.

74

Louis-Pierre Guillaume

Les réseaux techniques au service de la transversalité

75

Egis est un groupe marqué par la grande diversité de ses métiers et le haut niveau de technicité et d’expertise de ses collaborateurs. Groupe de conseil et d’ingénierie dans les domaines de la construction pour les transports, la ville, le bâtiment, l’industrie, l’eau, l’environnement et l’énergie, Egis intervient également dans les métiers du montage de projets et de l’exploitation routière et aéroportuaire.

76

Dès les années 2000, Egis a mis en place des dispositifs de capitalisation et de partage des connaissances dans l’objectif de faciliter le retour d’expériences issu des projets depuis les phases travaux vers les phases d’études de conception. Des référentiels par métier ont ensuite été constitués pour faciliter l’accès à une documentation métier validée et contribuer à la qualité des prestations. Des actions de recueil de savoir-faire ont également été menées auprès d’experts avant leur départ à la retraite. Le besoin de mise en place de communautés est apparu en 2006 lorsque les organisations avaient atteint un niveau de maturité en termes d’échanges et de partage des connaissances.

Une organisation des réseaux par métier

77

En 2007, à l’occasion de la mise en place d’une nouvelle organisation au sein du groupe, la Direction générale a décidé de favoriser le travail en réseau sur des métiers/compétences qui restaient répartis entre plusieurs filiales. Les objectifs visés étaient alors de permettre une meilleure connaissance des savoirs et savoir-faire des collaborateurs concernés et d’assurer une coordination sur des sujets d’intérêts communs (formation, R&D, etc.) dans un but de rationalisation et d’économie d’investissement. Une trentaine de réseaux techniques transverses sont aujourd’hui actifs entre les professionnels d’un même métier et répartis au sein des différentes sociétés du groupe.

Un pilotage en lien avec la stratégie

78

Les réseaux sont pilotés par la Direction technique et de l’innovation, rattachée elle-même à la Direction de la stratégie et du développement. Les réseaux ont ainsi des objectifs très opérationnels, définis au regard de la stratégie de développement du groupe. Il leur est demandé de contribuer à la maîtrise technique en étant les porteurs de la doctrine Egis, d’améliorer l’efficacité des collaborateurs par la réutilisation de pratiques et l’échange d’expériences, de contribuer à l’interopérabilité entre les sites et les filiales et au développement d’Egis à l’international.

Des actions en mode projet

79

Chaque animateur de réseau, collaborateur ayant une forte légitimité métier, constitue avec les représentants nommés par chaque société un comité d’animation en charge du développement du métier au sein du groupe. Ce comité, constitué d’une dizaine de personnes en moyenne, établit annuellement son plan d’action pour répondre aux objectifs suivants : échanger/partager des connaissances métier, faciliter les mises en relation entre les praticiens ; se concerter/ coordonner sur des sujets d’intérêt commun (formation, développement de compétences, R&D, etc.) ; produire les méthodologies et les standards sociétés ; mutualiser les actions de veille technique et réglementaire ; explorer de nouveaux marchés qu’une société ne pourrait pas aborder seule.

80

Parmi les réalisations de ces réseaux, citons une cartographie des compétences, une plaquette commerciale, la mise au point d’un module de formation, le développement d’outils.

81

La Direction technique et de l’innovation assure le travail d’architecture des réseaux (cartographie, niveau de maturité et cycle de vie des réseaux) et définit leurs orientations. Elle apporte également un soutien méthodologique et opérationnel dans l’animation et la réalisation de certaines actions. Elle assure enfin le suivi de l’efficacité du dispositif mis en place.

Un dispositif ouvert

82

Chaque réseau dispose d’un site collaboratif dont les fonctionnalités facilitent la diffusion de la doctrine Egis, les échanges de pratique, la veille technique et règlementaire. Cet outil, fort apprécié par ses utilisateurs, constitue également un système d’entraide par le biais d’un forum de discussion très actif.

Une alchimie subtile

83

La dynamique créée est le résultat d’une démarche complexe menée en terme de conduite du changement : un mélange et des interactions entre une vision claire, des objectifs atteignables, des processus et des méthodes simples, un outil facile d’utilisation, de la communication ciblée, un management convaincu, des valeurs partagées et une dimension humaine très forte. Le KM n’est pas que le produit d’un outil spécifique, c’est aussi le fruit d’une culture d’entreprise.

Quelques facteurs clés de succès
  • Définition d’un vocabulaire commun permettant une meilleure compréhension du périmètre d’intervention de chaque réseau et d’homogénéiser la taxonomie d’accès aux connaissances.

  • Conduite d’actions de communication aux différents niveaux de l’organisation avec des messages ciblés en fonction du public et des enjeux associés (comité exécutif, comité de direction, entités, bureaux d’études, équipes projet, collaborateurs).

  • Intégration d’objectifs individuels dans le cadre du dispositif annuel d’évaluation de la performance des collaborateurs, en vue d’inciter et de reconnaitre les participations au système.

  • Organisation de conférences et journées techniques permettant de découvrir de nouveaux métiers, des projets, des outils : l’occasion de faciliter les mises en relation et de créer la confiance !

Les perspectives…

84

L’année à venir sera centrée sur la mise en place d’une nouvelle plateforme d’échanges commune orientée 2.0 au sein du groupe, qui permettra d’accroître encore la transversalité et l’intégration des filiales internationales au dispositif. Le lancement de l’université Egis Campus, en novembre 2011, constitue également un superbe levier pour développer encore davantage la culture du partage et renforcer la création des conditions de succès des réseaux techniques transverses à l’échelle du groupe.

85

Véronique Remande

Les CoP pour l’échange des connaissances

86

Avec des collaborateurs répartis dans près de 70 pays, le groupe GDF SUEZ est confronté au problème de la dispersion et du cloisonnement des connaissances, expertises et savoir-faire de ses salariés. Convaincue que la gestion des connaissances constitue un avantage concurrentiel, la direction entame alors en 2004 une démarche de KM, qui met l’accent sur l’approche collaborative. Pour répondre à cette stratégie qui favorise les interactions entre personnes, priorité est alors donnée aux communautés de pratique (CoP) pour l’échange transversal des connaissances [10][10] À lire sur le partage des connaissances : Jean-Louis....

87

Les CoP contribuent au développement d’un climat de confiance entre les membres, véritable moteur du management des connaissances, tout en produisant des résultats concrets. Elles offrent également un terrain d’apprentissage permettant à chacun de dépasser ses réflexes.

88

Au sein de GDF SUEZ, les CoP doivent répondre à des motivations « business ». Il serait illusoire de penser qu’il est facile de démarrer une Cop. Une préparation approfondie est nécessaire et l’amorce doit être professionnelle. Sans un départ réussi, il y a peu de chance de transformer l’initiative en succès. La motivation des membres, le fonctionnement de la CoP, la visibilité et sa place au sein de l’entreprise sont des facteurs clé de succès. Le rôle du coordinateur est également primordial.

Une CoP KM pour soutenir cette démarche

89

Une CoP « Gestion des connaissances » (CoP Knowledge Management) a été créée et intégrée aux activités de l’université d’entreprise. Elle pilote des actions de professionnalisation, de sensibilisation au travail transverse, d’innovation, et tient chaque année un atelier, réunissant environ 200 personnes, pour démultiplier la démarche au sein du groupe.

90

La CoP KM est constituée de 250 membres dont une vingtaine jouent un rôle clé. Ils proviennent des six branches de l’organisation et ont des profils diversifiés. Un esprit de solidarité, une ouverture au partage et la persévérance caractérisent ces membres. Animée par un coordinateur, elle bénéficie du soutien d’un membre du comité de direction. Une personne haut placée dans la hiérarchie de l’entreprise manifestant clairement un intérêt pour l’initiative est en effet indispensable.

Une formation dédiée pour la professionnaliser

91

Animer une CoP performante n’est pas chose aisée lorsque nos réflexes sont encore essentiellement teintés par la culture hiérarchique. Pour y remédier, une formation pour professionnaliser « à grande échelle » le travail collaboratif a été mise au point. Cette formation « Réussir le management en réseau et l’animation de communautés transversales » fait partie du catalogue de l’université d’entreprise. L’approche pédagogique développée, avec l’aide de l’université, par les membres de la CoP KM ayant une expérience avérée, y est particulière. Durant plusieurs jours, les participants vont « vivre » les différentes phases du cycle de vie d’une communauté de pratique. Ils démarreront une CoP, seront confrontés aux problèmes récurrents et partageront les moyens de les surmonter. La théorie n’est pas absente, mais elle sert uniquement à la compréhension des concepts et des méthodes mis en œuvre.

92

Alain Quinqueneau

Focus. Comment apprendre vite entre « vidéos minute » et entretiens d’explicitations

93

Former. S’appuyer sur le quotidien des opérationnels de terrain pour mettre au point des outils de transfert des connaissances : une expérience convaincante au groupe La Poste.

94

Former 1 000 collaborateurs en quatre mois et leur assurer une montée en compétence rapide dans un domaine nouveau et très spécifique qu’est la téléphonie mobile, s’approprier les offres, la vente dans l’espace commercial, les procédures de saisie des contrats, maîtriser la portabilité du numéro, le SAV, etc., tel fut l’enjeu de l’Enseigne La Poste pour le lancement de l’offre La Poste Mobile le 23 mai 2011. À l’aide de quels concepts KM le réseau des bureaux de Poste a-t-il pu atteindre 200 % de son objectif commercial l’année du lance ment de l’offre ?

95

L’Enseigne La Poste s’est appuyée sur la volonté d’apporter des connaissances à valeur ajoutée, des connaissances « visqueuses » (t. Davenport et L. Prusak) [11][11] Thomas Davenport, Laurence Prusak. Working Knowledge:..., dans le cadre d’un processus de middle up down management (I. Nonaka) [12][12] Ikujiro Nonaka et al. Managing Flow: A Process Theory..., tout en restant focalisée sur le quotidien des opérationnels du terrain. Cette recherche de « connaissance à valeur ajoutée » nous a naturellement amené à exploiter le levier des entretiens d’explicitation, des retours terrain, de la « vraie vie », de l’authenticité, plutôt que de nous conforter dans des vérités indiscutables. Les vidéos, enregistrées sur le terrain, sont venues compléter cette approche pour enrichir le volet « peer to peer » en sollicitant les meilleurs « référents ».

Visualiser les « comment »

96

Passé le cap d’une formation théorique de cinq jours en salle, en amont du lancement, nous nous sommes ainsi fixés un premier objectif : nous appuyer sur ceux qui ont « fait » en profitant de l’expérience des bureaux pilotes. Six de ces douze équipes de bureaux pilotes ont donc été sollicitées pour expliquer tous les process, leur organisation, leurs adaptations locales et leurs astuces.

97

Des vidéos de 1 à 3 minutes, conceptualisées sous la terminologie « Vidéos minute » pour conforter l’idée d’un accès rapide à la connaissance, ont été enregistrées avec un guichetier référent qui explique, dans son contexte de travail, ses « comment », accompagnés d’anecdotes, indispensables marques d’authenticité [13][13] Gary Vaynerchuk. Crush It!: Why NOW Is the Time to....

98

Trente-six vidéos minute ont ainsi été réalisées avant le lancement de l’offre, en privilégiant la rapidité de mise en ligne sur la plateforme collaborative Espace Service Client qui a servi de base au déploiement du nouveau concept de bureaux de poste (2 300 membres, 600 articles de blogs, 500 vidéos minutes).

99

Un journal télévisé La Poste Mobile de 7 minutes reprenait tous les mois les retours d’expériences les plus intéressants. Le succès de YouTube, le développement des smartphones, ne sont-ils pas des leviers pour un accès simple et rapide à la connaissance ?

Des entretiens d’explicitations, creusets d’interactions

100

L’entretien d’explicitation, approche développée par p. Vermersch [14][14] Pierre Vermersch. L’entretien d’explicitation, 7e édition...., se veut la description d’une action vécue, avec une chronologie précise et détaillée.

101

Concrètement, l’interview du « sachant » doit commencer par les questions « Où ? » et « Quand ? » de manière à assurer à son interlocuteur « la verbalisation de son action ». Et puis ensuite viennent les questions concrètes : « Qu’est-ce que tu as fait ? » et précises :

102

« Qu’est ce que tu as répondu à ton client ? » avec l’idée de retrouver le film, les étapes et les tâches réalisées, en évitant l’écueil d’une approche réflexive de l’interviewé (« En fait, je pense que…, En général …, On devrait… »). Ce qui a été effectivement dit et fait constitue le cœur de l’entretien d’explicitation. L’ouvrage de Henry Roux de Bézieux [15][15] Henry Roux de Bézieux. L’Entretien d’explicitation... décrit très justement la démarche de questionnement pour obtenir une mémoire concrète, faire décrire les actions vécues et stimuler la mémoire des actions pré-réfléchies. « Knowledge cannot exist without human subjectivities and the context that surround human beings because « truth » differs according to who we are and from where we view it » [16][16] I. Nonaka, op. cit. « La connaissance ne peut pas exister....

Un livrable pour des opérationnels

103

Mais comment assurer un livrable qui soit accrocheur, lu, et dont l’objectif est la mise en pratique, en totalité ou en partie, par le lecteur ? C’est là que nous nous écartons des traditionnelles formalisations d’un entretien d’explicitation.

104

Nous assurons la formalisation d’un article sans dépasser une page A4, sur la structure « Contexte », « Actions » et « Leçons apprises ». En effet, si l’on se place du point de vue du lecteur - un opérationnel en bureau de poste -, il faut rester concis et apporter du concret. Le « film » de l’entretien d’explicitation sera donc coupé au montage pour rester adapté à l’espace temps du lecteur.

105

Le résultat de l’action (commercial, qualité ou lié à une bonne pratique), qui ermet d’assurer la légitimité de l’article, est identifié dans le « Contexte » et rappelé en dernière ligne des « Leçons apprises ». On retrouve dans le paragraphe « Actions » les étapes, les « comment » de celui qui a « fait ».

106

Les interactions naissent alors de l’exposition de ces « comment » et un effet de buzz, conforté par le middle management, assure la pollinisation de ces bonnes pratiques, tout en assurant la reconnaissance du « sachant » qui voit sa réputation se construire.

Confiance et liens faibles, le terreau d’un réseau social

107

Les équipes du Top 10 ont donc été sollicitées dans leur bureau au travers d’une rencontre d’une heure et demie à deux heures, la formalisation des « comment » sur la base d’entretiens d’explicitations se complétant de plusieurs vidéos minute : 43 vidéos minutes ont ainsi été enregistrées en cinq mois sur la cible du Top 10.

108

Une conduite du changement basée sur la reconnaissance des opérationnels, génératrice de confiance et de création de liens faibles [17][17] Yves Caseau. Processus et entreprise 2. 0 - Innover..., qui se veut aujourd’hui le terreau d’un véritable réseau social d’entreprise !

109

Éric Laurent

Développer le Networking : MySimplyMarket, un site de discussion qui donne le goût du partage

110

S’exprimer. La mise en place de communautés qui donnent la parole aux collaborateurs s’apparente à la création d’un nouveau média à part entière, complétant, équilibrant les dispositifs de communication, les amenant à évoluer et interrogeant en profondeur les habitudes, particulièrement sur les problématiques de ressources humaines et d’engagement des salariés.

111

L’aventure commence en 2009, alors qu’on parlait encore peu de réseau social d’entreprise mais que déjà l’entreprise 2.0 faisait rêver dans les réunions de prospective.

112

Chez Simply Market, on est alors plus occupé à gérer un changement d’enseigne (Atac devient Simply Market) qui bouleverse les habitudes des clients et des collaborateurs qu’à innover sur Internet. Un vaste plan de communication interne porté par le management accompagne cette révolution. Au même moment, la cellule innovation de Groupe Auchan cherche une entité volontaire pour mener au sein de l’entreprise une expérience web 2.0. Les supermarchés saisissent cette opportunité pour inciter les salariés à s’exprimer sur leur métier afin d’adapter le nouveau concept aux différents environnements des magasins. Cette décision illustre parfaitement la volonté du nouveau directeur général de donner largement la parole à tous les collaborateurs. La dimension conjoncturelle est présente : elle est indispensable pour réussir le lancement d’un tel projet.

113

Le projet s’appuie aussi fortement sur une dimension culturelle et sur les valeurs du Groupe (confiance, partage, progrès).

114

En route pour le GIP virtuel ! Le site de discussion est donc lancé fin novembre 2009 avec des partis-pris forts et malgré quelques freins, surtout exprimés par ceux qui redoutent que les échanges ne court-circuitent les organisations en place.

Les principes de MySimplyMarket

115

Être accessible sur Internet : les postes informatiques sont peu nombreux dans les magasins et ’surtout destinés aux équipes d’encadrement. Or, nous voulons donner la parole aux employés : le site sera donc disponible de n’importe quel appareil connecté à Internet. Porté par les ressources humaines, le projet s’affranchit résolument des systèmes informatiques en place.

116

S’appuyer sur les métiers : les forums sont dédiés aux rayons présents dans les magasins : pain-viennoiserie, fruits et légumes, boucherie, etc. Dans chaque espace, un expert peut répondre et/ou apposer un label aux contributions du type « bravo » ou « attention » quand la discussion contrevient aux politiques ou procédures en vigueur. C’est parfois l’occasion de rappeler quelques règles de sécurité alimentaire plus sûrement qu’un manuel de plusieurs centaines de pages !

117

Permettre l’expression sous pseudo : permettre aux collaborateurs de s’exprimer sous pseudo avait plusieurs avantages, confirmés dans la durée : les barrières s’effacent, notamment hiérarchiques, et chacun est reconnu pour ce qu’il apporte à la communauté et non pour ce qu’il représente dans l’organisation. La dimension ludique du pseudo introduit une note d’humour (surtout quand il faut répondre à Dark Vador ou Grosminet !). Il ne s’agit pas de prétendre que nous sommes en dehors de toute règle : chacun comprend que si la parole est libre, il convient de s’exprimer dans le respect des habitudes de courtoisie et de convivialité en vigueur dans l’entreprise. La charte acceptée au démarrage ne précise d’ailleurs rien de plus qu’une charte classique.

118

L’échange est forcément gratuit et ne vise pas à construire la réputation d’un salarié pour favoriser son parcours professionnel. Pour autant, il ne s’agit pas d’anonymat. Les membres se reconnaissent entre eux ! Chacun se construit une identité numérique, une personnalité aux contours propres et aux interactions nouvelles, avec pour seule référence au réel le site de rattachement du « simplynaute » qui figure pour chaque contribution. Cette mention qui, tout comme sa photo, permet souvent de l’identifier formellement, fait apparaître le caractère totalement inédit de certains échanges, entre employés peu mobiles, échanges qui n’auraient jamais eu lieu dans la « vraie vie » pour de simples raisons géographiques !

119

Se placer dans la continuité du réel : s’il permet d’improbables rencontres - comme, par exemple, la discussion sur un sujet stratégique, la carte de fidélité, entre le directeur général et un manager de Brive la Gaillarde qui n’a jamais eu l’occasion de le côtoyer -, le site de discussion est aussi volontairement le prolongement d’échanges réels qui ont notamment lieu dans les rayons-écoles de l’enseigne ; à l’issue de toutes les sessions où les collaborateurs se forment aux politiques et procédures des différents rayons, chacun est invité à rejoindre en ligne la communauté pour continuer la discussion.

120

Responsabiliser tout en libérant la parole : les principes de départ sont restés inchangés : aucune modération a priori. Dès lors que le simplynaute a cliqué sur « je contribue », sa participation est immédiatement en ligne et sans possibilité d’y revenir pour en modifier les termes. Les sujets vraiment polémiques sont rares mais restent toujours accessibles sur le site, provoquant pour certains une saine réaction de la communauté qui rend inutile toute intervention de l’entreprise. Et les questions difficiles (salaires, temps de travail, sécurité, etc.) ne restent jamais en suspens, confirmant la volonté de transparence de l’entreprise. Une réponse appropriée est toujours apportée par les experts, de manière ouverte pour permettre à la communauté de s’enrichir de tous les points de vue.

Trois espaces pour partager les bonnes pratiques

121

« Trucs et astuces » regroupe les idées pour améliorer le quotidien, « À l’écoute du client » se fait l’écho des remarques entendues en magasin et le « forum » rassemble les sujets d’intérêt général, les questions diverses, et relaie les conversations d’ordre plus personnel.

122

Des contenus variés. Les simplynautes sont avant tout des employés et leur métier dans les magasins est à la fois visuel et par définition éphémère. Les sujets sur lesquels les collaborateurs aiment partager sont liés aux animations commerciales. C’est donc tout naturellement que les photos et les vidéos constituent l’essentiel des contenus : ils sont facilement postés dans les contributions et largement commentés. L’expression écrite n’est donc pas un frein à la contribution, alors même que nous le redoutions au départ. La question de l’orthographe, posée dans les premières semaines, est aussitôt évacuée : tout le monde fait plus ou moins de fautes et personne ne s’en offusque !

123

Des animations régulières. La communauté, si elle a sa vie propre et s’anime parfois de sujets inattendus, vit cependant au rythme de l’entreprise et des événements qui font le calendrier du commerce : Noël, foire aux vins, Pâques, anniversaire, échéances de résultats et dates-clés de l’actionnariat salarié, etc.

Fiche d’identité

MySimplyMarket

En ligne depuis 2009

Plus de 2200 membres actifs – taux de participation 55 %

Simply Market, supermarchés de Groupe Auchan 268 magasins

14 500 collaborateurs

124

Chacun s’exprime spontanément sur ces thématiques dans les espaces d’échange mais de nombreuses animations relancent aussi régulièrement l’intérêt des membres, sollicités alors par mél pour participer à des « chat » avec des personnalités, internes ou externes, à des quizz et jeux-concours, etc.

125

Des services aux simplynautes. L’espace « petites annonces » a rejoint le site un an après son lancement. L’idée de départ était simple : puisque nous travaillons dans la même entreprise, nous pouvons sans doute nous faire davantage confiance pour vendre, acheter, louer, prêter, donner, etc. Des échanges d’appartements pour les vacances, du prêt de matériel pour bébé, des meubles à vendre ou de l’informatique, des voitures, motos, vélos d’occasion : tout est possible et l’on franchit là la frontière entre intérêt professionnel et intérêt personnel, si tant est qu’elle subsiste encore aujourd’hui. Le succès de l’espace est timide et devra sans doute se confirmer avec le développement des usages mixtes de ces plates-formes. Notre volonté est de conserver ces espaces personnels et axés sur l’entraide et le partage au-delà des thématiques professionnelles.

126

Une animation très attentive mais discrète. Dès le lancement du site, le community manager est présent et identifié sur la plate-forme comme recours à toutes les questions que se posent les simplynautes. Il anime les conversations d’un smiley ou d’une anecdote, pour relancer un débat mais ne propose jamais de discussion, un principe auquel nous n’avons pas dérogé, même lorsque les journées étaient creuses. Le community manager est aussi et surtout un animateur du réel, répondant au téléphone à toute question, imaginant des animations, programmant des « chats », organisant les challenges avant leur mise en ligne, etc. La communication et la formation des nouveaux arrivants font également partie de sa mission.

Facteurs clés du succès

127

Véritable photographie du climat de l’entreprise, le site de discussion offre une fenêtre sur sa culture à travers ce que se disent ses salariés. Argument de marque-employeur, vecteur d’intégration, outil de partage des bonnes pratiques, moyen d’animation et média des collaborateurs : le site de discussion est tout cela en même temps mais ne vit et ne se développera que si le management s’y intéresse vraiment. Une sensibilisation est pour cela indispensable, à renouveler sans cesse avec de nouveaux enjeux à imaginer : support de la démarche innovation, co-construction, communautés privées et responsabilisation de différents animateurs…

128

Béatrice Javary

Focus. Le « mentorat 2.0 » ou l’intelligence « connective »

129

Concept. Aborder le knowledge management au sens « relationship management » conduit à aborder le mentorat 2.0, notion managériale au croisement d’une idée antique et du web 2.0.

130

Partant faire la guerre à Troyes, Ulysse confie à Mentor, son vieil ami en qui il a toute confiance, l’éducation de son fils et la gestion de son patrimoine. Un mentor est donc une personne expérimentée, volontaire et honnête, ne profitant pas de son savoir pour manipuler autrui. Le « mentoré », lui, est en quête d’une réalisation de soi, disponible et ouvert. La relation mentorale représente un lien privilégié entre deux personnes, dans une dimension intergénérationnelle permettant la transmission des savoirs, et savoir être sur le long terme.

131

À l’instar d’Ulysse, l’entreprise confie à ses mentors la formation et le compagnonnage de ses juniors. Elle devrait leur confier également la gestion et la transmission de son patrimoine et de son capital cognitif.

132

En appliquant la sociométrie (analyse de la dynamique relationnelle au sein d’une communauté) à l’entreprise, les dirigeants ont pris conscience de la nature des relations qui régissent leur organisation, c’est-à-dire de son sociogramme ou radiographie socio-relationnelle, complétant la perception de la nature « formelle » de cette organisation, en l’occurrence son organigramme. Les entreprises intègrent progressivement l’idée que leurs mentors constituent de véritables liaisons synaptiques qu’il est absolument nécessaire de dupliquer et de démultiplier.

133

L’entreprise tente d’abord de fidéliser ses mentors, si tant est qu’elle sache les identifier, puis leur confie le soin de créer de nouvelles liaisons neuronales entre les entités et de transmettre ainsi non seulement leurs compétences, mais aussi et surtout leurs réseaux, ce qui constitue un capital à part entière.

Répondre aux départs des actifs

134

On pourrait penser que le mentorat contribue à une politique élitiste, réservée à quelques élus et à leurs apôtres mentorés. Or, la problématique majeure pour les dirigeants chargés de la stratégie des organisations est celle du vieillissement des populations actives. À l’image de la société civile, la pyramide des âges des grandes entreprises européennes et américaines est inversée : on y trouve plus de seniors que de juniors. Les départs naturels, significatifs sur les cinq années à venir, peuvent perturber fondamentalement le développement et l’équilibre de ces entreprises.

Le rôle des réseaux 2.0

135

La transformation par la transmission en un temps record des savoirs mais surtout du patrimoine immatériel de l’organisation constitue le véritable enjeu du mentorat post-moderne. Dans ce management des connaissances relationnelles, il s’agit d’identifier les savoirs mais aussi et surtout les sachants. Nous entrons dans l’ère de l’intelligence « connective ». Dans cette optique, et non pour sacrifier à la mode « collaborative », de nombreuses entreprises engagent des démarches 2.0 et mettent en place des réseaux sociaux d’entreprise en lien avec la stratégie. Pour être fructueuse et toucher le plus grand nombre, la démarche doit être motivée, outillée, ancrée dans le réel et démultipliée. Générer et promouvoir les réseaux de pairs facilite à coup sûr l’atteinte de ces objectifs.

L’Observatoire
Figure 4

Un Observatoire, conduit par des entreprises, pour les entreprises ! Pour partager les meilleures pratiques, nous avons choisi de nous associer au sein de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprises.

Des rencontres régulières, des retours d’expériences, un réseau de pairs, des ateliers et de nombreux pôles pour progresser ensemble.

Bureau : Ziryeb Marouf (président), Sophie Delmas (secrétaire générale), Jean Daries (trésorier) et Pierre Prével (SGA et responsable du pôle scientifique). observatoire@esnbp.fr ; www.obsdesrse.com ; www.esnbp.fr

Un processus en construction

136

Plusieurs questions se posent, notamment sur la spontanéité : peut-on susciter le désir de partager ? Comment faire pour y parvenir, en particulier dans les sociétés où les seniors ne se sentent plus très utiles ? Comment penser le rapport aux anciens ? Se posent également des questions de réciprocité. Le mentorat est-il nécessairement un transfert de compétences entre un ancien et un plus jeune ? Si le premier transmet des compétences stratégiques, le second ne peut-il pas transmettre des compétences numériques ?

137

La seule certitude est que la démarche se planifie, s’organise, se manage. Les community managers ont de beaux jours devant eux !

138

Ziryeb Marouf

Focus. Le RSE, avatar ou support du KM ?

139

Pratique. Gérer des connaissances, c’est les créer ou les identifier, les formaliser pour les rendre exploitables, et les transmettre. On constate souvent que KM et réseau social d’entreprise (RSE) ont quelques caractéristiques en commun.

140

Lorsque l’entreprise décide se doter d’un réseau social d’entreprise (RSE), il s’agit souvent de créer du lien pour partager des bonnes pratiques et, plus rarement, pour favoriser l’innovation.

Les principales fonctionnalités du RSE

141

Dans un RSE, on trouve généralement plusieurs fonctionnalités qui permettent d’accélérer les processus « d’identification, de création et mise à disposition de connaissances » :

  • le profil enrichi de chaque membre, auto-déclaratif : un RSE devient idéalement une « cartographie » des compétences/connaissances des collaborateurs de l’entreprise ;

  • les échanges, sous forme de questions-réponses (discussions, forums, espaces de co-construction ou d’entraide) ;

  • le partage de documents, de liens ou autres contenus pour produire par exemple un livrable commun dans le cadre d’un projet.

Ces expertises et informations peuvent être également évaluées via les notations des pairs sur les profils ou sur les contributions produites (ce système d’évaluations réciproques ne doit pas dégénérer en autocongratulations systématiques, car les notations y perdraient de leur sens).

Les facteurs-clés de succès

142

On peut évaluer l’appropriation régulière du RSE en monitorant la croissance de quelques indicateurs tels que le trafic des collaborateurs : audience mensuelle, « taux de retour » indiquant la fidélisation des membres, etc. Mais il est difficile de parler de ROI [18][18] Return on investment (retour sur investissement) :..., car ce qui est important dans le cadre d’un RSE reste le volume d’informations générées et, surtout, la pertinence. Quant à la réutilisation, elle reste difficile à évaluer.

Comment les grandes entreprises s’approprient-elles les RSE ?

143

Le RSE se crée petit à petit et démarre souvent par des communautés métiers ou de pratiques, avec des échanges virtuels via le réseau social qui complètent les réunions physiques. La généralisation d’un unique RSE à une grande majorité des collaborateurs de l’entreprise prend souvent quelques années, quand elle réussit…

144

Le RSE, sponsorisé au plus haut niveau, doit valoriser le capital humain. C’est peut-être cette dimension qui permettra d’accélérer la construction du KM, en renforçant la dimension internationale, inter-entités, inter-collaborateurs, permettant de « transgresser » la hiérarchie dans les structures pyramidales, et accélérant ainsi à la fois le recueil d’information, la qualification et la diffusion.

Les points-clés de la réussite d’un RSE
  • la libération de la parole, car :

    • on s’exprime plus facilement en externe qu’en interne,

    • on ne s’estime pas nécessairement légitime pour aborder certains sujets,

    • on craint le jugement de ses pairs ou de son manager.

    Il est donc nécessaire de développer les valeurs de confiance et de transparence, et de faire sponsoriser le projet au plus haut niveau.

  • le rôle-clé du community manager, qui va aider à « libérer la parole » :

    • en fluidifiant la communication,

    • en relançant les échanges,

    • en challengeant les acteurs les plus actifs (« ambassadeurs »),

    • en valorisant les membres de communautés, les contenus (« storytelling »),

    • en formalisant les bonnes pratiques (définition de « template », diffusion des pratiques).

  • la valeur ajoutée du contenu :

    • le RSE doit être un outil de travail permettant de gagner en performance,

    • les « bonnes pratiques » doivent être suffisamment explicites pour en permettre la réutilisation rapide.

  • l’exploitabilité des informations :

    • l’information doit être compréhensible (la langue peut-être un frein aux échanges), fiable, à jour, etc.

    • un moteur de recherche efficace est indispensable car l’expertise ou la « bonne pratique » (personne et/ou contenu) doit pouvoir être rapidement retrouvée,

    • la production de contenus doit pouvoir être accélérée via du crowdsourcing.

145

Sophie Delmas

Focus. Un parcours personnel vers la gestion des connaissances. De la réglementation comme liste de problèmes résolus

146

Découverte. Parcours d’un ingénieur très curieux et plein d’humour qui, de surprises en incertitudes, découvre d’abord avec bonheur une terra incognita : le monde de l’information-documentation comme matière à politique publique avant de se passionner pour les technologies de la connaissance.

147

Je me souviens encore de deux documents rencontrés dès mon arrivée en Moselle en 1969 pour prendre mon poste au service des grands travaux :

  • un guide technique tout récent pour la conception des voies rapides urbaines remis par mon prédécesseur ;

  • une « circulaire sur la diffusion des circulaires ». Je me sens déjà moins à l’aise quand je découvre un plan de classement des circulaires. Pensum étrange : chaque service reçoit le Journal Officiel que les cadres sont censés feuilleter.

Je me moule dans la manière dont mon service appelle des experts du Laboratoire régional des Ponts et Chaussées à Nancy au sujet de glissements de terrains, de choix de formulation de bétons, de contrôles sur éprouvettes, etc.

148

Je vois passer une revue professionnelle hebdomadaire: Le Moniteur du BTp. Que d’informations pour suivre un univers-métier ! Que faut-il retenir ?

149

À la fin des grands ou des petits chantiers, pas de formalisme de « retour d’expérience » : ceux qui le souhaitent écrivent un article pour la revue Chantiers, mais ce n’est pas l’endroit pour noter fidèlement ce qui n’a pas fonctionné.

Je suis ingénieur mais je me soigne

150

Mes postes suivants s’éloignent des sciences pour l’ingénieur pour m’entrainer vers d’autres cieux : aménagement régional, planification urbaine, études sur les besoins en logements, sur les transports régionaux.

151

Je lis d’autres revues professionnelles : les auteurs sont autant de « sachants ». D’où puisent-ils leurs savoirs pleins d’assurance ? Je deviens friand de rapports d’étude. Pour avoir des aperçus sur des sujets d’actualité, je fauche des exemplaires de rapports dans des cartons lorsque je passe dans les couloirs du ministère, quai de Passy.

152

En 1977 – 1979, je passe licence et maîtrise de sociologie à Caen (je suis un soixante-huitard à mèche lente). Je sème sur le terreau fertile de ma formation initiale : latin, grec, bac philo, dynamique des groupes, séminaire de sociologie post-68, stages Cuces [19][19] CUCES : Centre Universitaire de Coopération Economique... en psycho - sociologie.

153

Lecture d’ouvrages-clef en sciences sociales, plongées dans des analyses d’autres temps et d’autres lieux, cours de « sociologie de la connaissance » : cet entraînement progressif à la mise en correspondance des discours (et des connaissances) avec leurs contextes institutionnels et relationnels conforte mon intuition que le fonctionnement en communautés et en réseaux n’est pas moins naturel que le fonctionnement pyramidal officiel.

Une expérience princeps : une base documentaire en ligne

154

Dernier arrivé dans une petite agence, je participe avec plaisir au club des directeurs d’agences d’urbanisme.

155

Un souvenir très vivace qui date de 1981, bien avant minitels et PC : le leader du club nous initie à la recherche documentaire par modem RTC (un coffret sur lequel on pose le combiné téléphonique) : il interroge la base documentaire Urbamet, il trie les réponses. Il exige de ses chargés d’étude d’en faire autant. Les ouvrages sont tous sur support papier : le prêt inter-bibliothèque fonctionne. Tout cela est marquant. Je n’évoluerai que lentement vers cette pratique.

156

Des incertitudes me taraudent : faire des études, est-ce bien reprendre des schémas d’étude existants ? Sont-ils au point ? Sont-ils transférables ? Où est la connaissance dans ces rapports ? Suffit-il d’y « pomper » des idées ?

La réglementation : une suite de problèmes socio-techniques résolus

157

Dans les bureaux parisiens des ministères, je découvre le corpus immense et toujours croissant des règles techniques (réglementations, normes techniques Afnor) : il est bourré de connaissances techniques soigneusement organisées dans des ensembles cohérents par des experts métier de tous bords. Les règles disent comment fixer tel curseur, quels niveaux de qualité sont possibles, etc. Pour les relations entre acteurs de la construction, ce sont autant d’interfaces codifiées et de problèmes résolus, capitalisés dans des référentiels professionnels.

158

Je vois par quelles procédures s’élabore une nouvelle réglementation thermique du bâtiment. Le service commande des recherches et des études pour acquérir les connaissances sur ce qui est faisable (recherches du Centre scientifique et technique du bâtiment (CSTB), expérimentations du programme incitatif de R&D « Plan Construction et Architecture »). La concertation débouche sur des règlements. Une fois publiées, ces connaissances codifiées doivent être diffusées vers de très nombreux professionnels : articles, publications, colloques, réunions d’information, stages, etc.

159

Venant du terrain, je trouve cependant que toute cette connaissance reste mal diffusée !

160

Je succède à un collègue pour enseigner le financement immobilier dans un institut du Cnam. Je sélectionne et j’organise les connaissances pour faire évoluer le cours. Plutôt que de s’inspirer d’un guide qui précise ce que les apprenants doivent savoir, on commence à partir de ce que l’on sait. Grand changement lorsque j’aurai investi dans un PC à domicile pour améliorer, année après année, le polycopié avec Word. Je déposerai la dernière version dans plusieurs centres de documentation.

La numérisation plein texte entre en scène

161

1986. Les règles de la construction s’accumulent, les professionnels sont débordés. Une réponse technologique est mise en avant.

162

Le CSTB a une activité historique d’éditeur de la documentation professionnelle pour toutes les règles de construction. Ses utilisateurs sont très variés, dans un tissu professionnel à base de PME. Son département informatique propose au programme de R&D du ministère de le financer pour numériser ce corpus et en faire un CD-ROM. Pour l’entreprise CSTB, c’est une innovation industrielle stratégique particulièrement avisée. Pour tout le milieu professionnel, c’est aussi une entrée progressive dans un environnement de connaissances numériques. Pour moi, c’est l’entrée dans le monde des projets et des solutions d’information professionnelle.

163

Je m’attacherai à suivre les réalisations qui suivront : documentation technique routière française, versions web, sites métier.

164

Mon premier dossier en 1988 : un rapport tout frais sur l’avenir de la base documentaire Pascal-BTP (CNRSINIST), mal comprise par les professionnels et mal utilisée. L’État veut que les professionnels aient un accès de qualité aux résultats scientifiques et techniques publics : c’est vital pour l’avenir du pays. Je visite les professionnels de la documentation dans les centres de recherche, je découvre leur expertise en sciences et techniques de l’information : ingénierie de l’information, ingénierie linguistique, métadonnées et moteurs de recherche, traitement sémantique de l’information, etc.

165

Ce discours me convainc, je le porterai. Désormais, j’explore la terra incognita du monde de l’informationdocumentation comme matière à politique publique : j’aime cette mission d’agents publics relayant des connaissances vers la société civile. Je resterai un veilleur assidu sur le front très dynamique des articulations entre connaissances et traitement numérique.

Enseignement supérieur et recherche publique

166

Ce métier d’administrateur de recherche m’ouvre aussi sur les dispositifs canoniques de l’univers de l’enseignement supérieur et de la recherche.

167

Ses acteurs se sentent membres d’une communauté scientifique ; publier et être visible est vital, les connaissances naissent et circulent dans des réseaux, des colloques, les parcours sont ponctués d’étapes d’évaluation par les pairs, les choix sont éclairés par des exercices de prospective, des comparaisons internationales, des outils de veille puissants analysent la littérature scientifique mondiale…

168

Le modèle est fascinant ; il naît avant la formation des États modernes, il résiste au passage des siècles et des révolutions en suivant sa propre dynamique.

169

A la DDE des Yvelines en 1995, je découvre la géomatique (et donc les métadonnées), l’ environnement, et les Gens du voyage… En 1998, je sponsorise la cellule informatique dans son projet de site intranet : ce sera le premier en DDE [20][20] Direction départementale de l’Equipement.

170

J’organise une documentation « Gens du voyage » en ligne, accessible aux collègues des autres DDE. En externe, j’aide à la création du réseau Gens du voyage par Idéal Connaissance, la mutuelle des connaissances des collectivités territoriales, organisation très professionnelle de travail en réseaux, avec de bons outils de collaboration et de capitalisation : elle m’apprend beaucoup sur le KM.

Les technologies pour la connaissance

171

Depuis fin 2003, je participe avec un immense intérêt à la politique nationale des universités numériques. J’essaie de faire connaître ce sujet dans le ministère avec mon blog. Je crois que c’est le seul du ministère : c’est une expérience qui vaut le coup !

172

Un consultant pollinisateur m‘oriente vers la communauté CoP-1. Je m’attribue avec autorité le titre de « chargé de mission Technologies pour la connaissance ». J’indique dans la signature de mes courriels « Shadow Chief Knowledge Officer », sésame pour bidouiller : expériences de rich-media avec Speechi [21][21] Développement et intégration de solutions nomades pour..., mindmapping, outils-auteur, chaîne éditoriale, dossiers documentaires intranet aspirés sur des clefs USB, etc.

173

Je m’immisce dans les lieux où ces sujets orphelins pourraient prospérer : schéma directeur des SI, projets stratégiques, espaces collaboratifs, journées d’étude, prospective des métiers, service « modernisation ». Je suis devenu le promoteur d’un (hélas encore lointain) annuaire Pages Jaunes.

174

J’admire que, dans sa grande sagesse, l’État sache se payer des marginaux sécants comme moi !

175

François Godlewski

Remerciements chaleureux à Monique Ribesse, Jean-Louis Janssens, Florence Blanco et tous les membres de la CoP KM qui ont développé la démarche collaborative au sein de notre organisation depuis 2004.


Bibliographie

  • 1 –  Bennet & Bennet. « Designing Knowledge Organization of the Future: The Intelligent Complex Adaptive System », in : C. W Holsapple. Handbook on Knowledge Management 1 : Knowledge Maters. Springer, 2003, chap. 62, p. 623 à 638.
  • 2 –  Callon. « Éléments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-Jacques dans la Baie de Saint-Brieuc », L’Année sociologique, 1986, n° 36
  • 3 –  P. Cossette, M. Audet. « Qu’est-ce qu’une carte cognitive ? », in : P. Cossette (dir.). Cartes cognitives et organisations. Québec ; Paris : Les Presses de l’Université Laval/Éditions Eska, 1994 (coll. Sciences de l’administration)
  • 4 –  C. Dejours. Le facteur humain, 1ere éd. Paris : PUF, 1995 (Que sais-je ?)
  • 5 –  M. J. Eppler. « Making Knowledge Visible Through Intranet Knowledge Maps : Concepts, Elements, Cases », in : IEEE Proceedings 34th Hawai International Conference on System Sciences. IEEE Computer Society Press, 2001
  • 6 –  C. Evans. Managing for Knowledge, HR’s strategic role. Butterworth-Heinemann, 2003
  • 7 –  K. Ghedira. Logistique de l a production, Approches de modélisation et de résolution. Paris : Technip, 2006
  • 8 –  J.-F. Lebraty et I. Pastorelli-Nègre. « Biais cognitifs : quel statut dans la prise de décision assistée ? », Systèmes d’information et management, 2004, vol. 9, n° 3, p. 87-116
  • 9 –  J. Pemberton & G. Stonehouse. « Learning to Become a Knowledge-Centric Organization » in : Carbonara D., Technology Literacy Applications in Learning Environments. Information Science publishing (Idea Group Inc), 2005. Chapter XVII, p. 250 à 262
  • 10 –  J. Reason. Human Eror. Cambridge University Press, 1990, 302 p.
  • 11 –  C. Tricot. Cartographie sémantique, des connaissances à la carte. Thèse de doctorat, Université de Savoie, 2006.
  • 12 –  P. Vermersch. L’entretien d’explicitation, 5e éd., Paris : ESF Éditeur, 2006, 221 p.

Notes

[1]

European Foundation for Quality Management (EFQM), http://www.efqm.org/en/tabid/169/default.aspx

[3]

Z. Marouf. Les réseaux sociaux numériques d’entreprise. État des lieux et raisons d’agir. L’Harmattan, 2011 - C. Laugier. Les réseaux professionnels féminins. L’Harmattan, juin 2012

[4]

« Compensation and Benefits » : rémunérations et avantages sociaux

[5]

Pour une définition des mots connaissance ou savoir, se référer à http://fr.wikipedia.org/wiki/Connaissance ou http://fr.wikipedia.org/wiki/Savoir

[8]

K. Sellin. Des organisations centrées processus aux organisations centrées connaissances : les cartographies de connaissances comme levier de transformation des organisations. Le cas de l a démarche de « Transfert de savoir-faire » chez Total. Thèse de doctorat, 2011 ; réalisée au Laboratoire Génie Industriel de l’École centrale Paris dans le cadre d’une convention industrielle de formation par la recherche (CIFRE) avec Total.

[9]

Contraction de web et de seminar [ndlr]

[10]

À lire sur le partage des connaissances : Jean-Louis Janssens. « Investir dans les communautés de pratique ». RH Tribune, septembre 2010, n° 144

[11]

Thomas Davenport, Laurence Prusak. Working Knowledge: how Organizations Manage what they Know, Harvard Business School Press, 1997

[12]

Ikujiro Nonaka et al. Managing Flow: A Process Theory of the Knowledge-Based Firm. Palgrave McMillan, 2008

[13]

Gary Vaynerchuk. Crush It!: Why NOW Is the Time to Cash In on Your Passion. HarperBusiness, 2009. Édition française : Passion.web. Tirez profit de votre passion et faites fortune sur internet grâce à vos réseaux sociaux ! Crush it !. Un monde différent, 2011

[14]

Pierre Vermersch. L’entretien d’explicitation, 7e édition. ESF Editeur; 2011

[15]

Henry Roux de Bézieux. L’Entretien d’explicitation en entreprise : Savoir questionner pour manager et former. Dunod, 1999

[16]

I. Nonaka, op. cit. « La connaissance ne peut pas exister sans subjectivité humaine et sans le contexte qui entoure l’individu parce que l a vérité difère selon qui nous sommes et d’où nous l a regardons »

[17]

Yves Caseau. Processus et entreprise 2. 0 - Innover par la colaboration et le Lean management. Dunod, 2011

[18]

Return on investment (retour sur investissement) : mesure de performance et d’efficience d’un investissement qui se calcule en actualisant l’ensemble des divers flux qu’il génère, selon la formule :

[19]

CUCES : Centre Universitaire de Coopération Economique et Sociale

[20]

Direction départementale de l’Equipement

[21]

Développement et intégration de solutions nomades pour l’enseignement et les entreprises

Résumé

English

KM methods and practicesThe second part of our dossier seeks to illustrate different methods and techniques addressed by corporate-based KM.
The Knowledge Manager’s missions are changing along with issues facing corporations. Yesterday the KM looked after information management and archiving corporate memory, but today he is busy transmitting know-how and managing interpersonal information flow. Involved in professional networking and collaborative initiatives to accompany change, he is more and more associated with corporate strategy.

Español

Prácticas y métodos de la gestión del conocimientLa segunda parte del dosier intenta ilustrar los distintos métodos y técnicas que puede abarcar la gestión del conocimiento en el seno de las empresas y organizaciones.
Las tareas del gestor del conocimiento evolucionan en función de las problemáticas de la empresa. Si ayer se encargaba de la gestión documental y de la conservación de la memoria de la empresa, hoy, el gestor del conocimiento se preocupa por la transmisión del saber y la gestión de los flujos interpersonales. A través de la animación de comunidades profesionales y el acompañamiento del cambio por la puesta en marcha de iniciativas de colaboración, este concepto cada vez está más asociado a la estrategia de la empresa.

Deutsch

Praxis und Methoden des KMDer zweite Teil dieses Dossiers zeigt verschiedene Methoden und Techniken, die das Knowledge Management in Unternehmen und Organisationen nutzen kann.
Die Aufgaben des Knowledge Managers verändern sich gemeinsam mit der Problematik der Unternehmen. Früher war der Knowledge Manager zuständig für die Verwaltung der Dokumentation und der Konservierung der Erinnerung des Unternehmens, heute beschäftigt er sich mit der Vermittlung von Wissen und dem Management von interpersonellem Austausch. Durch die Animation von beruflichen Gemeinschaften, die Begleitung der Veränderung duch die Umsetzung kollektiver Ansätze, ist er immer stärker in die Strategie des Unternehmens eingebunden.

Plan de l'article

  1. Diversité et évolution des pratiques : deux exemples récents
    1. Le pilotage de l’élaboration d’un plan stratégique en mode collaboratif
    2. L’animation des RSE
  2. La connaissance : un enjeu stratégique
    1. La connaissance, patrimoine de l’entreprise
    2. Comment entretenir un cercle vertueux du partage des savoirs
    3. « Savoir partager » et « savoir partagé »
  3. Les cartographies de connaissances pour une organisation 2.0 : la démarche de « Transfert de savoir-faire » de Total
    1. La nécessité d’un partage des connaissances
    2. L’individu au centre de la démarche
    3. L’amorce d’une transformation
    4. Le management des connaissances dans l’organisation 2.0
  4. Les communautés de pratique (CoP). Exploiter l’intelligence collective
    1. Les communautés en entreprise
    2. Quels bénéfices ?
    3. Être en conformité avec la stratégie de l’entreprise
    4. Créer une communauté
    5. Lancer la communauté
    6. Maintenir et faire évoluer la communauté
  5. Les réseaux techniques au service de la transversalité
    1. Une organisation des réseaux par métier
    2. Un pilotage en lien avec la stratégie
    3. Des actions en mode projet
    4. Un dispositif ouvert
    5. Une alchimie subtile
    6. Les perspectives…
  6. Les CoP pour l’échange des connaissances
    1. Une CoP KM pour soutenir cette démarche
    2. Une formation dédiée pour la professionnaliser
  7. Focus. Comment apprendre vite entre « vidéos minute » et entretiens d’explicitations
    1. Visualiser les « comment »
    2. Des entretiens d’explicitations, creusets d’interactions
    3. Un livrable pour des opérationnels
    4. Confiance et liens faibles, le terreau d’un réseau social
  8. Développer le Networking : MySimplyMarket, un site de discussion qui donne le goût du partage
    1. Les principes de MySimplyMarket
    2. Trois espaces pour partager les bonnes pratiques
    3. Facteurs clés du succès
  9. Focus. Le « mentorat 2.0 » ou l’intelligence « connective »
    1. Répondre aux départs des actifs
    2. Le rôle des réseaux 2.0
    3. Un processus en construction
  10. Focus. Le RSE, avatar ou support du KM ?
    1. Les principales fonctionnalités du RSE
    2. Les facteurs-clés de succès
    3. Comment les grandes entreprises s’approprient-elles les RSE ?
  11. Focus. Un parcours personnel vers la gestion des connaissances. De la réglementation comme liste de problèmes résolus
    1. Je suis ingénieur mais je me soigne
    2. Une expérience princeps : une base documentaire en ligne
    3. La réglementation : une suite de problèmes socio-techniques résolus
    4. La numérisation plein texte entre en scène
    5. Enseignement supérieur et recherche publique
    6. Les technologies pour la connaissance

Pour citer cet article

Prével Pierre, Juin Éric, Sellin Kelly, Remande Véronique, Guillaume Louis-Pierre, Quinqueneau Alain, Laurent Éric, Javary Béatrice, Marouf Ziryeb, Delmas Sophie, Godlewski François, « Pratiques et méthodes du KM », Documentaliste-Sciences de l'Information 2/2012 (Vol. 49) , p. 44-61
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2012-2-page-44.htm.
DOI : 10.3917/docsi.492.0044.


Article précédent Pages 44 - 61 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback