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Documentaliste-Sciences de l'Information

2014/3 (Vol. 51)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.513.0047
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Delphine DUROCHER
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« Pour un DRH, l’information renvoie à un concept de donnée structurée, précise, indiscutable et objective »

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Jean-Christophe Sciberras est président de l’Association nationale des DRH, DRH de Solvay France et directeur des relations sociales du Groupe Solvay.

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L’information est essentielle pour un directeur des ressources humaines. Mais attention ! L’information, ce n’est certainement pas des « on-dit », des données non vérifiées… Pour un DRH, l’information renvoie à un concept de donnée structurée, précise, indiscutable et objective. Et donc, elle doit être vérifiée et encore vérifiée.

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Pour un DRH, il est impossible de travailler sans disposer d’une information complète et actuelle sur l’entreprise et son environnement car nous avons une activité de compliance, c’est-à-dire de conformité, essentielle. Par exemple, et c’est un enjeu central pour nous, le DRH doit disposer de toute l’information pour savoir si les règles de droit sont respectées dans les entités de l’entreprise dans tous les pays où elle est installée. Il est également impossible à un DRH de remplir sa mission sans diffuser des informations aux collaborateurs de l’entreprise, sans les informer de manière rapide et précise. C’est un véritable challenge car le meilleur projet du monde peut « capoter » s’il y a déficience dans l’information des collaborateurs.

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À mon sens, le DRH peut rencontrer trois obstacles dont l’origine se trouve dans une « mauvaise » information. Le premier risque, c’est celui d’informations contradictoires transmises par le canal de la direction, d’une part, et par le canal syndical, d’autre part. Cela induit un trouble chez les collaborateurs. Deuxième danger, l’écart entre les informations que reçoivent les collaborateurs de l’intérieur de l’entreprise et celles qu’ils obtiennent via les médias et autres sources extérieures qui peut engendrer de l’incompréhension chez eux. Enfin, troisième risque, l’information reçue de l’extérieur peut induire en erreur le DRH. Le meilleur exemple est celui des anticipations sur l’évolution des rémunérations. Si cette information n’est pas juste, le DRH peut prendre sur cette base des décisions dangereuses pour l’entreprise.

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C’est la raison pour laquelle la veille informationnelle est essentielle pour un DRH, afin de capter le plus tôt et le plus régulièrement possible toutes les informations dont il a besoin.

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« Aujourd’hui, nous pouvons trouver des avis de consommateurs directement sur les réseaux sociaux, ce qui nous projette dans des problématiques de Big data. »

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François Laurent est co-président de l’Association nationale du marketing (Adetem).

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Le rôle de l’information est fondamental pour le marketing. Notre objectif est de bien connaître le marché et les consommateurs. Notre moyen, ce sont les études de marché, c’est-à-dire le recueil d’information. En amont de la stratégie marketing, il nous faut être capable de produire de l’information. En aval, nous devons savoir gérer cette information pour communiquer avec les directions générales, notamment avec des outils de type CRM.

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Comment acquérir cette information nécessaire ? Dans un premier temps, les spécialistes du marketing se fondent sur les études statistiques générales sur la France qui reflètent les évolutions de la population et des différentes catégories sociales. Ensuite, nous mettons en œuvre plusieurs méthodes, qui peuvent se compléter. Cela peut être une enquête par l’approche consommateur. Aujourd’hui, nous pouvons trouver des avis de consommateurs directement sur les réseaux sociaux, ce qui nous projette dans des problématiques de Big data. Nous utilisons également des panels distributeurs, des bases de données. Nous observons même directement le comportement de consommateurs dans les magasins. C’est de l’ethnologie appliquée !

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Pour collecter les données, notamment sur les médias sociaux, nous faisons parfois appel à des professionnels du traitement de l’information. Nous avons alors besoin de spécialistes d’e-réputation, de community managers. En revanche, nous n’avons que des besoins ponctuels pour la veille traditionnelle.

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Nous rencontrons parfois des obstacles dans le recueil de cette information. D’abord, les données peuvent être mal collectées, rendant ainsi l’analyse invalide. Ensuite, l’utilisation de médias sociaux, désormais bien connue des consommateurs, peut conduire certains à donner des avis faux engendrant ainsi de la désinformation qui biaise l’analyse. Enfin, si nous sollicitons trop les gens, ceux-ci se détournent de nos enquêtes.

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« Le nouveau rôle de la fonction achat est de collecter de l’information utile à partir de tous les canaux disponibles »

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Directeur du cabinet de conseil Altaris, Alain Alleaume a occupé plusieurs postes de responsable achats. Il intervient à l’ESSEC, HEC, ESCP, Centrale Paris et au CNAM.

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L’acheteur est un professionnel bien placé pour remonter de l’information vers l’entreprise. En effet, comme il est souvent au contact du terrain, il capte en permanence des signaux faibles extrêmement utiles pour contribuer à la stratégie de l’entreprise, à l’anticipation des risques, à l’amélioration des process et l’innovation globale dans l’entreprise. Sans une capacité à recueillir et traiter utilement cette information, l’entreprise peut se mettre en péril. Ainsi, sur des marchés tendus, dans un contexte de just-in-time, le risque est important de voir un fournisseur être en sous-capacité et préférer livrer son client A plutôt qu’un client B. La rupture d’approvisionnement dont est alors victime ce dernier peut le conduire à la défaillance.

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Pour remonter de l’information utile, il faut de la curiosité d’esprit, du savoir-être. Cependant, ce recueil d’information est lié à la bonne volonté des individus. Certes, l’acheteur doit depuis toujours transmettre à son entreprise des informations chiffrées, des hard data qui seront ensuite intégrées dans des ERP. Mais il n’est pas prévu dans les procédures que l’acheteur adresse ces fameux signaux faibles, ces smart data qui donnent du sens aux hard data. Cela ne figure pas, pour l’instant, dans ses objectifs. Dans ce contexte, l’acheteur se pose une question : « Y aura-t-il un retour pour moi si je remonte des smart data à l’entreprise ? ». Selon la réponse donnée à cette question, selon la motivation de l’acheteur, l’information stratégique remontera ou pas.

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Cependant, la situation évolue. Auparavant, l‘acheteur n’avait qu’une problématique : réduire les coûts. Aujourd’hui, il évolue dans un écosystème fournisseur-acheteur. La création de valeur dépasse la seule dimension économique. Elle comprend désormais la maîtrise du risque, la régulation, l’éthique, les achats durables. Et, dans ce nouveau contexte, l’acquisition de smart data devient cruciale. C’est le nouveau rôle de la fonction achat : être à l’écoute du marché et collecter de l’information utile à partir de tous les canaux disponibles.

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« Le dircom doit organiser une veille et une analyse des informations extérieures qui traitent de l’entreprise afin de détecter les risques, les signaux faibles et ainsi anticiper une crise éventuelle »

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Sophie Duhamel est déléguée générale d’Entreprises et médias, une association de directeurs de communication.

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Le directeur de la communication traite la matière informationnelle au niveau de son sens, sa pertinence, sa cohérence mais aussi de sa forme (texte, son, image ou digital) ainsi que le support qui reprendra ces informations. Dans ce contexte, le dircom apparaît comme un émetteur central d’informations. D’ailleurs, de plus en plus, dans les entreprises, des directions de communication se réorganisent autour du contenu en de véritables agences de communication interne, comme chez Danone, Icade ou SNCF, par exemple. Ce type d’organisation transversale, cœur du système, construit et centralise les contenus. Elle les travaille et les diffuse par différents « tuyaux » : communication interne, communication externe, service de presse, médias sociaux, etc. Cette nouvelle organisation permet de démultiplier l’information afin qu’elle puisse mieux servir à la communication globale de l’entreprise donc à son activité et à sa réputation.

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Le dircom doit également organiser une veille et une analyse des informations qui circulent - émises par des acteurs extérieurs - et qui traitent de l’entreprise afin de détecter les risques, les signaux faibles et ainsi anticiper, voire pouvoir contrer ou, mieux, accompagner une gestion de crise si nécessaire.

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Quels sont ces risques ? Le principal concerne la réputation de l’entreprise, comme le montrent de nombreuses enquêtes. Il est démultiplié avec l’explosion des médias sociaux, sur lesquels communiquent tous les collaborateurs, les clients, en fait tous les publics concernés. Pour le réduire, la veille et la publication de contenus sont importantes mais ne suffisent pas. Le dircom doit participer à la création de règles de déontologie, de confidentialité afin de responsabiliser l’ensemble des équipes internes. Pour réduire ces risques, le dircom travaille évidemment avec des prestataires extérieurs comme des cabinets de veille (supports presse et digitaux) mais aussi des cabinets conseil en analyse de risques.

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« Le directeur financier doit toujours veiller à l’intégrité des informations transmises afin d’éviter des décisions préjudiciables à l’entreprise »

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Béatrice Lebouc est déléguée générale de l’Association des directeurs financiers et de contrôle de gestion (ADFCG).

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L’information joue un rôle essentiel pour les directeurs financiers et de contrôle de gestion. C’est pourquoi ils s’appuient sur des process et outils fiables qui génèrent des reportings, lesquels permettent de rassembler l’information indispensable à la bonne compréhension et analyse de l’entreprise - chiffres et données financières provenant de multiples sources - et cela dans des délais de plus en plus réduits. Pour compléter ce dispositif, le directeur financier fait de plus en plus appel à des prestataires extérieurs, notamment pour la veille fiscale et réglementaire.

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La collecte et le traitement de l’information financière exigent de multiples compétences, dont, au premier rang, la rigueur. La capacité à animer des équipes est importante car le travail de collecte ne peut plus être mené seul. Les directeurs financiers et de contrôle de gestion doivent être également capables de motiver les autres directions de l’entreprise à fournir les informations en temps et en heure. Enfin, leur capacité d’analyse est importante car ils doivent désormais produire, à partir des données rassemblées, de l’information à valeur ajoutée et de l’anticipation.

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Cette information doit être fiable et le directeur financier en est le garant. Pour cela, la mise en place de contrôle interne et de règles de gouvernance au sein de l’entreprise permettent de limiter les risques d’erreurs et de prévenir les risques de fraudes. La publication d’informations non fiables relève du risque pénal : c’est de la manipulation de l’information, du trafic de comptes

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De plus, c’est à partir des informations et de leur analyse que les décisions sont prises par les dirigeants de l’entreprise. Si ces dernières ne sont pas fiables, des hypothèses non réalistes seront construites et les décisions pour l’avenir de l’entreprise préjudiciables. Le directeur financier et de contrôle de gestion doit donc toujours veiller à l’intégrité des informations rassemblées et transmises.

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Propos recueillis par Pascal Junghans

Résumé

Français

[Témoignage] Cinq responsables de fonctions stratégiques (ressources humaines, marketing, achat, communication, direction financière) témoignent ici du rôle essentiel de l’information dans leurs missions respectives.

Plan de l'article

Pour citer cet article

Sciberras Jean-Christophe, Laurent François, Alleaume Alain, Duhamel Sophie, Lebouc Béatrice, Propos recueillis parJunghans Pascal, « Points de vue », Documentaliste-Sciences de l'Information, 3/2014 (Vol. 51), p. 47-49.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2014-3-page-47.htm
DOI : 10.3917/docsi.513.0047


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