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Documentaliste-Sciences de l'Information

2014/4 (Vol. 51)

  • Pages : 84
  • DOI : 10.3917/docsi.514.0004
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Yasmine Gateau.
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Qui pourrait nier que la transformation vers l’agilité est en marche et inéluctable ? Dans un marché hyper concurrentiel, où l’innovation permet de ne pas mourir, l’organisation traditionnelle des entreprises est souvent mise à mal et des adaptations sont nécessaires.

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On précisera, tout d’abord, que l’« agilité » est un concept, un état d’esprit et surtout pas une méthode. Elle s’appuie sur des principes forts [1][1]  www.agilemanifesto.org  : une meilleure collaboration, une acceptation du changement et une recherche de feedback rapide par la livraison de produits partiels fonctionnels. Plusieurs pratiques peuvent être utilisées ou non, chacun étant libre de les adapter à sa manière dès lors que les principes sont respectés.

Agilité rime avec réactivité

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Un des apports majeurs d’une organisation agile est que le changement est accueilli de manière bienveillante. Dans une entreprise fonctionnant en cycle projet traditionnel (cycle en V ou en cascade), on commence par identifier un besoin, puis une autre équipe spécifie ce besoin dans une documentation transmise à une équipe de développement. Une fois les développements réalisés (ce qui peut prendre plusieurs mois), une équipe effectue des tests de validation avant que le produit final puisse être livré. Là où ce type d’organisation perçoit le changement comme un « avenant » au contrat initial, avec des impacts tant en termes de coûts que de délais, l’entreprise agile accepte ce changement et l’intègre dans son cycle projet.

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Spécifier pendant plusieurs mois un périmètre complet qui mettra encore plus de temps à être livré n’a pas de sens. Pourtant, c’est une pratique courante dans de nombreuses entreprises. En mode agile, on travaillera à l’inverse pour délivrer un produit fonctionnel sur un cycle très court de 2 à 6 semaines. Ce produit ne couvrira évidemment pas toutes les fonctionnalités souhaitées, mais uniquement certaines d’entre elles qui seront réellement utilisables. On parle d’itérations ou sprints. À chaque nouvelle itération, il sera ainsi aisé d’intégrer les retours obtenus des précédentes et donc d’améliorer le produit.

La valeur au centre de toutes les décisions

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Le changement est bienvenu (même s’il entre dans un cadre). Dès lors, le point focal de pilotage de l’activité se déplace : le périmètre qui était jusqu’à présent le point central du projet s’écarte peu à peu pour être remplacé par la valeur. La valeur est un concept qui peut regrouper plusieurs composantes dont notamment l’apport de chaque fonctionnalité pour le client final. Quoi de plus normal en effet que de travailler d’abord sur ce qui apporte le plus de valeur ? Non seulement, cela permet de mieux prioriser les initiatives et activités mais également de différencier les fonctionnalités importantes des deux tiers d’entre elles qui sont livrées mais rarement ou jamais utilisées [2][2] Jim Johnson (Standish Group), lors de son intervention....

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La satisfaction du client étant primordiale, l’expression de la valeur sert à être plus efficace pour l’utilisateur final. Elle est donc utile pour prendre la bonne décision : l’investissement pour délivrer telle ou telle fonctionnalité est-il fondé ? À la fin d’une itération, si on estime que l’investissement nécessaire pour affiner le produit n’est pas justifié au regard de la valeur restante à délivrer, on peut décider de stopper le projet.

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Pour illustrer l’utilisation de la valeur, prenons l’exemple de la société américaine 37signals. Cette start-up a développé un outil de gestion de la relation client (CRM) baptisé Highrise qui se positionne comme le plus simple et le plus convivial possible. Elle a donc établi un modèle de valeur centré sur les apports pour l’ensemble de ses clients. Parmi ceux-ci, certains vont lui demander d’ajouter des fonctionnalités. Sur la base d’une étude de l’apport de valeur à l’ensemble des utilisateurs, certaines demandes de customisation ne seront cependant pas réalisées. Quelques clients décideront de cesser d’utiliser le produit mais, celui-ci restant simplissime, de nombreux nouveaux clients vont l’adopter et le produit restera très rentable. Cette entreprise reste ainsi fidèle au modèle de valeur qu’elle a construit et qui soutient sa vision à long terme.

Quelle stratégie d’adoption pour l’entreprise ?

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Dès lors que l’on est convaincu des apports de l’agilité, plusieurs trajectoires d’adoption sont possibles. Écartons immédiatement le modèle « big bang » [3][3] Big Bang : expression fréquemment utilisée dans le..., ses effets pouvant être catastrophiques sur le moral des équipes qui n’ont pas le temps d’intégrer la nouvelle approche. On préfèrera adopter une tactique pragmatique : élire un ou plusieurs projets pilotes et communiquer sur leur réussite. L’aide de coachs agiles expérimentés sera utile et sécurisera la réussite de ces projets.

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La sélection des projets pilotes est primordiale : il faut choisir à la fois un projet qui dispose d’un fort soutien de la part du métier (qui a une attente forte vis-à-vis du besoin) et qui pose des problématiques relativement complexes. En effet, un projet trop simple ou sans visibilité ne permettra pas de démontrer les apports de l’agilité aux réticents. À l’inverse, démarrer sur un projet extrêmement complexe ou avec des exigences de délai trop tendues pourra nuire à l’image de l’initiative menée, l’agilité pouvant servir de bouc émissaire. Les premiers projets lancés, l’effet boule de neige étendra la portée des initiatives et suscitera l’intérêt à la fois des métiers et des services informatiques. On profitera alors de l’expérience de ces premières équipes pour faciliter la création de nouveaux « clusters agiles », par exemple en organisant une rotation des équipiers afin de transmettre les valeurs et les usages aux nouveaux arrivants dans l’agilité.

Une organisation à transformer en douceur

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L’idée fondamentale est simple : apporter aux clients la plus grande valeur possible, le plus vite possible. Dès lors, il est nécessaire de réorienter les rôles au sein des couches organisationnelles afin que les prérogatives de chacun soient orientées dans un objectif commun : la stratégie d’entreprise.

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Ainsi, « désiloter » l’entreprise, c’est-à-dire rendre plus fluide ses processus transverses, permet d’avoir une vision plus globale de la déclinaison opérationnelle des objectifs d’entreprise. Les travaux menés par les experts considèrent généralement trois « couches » organisationnelles en mode agile :

  • les équipes développent les produits, ce qui peut être réalisé de manière modulaire, en répartissant le produit entre plusieurs équipes ;

  • ces équipes sont pilotées au niveau programme qui coordonne les actions en direction d’un objectif métier ;

  • les objectifs stratégiques sont pilotés au niveau portefeuille (ou portfolio), c’est-à-dire au niveau où sont décidés les investissements.

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Ce type d’organisation en couches (décrites dans le Scaled Agile Framework [4][4] SAFe, www.scaledagileframework.org , par exemple) permet d’orienter les efforts dans le sens de la livraison de valeur. Elle permet également, en positionnant des moyens de mesures sur chacun des niveaux, d’accroître la visibilité sur la déclinaison opérationnelle et sur les apports concrets liés aux investissements réalisés. Le reporting devient plus efficient et plus précis.

Libérer les énergies collectivement

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Évidemment, tout changement d’organisation a des conséquences humaines. Une transition vers l’agilité implique notamment une transformation du management : le leadership se transforme pour promouvoir l’initiative et la responsabilisation des collaborateurs, à défaut de distribution et de contrôle des tâches.

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L’entreprise agile ne va plus affecter des budgets pour « monter » des équipes projets ; elle va plutôt former des équipes sur la durée et alimenter ces équipes en travail. Les développeurs, souvent dévalorisés dans les entreprises et parmi les premiers touchés par les coupes budgétaires et les délocalisations, sont ainsi revalorisés car ils interagissent directement avec les utilisateurs des produits qu’ils développent. De la même manière, l’un des principes de l’agilité est de promouvoir les équipes auto-organisées. Les meilleurs résultats viennent d’équipes qui sont responsabilisées sur leurs résultats : chaque membre choisit ses tâches mais l’équipe s’engage collectivement sur la réussite. Le recours à une décision externe (manager, direction) ne se fait que sur décision de l’équipe : la prise de décision est décentralisée. Les managers ont confiance dans leurs équipes et peuvent se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée ; les membres de l’équipe se sentent ainsi responsabilisés et plus utiles. D’ailleurs, en coachant une équipe, il faut toujours prendre soin de travailler spécifiquement avec le management pour s’assurer qu’il comprend cette nécessité de changer.

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Jurgen Appelo [5][5] Jurgen APPELO, Management 3.0. Addison-Wesley Professional,... ou Isaac Getz [6][6] Isaac GETZ et Brian M. CARNEY, Liberté et Cie. Quand... illustrent parfaitement dans leurs ouvrages ces changements dans la gestion d’entreprise. Ce « management libérateur » des énergies amène plus d’innovations et plus de motivation. Il devient plus aisé de fidéliser ses employés puisqu’ils sont valorisés par leur contribution. Ceci est sans nul doute l’effet le plus positif de l’adoption de l’esprit agile.

Notes

[2]

Jim Johnson (Standish Group), lors de son intervention à la conférence XP 2002 en Italie (Keynote Speech)

www.martinfowler.com/articles/xp2002.html

[3]

Big Bang : expression fréquemment utilisée dans le domaine informatique pour évoquer un projet de refonte avec une bascule d’un ancien système ou d’une ancienne organisation vers un nouveau système qui se fait du jour au lendemain. L’accompagnement au changement est fréquemment délaissé dans ce type d’approche, induisant un risque d’échec très élevé.

[5]

Jurgen APPELO, Management 3.0. Addison-Wesley Professional, 2011

[6]

Isaac GETZ et Brian M. CARNEY, Liberté et Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des salariés. Fayard, 2012

Résumé

Français

[organisation] Accueillir le changement avec bienveillance, placer la valeur au centre des décisions, transformer une organisation en douceur, libérer les énergies collectivement, voici quelques promesses intéressantes offertes par le mode de fonctionnement agile.

Plan de l'article

  1. Agilité rime avec réactivité
  2. La valeur au centre de toutes les décisions
  3. Quelle stratégie d’adoption pour l’entreprise ?
  4. Une organisation à transformer en douceur
  5. Libérer les énergies collectivement

Pour citer cet article

Legras Séverin, « L'agilité, nouvelle transformation pour l'entreprise », Documentaliste-Sciences de l'Information, 4/2014 (Vol. 51), p. 4-6.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2014-4-page-4.htm
DOI : 10.3917/docsi.514.0004


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