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Documentaliste-Sciences de l'Information

2013/4 (Vol. 50)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.504.0048
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Les associations entre réseaux sociaux et plans sociaux : quelle perspective de socio-dynamique professionnelle ?

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Enjeux. Les associations professionnelles sont elles solubles dans l’expressionnisme numérique individuel et global et dans un web « (206)3.0 » généralisé ? Tout porte en effet à penser qu’elles finiront par disparaître face à la montée en puissance incontestable des réseaux sociaux et des nouvelles pratiques dématérialisées d’échange d’informations. Pourront-elles avoir un meilleur avenir que les diligences et autres chemins de fer vicinaux, remplacés inéluctablement par d’autres modalités de transport, face à l’insoutenable équation « toujours plus vite, plus loin, plus souple, plus individualisé et bien sûr toujours moins cher » ? On peut toutefois refuser l’inévitable et se demander quelle pourrait encore être l’utilité des associations professionnelles dans 10, 20 ou 50 ans.

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Les associations professionnelles (AP) sont des structures intéressantes d’un point de vue sociologique, économique et surtout historique. Depuis les très anciennes corporations médiévales, ces organisations se sont bien développées au 19e siècle et tout au long du e 20 siècle dans différentes professions (ingénieurs, médecins, juristes, coiffeurs, enseignants, etc.), constituant des dispositifs collectifs visant la défense, la reconnaissance et la promotion de leurs membres, professionnels individuels. Souvent structurées selon divers niveaux de territoire - local, régional, national, international -, ces associations professionnelles (les Anglo-saxons utilisent plutôt le terme « institutions ») constituent autant d’ombrelles identitaires pour leurs ressortissants avec mobilisation en outre de moyens importants pour accompagner les professionnels : lobbying, édition, assurances, prêts, régulation (« registre »), action en justice, démarches interprofessionnelles, etc. Certes, les AP de l’information-documentation n’ont pas la même historicité que des grandes associations de l’ingénierie ou de la médecine : née il y a 50 ans, l’ADBS est une « jeune adulte » qui reste encore bien fragile malgré ses efforts louables et la profession qu’elle représente cherche encore son identité.

Une démarche collective pour trois finalités principales

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Évitons de jeter trop vite le bébé avec l’eau du bain et efforçons-nous de définir préalablement ce qu’est la subsidiarité intrinsèque de ces associations en nous posant la question de leurs finalités ou encore celle des besoins qu’elles sont amenées à satisfaire.

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À l’origine, une AP est une organisation humaine basée sur la volonté explicitée de chaque membre (ou adhérent) de participer à une démarche collective définie par des statuts selon le principe de l’« affectio societatis ». Une association est fondamentalement une « entreprise » qui vise à faire des choses que la seule initiative individuelle ne permet pas de faire.

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Trois grandes finalités sont généralement identifiables selon trois axes et/ou niveaux d’implication et d’impact différents.

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? Axe S (solidarité) : au niveau le plus élémentaire, il s’agit de développer des solidarités entre les membres du groupe : systèmes d’assurances, d’aides et prêts, défense syndicale…). L’association est un filet ou bouée de sauvetage pour les plus faibles, défavorisés ou démunis du groupe (pris individuellement et à des moments donnés) pour faire face à des situations difficiles.

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? Axe T (transfert) : à un niveau plus avancé, il s’agit de permettre des progrès collectifs et des transferts de connaissances et de compétences : démarches de formation, éditions, rencontres, pratiques réflexives, échanges, etc. L’association est un vecteur de progrès collectif par mutualisation des « best practices », ou encore un instrument de KM socio-professionnel.

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? Axe P (politique) : au niveau le plus élevé, le plus politique, il s’agit de faire valoir les compétences et les droits des professionnels qu’on représente et de faire face ou répondre à des menaces pour le groupe pris collectivement : défense d’un périmètre d’action, mise en avant d’un statut et reconnaissance sociétale de celui-ci, négociation et gestion de relations avec d’autres corps professionnels, etc.

Un risque de dilution dans les réseaux

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Pour une profession jeune comme l’information-documentation et pour l’association ADBS à laquelle elle s’identifie, les années 1960 à 2000 ont surtout été marquées par l’importance de l’axe T : profession en forte évolution avec des exigences croissantes en montée de compétences. Accessoirement l’axe S a pu être pris en compte ici et là mais la profession n’a pas connu de douloureuses et massives restructurations comme cela a été le cas pour la métallurgie. Quant à la composante P, la profession - sans doute trop jeune-et son association représentative ont été relativement peu « P-actives » (à part l’initiative relative à la certification des compétences).

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Aujourd’hui, les nouvelles pratiques numériques (Internet, réseaux sociaux, etc.) se focalisent surtout sur l’axe T et se substituent (mais pas toujours avec la même qualité) aux habituelles démarches de transfert de connaissances et de compétences, d’où la crise récente de l’ADBS, mettant son action de formation, d’édition et de transfert devant de nouveaux défis. À ne se focaliser que sur cette seule composante T pour éviter la déchéance, alors oui, les AP seront solubles dans le Web « (206)3.0 ».

Alors, quel avenir à 20, 30 ou 50 ans ?

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Sur l’axe S et à cet horizon, que seront devenus les professionnels de l’I&D ? La profession aura-t-elle monté en puissance et sera-t-elle devenue une « classe sociale économiquement représentative » ou aura-t-elle complètement disparu du fait de son inutilité patente face à la « twitterisation » généralisée des échanges d’information ? La question de la gestion de la socio-dynamique de la profession se pose. Quelle vision de solidarité professionnelle ou interprofessionnelle doit-on développer qui permettra de gérer au mieux les mutations futures de la profession ?

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Sur l’axe T, le numérique de 2063 sera sûrement très différent de celui d’aujourd’hui et les possibilités de transfert de connaissances auront complètement changé. Quel marché l’association peut-elle prendre sur ce terrain ? Les solutions d’hier et d’aujourd’hui n’étant plus adaptées, il faudra faire preuve d’imagination, d’inventivité, d’audace, certes en exploitant au mieux les outils du moment mais, surtout, en se positionnant beaucoup plus radicalement sur le créneau des apprentissages collectifs à grande échelle et de la consolidation structurée des compétences. Il faudra être force de proposition là où le mouvement brownien des échanges inter-individuels n’apportera pas de solutions pérennes aux questions qui se posent.

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Sur l’axe P, deux hypothèses. Au pire, les professionnels n’existent plus, tout est fourni aux entreprises par le « cloud généralisé » et par les nouveaux « twitters » d’assistance professionnelle instantanée : plus besoin d’association et donc de politique collective à défendre. Au mieux, on entre dans une vraie guerre de défense professionnelle, interprofessionnelle ou sociétale, devenue inéluctable face à l’impasse que constitue le Web (206)3.0, avec la volonté de faire reconnaître des besoins d’ordre supérieur (mais complètement ignorés) d’apports en compétences professionnelles ; c’est un combat que l’AP doit s’apprêter à livrer, avec une ferme volonté de lutter contre l’ignorance et/ou l’anéantissement des compétences professionnelles.

Un enjeu : la stimulation de la novation et la défense des compétences

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À ce stade de la réflexion, on serait tenté d’appeler l’émergence d’un nouvel axe ou d’une nouvelle utopie (N), celui de la « novation professionnelle collective ». Au-delà de l’indispensable perfectionnement des individus (T), au-delà de la farouche défense pour la survie de la profession (P) et, bien sûr, au-delà de la seule démarche d’assistance à ceux qui n’y arrivent pas (S), l’AP peut ambitionner de devenir un fabuleux instrument de novation dans les pratiques professionnelles tant individuelles que collectives, se transformer aussi en une véritable entreprise socioprofessionnelle et sociocognitive grâce à la mobilisation et au croisement fertile des compétences les plus avancées et les plus diverses dans un projet faisant sens non seulement pour les professionnels mais aussi pour les acteurs de l’économie qui les emploient.

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Une chose est certaine : la défense des compétences sera l’enjeu et la clé de l’avenir et du succès de l’association professionnelle ADBS !

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Jean Michel

Focus. L’avenir, une préoccupation constante de l’ADBS

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Témoignage. À notre sollicitation, les présidents successifs de l’ADBS ont volontiers accepté de répondre à la même et unique question. À travers leurs précieux témoignages, qui évoquent les enjeux et problématiques auxquels chacun d’entre eux a été confronté, se dessine sur plusieurs décennies le développement des métiers de l’information-documentation et se confirme la faculté d’adaptation de ceux-ci à un environnement professionnel sans cesse mouvant et innovant.

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Quelle était votre vision prospective de l’évolution des métiers et compétences des professionnels à l’époque de votre présidence et comment voyiez-vous alors le futur de la profession ?

« Faire évoluer la profession vers une posture plus moderne, tournée sur l’information »

Madeleine Wolff-Terroine, présidente de mai 1974 à mai 1978

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On m’a sollicitée pour être présidente de l’ADBS alors que je n’étais pas issue du milieu documentaliste, milieu que je regardais d’assez loin jusque là. J’avais acquis une notoriété en créant la première banque de données médicale en Europe (toutes les banques de données à l’époque concernaient les mathématiques et la physique) et je voulais sortir des sentiers battus en permettant l’accès à des informations concernant une discipline essentielle.

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J’ai découvert un monde assez fermé, que j’ai essayé de faire évoluer vers une posture plus moderne, tournée sur l’INFORMATION, et non plus sur la documentation. Car j’essayais véritablement d’introduire un réel changement dans les mentalités et les comportements, même si ce n’était pas simple ! J’ai mené beaucoup d’initiatives destinées à ouvrir le monde de l’ADBS, notamment en prenant contact avec le Conseil d’état et différents acteurs du monde juridique, en prenant exemple sur ce qui se passait en Italie. J’ai également représenté la France dans la commission Information à la DG13.

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Malgré un secteur qui manquait d’ouverture vers les autres acteurs professionnels et de personnalités d’envergure, et dont le développement progressait avec difficulté, cette expérience de présider une association telle que l’ADBS s’est révélée enrichissante et j’ai pu mettre en avant une vision prospective moderne qui a, je l’espère, bénéficié à tous les professionnels de l’information.

« 1978, Année charnière »

Danièle Dégez, présidente de mai 1978 à juin 1980

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En 1978, lorsque j’ai été élue présidente de l’ADBS, la plupart des services de documentation fonctionnaient toujours avec des fiches bristol ou des cartes perforées. Quelques bases de données commençaient à être utilisées, principalement dans de grandes entreprises. Les documentalistes voyaient l’arrivée des ordinateurs avec inquiétude pour certains, avec espoir pour d’autres.

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L’informatique allait-elle réduire les tâches ingrates afin de leur permettre de consacrer plus de temps à leurs utilisateurs ou, au contraire, compliquer le travail habituel ? Les documentalistes allaient-ils passer sous le contrôle des informaticiens, plus valorisés dans les entreprises et dont les budgets dépassaient, sans commune mesure, ceux des services de documentation ? Les jeunes de 2013, habitués dès l’enfance à manipuler tablette ou smartphone et à surfer sur Internet, peuvent avoir du mal à comprendre l’angoisse des documentalistes de l’époque qui, pour la plupart, n’avaient jamais utilisé d’ordinateur, tout comme la majorité des Français…

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Ces problématiques étaient cependant longuement évoquées dans les journées d’étude ou congrès organisés par l’ADBS. Dans différents articles, des auteurs réfléchissaient sur ces sujets mais je dois dire qu’aucun n’avait imaginé ce qu’on a appelé plus tard les « autoroutes de l’information », c’est-à-dire Internet !

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En tant que présidente de l’ADBS, je pensais que l’association avait l’obligation d’amener les documentalistes à s’adapter, au mieux, à ces nouvelles techniques. Et la bataille fut rude car il fallait convaincre les directions que l’informatisation de la documentation exigeait des budgets importants alors que, jusque là, les dépenses consistaient principalement en achat de livres et reliures ! Il fallait également organiser la formation de ces documentalistes qui, jusqu’à présent et pour la plupart, travaillaient dans l’ombre avec leurs fiches.

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Depuis toujours, le métier de documentaliste a été obscur. Être au service des autres, fournir des informations à des utilisateurs qui citent rarement ceux qui les ont aidés ne permet pas de briller dans les médias. Parfois même, on se méfie de celui qui détient l’information : « L’information, c’est le pouvoir ». Quel politique apprécierait que le documentaliste retrouve un ancien discours qui contredit ses propos actuels ?

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En 1979, j’écrivais dans Le Monde daté du 10 mars un article intitulé « Que va devenir le métier de documentaliste ? » puis, en 1980, dans le n° de juin du Journal de la Communication « Documentaliste, une menace » (le titre n’est pas de moi !), articles qui laissaient espérer une transformation du métier. Peu de temps après, ce fut l’explosion de la micro-informatique, l’arrivée dans les services de documentation de l’ordinateur et de logiciels adaptés. Enfin Internet qui vint bouleverser toutes les habitudes et que les documentalistes des années 70 ne pouvaient même pas imaginer !

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Passer en une génération des fiches carton au Web rend optimiste sur l’avenir d’une profession qui aura de nouveau à s’adapter à des innovations technologiques que l’on ne peut pas encore imaginer aujourd’hui.

« Une profession en forte mutation »

Paul-Dominique Pomart, président de juin 1985 à juin 1992

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1985-1992 : sept années de la vie de l’ADBS… Notre ambition partagée est alors de renforcer le poids et la représentativité de l’association. C’est l’objectif « 5 000 adhérents » (plus qu’un doublement) qui sera atteint et même largement dépassé sous la présidence de Jean Michel. Cette représentativité accrue n’est pas un but en soi. Elle doit accompagner une profession que nous pressentons en forte mutation dans la période qui s’ouvre :

  • l’irruption des « nouvelles technologies » (banques de données, télématique, informatisation) rend plus visible le coût (investissements, dépenses de fonctionnement) des activités documentaires. Les documentalistes, surtout s’ils sont en situation de responsabilité, ne pourront plus s’abriter derrière leurs seules compétences techniques. Ils devront être en capacité de gérer, de manager, de négocier et de communiquer ;

  • ces mêmes technologies vont modifier la chaîne documentaire traditionnelle et feront éclater la notion de centre de documentation. Le contenu (l’information) brise la coquille du contenant (le document). Le documentaliste se dépouillera de sa cotte de maille de gardien du stock documentaire pour revêtir le survêtement d’animateur de flux d’informations ;

  • de nouveaux outils comme le minitel (il n’est pas encore question d’Internet !) favorisent la recherche d’informations directement par l’utilisateur final. Dès lors, la médiation documentaire, plutôt que de couvrir la totalité de la ligne de front, ne devra-t-elle pas s’investir très en amont (veille, aide à la création et à l’innovation, recherche d’idées) et très en aval (mise en forme des résultats synthèses) ?

« Mettre en avant l’exigence de compétences solides et validées »

Jean Michel, président de juin 1992 à juin 1997

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La prospective qui vise à appréhender les phénomènes sur la longue durée implique d’identifier les tendances lourdes, les faits porteurs d’avenir. Au début des années 90, on savait (dans les milieux scientifiques en particulier) qu’Internet et le numérique allaient produire de profonds changements dans toute la société et au premier chef dans tous les métiers de la médiation (enseignement, journalisme, communication et forcément documentation). Il fallait donc, en priorité et très rapidement, mettre en ordre de marche la profession de l’I&D pour affronter les défis de cette révolution qui inéluctablement laisserait des cadavres sur le terrain.

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Pour les métiers eux-mêmes, que pouvait-on dire de plus sinon qu’ils allaient être profondément chahutés et qu’ils ne seraient plus ceux des années 60 à 90 (« centre de documentation »). Dans cet environnement hautement incertain, il fallait surtout ne pas enfermer la profession dans des grilles rigides de métiers précis (des lignes Maginot sans lendemain). Miser sur l’aptitude à savoir ou pouvoir faire face à des mutations rapides et profondes était la seule approche tenable sur le moyen et le long terme. Cela impliquait de mettre en avant l’exigence de compétences solides et validées (cf. certification), d’encourager la flexibilité tant intra qu’inter-professionnelle (vision élargie des métiers) et de se recentrer sur les besoins (notamment les besoins émergents du fait d’Internet). La prospective des besoins et des compétences était donc plus importante qu’une futurologie des métiers.

« Occuper toute la cartographie des métiers de l’information »

Florence Wilhelm-Rentler, présidente de juin 1997 à juin 2003

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À ma prise de fonction, l’association (forte de 5800 membres) avait déjà fait évoluer son appellation d’« Association des bibliothécaires-documentalistes » pour devenir l’« Association des professionnels de l’information-documentation » ; j’étais persuadée que ce changement devait aussi s’accompagner de modifications de fond sur nos pratiques et notre positionnement vis à vis de nos utilisateurs, afin que chacun des acteurs de la chaîne se saisisse de la totalité de la dimension des métiers de l’information-documentation.

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L’introduction de l’informatique avait révolutionné la gestion des documents et nous en étions devenus les experts ; l’arrivée d’Internet révolutionnait l’accès au contenu. Du jour au lendemain, les utilisateurs experts de leurs domaines ont pensé qu’il était possible de passer outre l’expertise technique que représentait la médiation du professionnel de l’information.

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Convaincue que le professionnel était plus nécessaire que jamais, indispensable pour identifier, traiter, « qualifier » l’information, la mettre à disposition sous une forme adaptée aux besoins des divers utilisateurs potentiels, la difficulté a été de faire reconnaitre à nos interlocuteurs qu’au-delà de la maîtrise des techniques documentaires, les professionnels de l’information-documentation avaient une compétence réelle sur les sujets traités, donc une double compétence.

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Le défi que devait relever l’ADBS et ses adhérents était triple : accepter de ne plus être les seuls « maîtres ès gestion d’accès aux documents », s’intégrer dans une démarche stratégique et se positionner en tant qu’appui à la décision.

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Au-delà du réseau Internet, nous étions fortement persuadés de l’utilité des réseaux professionnels, à la manière d’un journaliste qui conserve son carnet d’adresses pour valider, confronter, expertiser ses sources ; nous les pratiquions entre nous et avec les bibliothécaires et les archivistes. Internet nous a fait prendre conscience qu’ils devaient également se construire avec les utilisateurs directs mais aussi avec tous les acteurs de nos entreprises dans une démarche active de partenariats.

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Être proactif par rapport aux décideurs et agir pour faire positionner les services documentaires auprès des équipes en charge de la stratégie de l’entreprise et/ ou de l’administration : ce changement n’allait pas de soi, nombre de professionnels craignant d’y perdre leur neutralité et leur indépendance.

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Aujourd’hui comme hier, je reste persuadée que l’enjeu fondamental est de se battre pour occuper toute la cartographie des métiers de l’information ; nos compétences ne sont pas contestées, mais notre place dépendra de la façon dont nous saurons faire reconnaître la nécessité de ces fonctions et de la valeur qu’elles constituent pour l’entreprise et /ou l’administration.

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L’ADBS a encore un grand rôle à jouer !

« Un rapprochement inéluctable des métiers dans les institutions ou les entreprises »

Caroline Wiegandt, présidente de juin 2003 à juin 2007

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J’avais alors la conviction qu’un rapprochement des métiers des archives, des bibliothèques et de l’information /documentation et de leurs associations représentatives était une évidence. Les normes, les outils, les méthodologies, les contraintes juridiques que nous partagions de plus en plus représentaient une opportunité formidable à mes yeux.

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Ces métiers numériquement en déclin au sein des entreprises ou des institutions qui les employaient pouvaient retrouver une visibilité renforcée - et même devenir incontournables - en s’insérant dans des processus, des rôles nouveaux de veilleur, éditeur multimédia ou producteur de métadonnées par exemple. Le Web et tout ce que la production de données impliquaient en terme de recherche, permettaient de rebattre les cartes. Certaines initiatives normatives ou interassociations [1][1] Par exemple l’IABD qui a fonctionné de manière informelle... allaient dans ce sens mais les nouveaux métiers de l’Internet ne se sont pas reconnus dans nos démarches. L’impression d’une occasion perdue…

« Le documentaliste restera encore longtemps l’homme du 3e type d’information »

Elisabeth Gayon, présidente de juin 2009 à octobre 2012

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Malgré le pessimisme ambiant conforté par un marché de l’emploi atone, j’ai gardé confiance dans la capacité des professionnels de l’information à évoluer dans la révolution actuelle du big bang numérique, comme ils l’ont fait lors de la révolution des banques de données professionnelles (1972), puis lors de la révolution d’Internet (1992).

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Le documentaliste (et oui, je maintiens ce terme, car il recouvre le document et l’information) reste et restera encore longtemps l’homme du 3e type d’information - l’information matière première des entreprises et organisations, le pétrole gris de nos sociétés -, certes moins reconnu que les spécialistes des autres types d’information, le journaliste (dont la profession est en crise) et le communicant.

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Ce qui a changé et qui va continuer d’évoluer, c’est le rôle croissant de la gestion, de la structuration et de la conservation pérenne des données dans le « déluge de données » qui s’annonce et qui implique des compétences techniques accrues.

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Le modèle du documentaliste généraliste ayant une double compétence, discipline universitaire en sciences, en lettres ou en sciences humaines et sociales et un diplôme « technique » en documentation, est en train de basculer vers un modèle plus technique, à l’image de la spécialisation croissante de l’ensemble des métiers des sociétés avancées.

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Cette évolution a des conséquences qu’il est encore difficile de mesurer : pourra-t-on encore « faire carrière » en information documentation dans des organisations où les professionnels de l’information seront au plus près des métiers pour gérer leurs données ? Y-aura-t-il des opportunités dans des postes de position supérieure en architecture de l’information et en politique documentaire ?

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Les motivations de ceux qui choisiront ces nouveaux territoires ne seront vraisemblablement plus celles de ma génération, majoritairement attirée par l’intermédiation, garantissant plaisir intellectuel et grande autonomie, en quelque sorte un compromis entre l’enseignement et la recherche, sans ses inconvénients… Quelle sera l’appétence des nouvelles générations pour les nouvelles fonctions en information-documentation et comment se traduira-t-elle dans l’avenir ?

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Propos recueillis par Anne-Marie Libmann et Véronique Mesguich

« En 2063, toutes les associations fonctionnent de manière collaborative et décentralisée »

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Communauté. Nous sommes en 2063 : Rémi Mathis, président de Wikimédia France au début des années 2010, accepte de revenir pour nous sur cette période et son expérience autour de Wikipédia.

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• En tant que membre du conseil d’administration puis président de Wikimédia France, vous avez été non seulement un observateur attentif mais également un acteur du développement de Wikipédia au début des années 2000 : pouvez-vous nous rappeler en quelques mots son fonctionnement ?

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Wikipédia fonctionne selon un modèle participatif et communautaire. L’idée était, dès 2001, d’ouvrir au maximum un espace où chacun puisse venir travailler à une synthèse de l’ensemble des connaissances humaines. Chacun possède les mêmes pouvoirs et droits éditoriaux, il n’y a pas de rédacteur en chef. En revanche, il y a une transparence absolue qui permet de savoir à tout moment ce qui se passe, qui a fait quoi. Si bien que la validation est également confiée à l’ensemble des wikipédiens : chacun regarde ce que font les autres et agit en conséquence, modifie, corrige. Les questions de respect de la vie privée sont résolues par l’usage de pseudonymes, qui permettent à la fois d’identifier les contributeurs (et donc de savoir quelle confiance leur accorder en fonction de leurs actions passées et présentes) et d’éviter qu’on puisse établir un lien entre leurs contributions sur Wikipédia et leur identité réelle, d’où l’absence d’auto-censure. Les règles sont très précises mais sont écrites par la communauté dans l’unique but de rendre le travail aussi efficace que possible : ces règles évoluent sans cesse au fil des besoins et il est aussi facile de créer une règle que de la supprimer, il suffit d’un vote de la communauté.

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Et ça a fonctionné très rapidement : en moins de dix ans, six Wikipédia, en six langues différentes, proposaient plus d’un million d’articles ; l’encyclopédie elle-même existait alors en près de trois cents langues. C’était la première fois qu’on écrivait une encyclopédie en wolof et dans de nombreuses langues pourtant parlées par des millions de personnes… mais en Afrique ou en Inde !

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Pourtant, dans les années 2000, ce modèle semblait étrange et peu auraient parié sur lui : pourquoi ces jugements, qui nous semblent aujourd’hui si baroques ? Qu’avaient en tête les contempteurs de Wikipédia ?

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Il y avait des réticences de plusieurs ordres. Parfois parce que de vieilles habitudes ont été remises en cause. Il a été assez surprenant de voir certaines pratiques très anciennes et courantes poser problème dans ce cadre précis. Les auteurs littéraires ont toujours utilisé des pseudonymes et il était même alors fréquent que des articles de journaux soient complètement anonymes, mais certains commentateurs se sont inquiétés de l’usage de pseudonymes dans le cadre de Wikipédia, craignant la possibilité pour chacun de régler anonymement ses comptes.

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Pour en revenir plus directement au modèle communautaire, beaucoup pensaient qu’il était impossible, voire dangereux, d’ouvrir la contribution à toute personne qui désirait participer. Ils auraient aimé une vérification de l’identité mais aussi des diplômes, censés valoir laissez-passer intellectuel, sans comprendre que Wikipédia fonctionnait précisément grâce au nombre de contributeurs suffisant pour écrire et relire les articles rédigés par tous. Sans cette vaste communauté, l’encyclopédie n’aurait jamais été rédigée et les erreurs seraient restées non corrigées des mois ou des années, comme dans le modèle éditorial traditionnel puisque le nombre de correcteurs aurait été très faible.

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Ce qui est amusant, c’est qu’on a retrouvé les mêmes craintes que quelques siècles auparavant, quand les Lumières s’interrogeaient sur la viabilité d’une démocratie. Au XVIIIe siècle, on pensait qu’une république pouvait exister dans des petits pays, mais jamais en France ou en Espagne. De même, en 2007, on se voyait bien ouvrir un wiki au sein d’un petit groupe, mais on refusait encore de faire confiance à nos concitoyens en général.

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Le pire était d’ailleurs que, si l’on appliquait les peurs et les critiques des contempteurs de Wikipédia à la société toute entière, on aurait pu croire qu’ils critiquaient la démocratie. Des journalistes ont volontairement ajouté des erreurs à Wikipédia pour tenter de montrer que le site n’était pas fiable ; comme si on allait voler dans un magasin pour prouver que la police n’arrêterait jamais la délinquance, que la vie en société était donc impossible et devait être abandonnée. Ces personnes disaient juger normal que tout un chacun puisse voter mais pas rédiger un article sur un footballeur, leur village ou leur écrivain favori !

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Cela semble une évidence pour nous en cette année 2063 : ces peurs se sont révélées infondées…

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Oui, bien qu’il ait fallu du temps pour le reconnaître. En particulier, le modèle collaboratif introduit par Wikipédia s’est révélé idéal dès qu’il s’est agi de travailler dans des cadres non-contraints : le problème n’est jamais d’avoir trop de gens dont le travail partirait dans tous les sens. Si on possède la masse de travail, il est toujours possible de la contrôler et de la diriger avec des techniques assez simples… si tant est qu’elle doive être contrôlée ! La question dans une association, notamment, est bien plus de parvenir à faire en sorte que des gens s’impliquent, en grand nombre, avec une diversité suffisante pour que des idées émergent et soient menées à bien.

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En réalité, on s’est vite rendu compte que les gens qui s’engagent le font avec bonne volonté et cherchent à bien faire : on ne se met pas à rédiger un article de dix pages pendant plusieurs jours sans solide motivation. Le modèle communautaire permettait aux contributeurs de s’impliquer, sans les gêner avec des règles pointilleuses ou une surveillance méfiante. Cela n’entraîne que très peu de déchet et libère les énergies. La structure centrale ne sert qu’à faire de la gestion de communauté : les motiver, chercher des nouveaux membres, leur donner les moyens de travailler sans perdre leur temps à résoudre les problèmes pratiques.

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On peut s’en rendre compte aujourd’hui : toutes les associations fonctionnent de manière collaborative, et même les structures étatiques ont largement pris exemple sur cela. Les procédures top-down sont devenues l’exception et jamais un citoyen n’accepterait d’obéir à un ordre venu d’on ne sait où et imposé sans qu’il y ait eu co-construction et implication : cela nous paraîtrait tout simplement anti-démocratique. Regardez l’ADBS, qui fête ses cent ans en cette année 2063, comme elle a revu ses procédures afin de permettre à chacun d’agir sur les décisions prises, qui ne le sont plus par un CA mais par une recherche du consensus entre tous les membres, accompagnés d’experts qui éclairent les enjeux et facilitent les choix sans les imposer. Et regardez l’efficacité nouvelle que cette réorganisation a permis : chacun se sent acteur et s’intéresse donc au premier chef à ce qui se passe ; les idées ne sont plus balayées d’un revers de main, plus personne ne se sent méprisé ou trop peu écouté. Certes, les beaux-parleurs ont pu faire illusion un temps, mais le vernis s’est vite craquelé et c’est la confiance en les gros bosseurs et ceux qui ont de vraies idées qui mène l’association. Comme on le sait maintenant, le meilleur comportement en société, la meilleure gestion de l’autre, le meilleur management restent la confiance et la responsabilisation… en sachant que la confiance n’exclut pas le contrôle.

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Finalement, pourquoi l’engagement associatif a-t-il besoin d’un modèle communautaire ?

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Je crois que Wikipédia a démontré qu’une communauté n’était rien d’autre qu’une société de taille inférieure. L’humain se trouve au centre de tout, avec ses qualités et ses défauts. Il est vrai que le fonctionnement de Wikipédia, avec des discussions inter - minables afin de trouver un consensus, a parfois pu sembler peu efficace - en tout cas moins que quand un leader tranche. Mais, en réalité, ces très longs débats permettent de faire prendre conscience à tous de la complexité de la situation et que les avis peuvent différer bien qu’ils émanent de personnes intelligentes et de bonne volonté. Ils assurent à chacun la prise en compte de son avis et donnent le dernier mot à celui qui saura convaincre : rien de plus sain quand il s’agit de motiver des bénévoles comme dans une association.

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Il est sain, surtout, que chacun sache que le travail avance s’il s’implique, qu’il ne sert à rien d’attendre que l’aide descende d’on ne sait quel ciel lumineux, mais qu’il faut se retrousser les manches ! Et, en matière d’efficacité, Wikipédia produit certes plus de discussions que d’articles, mais elle a atteint très rapidement une taille très supérieure à ce qui pouvait être réalisé avec le modèle traditionnel… jusqu’à remettre en cause la définition même d’une encyclopédie.

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Enfin, nous avons la chance de vivre dans une société où les gens sont majoritairement éduqués et cultivés. Tout le monde n’a pas un doctorat, mais tout le monde est capable de lire, écrire, suivre une consigne simple ; une part importante de la société a fait des études supérieures. Il faut en profiter et permettre à ces compétences, à ces énergies de s’exprimer.

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Une association ne fonctionne réellement bien que grâce à ses bénévoles. Ces derniers ne s’impliquent qu’en fonction des récompenses symboliques qu’ils reçoivent, la première de celles-ci étant de sentir que son travail est utile et valorisé. La décentralisation que permet le travail communautaire est le meilleur moyen de redonner le pouvoir aux membres, de débarrasser une structure de toute lutte de pouvoir, de « coller » aux enjeux en étant réactifs ; bref, de se montrer efficace. C’est ce que nous ont appris ces cinquante dernières années.

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Propos recueillis par la rédaction

La veille sans les outils d’aujourd’hui

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Anticipation. La veille en 2063. Les auteurs de ces trois textes, dont deux purement fictionnels, ont imaginé ce que pourrait être le quotidien des veilleurs de demain….

Que faire des prevnegs ?

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L’alarme s’est déclenchée ! Un niveau 3, heureusement ! Bref, avec un peu de chance, c’est encore gérable ! Mais c’est quand même la troisième fois cette semaine que le seuil de prevnegs (prévisions d’évolution négative) a été dépassé. Cela veut simplement dire que les contremesures temps réel n’ont pas été efficaces cette fois-ci.

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Il est 9h passées, la petite équipe de datanalystes-jour a donc certainement été alertée et doit être capable d’établir un rapport préliminaire. Point rouge clignotant dans le cadran supérieur droit de mon champ de vision. Marie est prête. J’imagine que Romain et Vito ont encore du pain sur la planche.

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« - Salut Marie ! Alors ? On a quoi ?

- Hello ! Regarde sur la carte. Il y a une tension évidente sur l’ultranet public, au sujet d’une rumeur pour l’instant assez floue, certainement infondée, concernant des travailleurs saisonniers. Mais elle déborde déjà sur le transcloud. Selon moi, le noyau se situerait plutôt dans la région de Perpignan et, comme tu le vois, la diffusion de la rumeur est extrêmement rapide, même si elle fonctionne encore à bas bruit. Romain se charge d’analyser les vecteurs sources, en se basant sur nos territoires de veille habituels, et Vito commence à plancher sur le contenu.

- Pendant les trois derniers mois, la prédictive disait quoi ?

- Pas grand-chose. Mais tu sais, on vient tout juste de changer de modèle sémantique, donc on a pu passer à côté de quelque chose d’important. En semi-automatique, il semble que les arguments de la rumeur soient suffisamment typés pour que ce soit à nouveau une jolie petite manipulation. »

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En quelques décennies, la veille intégrée a fait de réels progrès, mais reste encore bien imparfaite.

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L’analyse sémantique dite « de 5e génération », devenue bien vite holomédia, bute encore sur l’éternelle barrière de l’intention humaine. Heureusement ! On a enfin réintroduit les remontées qualitatives issues d’interviews, de signalements ou de captures terrain, analysées d’abord de manière automatique, puis enrichies par de vrais cerveaux humains.

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« - Serge ? C’est Romain ! Vu les nouveaux contrats signés avec les bases de méga-analyse, je n’ai pu remonter nos données que sur les 45 derniers jours. Mais c’est visiblement suffisant. J’arrive à isoler trois origines potentielles à la rumeur. Une série de photos trafiquées émises lors d’une fête de la vendange. Un buzz de togs [lointains héritiers des tweets, ndlr], monté visiblement de toute pièce au vu des relations existantes entre ses instigateurs… et une interview massivement écoutée sur le granulaire central [service commercial d’actualité, malheureusement très populaire, agrégation de données plurimédias se basant sur des algorithmes de prédiction d’opinions personnelles et communautaires, ndlr].

- Hey, beau travail ! De quoi orienter nos actions ! Mais j’attends quand même l’analyse de Vito. A plus ! »

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Les anciens « veilleurs » se sont fondus dans la désormais très grande famille des spécialistes du traitement de l’information. Les spécialités, les compétences se sont matriciellalisées : sourceurs stratégiques, extracteurs holomédia, spécialistes heavy data, datavisualistes, analystes stratégiques, éditeurs/diffuseurs holosupport, etc.

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« Oui ? Vito ? Quoi de neuf ? »

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Serge Courrier

Paris. 2063

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NDA : Cet article s’appuie sur les évolutions annoncées par la conjonction NBIC (nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives).

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Voir notamment ces articles : http://www.internetactu.net/tag/nbic

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Vernor se réveilla en sursaut. La puissante alerte mentale qu’il venait de recevoir indiquait une altération nette de l’environnement qu’il surveillait pour le compte de Runciter & Singh. Depuis trente ans, cette société achetait et exploitait les terres rares qui alimentaient en métaux précieux les constructeurs de bio-implants du monde entier. D’un déclic mental, Vernor éveilla son propre implant Google, un descendant des mythiques Google Glasses. Il entama alors la discussion avec Eva, sa persona, une représentation anthropomorphique qu’il s’était créée depuis le départ d’Eva, la vraie… La nouvelle Eva donnait corps à l’intelligence artificielle qui se nourrissait depuis quinze ans de la personnalité de Vernor, de ses besoins professionnels et personnels, de ses envies qu’elle devançait maintenant en permanence. Un double de lui-même en somme, qui pesait lourd dans les négociations financières menées durant les entretiens d’embauche ! Jour après jour, Eva l’aidait à analyser des zettaoctets de matières numériques, ses terres rares à lui, constituées de datas provenant de capteurs fixes ou mobiles, terrestre ou spatiaux, implantés dans des humains ou des animaux, dans des moteurs ou sur des frigos et issues de textes, de vidéos, de fichiers audios, etc. Ce flux infini passait par la monstrueuse moulinette analytique qu’ils pilotaient de concert pour être transformé en éléments de réponses à ses questions, mais surtout pour l’aider à détecter les schémas déviants et anomalies du continuum informationnel commun. Et c’est bien ce à quoi il faisait face en ce moment même.

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D’un nouveau déclic mental il passa en mode collectif. L’implant lui ouvrit la connexion vers les onze autres éveilleurs de la compagnie. Leurs douze personas avaient déjà synthétisé la situation en un modèle global dont chacun explorait les cordes et les nœuds et qui indiquait un risque potentiel autour du site malais de Kuantan où la compagnie extrayait plusieurs variétés de monazite. La conjonction qui avait généré l’alerte était constituée principalement d’articles de journaux locaux datant de quatre à six mois, évoquant l’exaspération croissante des populations face aux pollutions générées par l’extraction du minerai, de l’interception sur le réseau CryptoGopher d’une annonce recherchant certains profils techniques parlant le dialecte du cru et de la détection par un satellite de la compagnie d’une hausse anormalement élevée des activités humaines aux abords du site. Le signal ayant entraîné l’alerte était finalement venu de l’accostage il y a une demi-heure au port de Kuantan d’un bateau passé quelques semaines plus tôt par les Zones aveugles, ces régions du monde qui, volontairement ou faute de moyens, ne produisaient pas suffisamment de données pour être intégrées au grand jeu économique international et étaient devenus de fait le repère des bio-conservateurs, des religieux anti-implants et autres terroristes éthiques.

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Arguant d’un manque d’informations, les éveilleurs Sebastian, Rachel et Léon furent les seuls à émettre des réserves sur la fiabilité des scenarii issus du modèle, qui tous pourtant indiquaient un risque de coup de main sur le site dans les 48 heures, mais le quorum était largement atteint. Eva se chargerait de transmettre la décision des éveilleurs à la persona de Voight-Kampff, le directeur stratégique de la compagnie, qui déciderait alors des suites à donner. « L’info passe, l’action suit », une fois de plus la devise des éveilleurs serait respectée.

Hacker decoding information from futuristic network technology
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Christophe Deschamps

Le dispositif de veille idéal

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La veille souffre aujourd’hui d’un manque d’innovation et d’imagination. Rêvons toutefois et projetons-nous demain avec les fonctions auxquelles nous rêvons.

Un accès sans limite à des données structurées

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Alors que nous pâtissons aujourd’hui d’un Web aux données non structurées et de plus en plus isolées au point que Tim O’Reilly a pu dire que le Web était mort, le Web de 2063 serait un retour aux idéologies premières : un protocole standard mettant en relation des données sans limite, si ce n’est le coût et la confidentialité.

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On pourrait alors accéder à des bases de données professionnelles, à des pages web, à des check-in, à des tweets, etc. et les surveiller par des questions et non par mots clés, ce qui suppose de disposer d’outils capables de comprendre le sens d’une question.

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Trois mots clés caractérisent cette évolution : interopérabilité, traitement automatique du langage naturel, sémantique.

Modélisation prédictive

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Alors que la veille est censée permettre d’anticiper, elle ne renseigne aujourd’hui que sur ce qui se dit à un moment donné. En raison des capacités cognitives limitées de l’être humain et des lacunes des outils de traitement des corpus textuels, l’exploitation de l’information par les veilleurs reste limitée aux sens premiers, et encore ! Gageons que, demain, les technologies de Big Data et de visualisation de l’information permettront de deviner et d’explorer de façon dynamique et interactive des lots de données massives tout en mettant en évidence les signaux émergents.

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Rappelons-nous Minority report[2][2] http://fr.wikipedia.org/wiki/Minority_Report. Nous nous en approchons : généralisation du tactile, table de réunions interactives, Google Glasses. La donnée s’impose à nous et se contextualise. Demain, les interfaces seront simples, légères, embarquées.

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Trois mots clés pour cette évolution : homogénéisation des données, modélisation prédictive, signaux précoces.

La veille, une information pour l’action

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Et si demain la veille permettait aussi de proposer des arbitrages ? Puisqu’a priori une entreprise a pour objectif de se développer, disposerons-nous d’outils qui, sur ce postulat simple à formuler mais complexe à mettre en œuvre, préconiseront des actions fondées sur la consolidation et la confrontation des données collectées sur l’écosystème de l’entreprise, comme l’idée de construire une usine de voitures en Inde parce que le pouvoir d’achat augmente, que le parc automobile est vieillissant et que les concurrents ne disposent pas d’usine sur site ?

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Le dispositif de veille rêvé serait finalement celui qui, après avoir défini nos objectifs, s’alimenterait automatiquement de notre système d’information interne pour connaître nos contraintes et ressources, automatiserait la collecte multisources et structurerait la donnée au fur et à mesure pour nous proposer des scénarios d’action argumentés.

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Et si la veille en 2063 c’était le chômage pour nous, veilleurs ?

Inward Motion
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Frédéric Martinet

Passer à l’intelligence non technologique et collaborative

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Collaboratif. Le numérique n’est pas une fabrique universelle en temps réel, il traduit un état d’esprit fondé sur le partage, l’ouverture et la disruption. Des considérations à retenir pour se préparer aux transformations à venir.

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L’émergence des nouvelles formes d’innovation, qui ne sont pas « technologiques » de prime abord, tend à bouleverser les pratiques de l’intelligence économique et de la veille stratégique. Les analystes ont tendance à raisonner à technologie constante alors même que nous sommes au cœur d’une dynamique d’évolution qui s’est emballée depuis l’apparition d’Internet, et qui ne risque pas de s’arrêter. Au fil des générations de browser, de smartphone et de réseau social, les usages se transforment sans faire de pause alors même que des technologies de nouvelle génération émergent, comme les drones, les objets connectés ou les nanotechnologies.

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Cette accélération peut prendre de court, mais il ne faut pas se laisser aller à l’illusion que le numérique serait seulement une fabrique universelle de nouveautés en temps réel. Rien n’a échappé de ses fonctions, et même de ses valeurs fondamentales, que constituent la recherche, le partage, l’encyclopédie, le convivial. Si les choses évoluent à une telle vitesse, c’est parce qu’elles correspondent à des attentes exprimées depuis longtemps mais qui manquaient d’espace pour se déployer. Bien plus que les évolutions technologiques, ce sont ces besoins profonds qui dirigent la révolution numérique et induisent la transformation profonde des modèles d’affaires, des modèles juridiques et des modèles politiques.

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Cette importance des valeurs relativise quelque peu les analyses fondées sur la prospective de R&D ou sur la veille technologique. La data science, par exemple, n’est pas seulement un problème de maîtrise mathématique ou informatique, c’est d’abord une question d’état d’esprit, les data scientists pouvant venir aussi bien de l’univers des lettres, du juridique ou des sciences sociales et s’appuyant sur des raisonnements transdisciplinaires.

Faire le pari de l’innovation non technologique

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Une stratégie d’innovation non technologique, fondée sur un écosystème local et l’open source, peut être source de réussite de long terme dans le numérique. Depuis cinq ans, certains pays comme Israël ou le Japon ont su trouver le chemin de ces stratégies non technologiques. La stratégie israélienne a consisté à pousser les entreprises locales à se développer en partenariat avec les investisseurs américains et leurs géants du Web. Considérée comme un succès, elle a valu à Israël le surnom de « Startup Nation ». Croisant les idées plutôt que les technologies, elle a favorisé le développement d’un écosystème local avec de vrais succès, comme par exemple la start up d’assistance à la conduite en voiture Waze, récemment rachetée par Google à hauteur d’un milliard de dollars.

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Au Japon, les entreprises locales sont incitées à se battre agressivement contre les géants du Web, à travailler ensemble en partenariat avec la puissance publique, à profiter pleinement des bonnes relations existant entre les dirigeants du privé et du public. En conséquence, alors que l’Europe souffre de monopoles extra-européens quasi-pathologiques, les entreprises japonaises sont leaders sur de nombreux segments de marché du numérique : NicoMama remplace Youtube, Mixi remplace Facebook, Rakuten remplace Amazon, Yahoo ! Japan [3][3] Détenu majoritairement par l’investisseur local Softbank... remplace Google. Avec le temps, leurs entreprises sont même devenues des géants régionaux voire internationaux. Rakuten a racheté le français PriceMinister, Softbank a investi dans Aldebaran, Yahoo ! Japan a investi dans Criteo, Line possède 40% du marché espagnol de la messagerie. Aux yeux de tous, Mikitani-san, le patron de Rakuten, est porteur d’une vision industrielle élaborée en étroite collaboration avec le gouvernement depuis cinq ans.

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D’autres pays ont réussi à développer leur industrie numérique par des mesures similaires comme la Russie (Yandex y remplace Google, VKontakt y remplace Facebook), le Brésil (les ordinateurs Apple vendus au Brésil sont désormais fabriqués localement) ou la Corée du Sud. Ils ont d’ailleurs adapté ces stratégies à leur contexte local. Le Brésil a, par exemple, fait preuve d’une volonté forte d’encadrement juridique et a lancé de gros investissements publics dans le logiciel libre.

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Pour réussir à conquérir des parts de marché, ces pays se sont placés d’emblée dans le contexte d’un marché immédiatement mondialisé. En situation de défense, ils ont identifié et motivé leurs meilleures ressources locales. En situation offensive, ils ont investi à la hauteur des enjeux stratégiques. Dans tous les cas, ils ont abandonné la vision d’une innovation purement technologique et se sont attachés à rechercher les ressorts juridiques, sociaux et politiques qui font la réussite de la Silicon Valley.

Les valeurs du libre comme base de la gouvernance du numérique

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Raisonner selon une nouvelle vision de l’innovation non technologique représente la même évolution que de passer de la veille à l’influence. Cela nécessite notamment un effort d’apprentissage et d’observation afin de repérer les projets collectifs en logiciels libres qui auront un impact sur le marché, les standards ouverts dans lesquels se décident les stratégies industrielles du numérique, les évolutions de design qui transforment le quotidien des usagers. Ce n’est pas grâce à ses prouesses technologiques que l’on qualifie désormais la recherche dans Google de « naturelle », c’est grâce à son travail permanent sur l’ergonomie, à son intégration parfaite des standards du Web, à son utilisation intelligente des communautés de développeurs.

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Marc Andreessen, le créateur de Netscape, a trouvé le mot juste en déclarant que « le logiciel mange le monde » [4][4] Marc ANDREESSEN, « Why Software Is Eating The World »,... car ce sont maintenant de nombreux secteurs de l’économie traditionnelle qui sont affectés tour à tour : le tourisme (TripAdvisor, Expedia, AirBnB), les transports (Uber, Blablacar), la banque (Kickstarter, Bitcoin), l’édition (Kindle, Google Play), la téléphonie (Skype, Whatsapp). Autant d’évolutions qui sont bien plus des changements de valeurs, de méthodes, de modèles que des évolutions technologiques. Il est difficile de les appréhender quand on a l’œil vissé sur la R&D au lieu de s’intéresser aux pratiques des développeurs qui partagent leurs problèmes sur Stack Overflow, ou d’essayer d’intégrer les comités qui structurent le développement des standards ouverts comme le HTML5.

L’Europe, paradis de l’open source et de l’intelligence collective

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La situation est d’autant plus paradoxale que ces valeurs sont d’abord portées par des Européens. Seuls 37 % des développements en open source sur Github [5][5] http://fr.wikipedia.org/wiki/GitHub sont réalisés aux États-Unis et Wikipédia est d’abord un projet international porté par des « chapters » locaux qui aident et assistent les contributeurs dans chacune des langues de l’encyclopédie en ligne. Reste encore à être capable de le valoriser et à comprendre qu’il est essentiel de soutenir la présence et la participation dans ces projets. Il est inutile de faire de la veille sur les technologies de l’édition numérique si l’on n’est pas présent dans les conférences téléphoniques de fin de soirée où se retrouvent les acteurs de l’International Digital Publishing Forum (IDPF) [6][6] http://idpf.org pour s’échanger leurs innovations et discuter des technologies qu’ils souhaitent ou non voir intégrées dans les prochaines générations du format Epub. Il ne sert à rien de surveiller l’évolution des technologies dans le Big Data si c’est pour laisser les développeurs des principaux outils open source de visualisation rejoindre à prix d’or la Californie au prétexte qu’ils ne font pas de recherche fondamentale et parce qu’on ne sait pas valoriser leur travail.

Intégrer le projet collectif

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Il faut intégrer le partage et la contribution collective dans les pratiques de veille et de l’intelligence économique, et ce à tous les niveaux des organisations. De nombreuses solutions sont envisageables comme, par exemple, de considérer que la participation à des projets de bien commun fait partie de la mission des fonctionnaires et qu’elle devrait être valorisée. Citons des initiatives telles que la participation des salariés de l’IGN au projet Open Street Map [7][7] http://www.openstreetmap.org/about, ou l’intervention régulière d’enseignants sur Wikipédia. On peut aussi imaginer de promouvoir la participation aux conseils d’administration d’organisations comme la Wikimedia Foundation, le projet Debian [8][8] http://www.debian.org/intro/about, le VideoLAN (VLC) [9][9] http://www.videolan.org, etc. Plus simplement, soutenir les acteurs qui participent à cette vague d’innovation et participent à des projets comme le Berkman Center [10][10] http://cyber.law.harvard.edu, le Yale Information Society Project [11][11] http://www.yaleisp.org, ou sont présents au Medialab [12][12] http://www.medialab.sciences-po.fr/fr, au Startx de Stanford [13][13] http://startx.stanford.edu. Selon Vivek Wadhwa [14][14] Vivek WADHWA, AnnaLee SAXENIAN, Ben RISSING, and Gary..., plus de la moitié des entreprises californiennes ont été créées par des étrangers. La révolution numérique n’est donc pas un jeu à somme nulle, c’est un projet collectif qu’il est difficile d’appréhender tant que l’on reste à l’extérieur.

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Mathilde Bras

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Jean-Baptiste Soufron

Données publiques ouvertes : or du 21e siècle ou biens communs ?

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Ouverture. Il ne se passe pas un jour sans que les médias ne nous décrivent, avec force métaphores minérales et liquides - l’or du 21e siècle, le nouveau minerai, le data déluge, etc. - le nouvel eldorado promis par le « Big data ». L’exploitation massive de données apparaît comme le nouvel imaginaire de l’économie numérique fédérant les investissements humains, techniques et financiers dans une nouvelle course à l’innovation. Dans ce contexte, s’interroger sur la part que prend l’ouverture des données dans la construction de cette société « augmentée de ses données » n’est pas inutile.

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Rappelons succinctement que l’ouverture des données ou Open data décrit un mouvement, initié dans le milieu des années 2000, de mise à disposition de données de source publique. Les informations produites par les États, les collectivités locales sont progressivement mises à disposition des tiers - citoyens comme entreprises -, qui peuvent les réutiliser gratuitement à des finalités démocratiques, servicielles, culturelles, etc.

L’ouverture des données publiques n’échappe pas aux controverses

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La première de ces controverses, et probablement la plus virulente, porte sur la gratuité ou non de leur mise à disposition. Dans un contexte à la fois de restriction budgétaire des États et de pensée néolibérale qui incitent les administrations à se comporter comme des entreprises au nom de l’efficacité, de nombreuses voix ont défendu l’idée que la puissance publique n’avait pas de raison de se priver des revenus de cette ressource immatérielle. D’autres, qui semblent faire jurisprudence le plus souvent, défendent la gratuité [15][15] La nouvelle directive européenne ne prévoit pas la.... Plusieurs arguments ont convergé : informations dont le recueil a déjà été financé par les deniers publics et dont le coût marginal de mise à disposition est faible ; volonté d’encourager l’innovation par des petites entreprises qui n’ont pas les moyens de payer l’acquisition de ces données ; faiblesse pour la puissance publique des revenus générés par la commercialisation des données.

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La seconde porte sur une éventuelle « reprivatisation » ou « marchandisation » de l’information produite avec les deniers publics. Ce débat recouvre en réalité plusieurs questions.

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Quand l’Open data a fait ses premiers pas en France, certains élus locaux se sont émus qu’un acteur privé puisse générer un revenu commercial sur la base d’une ressource financée par l’impôt. En réalité, ce débat, en partant d’une posture opposée, rejoint celui sur la gratuité et touche à deux questions qui dépassent largement celle de l’open data, à savoir le financement de l’action publique (jusqu’où les établissements publics doivent-ils chercher des ressources autonomes ?) et le positionnement de la puissance publique à l’égard du marché.

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Alors que le débat général est récurrent et loin d’être tranché, un consensus s’est noué en matière d’Open data autour d’une vision inspirée du Web : l’administration n’a ni vocation ni les moyens de fournir l’ensemble des services imaginables à partir des données dont elle dispose et doit se penser comme « plate-forme ouverte » ; en ouvrant ces dernières, elle peut se positionner comme facilitatrice de l’innovation par le secteur privé ; en encourageant la création de richesse, elle bénéficie d’une forme de « retour sur investissement », grâce à la croissance et l’emploi générés, eux-mêmes sources de revenus fiscaux pour l’État. Les usages commerciaux sont donc tout aussi souhaitables que les usages non marchands, comme le consacre la nouvelle version de la directive européenne sur la réutilisation de l’information du secteur public.

Quel statut pour les données publiques ?

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Une autre question, qui agite surtout les associations et mouvements citoyens, dépasse la question de l’usage commercial ou non, et interroge le statut de ces ressources mises à disposition des tiers par la puissance publique. Doit-on considérer qu’il s’agit d’un bien commun, au sens défini par Elinor Ostrom [16][16] Politiste et prix Nobel d’économie 2009 ? D’un point de vue philosophique, la réponse est certainement positive. Tout comme l’air, l’information de source publique est une ressource non soustractible ou non rivale (l’usage par l’un ne prive pas l’autre) mais qui appelle une gestion à part entière pour la protéger et en faire fructifier la valeur d’usage. En ouvrant ses données, la puissance publique choisit de partager les droits d’usage avec, non pas une, mais des communautés d’utilisateurs qui, en s’en emparant, vont contribuer à la faire vivre, croître, à en révéler la valeur économique et sociale.

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D’un point de vue juridique, la situation est plus discutable. Selon les 8 règles de la gouvernance d’un « commun » [17][17] Charlotte HESS et Elinor OSTROM (éd.), Understanding..., pour qu’une ressource constitue un bien commun, il faut que la communauté fixe des règles qui permettent de protéger celle-ci des abus d’usage et qui maintiennent son caractère de « commun », en empêche ce qu’on appelle l’« enclosure », c’est-à-dire sa confiscation au profit d’un intérêt particulier. Or, toutes les licences utilisées pour l’Open data ne répondent pas à ce dernier critère. Certains acteurs publics ont opté pour une licence qui stipule un partage à l’identique (en particulier la licence OdBL élaborée par l’Open Knowledge Foundation), reprenant ainsi l’esprit du logiciel libre qui n’interdit en rien les usages commerciaux mais demande à ce que la ressource garde son statut de bien commun et puisse être réutilisée aux mêmes conditions par d’autres. Cette licence encourage un développement des « communs » : chaque version de la base de données enrichie vient s’ajouter aux précédentes, dans une logique cumulative. D’autres, dont l’État français, ont choisi une licence particulièrement libérale qui n’interdit pas à une entreprise, qui aurait enrichi la base de données d’origine, de placer la nouvelle base sous un régime plus restrictif de propriété intellectuelle. Cette approche aurait pour mérite de ne pas freiner les innovations commerciales.

Un équilibre à trouver dans le monde des connaissances et du savoir

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Derrière ce débat d’apparence très technique se cache un enjeu qui dépasse largement celui de l’Open data et qui est celui de l’équilibre entre échanges marchands et échanges non marchands, dans le monde de la connaissance, des savoirs et de la culture. Les promoteurs des « communs » ne s’opposent pas aux premiers mais considèrent que ceux-ci peuvent et doivent cohabiter avec d’autres formes de partage et de gestion qui échappent à la propriété privée.

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« Peuvent » parce que, dans un monde sous-tendu par des réseaux numériques, la circulation des informations, dissociées de leur support matériel, est devenue infiniment simple. « Doivent » car il en va de notre créativité collective. La raison historique d’être du domaine public a toujours été de permettre des réutilisations des œuvres humaines afin que d’autres créateurs et inventeurs puissent se jucher sur « les épaules des géants » [18][18] « Des nains sur des épaules de géants » est une métaphore... que sont leurs prédécesseurs. Il favorise également des usages, des pratiques improbables ou, pour le moins, non prévues par les auteurs initiaux, comme on le voit par exemple avec les pratiques de mashup, de sampling, de remix, etc.

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Depuis plusieurs décennies, le domaine public a connu un rétrécissement continu, issu d’une série de législations qui ont partout renforcé les droits exclusifs attachés à la propriété intellectuelle. Développer les biens communs informationnels, que ce soit à travers l’Open data mais aussi avec des informations ou des œuvres placées volontairement par leurs auteurs dans un régime de libre réutilisation (ex : Open street map, Wikipédia, logiciels libres, etc.) a deux effets : reconstruction de l’équilibre perdu entre échanges marchands et échanges non marchands et enrichissement d’un espace universel de connaissances en partage dans lequel l’humanité tout entière peut puiser pour inventer les créations et inventions de demain.

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Les institutions culturelles - musées, archives, bibliothèques-peuvent jouer un rôle actif en faveur de ce rééquilibrage. En choisissant, comme viennent de le faire les Archives municipales de la ville de Toulouse, d’appliquer à la fois à leur base de données, aux données elles-mêmes et aux œuvres des licences facilitant leur réutilisation tout en la conditionnant à un partage à l’identique, elles construisent des « communs ». Une manière très forte d’indiquer que ces données ouvertes ne doivent pas bénéficier uniquement à une poignée d’acteurs capables de les réutiliser et de les enrichir à grande échelle mais également être diffusées auprès d’un tissu de PME, de développeurs, de designers et des utilisateurs eux-mêmes [19][19] Pour une explication détaillée des licences choisies,....

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Certes, les données, qu’elles soient produites par les acteurs publics, les entreprises ou la foule, sont au cœur de nouveaux champs d’innovation et de développement économique. L’Open data y contribue et on ne peut que s’en féliciter. Mais cette ouverture ne doit pas être pensée uniquement dans une approche économique. Conférer aux données ouvertes un statut de biens communs, c’est s’assurer que la société tout entière pourra co-construire les usages et les créations de demain.

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Valérie Peugeot

Focus. Retisser des liens pour une nouvelle fonction Information : un projet fédérateur

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Stratégie. Cinquante ans après la naissance de l’ADBS et la profonde remise en question des métiers de l’information dans leur exercice traditionnel, quelles actions mener pour revaloriser, repositionner, voire recréer cette fonction au sein de l’entreprise sous des formes modernes, pertinentes et, osons le mot, « valuable » pour celle-ci ? Quel emploi, aujourd’hui et demain ? Ces questions, il faut les poser avec courage et sans tabous.

124

Nous avons placé d’emblée notre co-présidence sous le signe de la réflexion pragmatique et de l’action. Il est de la responsabilité de l’ADBS de donner à l’ensemble de nos adhérents et professionnels des armes pour se battre dans un monde où l’emploi est de plus en plus difficile à définir, à capter, où les compétences garantes de qualité sont souvent sacrifiées à l’aune d’une vision à court terme.

125

Cette préoccupation d’une fonction rénovée, porteuse d’emplois et de réelle valorisation de nos compétences est au cœur du nouveau déploiement stratégique de l’ADBS. Avec l’aide de tous, y compris de nos partenaires, et avec toutes nos ressources, nous élaborons une vision fédérée, actuelle et évolutive du marché de l’emploi et des métiers.

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Nous revendiquons une fonction ouverte, non plus centrée sur elle-même et ses process techniques, mais connectée aux autres fonctions de l’entreprise. Une fonction stratégique et pas seulement support, essentielle au pilotage de l’entreprise. Une fonction centrale, non plus « dans un centre », mais dans une transversalité fonctionnelle et opérationnelle. Une « centralité transversale » ?

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La construction de cette vision, c’est l’affaire de tous, c’est une œuvre commune qui doit rassembler l’ensemble de nos professions de l’information sur une perspective à moyen et long terme. On ne change pas un paradigme informationnel de cinquante ans en cinq minutes…

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Restaurer notre fonction, c’est tisser de nouveaux liens, dans un monde ouvert et riche de nouvelles opportunités relationnelles et professionnelles. Un beau projet pour l’ensemble de notre sphère associative et professionnelle !

Retisser des liens avec les métiers

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Notre désormais célèbre cartographie des sept familles de l’information (voir ci-contre) donne la mesure de ce nouveau périmètre d’exercice de la fonction, étendu sur tout l’espace fonctionnel et organisationnel de l’entreprise.

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Cette fonction y occupe une place privilégiée, au carrefour de nombreuses fonctions (informatique, communication, marketing, etc.) avec des synergies et liens toujours plus forts. Elle est désormais orientée résolument vers la performance globale de l’entreprise et intégrée dans le management opérationnel de celle-ci.

Retisser les liens avec l’entreprise

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Pour promouvoir nos expertises, il faut renouer avec l’entreprise, instaurer un dialogue, un pont avec les décideurs et managers, comprendre leurs besoins spécifiques en matière d’information, de connaissance, d’enjeux métiers, et réfléchir avec eux sur la meilleure manière d’y répondre.

132

La compréhension des évolutions de la fonction Information au cœur de l’organisation est primordiale, ainsi que la conception de son redéveloppement sous des formes très probablement nouvelles.

Retisser les liens avec nos fournisseurs d’information

133

Reste que la performance informationnelle de l’entreprise est un enjeu difficilement contestable. Oui, nos compétences « avancées » sont utiles et trop d’entreprises l’ont oublié à leur désavantage. Non, Google ne remplace pas l’intelligence de la collecte de l’information ; Google Scholar ne remplace pas une recherche d’information scientifique de qualité. Redéveloppons, dans le cadre des nouveaux modèles et modes d’accès à l’information, nos liens avec nos fournisseurs de contenus et de solutions, trop distendus pour de multiples raisons. Car nous défendons une même cause : un accès professionnel à l’information.

Retisser les liens avec les autres associations

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La rénovation de notre fonction passe par une collaboration forte avec les autres associations représentatives de notre écosystème dans toute son ampleur et sa modernité.

Retisser les liens entre les membres de l’ADBS

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Le réseau de l’ADBS doit répondre à ceux qui cherchent un emploi ou évoluent. La force de l’ADBS, ce sont ses membres, des liens humains, des échanges permanents. Retisser les liens, c’est consolider notre présence dans les régions, renforcer le rôle des groupes sectoriels. L’ADBS ne se réduira jamais à un réseau social. L’ADBS, finalement, n’est-ce pas depuis toujours une puissance humaine et relationnelle démultipliée ?

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Anne-Marie Libmann

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Véronique Mesguich

Cartographie ADBS des métiers de la fonction Information
Cartographie réalisée par F. Datchary-Kalidience

Notes

[1]

Par exemple l’IABD qui a fonctionné de manière informelle à partir de 2003, ce qui correspond à l’époque où les débats sur la transposition de la directive européenne sur le droit d’auteur étaient réellement entamés. Les travaux d’Eblida sur cette directive, commencés dès 1998, ont beaucoup aidé l’IABD dans ses réflexions ultérieures.

[3]

Détenu majoritairement par l’investisseur local Softbank et partageant seulement la marque avec le groupe américain.

[4]

Marc ANDREESSEN, « Why Software Is Eating The World », The Wal Street Journal, 20 août 2011 http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460

[14]

Vivek WADHWA, AnnaLee SAXENIAN, Ben RISSING, and Gary GEREFFI, « America’s New Immigrant Entrepreneurs, UC Berkeley School of Information, 4 janvier 2007 http://people.ischool.berkeley.edu/~anno/Papers/Americas_new_immigrant_entrepreneurs_I.pdf

[15]

La nouvelle directive européenne ne prévoit pas la gratuité mais elle y encourage vivement en prévoyant que les redevances, lorsqu’elles existent, soient par défaut « limitées aux coûts marginaux de reproduction, de mise à disposition et de diffusion ». Article 6 de la Directive 2013/37/UE du Parlement européen et du conseil du 26 juin 2013 modifiant la directive 2003/98/CE concernant la réutilisation des informations du secteur public.

[16]

Politiste et prix Nobel d’économie 2009

[17]

Charlotte HESS et Elinor OSTROM (éd.), Understanding Knowledge as a Commons : From Theory to Practice, The MIT Press, 2007

[18]

« Des nains sur des épaules de géants » est une métaphore attribuée à Bernard de Chartres (XIIe), utilisée pour montrer l’importance pour tout homme ayant une ambition intellectuelle de s’appuyer sur les travaux des grands penseurs du passé (source : Wikipédia).

[19]

Pour une explication détaillée des licences choisies, voir Lionel MAUREL, « Open Data culturel : enfin des archives libres, sous le signe du partage à l’identique », S.I.Lex, 29/09/2013, http://scinfolex.com/2013/09/29/open-data-culturel-enfin-des-archiveslibres-sous-le-signe-du-partage-a-l’identique

Résumé

English

The professional contextThis section brings together the experience of a new generation of data sharing, from new community models to open data and digital governance.
Are professional associations compatible with individual and global digital expressionism, and in the (206)3.0 web ? It would appear that they will be replaced by increasingly powerful social networks and new, dematerialized methods of information exchange. Nevertheless we can choose to refuse the inevitable and ask ourselves what else could make professional associations useful in 10, 20 or 50 years.

Español

El contexto profesionalEl tercer polo recoge testimonios de compromiso asociativo de la nueva generación, desde los nuevos modelos comunitarios hasta la supremacía del aspecto numérico, pasando por la apertura de los datos.
¿Son las asociaciones profesionales solubles en el expresionismo numérico individual y global y en una web "(206)3.0" generalizada ? Efectivamente, todo lleva a pensar que terminarán desapareciendo frente al indiscutible incremento del poder de las redes sociales y las nuevas prácticas desmaterializadas de intercambio de información. Sin embargo, podemos rechazar lo inevitable y preguntarse qué podría ser también de utilidad para las asociaciones profesionales en 10, 20 o 50 años.

Deutsch

Das berufliche umfeldDer dritte Abschnitt enthält Berichte zum Engagement in Verbänden der neuen Generation, von neuen Gemeinschaftsmodellen hin zur digitalen Governance, unter Berücksichtigung der Öffnung der Daten.
Sind die Fachverbände auflösbar im individuellen und globalen digitalen Expressionismus und in einem verallgemeinerten Web „(206)3.0“? Alles weist darauf hin, dass sie letztendlich verschwinden werde angesichts des starken und unbestreitbaren Aufkommens der sozialen Netzwerke und der neuen Praxis der Dematerialisierung des Informationsaustauschs. Trotzdem kann man das Unabwendbare verneinen und sich fragen, welchen Nutzen Fachverbände in 10, 20 oder 50 Jahren haben könnten.

Plan de l'article

  1. Les associations entre réseaux sociaux et plans sociaux : quelle perspective de socio-dynamique professionnelle ?
    1. Une démarche collective pour trois finalités principales
    2. Un risque de dilution dans les réseaux
    3. Alors, quel avenir à 20, 30 ou 50 ans ?
    4. Un enjeu : la stimulation de la novation et la défense des compétences
  2. Focus. L’avenir, une préoccupation constante de l’ADBS
    1. « Faire évoluer la profession vers une posture plus moderne, tournée sur l’information »
    2. « 1978, Année charnière »
    3. « Une profession en forte mutation »
    4. « Mettre en avant l’exigence de compétences solides et validées »
    5. « Occuper toute la cartographie des métiers de l’information »
    6. « Un rapprochement inéluctable des métiers dans les institutions ou les entreprises »
    7. « Le documentaliste restera encore longtemps l’homme du 3e type d’information »
  3. « En 2063, toutes les associations fonctionnent de manière collaborative et décentralisée »
  4. La veille sans les outils d’aujourd’hui
    1. Que faire des prevnegs ?
    2. Paris. 2063
    3. Le dispositif de veille idéal
      1. Un accès sans limite à des données structurées
      2. Modélisation prédictive
      3. La veille, une information pour l’action
  5. Passer à l’intelligence non technologique et collaborative
    1. Faire le pari de l’innovation non technologique
    2. Les valeurs du libre comme base de la gouvernance du numérique
    3. L’Europe, paradis de l’open source et de l’intelligence collective
    4. Intégrer le projet collectif
  6. Données publiques ouvertes : or du 21e siècle ou biens communs ?
    1. L’ouverture des données publiques n’échappe pas aux controverses
    2. Quel statut pour les données publiques ?
    3. Un équilibre à trouver dans le monde des connaissances et du savoir
  7. Focus. Retisser des liens pour une nouvelle fonction Information : un projet fédérateur
    1. Retisser des liens avec les métiers
    2. Retisser les liens avec l’entreprise
    3. Retisser les liens avec nos fournisseurs d’information
    4. Retisser les liens avec les autres associations
    5. Retisser les liens entre les membres de l’ADBS

Pour citer cet article

Michel Jean, Mathis Rémi, Courrier Serge, Deschamps Christophe, Martinet Frédéric, Bras Mathilde, Soufron Jean-Baptiste, Peugeot Valérie, Libmann Anne-Marie, Mesguich Véronique, « Le contexte professionnel », Documentaliste-Sciences de l'Information, 4/2013 (Vol. 50), p. 48-63.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2013-4-page-48.htm
DOI : 10.3917/docsi.504.0048


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