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Documentaliste-Sciences de l'Information

2014/3 (Vol. 51)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.513.0058
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Dans notre environnement en mouvement permanent et rapide, le risque principal pour l’organisation est de subir des crises successives du fait d’un fonctionnement par phases réactives, en particulier lorsqu’il s’agit de prendre des options de long terme en engageant des investissements qui figent la « mauvaise » direction. Pour éviter ces crises, l’enjeu consiste à accompagner, anticiper ou même agir sur le changement pour en tirer toutes les opportunités de développement. Pour la gestion du portefeuille d’investissement, l’enjeu est la maîtrise de l’information, son intégration dans une vision dynamique du core business et sa transformation en valeur durable.

Animation de l’action collective

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Le pilotage performant des investissements passe par des pratiques et des outils qui forment un système de contrôle des opportunités et des risques. Ce système consiste à susciter une action collective, à mener des actions de veille et de prospective, à planifier, à agir et à évaluer les résultats pour alimenter la réflexion prospective. Il s’appuie sur un management et une expertise centralisés qui assurent la cohérence mondiale, à toutes les activités, des indicateurs de valeur créée ou attendue des investissements et des critères d’optimisation dans l’intérêt du groupe. Nous insistons sur ce point : dans l’intérêt du groupe car celui-ci peut être différent de celui d’une seule activité prise de façon isolée. Sur cette base, il s’agit d’associer étroitement l’ensemble des acteurs de l’entreprise et de favoriser la circulation des informations pour forger des scénarios réalistes et souhaitables.

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L’entreprise dispose alors d’un outil d’aide à la décision sur les enjeux à moyen terme qui vise d’abord à donner un sens à l’action collective en construisant des lignes directrices claires et partagées, ensuite à comprendre et saisir les opportunités projet par projet et, enfin, à évaluer au fur et à mesure les résultats des actions auprès des populations concernées. L’objectif est de disposer d’un levier de changement permettant d’encourager les transformations souhaitées et d’engager des initiatives pour agir ensemble.

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Il convient de construire une vision prospective de l’environnement externe à travers la veille. Celle-ci s’articule autour des priorités et de l’écosystème de l’entreprise avec des grands axes : économie, innovations, tendances générales des marchés, concurrence, etc. Dans ce contexte, l’objectif de la veille consiste à connaître son écosystème pour établir les options d’évolution. Selon la devise napoléonienne, « se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable »

Veille, prospective et planification

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Plus globalement, la veille stratégique, qui doit déboucher sur une vision prospective, consiste à comprendre et anticiper les mutations qui affectent un marché mondial animé par une concurrence rude tout en mesurant les risques. Mais cette stratégie ne peut être mise en œuvre que si une organisation adéquate est adoptée. Il s’agit de formaliser la mission de pilotage du portefeuille d’investissement qui comprend la veille et de la centraliser au sein de la Direction générale centrale. Une fois cette nouvelle organisation mise en place, il faut animer la dynamique collective. Celle-ci associera souvent des acteurs internes et externes à l’entreprise, des acteurs privés et publics. Ce peut être notamment le département juridique et les douanes pour les questions de lutte contre la contrefaçon ou des collaborations entre Direction centrale et Direction d’activité pour l’économie des marchés et la concurrence, etc. Cette dynamique collective ne sera profitable que si elle est nourrie par une forte implication personnelle de chacun.

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Évidemment, l’organisation devra se doter d’outils de veille efficaces pour maîtriser l’information. Pour se donner les moyens d’être performant, la veille devra être intégrée à l’action, par exemple en surveillant les tendances et les informations susceptibles de produire des effets sur l’entreprise.

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L’entreprise trouvera un immense bénéfice à cette organisation car c’est une activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement économique, légal, technologique, commercial, etc. pour en anticiper les évolutions et prendre la décision la plus avisée. La recherche académique l’a souligné depuis longtemps. « Fournir la bonne information, au bon moment, à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et idéalement de faire évoluer son environnement dans un sens propice », écrivait Michael Porter [1][1] Professeur de stratégie d’entreprise à l’université....

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Une fois les opérations de veille effectuées, il reste à les traduire en décisions. C’est l’objet de la planification qui transcrit des options en scénarios en vue de sélectionner celui qui est optimum pour l’entreprise.

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Le pilotage des réalisations et l’ajustement de la planification s’appuient sur une série d’indicateurs alimentés par la veille et la prospective. Ce sont d’abord des indicateurs retardés standard qui mesurent le passé proche, comme les indicateurs de constat. Ils sont notamment financiers (degré de liquidité, endettement, cash flow d’exploitation, chiffres d’affaires de nouveaux marchés, etc.) mais relèvent également de l’informatique (taux de disponibilité des équipements, écarts sur le budget, etc.). Ils mesurent aussi l’état des ressources humaines avec, notamment, le taux de couverture des compétences. Ces indicateurs, point de départ de la planification, mesureront ensuite l’atteinte de l’objectif avec, comme règle impérative, le choix d’un indicateur par objectif.

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De leur côté, les indicateurs avancés de pilotage ou d’alerte signalent les évolutions, qui sont des anticipations de quelques mois. L’évolution économique globale, par exemple, peut être anticipée par les mesures de réduction du déficit extérieur, par l’augmentation des ventes au détail ou encore par le rebond des mises en chantier et des permis de construire. Une action possible de la part de l’entreprise est de préparer une offre commerciale pour le marché concerné. L’indicateur d’action permettra d’atteindre l’objectif qui est fixé et mesuré par l’indicateur de constat (cf. figure 1).

Figure 1 - Développement des ventes détail en cohérence avec les cibles de performance fixées (ici exprimées en EVA de l’année - VAN sur la durée du projet) Figure 1
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Concrètement, les analyses de valeur globale d’une activité, mesurée par la valeur actuelle nette (VAN) [2][2] La valeur actuelle nette est la somme des free cash..., permettent d’intégrer les indicateurs relevés et de clarifier les risques et opportunités de chaque scénario sur la base du business plan correspondant. Ce sont les volumes d’investissements de renouvellement ; les effets de levier/ point mort ; l’impact sur l’activité des projets marginaux d’innovations ou de développement ou l’impact sur le business plan global de l’entreprise.

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Une clé de succès dans ce processus global est la continuité des acteurs entre la phase de projet et la phase de réalisation, depuis le partage des priorités, la prospection, l’élaboration du projet et de son business plan optimisé jusqu’à la réalisation de l’investissement et l’exploitation de la nouvelle activité.

Action et post-évaluation

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Lors de chaque phase, les travaux autour de l’information doivent être focalisés au service de l’action pour la compétitivité de l’entreprise. La finalité est de passer à l’action pour produire des effets bénéfiques dans l’environnement de l’entreprise en maîtrisant les risques. Il s’agira, par exemple, de convertir une menace en opportunité, prévenir un risque (qu’il s’agisse d’un conflit ou d’une crise), si possible faire « bien » avec « moins » de ressources, voire même changer les règles du jeu, assurer la sécurité de l’entreprise, finalement développer l’activité en créant de la valeur.

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Toutes ces actions menées, il restera à en tirer toutes les informations utiles pour nourrir un développement toujours optimisé. Analyser au fur et à mesure les résultats des actions auprès des opérationnels concernés permet de mesurer l’impact des réalisations afin d’alimenter les futurs scénarios et limiter les risques en ajustant les références et les outils de prévision. Il conviendra ainsi d’adapter les coûts normatifs et la productivité des futurs projets selon les performances constatées et l’analyse des écarts par rapport aux objectifs, mais aussi de mener l’estimation des marchés potentiels et des besoins pour atteindre les ventes correspondantes (communication, commerciaux, capacitaires, etc.). L’entreprise devra également savoir qu’opérer l’investissement réalisé, c’est produire les fruits issus de la décision mais c’est aussi délivrer l’information utile comme premier pas pour ajuster les prochains objectifs et servir l’action, l’investissement futur.

Notes

[1]

Professeur de stratégie d’entreprise à l’université d’Harvard, aux États-Unis

[2]

La valeur actuelle nette est la somme des free cash flow actualisés sur la durée de vie du projet - y compris les actifs déjà engagés.

Résumé

Français

[Cas pratique] La veille est essentielle pour gérer sur la durée le portefeuille d’investissement. Elle repose, au-delà de l’utilisation d’outils performants, sur une organisation qui structure l’action collective de veille, des scénarios et des indicateurs qui permettent de la faire évoluer.

Plan de l'article

  1. Animation de l’action collective
  2. Veille, prospective et planification
  3. Action et post-évaluation

Pour citer cet article

Flinois Stéphanie, « Gérer les informations pour optimiser les investissements », Documentaliste-Sciences de l'Information, 3/2014 (Vol. 51), p. 58-60.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2014-3-page-58.htm
DOI : 10.3917/docsi.513.0058


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