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Documentaliste-Sciences de l'Information

2014/3 (Vol. 51)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.513.0007
  • Éditeur : A.D.B.S.

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L’« économie de la connaissance » n’est pas une expression récente. Bien que proposée dans les années 1980, cette économie a toujours existé puisqu’il s’agit de générer des valeurs à partir de connaissances. La mondialisation a modifié la façon de faire des affaires et a entraîné un risque croissant de perte de connaissances dans les pays développés. Les pertes de savoir-faire, de compétences-clés pour l’entreprise ou l’organisation, dues aux mutations internes, départs en retraites, démissions, turnover, passages à la concurrence, se traduisent par des surcoûts, des pertes de compétitivité et de réactivité, qui sont des facteurs déterminants de différenciation dans une économie ouverte. Certains savoir-faire ne sont pas, en effet, exploités, car mal connus au niveau stratégique. Or, au sens de la norme ISO 31000, tout risque de vol, de perte, d’obsolescence, de non-valorisation, de non-utilisation du savoir-faire a une criticité élevée [1][1] Criticité : produit de la probabilité d’occurrence.... Cette journée, organisée à l’initiative de l’Institut pour la Maîtrise des Risques (IMdR) et intitulée « Un enjeu pour aujourd’hui et pour demain : maîtriser la connaissance », réunissait des participants des mondes politique, industriel et académique [2][2]  www.imdr.fr/submitted/document_site/plaquette_12....

Intégrer le capital immatériel dans la stratégie

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Les entreprises, trop souvent concentrées sur les résultats à court terme, ne gèrent que le capital financier. Le lien entre les compétences et les résultats financiers n’est pas direct mais il peut être estimé en mesurant non seulement les connaissances et l’expertise accumulée mais aussi l’apport de ce capital dans l’innovation en termes de nombre de produits/services nouveaux mis sur le marché, d’image et de leadership. Afin de faire ce lien, le management du capital intellectuel, non limité aux seuls revenus de brevets, devrait être inscrit dans la stratégie de l’entreprise, voire même influencer sa vision [3][3] E. MERCIER-LAURENT. Les Écosystèmes de l’innovation,....

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EDF, Schneider Electric, Areva et Air Liquide ont initialisé les démarches de management des connaissances il y a une décennie. Alors que ces actions prennent en compte une durée de vie de connaissances relative à la durée de vie des produits, la mémoire sur le stockage de déchets nucléaires, par exemple, doit être préservée pendant trois siècles. Dans le cas de centrales nucléaires, trois aspects sont appréhendés : le vieillissement des matériaux, la conception, le stockage et le traitement des déchets.

Quatre tendances principales

Capitalisation des connaissances

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EDF a construit une base de connaissances multidisciplinaires sur les mécanismes de vieillissement des matériaux de composants nucléaires et la méthodologie associée. Les documents de synthèse comprennent un glossaire, une description du mécanisme, les paramètres influents, les symptômes et les effets, les modèles cinétiques de dégradation, le retour d’expérience et les références bibliographiques. Ces connaissances sont indispensables pour la sûreté nucléaire pendant l’exploitation (retour d’expérience), en cas d’extension de la licence ou de prolongation de l’exploitation et pour le dimensionnement de nouvelles installations.

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Schneider a constitué un réseau de communautés de pratiques existantes qui partagent et capitalisent les connaissances associées aux projets et des « bonnes pratiques ». Areva capitalise les connaissances expertes associées au cycle de vie des centrales nucléaires. Ceci s’avère indispensable pour maîtriser les risques de dérapage des projets, en vérifiant qu’on a bien mobilisé et transféré tout le savoir passé et présent avant de s’engager. Air Liquide capitalise les informations techniques dans un outil dénommé Alpin permettant l’accès aux données et la surveillance. Une cartographie des compétences à partir d’une analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (méthode Amdec) sert à identifier les compétences clés de l’entreprise. À l’Agence nationale pour la gestion des déchets radioactifs (Andra), on construit une mémoire du traitement des déchets nucléaires. Il s’agit de gérer une masse de connaissances acquises ou en perpétuelle évolution (traitement, transport, technologie, etc.) avec un suivi pendant trois siècles.

Animation des communautés de pratiques

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Chez Schneider, elles existaient autour des métiers et des activités mais elles n’étaient pas connectées. Depuis la prise de conscience au niveau du groupe, une gouvernance globale (Ressources humaines, Information technique et Stratégie) a été mise en place et la priorité a été donnée à la fédération des communautés existantes et de « bonnes pratiques ». Ainsi, la gestion des connaissances se retrouve au cœur de la stratégie d’entreprise. Ce sont les enjeux qui changent : maintenir la position de leader et faire de l’intelligence collective un levier de croissance. Les communautés suivent un modèle comprenant le noyau (leader + sponsor), les membres et les « followers ». Le « sponsor » bénéficie des résultats de travail de la communauté. En 2014, 30 communautés (sur 100 existantes) et 5 projets KM génèrent des revenus. Un label (community@work) a été créé pour valoriser les actifs ; 10 % des effectifs de l’entreprise Schneider sont concernés. Areva a constitué une communauté experte couvrant 15 domaines majeurs, comme les propriétés et utilisation des matériaux, les technologies et processus, les méthodes de calcul, les programmes et simulations, les architectures des sites nucléaires.

Méthodes et outils

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Air Liquide s’est inspiré de la méthode Google maps pour visualiser une cartographie de compétences avec des punaises. L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (Amdec) a été utilisée pour identifier les compétences clés de l’entreprise. Cette méthode permet de distinguer les connaissances, notamment dans les documents, les expertises et les compétences. Selon Areva [4][4] M. ROULLEAUX-DUGAGE. Organisation 2.0, le Knowledge..., une démarche réussie de knowledge management doit associer la culture (le leadership) avec le processus (le management) et les outils (les technologies du Web). Les services web 2.0 sont prédominants chez Schneider et Areva alors qu’EDF utilise des techniques de modélisation et du traitement de connaissances de l’intelligence artificielle.

Retour sur investissement

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Selon Areva, bien qu’un retour sur investissement immédiat de la démarche KM soit impossible, elle contribue à la réduction des risques induits par la perte de savoirs. Devenir expert prend du temps. La mise en place d’un processus KM est longue et le retour sur investissement, tant attendu par les dirigeants, n’est pas immédiat et difficile à estimer. La démarche KM doit associer l’organisation du savoir et du travail. Schneider reste plus pragmatique : les communautés doivent générer des gains. Les bénéfices matériels et immatériels d’une démarche de KM peuvent être estimés en utilisant la méthode du réseau Entovation [5][5] D. AMIDON. The innovation Strategy for The Knowledge.... Elle consiste à analyser la situation actuelle et la situation attendue à l’aide de onze modules représentant les bénéfices matériels et immatériels de l’entreprise, parmi lesquels la formation, l’existence de réseaux apprenants, le pourcentage de nouveaux produits et services lancés, la création des alliances, l’image et le leadership, l’impact environnemental et l’utilisation de l’intelligence technologique. En fonction des résultats, les priorités ainsi que les indicateurs du progrès sont définis.

La nouvelle dynamique : motiver, innover et voir grand

Motiver à partager des connaissances

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Du point de vue du sociologue Yves Bensaid, inspiré par Alter [6][6] N. ALTER. Donner et prendre, la coopération en entreprise,... et Mauss [7][7] M. MAUSS. Essai sur le don. Forme et raison de l’échange..., les échanges des connaissances suivent le principe du don. Quelqu’un qui reçoit s’endette et doit à son tour offrir « un cadeau ». Sans une prise en compte de ces principes des échanges mutuels et des liens sociaux en entreprise par le management, la réussite d’une démarche KM n’est pas garantie.

Orientations futures

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Le Laboratoire Heudiasyc de l’Université technologique de Compiègne, précurseur en knowledge management, utilise des méthodes et des techniques de l’intelligence artificielle. Le transfert de connaissances par immersion dans la réalité virtuelle est maintenant possible [8][8] D. LOURDEAUX, https://ucompiegne.academia.edu/DomitileLourdeaux,.... Ces systèmes sont utilisés pour s’entraîner à la prise de décision dans des environnements socio-techniques complexes et difficiles d’accès (analyse de risque, gestion de crise, etc.). Le projet Humans (HUman Models based Artificial eNvironments Software platform) vise à modéliser l’activité humaine et proposer différents scénarios (situations d’apprentissage) intégrant le décor et les personnages capables d’exprimer des émotions. Il utilise des techniques de traitement d’image associé aux systèmes multi-agents (intelligence artificielle).

IMdR

L’Institut pour la Maîtrise des Risques (IMdR) regroupe des communautés d’experts scientifiques et techniques autour de la maîtrise des risques industriels techniques, sociotechniques, environnementaux, naturels ainsi que sur les risques liés aux facteurs humains et organisationnels, auxquels se rapportent le plus souvent les risques liés à la gestion des connaissances. Ses 25 groupes de travail et de réflexion sont transdisciplinaires. L’IMdR initialise et coordonne des projets mutualisés avec l’objectif de développer les démarches et méthodes de la maîtrise des risques, organise des journées d’étude et de sensibilisation et une conférence annuelle. Par la voie de la formation, l’IMdR contribue à la diffusion des procédés avancés de maîtrise des risques et à la fertilisation des avancées en favorisant la pollinisation croisée entre différents domaines.

www.imdr.eu

Élargir les points de vue

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Pour conclure cette conférence, une table ronde, animée par Jean-Paul Langlois, président d’IMdR, a abordé des thèmes relatifs aux stratégies pour réduire les risques de perte de connaissances, les principales difficultés de mise en œuvre, les conditions de réussite d’une démarche KM et la motivation des dirigeants et des collaborateurs.

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Pour Grégoire Postel-Vinay, du ministère du Redressement productif, les connaissances sous des formes différentes constituent un levier pour sortir de la crise par l’innovation. Il s’agit également de savoir exploiter les Big data. On retiendra son analogie aux deux représentations de la déesse Athéna, tantôt comme une chouette (allégorie des connaissances et de la sagesse), tantôt comme une guerrière casquée, prête à protéger le savoir et les connaissances.

Notes

[1]

Criticité : produit de la probabilité d’occurrence d’un accident par la gravité de ses conséquences (Wikipédia).

[3]

E. MERCIER-LAURENT. Les Écosystèmes de l’innovation, Hermès Lavoisier, 2011

[4]

M. ROULLEAUX-DUGAGE. Organisation 2.0, le Knowledge Management nouvelle génération, Eyrolles, 2008

[5]

D. AMIDON. The innovation Strategy for The Knowledge Economy, Butterworth Heinemann, 1997 ; adaptation française Innovation et management des connaissances, Éditions d’Organisation, 2000. Voir aussi www.entovation.com/assessment/flitmus.htm (une démonstration très restreinte)

[6]

N. ALTER. Donner et prendre, la coopération en entreprise, La Découverte, 2009

[7]

M. MAUSS. Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques, PUF, 2009

Résumé

Français

[Conférence] La perte de savoirs étant un risque majeur pour les entreprises, l’Institut pour la Maîtrise des Risques (IMdR) avait organisé dès 2007 une conférence sur le knowledge management (KM) et la maîtrise des risques. Une seconde conférence, qui s’est tenue le 12 juin 2014, était cette fois consacrée aux enjeux de la gestion des connaissances stratégiques des entreprises pour prévenir et maîtriser les risques.

Plan de l'article

  1. Intégrer le capital immatériel dans la stratégie
  2. Quatre tendances principales
    1. Capitalisation des connaissances
    2. Animation des communautés de pratiques
    3. Méthodes et outils
    4. Retour sur investissement
  3. La nouvelle dynamique : motiver, innover et voir grand
    1. Motiver à partager des connaissances
    2. Orientations futures
    3. Élargir les points de vue

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