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Documentaliste-Sciences de l'Information

2013/3 (Vol. 50)

  • Pages : 78
  • DOI : 10.3917/docsi.503.0010
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Les écosystèmes de l’innovation

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Innovation. Dans les écosystèmes biologiques, les organismes vivent en harmonie avec leur environnement en échangeant, entre eux et avec le milieu, de l’énergie et de la matière. Chaque espèce s’équilibre pour ne pas mettre en danger le système entier. Il en est de même pour les écosystèmes de l’innovation.

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Alors qu’en 2011, il n’y a eu que deux dépôts à l’INPI associant les mots « innovation » et « écosystème », ces deux mots apparaissent aujourd’hui côte à côte dans les médias plusieurs fois par jour. Désormais, pour la plupart des personnes en charge du transfert technologique, l’écosystème d’innovation est composé de chercheurs, financeurs, investisseurs et entrepreneurs. Le chercheur invente et, parfois, dépose un brevet pour protéger son invention. Le transfert technologique peut alors avoir lieu soit vers une entreprise qui va exploiter commercialement les résultats de recherche, soit par le chercheur lui-même qui crée sa « start-up » en s’appuyant sur les compétences d’une cellule de transfert ou d’une pépinière. Benoît Dubuis, ingénieur et entrepreneur suisse, propose même un jeu afin que le plus grand nombre puisse apprendre à réussir une innovation tout en gardant ce système en équilibre [1][1] Benoît Dubuis. J’innove. Comment gérer son innovation :....

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Pour les pôles de compétitivité, l’écosystème d’innovation est composé de grands groupes, de chercheurs et de start-up émanant de la recherche. L’équilibre du système dépend du degré d’intégration des résultats de recherche par les grands groupes, de la capacité des chercheurs à devenir entrepreneurs et de la souplesse des PME qui doivent adapter leurs produits aux besoins de grands groupes.

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Pour la Direction Compétitivité du Gouvernement, l’écosystème de l’innovation est représenté par une fleur prenant ses racines dans le système de financement, associé aux talents et aux idées [2][2] http://competitivite.gouv.fr/un-ecosysteme-des-pol.... Cette fleur, composée de trois pétales - entreprises, organismes de recherche et centres de formation -, est ancrée sur le territoire et se « nourrit » également par les feuilles que sont les clients et les fournisseurs. On y retrouve une touche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et quelques concepts introduits par le knowledge management à la fin des années 80, comme le capital intellectuel, les parties prenantes ou l’entreprise étendue. Cependant, on ne comprend pas comment cette fleur est pollinisée pour donner les fruits que sont les valeurs matérielles et immatérielles à partager par tous les participants. Cette représentation intègre bien deux aspects du développement durable qui sont économique et social mais en oublie cependant trois autres.

Les écosystèmes de l’innovation

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La réussite durable de tous les participants du processus de l’innovation, déjà décrite [3][3] Eunika Mercier-Laurent. « Directeur de l’innovation..., exige une représentation plus complète, celle en écosystèmes de l’innovation, car chaque composante constitue aussi un écosystème. Il s’agit donc d’obtenir et maintenir en équilibre ces écosystèmes afin d’influencer positivement le développement des entreprises, des territoires, des pays et de la société (holonomie). D’ailleurs, la définition d’innovation de D. Amidon [4][4] D. Amidon, P. Formica, E. Mercier-Laurent. Knowledge... le précise : « Création, évolution, échange et transformation des idées en produits et services pour : la réussite des entreprises, la vitalité de l’économie des pays, le progrès de la société ».

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La figure 1 ci-contre donne une représentation plus complète des écosystèmes de l’innovation. Les principaux éléments sont la recherche théorique et appliquée, les entreprises et les organisations, les technologies de l’information et communication et celles du traitement des connaissances et les environnements favorisant l’apprentissage en temps réel et application immédiate des connaissances apprises. L’ensemble est immergé dans l’environnement composé de systèmes politique, économique et culturel. Le tout doit agir en synergie avec les écosystèmes biologiques (planète, biodiversité, santé, etc.). L’environnement représente également un territoire, un pays ou une société.

Figure 1 - Les Écosystèmes de l’InnovationFigure 1
Extrait de E. Mercier-Laurent, Les Écosystèmes de l’innovation, Lavoisier, 2011
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Dans cette représentation, tous les éléments sont eux-mêmes les écosystèmes dont l’équilibre est assuré par un perpetum mobile des interactions. Innover est une attitude de tous les acteurs, pas seulement des chercheurs : une idée, à la base d’un processus, peut naître à tout moment et n’importe où dans cet environnement. De manière générale, les chercheurs développent leurs idées ou celles imposées par les responsables du laboratoire et parfois proposent des résultats aux entreprises. Ces dernières ont des problèmes à résoudre, dont certains constituent des défis très intéressants pour la recherche. Il arrive qu’une organisation cherchant une solution pour une problématique donnée propose un contrat de recherche à un laboratoire. En essayant de répondre à ces défis, des connexions se créent entre les domaines et, parfois, un nouveau domaine de recherche peut apparaître créant ainsi de nouveaux métiers.

Modèles et techniques du traitement des connaissances

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Les connaissances indispensables pour réussir une innovation sont modélisées (modélisation conceptuelle). Elles peuvent ainsi servir à résoudre d’autres problèmes partageant ces connaissances, même en partie. Ces modèles permettront d’optimiser les flux de connaissances et de construire rapidement, de façon modulaire, des systèmes d’aide à la décision, des bases de retour d’expériences, voire des systèmes d’aide à la conception ou pour épauler le service client. Les acteurs travaillent en synergie avec leurs « assistants intelligents ». L’utilisation aisée des techniques du traitement des connaissances, ainsi que d’autres technologies de l’information et de communication, peut à son tour inspirer des idées innovantes par rapport aux besoins ou simplement pour exploiter un nouveau champ de recherche ou d’activité. Ainsi, par exemple, les « jeux sérieux » sont apparus d’une association de l’existant (jeux électroniques), de technologies immersives (immersion dans un monde virtuel) et d’une hypothèse que les formations ludiques, attractives et se déroulant en situation sont plus efficaces. Ce champ de jeu est même vital quand il s’agit d’un environnement difficilement accessible (centrale nucléaire) ou dangereux (champs de bataille) et pour certaines simulations. On y a ajouté des agents intelligents pour anticiper ou expliquer les décisions ou les actions. Pourtant, le besoin pour les jeux sérieux n’a jamais été exprimé.

Éducation et formation

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Les écosystèmes de l’innovation facilitent la formation des participants en temps réel. Ils y apprennent des choses immédiatement exploitables lors des échanges avec des collègues ou autres experts distants via le flux de connaissances. Ce flux comprend des échanges internes au moyen des extranets et des réseaux sociaux, par exemple. Le retour d’expérience à tous les niveaux facilite non seulement une amélioration de l’existant, mais peut impulser de nouvelles idées. Toutes les personnes impliquées font de la veille pour connaître la concurrence, trouver des opportunités, découvrir des nouvelles applications et des possibilités de technologies ou tout simplement pour enrichir leur capital intellectuel. Le mécanisme du transfert technologique exploite les opportunités pour transformer les résultats de recherche en produits, services, entreprises et emplois. Les simulateurs contribuent à la maîtrise de l’impact environnemental des activités liées à la transformation de l’idée en valeurs. Ils peuvent influencer le renforcement des écosystèmes naturels et la préservation de la biodiversité. En effet, les simulateurs permettent d’analyser la situation avant d’agir. Ainsi, on peut choisir, par exemple, les matériaux les moins polluants et à fort taux de recyclabilité.

Interaction avec les autres systèmes

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La conception inspirée par la nature indique d’autre voies à condition de considérer un objet non pas comme étant isolé mais en interaction avec ses écosystèmes biologiques. Dans une société mondialisée, il est primordial de prendre en compte les aspects culturels pour au moins deux raisons : déceler les richesses et les capacités pouvant rehausser les valeurs d’une organisation et créer une intelligence collective. Les bénéfices d’une telle organisation sont mesurés régulièrement. Ces mesures concernent les capitaux immatériels bien connus par la RSE [5][5] RSE : responsabilité sociale de l’entreprise, mais aussi les capitaux matériels ou financiers. Une telle analyse constitue un compas permettant de naviguer dans la complexité des systèmes actuels.

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Dans la période ou les pays développés cherchent la croissance à tout prix, il y a d’autres voies à exploiter. Le raisonnement habituel, celui de l’époque industrielle, mène à la récession.

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Eunika Mercier-Laurent

L’entreprise et ses actifs informationnels : un état des lieux en mi-teinte

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Entreprise. La montée en puissance des technologies de l’information a permis l’avènement de l’ère numérique et induit la quaternarisation d’une partie de l’économie. Ce phénomène a affecté en profondeur l’activité de l’entreprise et la valeur qu’elle est appelée à générer.

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À l’évidence, le patrimoine immatériel [6][6] Le patrimoine immatériel est la somme des actifs intangibles... occupe désormais une place prépondérante au sein des entreprises [7][7] Selon la DGCIS, 68 % de la valeur globale de l’entreprise.... À ce titre, la gestion de ce capital conditionne de manière déterminante la stratégie des organisations ainsi que l’orientation de leur système d’information. Paradoxalement, les actifs informationnels constituent pour le monde de l’entreprise la catégorie la plus difficile à appréhender, à traiter, et à exploiter. Les décideurs demeurent encore mal outillés pour les valoriser.

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Les principaux écueils rencontrés à ce jour relèvent d’une capacité réduite à définir la place exacte occupée par les informations au sein du patrimoine immatériel, ainsi que leurs spécificités, et d’identifier des leviers d’actions aptes à les valoriser.

L’information est un actif !

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À ce titre, elle fait partie intégrante du capital immatériel de l’entreprise, dont elle en hérite de toutes les caractéristiques :

  • la valeur de ce patrimoine peut faire l’objet d’une évaluation comptable (actifs incorporels définis selon la norme IFRS / IAS [8][8] Norme internationale d’information financière, élaborée...) ou non (autres actifs immatériels) ;

  • ses éléments identifiables peuvent être constitués d’actifs formels (informations stockées sur des supports physiques) ou informels (détenus par les salariés de l’entreprise) ;

  • des droits spécifiques (artistiques et littéraires, industriels, régaliens) s’appliquent à chacun de ses actifs. En outre, ces droits sont portés tantôt par des personnes morales (privées ou publiques), tantôt par des personnes physiques ;

  • ces actifs peuvent être créés au fil du temps par accumulation (contenu d’une base de données, savoir-faire, marque, capital relationnel ou organisationnel), acquis ou créés à titre onéreux (investissement d’un programme de R&D, achat d’une licence, coût de développement d’un logiciel, etc.) ou liés à une souveraineté (relevant du domaine public).

On le comprend, l’ensemble de ces variables contribue à compliquer fortement le travail consistant à comptabiliser et à valoriser ces actifs. En outre, les informations d’une entreprise possèdent des caractéristiques propres qui rendent partiellement ou totalement inopérants la plupart des dispositifs normalement employés pour évaluer et exploiter le capital immatériel.

Les spécificités des actifs informationnels

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Au regard de leur quantité et de leur criticité, les informations constituent la composante majeure du patrimoine immatériel de l’entreprise. Toutefois, les différentes stratégies destinées à en assurer la valorisation ont rapidement montré leurs limites. Comment expliquer cet échec ?

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L’information, presque exclusivement non structurée, est présente dans l’ensemble des typologies d’actifs immatériels (capital humain, structurel interne, relationnel externe). Ce « fonds patrimonial » croît à une vitesse qui excède la vitesse de l’évolution des processus de l’entreprise. Enfin, elle constitue des silos qui, au sein de l’organisation, sont de moins en moins bien maîtrisés et peu voire pas interopérables.

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L’information et la manière de l’exploiter vont être conditionnées par des facteurs - endogènes et exogènes à l’environnement de l’entreprise - dont les intérêts et la vitesse de mutation sont fortement divergents.

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D’autre part, les informations échappent aux méthodes d’évaluation usuellement applicables aux actifs immatériels. Tout d’abord, parce qu’il n’existe pas de standards ou d’outils dédiés : les dispositifs d’évaluation du capital immatériel ne s’appliquent pas aux objets métier informationnels. Ensuite, parce que la valeur attachée à l’information est fluctuante en fonction de son contexte (une information étant une donnée interprétée, étroitement dépendante du contexte dans lequel elle a été produite et dans lequel elle sera utilisée, sa valeur va fluctuer selon sa dominante Métier), du moment où elle va être considérée (la valeur d’une information va décroître au fil de son cycle de vie) et du degré de confiance et d’utilité qu’il est possible de lui attribuer.

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Pour toutes ces raisons, il n’est pas rare qu’aucun recensement exhaustif des actifs informationnels n’ait été mené alors qu’il constitue le pré-requis à toute démarche de valorisation. De plus, l’information est avant tout envisagée comme une charge, donc comme un poste de coût par l’entreprise, là où réside une de ses principales sources de valeur.

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La dernière particularité notable du capital informationnel est d’ordre juridique. En effet, et à l’inverse de la plupart des actifs immatériels, aucune définition juridique n’est donnée par le législateur à la notion d’information, toujours évoquée de manière incidente ou sous-jacente, ce qui explique que la manière dont les organisations entendent protéger ces actifs repose sur une perception erronée ou restrictive de la réalité et ce, à deux égards : tout d’abord, parce que de trop nombreuses entreprises se considèrent encore comme pleinement propriétaires (de plein droit et sur la totalité) de leurs actifs informationnels ; ensuite parce que de nombreux responsables (notamment DSI) réduisent régulièrement la gestion du risque à la seule gestion de la sécurité électronique.

De quels leviers d’action l’entreprise dispose-t-elle ?

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Le premier impératif est d’abord pour l’organisation d’être en capacité d’évaluer son « capital de départ ». Malgré l’absence de méthodologies dédiées, il existe néanmoins des alternatives viables : citons à titre d’exemple l’approche proposée par la Content intelligence (CI), l’audit informationnel stratégique (AIS), le modèle VCKC (Value Chain Knowledge Creation), ou le modèle BIA (Business Impact Analysis) [9][9] Pour approfondir. Sur la content intelligence : « Patrimoines.... Le choix de la méthodologie devra prendre en considération certains paramètres déterminants tels que les objectifs fixés à cette évaluation, la taille de l’entreprise, le modèle d’organisation (top down/bottom-up), le type d’objets considérés (information, connaissances, compétences, capabilités), etc.

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La seconde étape consistera pour le décideur à élaborer une chaîne de valeur informationnelle (Information supply chain) afin de disposer de mécanismes permettant l’analyse et la valorisation des interactions entre la disponibilité de l’information de niveau de qualité acceptable et les besoins/ contraintes de l’entreprise. Cette vision « logistique » appliquée à la donnée de l’entreprise et destinée à accroître la valeur de son capital informationnel repose sur la recherche d’un juste équilibre entre qualité, disponibilité et maîtrise du risque.

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Dans cette perspective, les décideurs disposent de plusieurs moyens d’actions :

  • Standardiser les actifs stratégiques de l’entreprise et normaliser leur diffusion au sein ou hors de l’entreprise via des référentiels (des informations critiques, des informations Métier, de données, d’exigences réglementaires, etc.).

  • Fiabiliser les données nécessaires à l’entreprise. Le but ici est de garantir de manière centralisée la conformité des informations à l’égard des normes de l’organisation, mais aussi leur niveau de précision, leur historique, de vérifier leur niveau d’adéquation à des besoins avérés pour, in fine, les inscrire dans un processus d’amélioration continue.

  • Optimiser et sécuriser les flux d’informations et la qualité des services associés au moyen d’un schéma d’urbanisation, permettant à une SOA (Service oriented architecture) [10][10] http://fr.wikipedia.org/wiki/Architecture_orient%C... d’assurer un couplage souple et une cohérence forte entre les applications.

L’information, un actif à la convergence des contraintes qualité/disponibilité/risque
Source : : Olivier FRITZ - INEAT Conseil

Relever le défi de la valorisation du capital informationnel

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Ceci suppose tout d’abord de changer notre façon de penser. La capacité de l’entreprise à voir dans ses informations non un mal nécessaire, omniprésent, protéiforme et inflationniste mais comme un élément identifiable de son patrimoine ayant une valeur économique positive (définition comptable de l’actif) imposera un changement profond dans les mentalités.

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En « valorisant » son patrimoine informationnel, l’entreprise pourra non seulement espérer accroître en interne sa valeur intrinsèque en identifiant des leviers d’action aptes à ajouter une plus-value à ce dernier, mais ceci lui permettra également de se prévaloir à terme d’une valeur ajoutée voire d’un facteur de différenciation concurrentielle - jusqu’à présent négligés-auprès des différents acteurs de son écosystème : actionnaires, clients, investisseurs, partenaires, etc.

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Olivier Fritz

Après Google Reader : l’heure du choix

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Substitut. Il n’y a pas UN remplaçant à Google Reader, mais des solutions plus ou moins adaptées aux besoins, contraintes et pratiques de chaque entreprise.

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La fin de Google Reader a donné un coup de fouet au marché des fils RSS, pas un coup d’arrêt ! Depuis l’annonce de la fermeture du service, tous ses concurrents ont redoublé d’attentions et de créativité pour séduire les veilleurs orphelins. Des développeurs jusqu’alors inconnus ou de grands acteurs absents du domaine ont par ailleurs enchaîné les nuits blanches pour créer des interfaces et des fonctions séduisantes, rêvant d’emporter le jackpot.

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Ce foisonnement, cette activité frénétique, ne peuvent qu’être bénéfique à l’utilisateur, mais elle annonce également une période d’incertitude durant laquelle les fonctions proposées vont évoluer de manière importante, un certain nombre d’acteurs vont disparaître, nombre de services gratuits vont devenir payants. Autant de points qui s’accommodent mal avec une cellule de veille en pleine activité, qui doit produire des résultats au quotidien. Mais prenons le bon côté des choses : la disparition de Google Reader nous pousse à analyser nos pratiques, nos véritables besoins, nos principales contraintes et à chercher le produit de substitution le mieux adapté.

L’étude

Fin de Google Reader : quelle alternative pour les professionnels ? Cette étude, réalisée par Serge Courrier avec le soutien de l’ADBS et régulièrement mise à jour, est accessible sur http://fr.slideshare.net/serge.courrier.

S. Courrier a notamment publié aux éditions de l’ADBS Utiliser les fils RSS et Atom et Produire des fils RSS et Atom. Il anime RSS Circus (sur Scoop.it) et un compte Twitter dédié @SeCou_RSS.

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Confidentialité ? Au temps de Google Reader, rares sont les entreprises qui se sont demandé si les informations stockées sur les serveurs du géant américain n’étaient pas stratégiques. La liste des fils surveillés, les articles jugés intéressants, cliqués, rediffusés, etc., autant de pépites pour le moins révélatrices de l’activité, voire de la stratégie d’une entreprise. Bref, plutôt que d’opter sans sourciller pour un nouveau service Web, ne faudrait-il pas penser à une solution logicielle monoposte (RSSOwl, RSS Bandit) ou une solution en ligne à installer sur son intranet (TinyTiny RSS, Fever) ?

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Recherche en texte intégral ? Les services de veille qui traitent leurs fils RSS au quotidien et qui les intègrent directement dans une plate-forme intranet de gestion de contenu ne ressentent pas nécessairement le besoin de disposer d’un moteur de recherche au sein de leur lecteur. Du coup, ce qui peut apparaître comme un défaut chez un Feedly, un Netvibes ou un AOL Reader, n’aura pas d’impact sur la qualité de la veille. En revanche, ceux pour qui la recherche est fondamentale apprécieront les fonctions évoluées d’un Feedspot ou d’un TinyTiny RSS.

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Partage vers des plates-formes Web 2.0 ? Facebook, Twitter, Google+, Readability : les grands acteurs du Web 2.0 ont fait leur apparition dans certaines cellules de veille. À nous de vérifier que le service choisi est capable de rediriger facilement un article vers les plates-formes de son choix. À ce sujet, Netvibes et Feedbin font des merveilles en proposant un système ouvert qui permet d’ajouter des plates-formes manuellement.

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Taguage ? La possibilité de taguer des articles est fréquemment utilisée pour associer un article à un ou plusieurs dossiers, activités ou thématiques. Dans le domaine de l’e-réputation, les tags permettent simplement de qualifier les articles selon leur tonalité : positive, négative ou neutre. Ici aussi, tous les prétendants à la couronne de Google Reader ne sont pas logés à la même enseigne. Pas de tag chez Netvibes ou Feedbin. En revanche, Feedly, Feedspot ou TinyTiny RSS, par exemple, brillent par leur capacité à les gérer.

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Rediffusion automatique par fils RSS des articles tagués ou marqués comme intéressants ? Peu utilisée par les veilleurs à l’époque de Google Reader, cette option était pourtant d’un immense intérêt. Les articles tagués pouvaient en effet être rediffusés automatiquement vers les destinataires de la veille ou vers un système de publication. Finis les interminables copier/coller pour élaborer un panorama de presse. Les actuels champions de la rediffusion sont Feedspot et TinyTiny RSS.

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Gratuit ou payant ? Après la disparition de Google Reader, l’idée de pouvoir accéder à un lecteur de fil RSS gratuit et hypersophistiqué a pris du plomb dans l’aile. Si l’on trouve d’excellents produits gratuits à installer sur son ordinateur (RSS Owl, FeedDemon) ou à héberger soi-même (TinyTiny RSS, Fever), la plupart des services en ligne ont adopté un modèle « freemium » (gratuit pour des fonctions basiques, payant pour accéder à des fonctions évoluées). Feedspot et Feedbin sont deux exemples qui proposent des abonnements à 2$/mois.

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Mobile ? L’accès mobile à une plate-forme de veille est non seulement devenu intéressant pour les veilleurs (écrémage matinal de la veille dans les transports en commun) que pour le destinataire de la veille. Si un accès mobile devient important voire indispensable, il faudra vérifier l’existence d’une application pratique et compatible avec les terminaux mobiles présents dans l’entreprise. Feedly et Newsblur sont actuellement les services les plus ouverts.

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Serge Courrier

Le trio gagnant

Feedspot : En ligne, hébergé. Payant. Recherche avancée, taguage, rediffusion RSS des articles tagués. Absence (pour le moment) d’application mobile, mais vue optimisée pour les terminaux mobiles.

TinyTiny RSS : En ligne, à héberger soi-même. Gratuit. Recherche avancée (nécessite l’adjonction d’un logiciel tiers open source), taguage, filtrage, rediffusion RSS des articles tagués, applications mobiles… Nécessite d’impliquer le service informatique pour la mise en place et la maintenance de la solution.

Feedly : En ligne, hébergé. Gratuit (existe également en version pro, payante). Richesse des raccourcis clavier, accès mobile très réussi, connexion avec IFTTT. Pas de recherche (sauf dans la version pro), pas de rediffusion RSS, modeste partage vers les services du Web 2.0.

La chronique de Dominique Boullier. Vers un Fukushima des données personnelles

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Vie privée. L’affaire de la National security agency (NSA) indique à quel point nous avons construit nos systèmes d’information sur des sables mouvants numériques et juridiques.

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Le réseau PlayStation fut piraté en 2011 et dix millions de comptes comportant toutes les données personnelles y compris bancaires furent récupérés, ce qui entraîna l’arrêt du réseau pendant six mois. Avec l’affaire de la NSA, voici deux signes avant-coureurs qui annoncent un Fukushima des données qui submergera cette fois toutes les défenses supposées.

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Trois grandes forces se liguent pour rendre impossible une véritable politique de prévention : le crime organisé, les grands groupes et plates-formes, les États voyous, totalitaires et même, nous le voyons avec la NSA, démocratiques. Face à ces entités trop grosses et trop secrètes pour l’exercice de la citoyenneté ordinaire, que trouve-t-on ? Des barrières juridiques inadaptées, des barrières techniques poreuses, des barrières militantes au coup par coup. Mais pas d’architecture technico-légale, pensée et débattue pour décider des propriétés de ce monde que nous habitons désormais. La réaction moderne à ce type d’événement consiste, comme pour Fukushima, à se rassurer en réduisant le risque à des probabilités mathématiques qui, on le sait, ne sont d’aucun secours dans ces crises écologiques, pas plus que dans les crises financières lorsque les cas extrêmes entraînent la faillite de tout le système.

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Face à cela, les plus critiques eux-mêmes prétendent défendre nos « droits de propriété » sur ces données personnelles, notre « capital », leur lien intrinsèque avec la « vie privée ». Construire ce type de murailles, c’est vivre dans la nostalgie d’un monde qui n’a jamais existé. Une autre vision donnerait une chance de reprendre la main sur cet environnement artificiel que nous avons créé. Ce « personal data ecosystem », nous l’habitons en effet et c’est pourquoi je l’ai appelé « habitèle », nouvelle enveloppe qui nous colle à la peau puisque nous sommes désormais connectés en permanence avec nos portables, passant d’un monde social à l’autre à la seconde même et jouissant du stress de l’alerte permanente.

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Dans ce cadre, les données ne sont en rien personnelles mais par définition relationnelles ou transactionnelles : toutes les données qui nous identifient sont en fait prises dans une relation, souvent institutionnelle mais aussi informelle, avec des sites, des services ou même des « amis ». Cette donnée est par définition partagée, c’est même sa condition d’existence. Dès lors, cette donnée n’est plus localisable, elle est « distribuée ». Ni personnelle, ni localisable, ni permanente, on comprend dès lors qu’il n’est pas possible d’appliquer un quelconque modèle fantasmé de la propriété exclusive. Nous entrons ainsi dans un nouveau régime de « communs » qu’il faut apprendre à accepter et en même temps à réguler. Dire cela, ce n’est pas vanter le laisser-faire ou absoudre les abus évidents des trois prédateurs de données que nous avons décrits. C’est s’obliger à repenser le cadre qui permet de réguler un univers de données qui n’est pas à portée de main mais au sein duquel nous habitons.

Notes

[1]

Benoît Dubuis. J’innove. Comment gérer son innovation : de l’idée au marché. Les Clefs du Savoir, 2007, http://www.clefs-dusavoir.com/files/j_innove.pdf

[3]

Eunika Mercier-Laurent. « Directeur de l’innovation ou jardinier de la connaissance : quel métier pour le futur ? ». Documentaliste-Sciences de l’information, 2013, n°2, p. 6

[4]

D. Amidon, P. Formica, E. Mercier-Laurent. Knowledge Economics – Emerging Principles, Practices and Policies, Tartu University Press, 2005

[5]

RSE : responsabilité sociale de l’entreprise

[6]

Le patrimoine immatériel est la somme des actifs intangibles et incorporels ainsi que du capital intellectuel, cognitif et informationnel d’une entreprise ou d’un organisme. Ces actifs sont constitués de l’ensemble des informations détenues par l’entreprise sur ses clients, son marché, ses actionnaires, ses concurrents, son personnel, ses savoir-faire, ses processus, ses méthodes de fabrication, etc. sans lesquelles la continuité de l’activité de l’entreprise ne pourrait être assurée.

[7]

Selon la DGCIS, 68 % de la valeur globale de l’entreprise repose sur des actifs immatériels et 48 % des investissements réalisés leur sont consacrés. Chiffres présentés dans le cadre du Symposium international sur l’évaluation et la valorisation des actifs immatériels, mené en octobre 2011 par la Direction générale de la compétitivité de l’industrie et des services.

[8]

Norme internationale d’information financière, élaborée par le Bureau des standards comptables internationaux et destinée aux entreprises cotées ou faisant appel à des investisseurs afin d’harmoniser la présentation et la clarté de leurs états financiers.

[9]

Pour approfondir. Sur la content intelligence : « Patrimoines immatériels et gouvernance de l’information », présentation de Camille VAUCELLE (Documation 2012), camille.pro@vaucelle.org ; sur le modèle VCKC : « Approche sémantique de la chaîne de valeur ajoutée de la création des connaissances : des données à la capabilité ». Mahmoud Moradi, Stéphane Brunel, Bruno Vallespir, 2008, http://isdm.univtln.fr/PDF/isdm33/isdm33_Moradi.pdf ; sur l’audit stratégique informationnel : Valuing Information as an Asset. Chris Higson et Dave Wal. London Business School (LBS), 2010

Plan de l'article

  1. Les écosystèmes de l’innovation
    1. Les écosystèmes de l’innovation
    2. Modèles et techniques du traitement des connaissances
    3. Éducation et formation
    4. Interaction avec les autres systèmes
  2. L’entreprise et ses actifs informationnels : un état des lieux en mi-teinte
    1. L’information est un actif !
    2. Les spécificités des actifs informationnels
    3. De quels leviers d’action l’entreprise dispose-t-elle ?
  3. Relever le défi de la valorisation du capital informationnel
  4. Après Google Reader : l’heure du choix
  5. La chronique de Dominique Boullier. Vers un Fukushima des données personnelles

Pour citer cet article

Mercier-Laurent Eunika, Fritz Olivier, Courrier Serge, Boullier Dominique, « Méthodes techniques et outils », Documentaliste-Sciences de l'Information, 3/2013 (Vol. 50), p. 10-15.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2013-3-page-10.htm
DOI : 10.3917/docsi.503.0010


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