Economie & prévision
La Doc. française
I.S.B.N.sans
182 pages
p. 71 à 94
doi: en cours
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no 162 2004/1
Performance absolue ou relative ? Comment les établissements français choisissent-ils leurs primes salariales ?
Katia Dupuy [(*)] Joseph Lanfranchi [(**)]
Cet article analyse le choix des employeurs de fonder les primes de mérite sur la base de la performance relative.
L’évaluation relative consiste à comparer les performances productives des travailleurs. Son avantage majeur est
d’éliminer l’incertitude commune supportée par ces derniers. Toutefois, les primes fondées sur la performance relative
incitent théoriquement les travailleurs à ne pas coopérer avec leurs collègues.
Au moyen d’unéchantillonoriginelde 15 859établissementsfrançaisdusecteurprivéen 1992, nous montronsqu’encas
de fluctuations productives et commerciales, les primes fondées sur la performance relative ont une probabilité plus
importante d’être choisies. En revanche, lorsque les établissements adoptent une organisation du travail préconisant
partage des tâches et coopération des travailleurs, elles sont moins fréquemment utilisées.Mots-clés :
primes de performance, performance relative, organisation du travail.
This article analyses employers’choice to base merit bonuses on relative performance. The relative element consists in
comparing workers’output and its major advantage is to eliminate the mutual uncertainty they bear. However, bonuses
based on relative performance theoretically encourage workers not to cooperate with their colleagues.
Using a primary sample of 15,859 private-sector French firms in 1992, we show that bonuses based on relative
performance are more likelytobe chosenwhen output and salesfluctuate.In contrast, they are usedlessfrequentlywhen
firms adopt an organisation of work based on task-sharing and cooperation between workers.Keywords :
performance, related bonuses, relative performance, organisation of work.
Nous remercions M. Araï, P. Dolton, H. Ohlsson, A. Skalli et J. Treble pour leurs commentaires et suggestions, ainsi que les
participants à la Conférence de l’EALE à Aarhus et aux Journées de Microéconomie Appliquée à Québec. Enfin, nos remerciements
vont aux deux rapporteurs pour leurs commentaires. Toutes les erreurs qui pourraient demeurer sont évidemment de la responsabilité
des auteurs.
Cet article analyse le choix des employeurs de fonder les primes de mérite sur la base de la
performance relative. L’évaluation relative consiste à comparer les performances productives des
travailleurs. Son avantage majeur est d’éliminer l’incertitude commune supportée par ces derniers.
Toutefois, les primes fondées sur la performance relative incitent théoriquement les travailleurs à ne
pas coopérer avec leurs collègues.
Au moyen d’un échantillon originel de 15 859 établissements français du secteur privé en 1992, nous
montrons qu’en cas de fluctuations productives et commerciales, les primes fondées sur la
performance relative ont une probabilité plus importante d’être choisies. En revanche, lorsque les
établissements adoptent uneorganisation du travail préconisant partagedestâches et coopération des
travailleurs, elles sont moins fréquemment utilisées.
L’analysedes pratiques de rémunération choisiespar
les entreprises fait partie de la nouvelle “économie
du personnel” (Lazear, 1999). Celle-ci a pour objet
d’utiliser les outils de l’analyse économique à
l’étude de la gestion des ressources humaines. Ce
champ de recherche intègre entre autres le problème
des incitations internes au moyen desquelles les
employeurs motivent leurs employés, de manière à
subordonner leurs intérêts individuels aux objectifs
généraux de l’entreprise.
Une littérature empirique, principalement
anglo-saxonne, s’est ainsi développée, qui tente de
confronter les circonstances variées dans lesquelles
les entreprises choisissent d’adopter des modes
d’incitation au mérite aux enseignements théoriques
issus principalement de la théorie de l’agence
[1].
Dans cet article, notre objectif est d’analyser un
aspect peu traité empiriquement, le choix par le
dirigeant de s’appuyer sur une évaluation relative ou
absolue de la performance lorsqu’il fonde la relation
entre mérite et rémunération.
L’évaluation de la performance relative consiste à
comparer la performance productive entre
travailleurs, ou groupes de travailleurs. Les primes
versées sont alors fondées sur la performance du
salarié ainsi que sur celle d’un ou de plusieurs autres
travailleurs. Les tournois sont des exemples de
contrats s’appuyant sur de telles comparaisons. Les
travailleurs sont rangés selon leur mérite au sein
d’une échelle ordinale et rémunérés avec une ou
plusieurs primes définies ex ante, une promotion ou
toute forme de rétribution non divisible.
D’autres mécanismes de primes salariales
s’appuient au contraire sur l’évaluation de la
performance par opposition qualifiée d’absolue,
c’est-à-dire que seule la performance individuelle,
du groupe de travail ou de l’entreprise, fonde le
mérite des travailleurs. Il s’agit par exemple des
mécanismes de salaire à la pièce ou de partage du
profit.
Notre objectif est d’analyser les choix en termes
d’évaluation de la performance en utilisant l’enquête
1992 sur le Coût de la Main-d’œuvre et la Structure
des Salaires de l’Insee qui couvre un échantillon
originel de 15859 établissements du secteur privé
[2].
L’originalité de notre étude provient d’une qualité
unique de ces données qui permettent en effet
d’identifier explicitement lesquels des
établissementsoffrentau moinsuneprime sur labase
de la performance relative des employés
[3]. Plus
spécifiquement, nous pouvons identifier également
deux autres catégories d’établissements : ceux qui ne
versent aucune prime liée à la performance et ceux
qui, bien qu’utilisant de tels compléments de salaire,
les fondent sur la seule évaluation absolue de la
performance.
Cette catégorisation des établissements nous permet
donc de rechercher, grâce à l’estimation d’un modèle
logit multinomial, si les déterminants du choix de tel
ou tel système de rémunération particulier sont
conformes aux enseignements tirés de la théorie de
l’agence. Celle-ci détaille en effet leurs avantages et
inconvénients respectifs et explique donc les
caractéristiques des établissements pour lesquels
chaque système de rémunération constitue le choix
optimal.
Le premier avantage des systèmes de rémunération
fondés sur la performance relative est leur capacité à
éliminer des signaux de performance des travailleurs
les termes d’incertitude commune sur lesquels leur
effort n’a aucune prise. Comparer leurs productions
a le double avantage de mieux révéler leur véritable
contribution et de les protéger contre une variabilité
incontrôlable. En outre, les mécanismes fondés sur
l’évaluation relative de la performance sont
flexibles, c’est-à-dire que quelles que soient les
modifications de l’environnement productif ou
commercial, récompenser les plus méritants des
travailleurs ne nécessite pas de renégociation des
termes des contrats, au contraire des modifications
nécessaires des tauxdesalaire àla pièce par exemple.
Toutefois, mettre en concurrence les travailleurs
présente de graves faiblesses en présence
d’interactions productives importantes. Dans les
contrats fondés sur la performance relative, les
travailleurs offrent un effort plus réduit quand leur
performance dépend de celle de leurs collègues. En
outre, ils peuvent tenter de fonder un avantage en
termes de performance en “sabotant” la production
de leurs collègues, ce qui a pour conséquence de
diminuer la productivité totale du groupe
[4]. Ces
inconvénients sont particulièrement importants à
considérer face au développement de pratiques
d’organisation du travail innovantes. La rotation
entre les emplois, dans les équipes, la coopération
entre ateliers et groupes de travail, les groupes de
résolution des problèmes, les méthodes de
production du type “ juste-à-temps ” sont donc autant
de pratiques qui posent le problème de la
compatibilité des systèmes de rémunération avec la
transformation des lieux de production.
Les résultats obtenus confirment globalement la
prise en compte de ces avantages et inconvénients,
tout d’abord en ceci que les établissements ayant
fondé leur organisation du travail sur les relations de
coopération entre les employés ont une probabilité
plus faible de fonder leurs primes sur une évaluation
relative de la performance. En outre, notre analyse
montre que les établissements dont l’environnement
productif et commercial est changeant font plus
probablement un choix inverse, conformément aux
avantages en termes de flexibilité et de protection
contre le risque de ces mécanismes d’incitation.
La suite de cet article est organisée de la manière
suivante : les enseignements théoriques justifiant
l’emploi ou le rejet de l’évaluation relative de la
performance et les hypothèses testables qui en
découlent sont présentées dans la première partie.
Dans la deuxième partie, les données ainsi que la
méthodologie économétrique sont décrites. La
troisième partie a pour objet la discussion des
résultats, tandis que la quatrième partie considère
des spécifications alternatives afin de discuter la
robustesse des résultats obtenus. Enfin, la dernière
partie est consacrée aux éléments de conclusion.
E nseignements théoriques et hypothèses à tester
Cette partieestconsacréeàla présentation d’un court
modèle permettant une comparaison des avantages
et des coûts liés à l’utilisation de schémas
d’incitation salariaux fondés sur la performance
relative ou absolue des travailleurs. Nous
identifierons ainsi les principales hypothèses que
nous pourrons analyser empiriquement
[5]
[6]
On suppose deux travailleurs notés i et j de capacité
productive identique. La production du travailleur i
dépend génériquement de son effort ei et de celui de
son collègue :
où ε est un terme d’erreur idiosyncrasique et η un
i terme aléatoire commun aux deux travailleurs. Le
premier suit une loi de distribution f ( )ε et le second
i une loi notée h( )η, toutes deux d’espérance nulle et
parfaitement indépendantes. Nous supposons en
outre que α ∈ [ , / [01 2. Ce paramètre illustre la
possibilité d’une interaction productive entre les
deux travailleurs dès lors qu’il est strictement
positif, comme dans le cas d’un travail en équipe par
exemple
[7].
Les deux travailleurs ont en outre des goûts et une
aversion à l’effort et au risque identiques. La
fonction d’utilité de l’agent i prend la forme
U U W C e i i i = −( ( )) avec U U' , ''> <0 0 et C C', ''> 0.
L’entreprise doit choisir un mécanisme de
rémunération afin d’inciter les travailleurs à l’effort.
Nous étudierons certaines propriétés de quatre types
de contrats de rémunération :
- le tournoi ordinal où deux salaires w w> sont 1 2 offerts, le premier au vainqueur du tournoi, c’est-à-dire celui des travailleurs à la production la plus élevée. La rémunération s’écrit donc :
-
- la rémunération linéaire fondée sur la performance relative cardinale :
-
- la rémunération linéaire fondée sur la performance individuelle
-
- la rémunération linéaire fondée sur la performance collective :
-
Il va de soi que d’autres formes de rémunération sont
possibles, de même que des combinaisons de
celles-ci, mais notre objectif est simplement
d’identifier quelques traits caractéristiques de ces
contrats. Le point important est ici que les deux
premiers sont fondés sur la performance relative
mais celle-ci diffère selon son caractère ordinal ou
cardinal, tandis que les deux suivants sont fondés sur
la performanceabsolue, individuelleoude groupe.
L’entreprise devra choisir les caractéristiques de ces
différents contrats de manière à imposer le niveau
d’effort choisi aux travailleurs. Ce choix des salaires
w w− oudu taux rest résolu par la maximisation de
1 2 l’espérance d’utilité des travailleurs sous deux
contraintes. L a première est la contrainte
d’incitation définissant que l’effort choisi par le
salarié est bien celui désiré par l’employeur. La
seconde, condition de faisabilité du contrat, impose
une espérance de profit nulle, supposant un marché
du produit concurrentiel
Considérons d’abord la détermination des
caractéristiques du tournoi. L a condition
d’incitation est la condition du premier ordre du
programme suivant :
Sous l’hypothèse que la différence ε ε− suive une
i j loi de distribution unimodale et symétrique, et
sachant qu’à l’équilibre de Nash les deux joueurs
choisissent le même effort, cette condition s’écrit :
La condition de faisabilité équivalente à un profit nul
est :
Dès lors, le choix des deux salaires se fait en
maximisant l’espérance d’utilité du travailleur sous
ces deux contraintes. Afin de faire apparaître les
solutions de ce programme, il convient de réaliser
une approximation de la fonction objectif et de la
contrainte d’incitation au moyen d’un
développement limité à l’ordre 2 au voisinage de la
différence entre l’espérance de salaire et le coût de
l’effort, soit ici ( ) / ( )w w c ei1 2 2+ −. Après calculs,
nous obtenons :
si g est une loi normale et β mesure le degré
d’aversion absolue pour le risque.
Cette condition permet de déterminer implicitement
le niveau de l’effort et de déterminer la distance de
celui-ci à l’optimum de premier rang caractérisé par
l’égalité entre coût et productivité marginale,
c’est-à-direC e P'( ) =. Il est intéressant de constater à
ce stade que l’effort choisi par les travailleurs ne
dépend pas du terme d’erreur commun qui a été
gommé par la comparaison. Les travailleurs se
trouvent ainsi naturellement protégés par la
comparaison réalisée. À partir de cette forme
d’expression, obtenue pour les quatre modes de
rémunération décrits ci-dessus, nous pouvons
prétendre à une comparaison des niveaux d’effort
optimaux et de l’efficacité des formes de contrat.
Dans le cas du contrat fondé sur la performance
relative cardinale, la condition d’incitation est la
condition du premier ordre du programme suivant :
Cette condition se réduit donc à :
tandis que la condition de faisabilité provient de
l’espérance de profit nulle :
Le choix du couple (I, r) est comme ci-dessus la
solution de la maximisation de l’espérance d’utilité
du travailleur sous ces deux contraintes. Comme
précédemment, il est nécessaire de réaliser un
développement limité à l’ordre 2 de la dérivée de la
fonction objectif au voisinage de la différence entre
l’espérance de salaire et le coût de l’effort. Nous
obtenonsfinalement le pendant del’expression(1) :
Comme dans le cas du contrat de tournoi, nous
pouvons constater que l’optimum du premier rang
n’est pas atteint mais que l’effort optimal du
travailleur n’est pas influencé par la réalisation du
risque commun supporté.
Selon les mêmes principes de détermination, les
conditions définissant l’effort optimal dans le
contrat fondé sur la performance individuelle et le
contrat fondé sur la performance de groupe sont
respectivement les suivantes :
Contrairement aux deux contrats fondés sur la
performance relative, e l’effort optimal du
PI travailleur dans un contrat fondé sur la performance
individuelle s’éloigne d’autant plus de l’optimum du
premier rang que le risque commun est élevé. Tel est
également le cas de eG l’effort optimal du travailleur
dans un contrat fondé sur la performance de groupe
qui est en outre insensible au degré d’interaction
productive, ce parce que son influence est
neutralisée par le fait que la somme des
performances est récompensée.
La comparaison des quatre expressions définissant
implicitement l’effort optimal permet d’exhiber
deux propriétés-clés des contrats fondés sur la
performance absolue et relative.
La première concerne l’intérêt de la comparaison des
performances des travailleurs en cas d’incertitude
commune. Comme nous l’avons écrit au-dessus, le
risque commun laisse inchangé l’effort des
travailleurs évalués selon la performance relative,
alors qu’il diminue l’effort des travailleurs évalués
selon la performance absolue. Il apparaît donc que
pour une valeur élevée du risque commun
comparativement à celle du risque individuel, les
contrats fondés sur la performance relative
s’approchent plus de l’effort de premier rang.
Plus précisément, si
alors le contrat fondé sur la performance relative
cardinale domineles deux types decontratfondéssur
la performance absolue. En l’absence d’interaction
productive, cette condition se réduit à la supériorité
du risque commun sur le risque individuel.
Intuitivement, cette propriété provient de ce que la
comparaison des performances soumet le travailleur
au risque subi par son collègue mais dans le même
temps le met à l’abri durisque partagé. La conclusion
empirique en est que les contrats fondés sur la
performance relative devraient être plus fréquents
lorsque les travailleurs sont soumis à une incertitude
commune importante
[8].
De telles situations ne sont pas rares : par exemple,
les représentants d’une même entreprise doivent
tous supporter une incertitude commune quant à la
qualité du produit vendu ou sur les chocs
économiques qui affectent le revenu de leurs clients
potentiels. De même, le dirigeant d’une entreprise
partage avec ses concurrents une incertitude sur les
chocs affectant la demande globale. Murphy (1999)
rappelle que le cabinet de conseil en rémunération
américain Towers et Perrin rapporte l’existence de
contrats de rémunérations fondés sur la performance
relative des dirigeants dans 21% des plus grandes
entreprises de l’industrie, 42% de celles du
commerce et 57% du secteur financier et des
services
[9].
En outre, la flexibilité temporelle est une qualité
intrinsèque des contrats fondés sur la performance
relative. L e point à considérer est que des
environnements changeants de production
requièrent en principe une modification adéquate
des systèmes d’incitation. Parce que les contrats de
travail sont par nature incomplets, le processus
d’adaptation aux nouvelles conditions productives
est porteur de coûts de transaction associés à la
négociation d’un nouveau système incitatif. La
modification d’un système de salaire à la pièce est un
exemple bien connu de tels coûts. Comme l’ont noté
Nalebuff et Stiglitz (1983), une des propriétés des
contrats fondés sur la performance relative est de
permettre aux incitations de s’ajuster naturellement
aux changements environnementaux. En effet,
lorsque les conditions de production sont modifiées,
la probabilité d’être le travailleur le plus performant
demeure inchangée. De même, rémunérer les
travailleurs sur le critère de leur rang de performance
implique que les montants des primes salariales sont
fixés préalablement et échappent aux variations
d’activité. Il suffit de considérer les contraintes de
faisabilité des deux contrats fondés sur la
performance relative pour constater l’invariance des
coûts salariaux avec η. En revanche, lorsque les
primes sont fondées sur la réalisation d’objectifs
absolus, l’expansion de la masse salariale devient
plus difficile à contrôler.
Nous pouvons donc d’abord déduire des deux
propriétés de protection contre le risque commun et
de flexibilité temporelle que les entreprises dont les
conditions de production sont changeantes, ou qui
subissent des variations d’activité fréquentes,
devraient être plus enclines à introduire des
incitations salariales au moins pour partie fondées
sur une évaluation relative de la performance.
Toutefois, contrebalançant ces avantages, coexistent
de graves défauts des modes d’incitation fondés sur
la performance relative, liés aux interactions
productives possibles entre les travailleurs.
Un simple exercice de statique comparative sur les
expressions des efforts implicites permet d’illustrer
les inconvénients de l’interaction productive dans le
cas des contrats fondés sur la performance relative.
En effet, plus l’interaction productive augmente
(plus α est grand), plus l’effort diminue dans les
contrats fondés sur la performance relative ordinale
comme cardinale. Il diminue également dans le
contrat fondé sur la performance absolue
individuelle mais pas dans celui fondé sur celle du
groupe.
Intuitivement, à mesure que les externalités de
production augmentent, les travailleurs sont moins
responsables de leur performance et supportent alors
une incertitude incontrôlable. Les mécanismes de
rémunérations qui comparent les productions des
travailleurs ainsi que ceux fondés sur leur
performance absolue individuelle réduisent alors
leur bien-être. Drago et Turnbull (1988) ont ainsi
analysé ces situations d’externalités montrant la
baisse de l’effort dans un tournoi à moins de
compenser ce risque par une augmentation des
primes. À cette éventualité plus coûteuse, le
principal peut alors préférer des contrats optimaux
fondés sur la performance absolue de groupe, les
interactions se compensant parfaitement. Ce résultat
est également illustré par le fait que la condition (5)
qui conditionne la préférence pour les contrats
fondés sur la performance relative en cas
d’incertitude commune est d’autant plus difficile à
réaliser que l’interaction productive est grande.
L’interaction productive peut conduire à des
situations encore plus problématiques pour
l’employeur. En effet, lorsque les travailleurs ont
également la latitude d’affecter la performance de
leurs collègues par une aide quelconque,
indépendante de leur propre effort productif
personnel, la forme du contrat choisi, comme
l’environnement productif, influe sur leur intérêt à
exercer cette coopération. Afin d’illustrer ce point,
supposons que la production individuelle du
travailleur s’exprime désormais de la manière
suivante :
q e e i iP jC i = + + +γ α ε η
avec γ >0 et où eiP et ejC mesurent respectivement
l’effort personnel du travailleur i à sa production et
l’effort de coopération du travailleur j à celle-ci. Les
coûts de ces deux formes d’effort sont supposés
séparables, représentés par la somme de deux
fonctions strictement convexes C eiP1 ( ) et C eiC2 ( ).
En se contraignant au choix d’efforts personnel et de
coopération non négatifs
[10], nous pouvons montrer à
l’analyse des conditions d’incitation que la
coopération ne peut naître dans des systèmes de
rémunération où les travailleurs sont comparés.
Considérant la maximisation de l’espérance d’utilité
par le travailleur i, les conditions exprimant le choix
de l’effort coopératif dans les formes de
rémunération sont les suivantes :
Dans cet environnement où les travailleurs sont
supposés choisir leurs efforts de manière non
coopérative, ces conditions montrent que seul le
schéma de rémunération fondé sur la performance du
groupe engendre la coopération productive. En effet,
dans le cas de la performance relative, l’aide profite
uniquement au collègue et diminue le gain salarial,
tandis que pour une prime fondée sur la performance
individuelle absolue cet effort est coûteux sans
influer la rémunération.
En revanche, si l’on suppose que les travailleurs
peuvent négocier, et faire respecter, une réciprocité
sur les efforts proposés, un système fondé sur la
performance individuelle absolue engendrera une
forme de coopération, ce qui ne sera jamais le cas des
mécanismes fondés sur la performance relative
[11].
Ainsi, en supposant le respect de la condition
suivante exprimant la parfaite réciprocité de l’aide,
de de iC jC =, les quatre conditions ci-dessus sont
modifiées comme suit :
Aussi, les primes fondées sur la performance
individuelle absolue ne sont pas incompatibles avec
l’aide que peuvent s’apporter les travailleurs dès lors
que ceux-ci trouvent à communiquer et à faire
respecter leurs engagements respectifs. Coutrot
(1994) note ainsi que les entreprises ont développé
conjointement des innovations organisationnelles
nécessitant la coopération des employés, les
structures participatives favorisant la
communication et les mécanismes d’incitation
salariaux.
Plus généralement, ces résultats s’inscrivent dans
l’appréhension de la nécessaire cohérence que toute
entreprise doit instaurer entre son mode de
production, d’organisation du travail et sa politique
de ressources humaines au sens large. Ainsi,
Holmstrom et Milgrom (1994) envisagent
l’entreprise comme un système d’incitation et
affirment que les mécanismes de rémunération
doivent varier en fonction des évolutions des modes
d’organisation etde contrôledutravailouducontenu
des emplois.
De ce fait, nous pouvons déduire des faiblesses de
l’évaluation relative de la performance que les
entreprises qui instaurent de nouvelles méthodes de
production comme la rotation entre les emplois, au
sein ou entre les équipes de travail, la coopération
entre les travailleurs..., devraient préférer réfuter
l’utilisation de schémas de rémunération où la
comparaison entre les travailleurs serait trop
présente dans la détermination des mérites.
Les indicateurs de l’organisation du travail nous
serviront donc à expliquer les choix en termes de
primes. Pour ce faire, nous devons néanmoins
admettre, à l’instar des autres études empiriques sur
les modes de rémunérations des entreprises, que ces
décisions sont prises postérieurement ou comme
conséquence des choix productif ou organisationnel.
Ainsi, McLeod et Parent (1999) motivent cette
hypothèse car les modes de rémunération sont
intrinsèquement plus flexibles et modifiables que les
règles d’organisation du travail, qui sont comme le
facteur capital plus rigides dans le court terme. Autre
justification, historique celle-là, la mise en place du
modèle productif fordiste montre que c’est après
avoir perfectionné l’organisation du travail inspirée
des principes tayloriens et intégré l’innovation
technique de la chaîne de montage qu’Henry Ford
choisit finalement d’instaurer le “ five dollar pay ”
comme dernière pierre, assurant la cohérence
globale du système (Dockès, 1993).
Méthodologie économétrique et description des données
Méthodologie et hypothèses économétriques
Nos données permettent de définir trois politiques
possibles
[12] :
- j = 1 lorsqu’aucune prime de performance n’est mise en place;
- j = 2 lorsqu’au moins une des primes de performance est fondée sur une évaluation relative de la performance (éventuellement en association avec des primes fondées également sur la performance absolue);
- j = 3 lorsque les primes de performance ne sont fondées que sur la performance absolue.
Soit Ï€ β µX= +, où Ï€ est le profit aléatoire de
ij j jij l’établissement i lorsqu’il choisit la jème politique, X
est un (1 ⋅ k) vecteur de variables relatives à
l’organisation du travail, à la politique salariale et à
l’évolution de la production,β est un (k ⋅ 1) vecteur
j de coefficients inconnus, et µ, est un terme
j aléatoire capturant les erreurs de perception et
d’optimisation du preneur de décision. Nous
supposons explicitement que les entreprises
choisissent rationnellement leurs schémas
d’incitation salariaux de manière à maximiser leurs
profits anticipés
[13].
Nous définissons donc une variable indicatrice telle
que D =1 si Ï€ Ï€ Ï€ Ï€= max( ), 0 sinon, où i =
ij ij i i i1 2 3 1,..., n; j = 1,2,3. Ainsi, D prend la valeur 1 lorsque
i3 l’adoption des seules primes de performance
fondées sur la performance absolue implique le plus
fort profit espéré pour l’entreprise i.
Lorsque le terme aléatoire µ est supposé distribué
j selon une loi de Gompertz, la probabilité que la ième
entreprise fasse le choix de la politique j peut être
écrite comme une fonction multinomial logit
[14].
Alors le logarithme naturel de la probabilité de
choisir la politique j relativement à la première
s’écrit :
où β représente le vecteur des effets marginaux des
j1 variables explicatives sur le logarithme naturel de la
probabilité de choisir la politique j relativement à la
politique 1.
Les hypothèses économétriques nécessaires pour la
validité de notre modèle sont restrictives mais bien
connues. Cette spécification requiert entre autres
que les probabilités relatives de choix entre deux
politiques ne soient pas affectées par l’introduction
d’une alternative supplémentaire. Cette hypothèse
dite d’indépendance des alternatives non pertinentes
(IIA) peut être vérifiée au moyen du test d’Hausman
et McFadden (1984).
Description des données et présentation des
variables utilisées
La catégorisation des établissements selon le
questionnaire de l’Insee
Les données utilisées proviennent de l’enquête
“Coûts de la main-d’œuvre et Structure des Salaires
1992" de l’Insee. L’échantillon étudié contient
15 859 établissements français du secteur privé non
agricole. Les employeurs interrogés ont fourni une
information à la fois qualitative et quantitative sur la
composition de la force de travail, le coût du facteur
travail, les pratiques de rémunération, de gestion des
ressources humaines ainsi que sur la position de
l’entreprise sur le marché du produit et son
organisation productive
[15].
La variable dépendante de notre modèle, c’est-à-dire
la politique en termes de primessalariales choisie par
l’établissement, a été construite en rapprochant les
réponses à deux parties du questionnaire.
Les dirigeants étaient d’abord interrogés sur
l’existence et le nombre de compléments de salaire
liés à la performance, que celle-ci soit individuelle,
de groupe ou au niveau de l’entreprise. En l’absence
de telles primes, nous avons constitué la première
catégorie de notre variable dépendante avec les
établissements qui ne versent aucune rémunération
ponctuelle liée à une quelconque mesure de la
performance.
Plus avant dans le questionnaire, l’enquête les
interrogeait sur l’existence de primes individuelles
fondées sur la performance relative des salariés.
Nous avons fait l’hypothèse que les primes
mentionnées dans cette seconde question faisaient
référence aux primes de performance considérées
au-dessus. Ainsi, une réponse positive à cette
seconde question nous a permis de définir notre
seconde catégorie, c’est-à-dire les établissements
dont au moins une des primes est fondée sur la
performance relative. Enfin, en cas de réponse
négative à cette seconde question, nous avons défini
la dernière politique possible comme celle où les
établissements fondent leurs primes salariales sur la
seule performance absolue
[16].
Cette méthode de construction fait apparaître un
ensemble de réponses incohérentes, c’est-à-dire
d’établissements déclarant ne pas verser de
compléments de salaire tout en affirmant plus loin
fonder les primes sur la performance relative. Après
avoir éliminé les établissements dont les réponses
étaient trop incomplètes, 71 unités, ou incohérentes,
1263 unités (soit un peu moinsde 8% del’échantillon
initial), l’échantillon d’étude contient 14525
observations.
Il est assez équitablement réparti entre les trois
alternatives de politique de rémunération : 4 691
établissements ne donnent aucune prime de
performance, 5 010 fondent au moins une de leurs
primes sur l’évaluation relative de la performance et
4 824 offrent des primes uniquement variables avec
la performance absolue
[17].
Les variables explicatives des choix des formes de
primes
La définition des variables explicatives est donnée
dans le tableau 1 et leurs moyennes sont présentées,
pour l’échantillon dans sa totalité et pour les trois
catégories d’établissements, à la partie B del’annexe
statistique
[18]. Le choix de ces variables est
principalement issu de la discussion des avantages et
défauts des contrats fondés sur la performance
relative. Toutefois, certaines ont été sélectionnées
pour expliquer l’adoption des primes de
performance. Ainsi, le statut des variables
explicatives est double, certaines cherchent à
discriminer plus particulièrement le choix entre
évaluation relative ou absolue de la performance,
tandis que d’autres expliquent d’abord l’adoption de
primes.
Tableau 1:
variables explicatives de l’adoption des différentes formes de primes
Ces variables explicatives ont été groupées en quatre
catégories : la première rend compte de l’aspect
contrôle de l’effort, la deuxième de l’organisation du
travail et du degré d’interaction productive entre les
travailleurs, la troisième fait référence au
positionnement de l’entreprise sur le marché du
produit et à l’évolution de son activité, la quatrième,
enfin, aux caractéristiques de la politique salariale.
En présence d’aléa moral, la présence de primes de
performance se justifie théoriquement par leur plus
faible coût d’utilisation en comparaison d’un
contrôle direct de l’effort de la main-d’œuvre. Au
contraire, en l’absence de difficultés de contrôle, les
employeurs devraient rémunérer chaque travailleur
à sa productivité marginale. Il convient donc de
choisir des indicateurs qui vont évaluer directement
ou indirectement de telles difficultés.
Les quatre premières variables d’organisation
permettent de prendre en compte cet aspect :
TAILLE mesure les effectifs de l’établissement ;
SUPERVISEUR sert à identifier l’existence de
tâches d’évaluation dévolues aux supérieurs
hiérarchiques ; CONTSYS et CONTOCC sont des
variables indicatrices identifiant l’existence d’un
contrôle respectivement systématique ou
occasionnel des performances des personnels
d’exécution.
La mesure des effectifs de l’établissement devrait
avoir un effet positif sur la probabilité d’offrir des
primes de performance. En effet, toutes choses
égales par ailleurs, il devient plus difficile de
contrôler l’effort des travailleurs à mesure que la
taille de l’établissement croît, augmentant ainsi la
probabilité de l’instauration de primes de
performance. E n outre, les grandes unités
productives peuvent créer et faire fonctionner les
mécanismes d’enregistrement de la performance
pour un coût fixe moyen plus réduit. Un tel effet
positif a été enregistré dans plusieurs études aux
États-Unis, en Australie et en Grande Bretagne
(Brown, 1990; Drago et Heywood, 1995; Heywood
et alii, 1997).
La variable SUPERVISEUR est utilisée afin de
contrôler l’étendue de l’évaluation de la
performance de la main-d’œuvre par la hiérarchie.
D’après l’intitulé du questionnaire (voir tableau 1),
cette variable ne mesure pas la supervision
hiérarchique de l’exécution des tâches mais le
recours à l’opinion de l’encadrement quant au mérite
des employés.
Il convient en effet de contrôler le coût de
l’évaluation de la performance. Ainsi, l’alternative
proposée par la théorie de l’agence entre supervision
de la main-d’œuvre et utilisation de primes de
performance repose évidemment sur la double
hypothèse que le travailleur peut influer sur sa
performance et que celle-ci est mesurable à un coût
raisonnable. La variable SUPERVISEUR comme les
deux variables CONTSYS et CONTOCC sont donc
utilisées afin de contrôler l’étendue de l’évaluation
de la performance. L’existence d’un contrôle de la
performance, d’autant plus s’il est systématique
plutôt qu’occasionnel, devrait être corrélée avec
l’instauration de primes fondées sur la production.
Au sein du second groupe de variables considérant
l’organisation du travail dans l’entreprise,
INCIDENTet GLOBAL ont pour objet de mesurer le
contenu des emplois dans l’établissement. En effet,
l’indépendance vis-à-vis de la hiérarchie,
l’autonomie de décision, la délégation d’autorité
laissent une latitude aux travailleurs dans leur choix
d’effort qui peut conduire à des comportements
opportunistes. Selon Holmstrom et Milgrom (1994),
l’étendue des prescriptions sur le comportement des
travailleurs, leur liberté vis-à-vis du contrôle direct
et les systèmes de rémunération incitatifs sont des
outils complémentaires de gestion de la motivation.
Ils montrent ainsi que les emplois devraient contenir
à la fois une forte autonomie et un recours étendu aux
systèmes salariaux d’incitation ou au contraire un
contrôle serré et de faibles incitations. McLeod et
Parent (1999) confirment l’association entre
autonomie etutilisation deprimes deperformance.
La variable INCIDENT mesure l’indépendance de
l’exécution par rapport à la hiérarchie dans la gestion
des incidents tandis que la variable organisationnelle
GLOBAL évalue si les emplois sont en majorité
prescrits ou simplement définis par un objectif à
atteindre. Cette liberté de moyens afin de réaliser un
objectif peut justifier de fonder une prime de
réalisation explicite.
Toutefois, Holmstrom et Milgrom (1991) ont
expliqué le risque de mauvaise allocation du temps
de travail lorsque le signal de performance utilisé ne
reflète pas l’ensemble des tâches à réaliser. Il
deviendrait alors optimal de ne pas utiliser de primes
de performance plutôt que de déséquilibrer les
efforts par des incitations mal choisies. L’effet
attendu sur les choix de modes de rémunération de
l’introduction de ces deux variables, qui peuvent
également mesurer la multiplicité des tâches, nous
semble donc ambigu.
L es quatre variables suivantes permettent
principalement d’évaluer le degré de
complémentarité entre les travailleurs et les risques
de non-coopération qui peuvent en découler
lorsqu’ils sont mis en concurrence. Les deux
premières variables qualitatives ROTATION1 et
ROTATION2 mesurent l’existence de rotation entre
les postes dans, respectivement, quelques ou la
majorité des équipes de travail. Les variables
POLYVALENCE et COOPÉRATION quant à elles
sont destinées à évaluer l’existence d’échange et de
coopération entre les travailleurs, hors du système
par équipe.
Une valeur positive de ces différentes indicatrices
indique à des degrés divers que l’établissement a
organisé ses méthodes de travail d’une manière qui
nécessite de la part des travailleurs coopération et
échange des savoirs productifs. Ces variables sont
donc centrales dans notre analyse afin de mesurer si
l’interaction productive entre travailleurs limite
effectivement le recours à l’évaluation relative de la
performance.
Ensuite, le troisième groupe de variables utilisé
considère l’activité commerciale de l’établissement.
Ces variables ne sont en général que rarement prises
en considération dans les études sur l’adoption de
systèmes d’incitation. Toutefois, nous pensons
qu’elles peuvent avoirun effet à la foissur l’adoption
de primes salariales et sur le choix entre performance
relative et absolue.
Tout d’abord, nous considérons les trois variables
PRIX, QUALITÉ et CLIENT de manière à prendre
en compte des facteurs de compétitivité des
établissements. Toutefois, l’influence présumée de
ces variables sur la nature des choix de politique
salariale est quelque peu ambiguë. En effet, lorsque
la concurrence par les prix est primordiale,
l’établissement est enclin à contrôler l’évolution
globale de sa masse salariale grâce à des primes de
performance ponctuelles plutôt qu’au moyen de
hausses de salaire difficilement réversibles. Quand,
au contraire, le succès de la politique commerciale
est dépendant de la qualité du produit ou de la
capacité à répondre aux besoins spécifiques des
clients, les entreprises doivent tenter d’inciter les
travailleurs à poursuivre l’objectif imposé par le
marché. Pour ce faire, réfuter les mécanismes de
salaire à la pièce qui peuvent inciter les travailleurs à
privilégier la recherche de la quantité au profit de
primes fondées sur la performance globale de
l’entreprise apparaît raisonnable. Ainsi, puisque
notre variable endogène ne distingue pas les
différentes formes de primes de performance, il est
difficile d’anticiper l’effet de ces deux dernières
variables sur les probabilités relatives d’adoption de
primes. Toutefois, en dépit de cette incertitude, nous
avons considéré que l’importance probable de ces
critères nécessitait de les contrôler dans notre
estimation.
La variable CLIENT devrait néanmoins discriminer
le choix entre évaluation relative ou absolue de la
performance. En effet, suivre les besoins de la
clientèle nécessite un mode de production flexible,
réactif. Innovations technologiques, de produit oude
gamme, en réponse aux évolutions de la demande
sont autant d’exemples de situations où la nature et la
difficulté des tâches productives se modifient. Ainsi,
un environnement changeant justifierait le fait de
comparer les performances des travailleurs sur une
base ordinale car permettant la pérennité de
l’efficacité du mécanisme incitatif dans le temps.
Enfin, nous avons inclus dans notre modèle des
variables qui capturent les conditions changeantes
sur le marché du produit. L es problèmes
d’incertitude commune à tous les employés sont pris
en compte grâce aux variables CHOC et
PRODUCTION. La première mesure l’existence de
chocs sur l’évolution de la demande sur le marché du
produit, tandis que la seconde mesure la croissance
de la production globale. Dans les deux cas, les
enseignements théoriques préconisent l’adoption de
mécanismes fondés sur la performance relative. Par
exemple, lorsqu’un secteur d’activité est frappé par
une décroissance de son activité, les meilleurs
dirigeants qui ont réussi à maintenir le succès de
leurs établissements sont protégés contre des pertes
de revenu lorsqu’ils sont récompensés sur la base de
leur succès relatif. Le même argument s’applique
également pour les plus efficaces des unités
productives au sein d’entreprises multiétablissements. En outre, lorsque la demande croît
rapidement, les modes d’incitation fondés sur la
performance relative apparaissent comme un moyen
efficace de récompenser effectivement les meilleurs
travailleurs sans toutefois perdre le contrôle de
l’évolution de leurs coûts salariaux ou sans avoir
recours à une révision des termes des contrats.
Enfin, nous avons introduit un dernier groupe de
variables permettant de contrôler les objectifs de
l’employeur en termes de politique salariale. Nous
supposons ainsi que les objectifs poursuivis peuvent
expliquer les formes de rémunération choisies.
Toutefois, nous ne mesurons pas l’existence de
modes de rémunération alternatifs ou
complémentaires des primes de performancecomme
les promotions, décisions endogènes au même titre
que le choix des primes.
Ainsi, la variable POLITIQUE SALARIALE est un
indicateur de l’existence d’une politique explicite de
fixation des salaires par l’établissement, tandis que
les variables MINCOUTS, SELECT et MOTIV
contrôlent les objectifs éventuels de celles-ci,
c’est-à-dire respectivement la minimisation des
coûts de production, la sélection et la fidélisation de
la main-d’oeuvre et enfin sa motivation.
Les dernières variablesutilisées sont desindicatrices
des secteurs d’activité des établissements regroupés
en 12 catégories correspondant à la NAP 15 à
l’exception des secteurs public et agricole. Elles
permettent de contrôler les effets non mesurés de
l’organisation productive et de l’évolution de
l’activité.
Résultats et commentaires
Nous avons estimé simultanément les effets des
quatre groupes de variables explicatives détaillées
ci-dessus, mais nous avons choisi de présenter les
résultats en cinq sous-tableaux (tableaux 2A à 2E)
afin de faciliter la lecture des résultats
[19]. Les
coefficients reportés dans les deux premières
colonnes mesurent les effets des variables
explicatives sur lelogarithme naturel du rapportde la
probabilité d’adopter telle forme de primes de
performance relative à la probabilité de ne pas
adopter de primes de performance. Dans la troisième
colonne, les résultats présentés proviennent de la
même spécification mais la catégorie “absolue” est
maintenant utilisée comme référence
[20].
Les résultats concernant l’effet des variables
mesurant le contrôle de la main-d’oeuvre sont
globalement cohérents avec les prédictions
théoriques. La variable TAILLE a ainsi un effet
positif et significatif sur l’adoption des deux
catégories de primes de performance. En particulier,
parce que nous avons contrôlé le degré d’évaluation
de la performance pour les travailleurs d’exécution,
ce résultat confirme l’hypothèse d’économies
d’échelle dans la mise en place de systèmes de
primes. De plus, comme attendu, le recours à l’avis
du supérieur hiérarchique et l’existence d’un
contrôle de la performance des travailleurs
d’exécution augmentent significativement la
probabilité d’adoption de primes de performance.
Plus difficile à expliquer est le résultat selon lequel
plus la taille des établissements estréduite, plus est
forte la probabilité d’adopter des primes liées à la
performance relative en comparaison des seules
primes liées à la performance absolue. Deux
arguments plaident en effet pour une relation
inverse. Tout d’abord, il est possible que le coût de
l’enregistrement du rang de performance soit
moindre dans une grande entreprise que la mesure de
la production de tous. De surcroît, si la récompense
est fondée sur la comparaison entre la performance
individuelle et celle d’un groupe de référence, son
contenu informatif est d’autant plus grand que le
groupe inclut un nombre important de travailleurs et
donc moins de bruit statistique. Néanmoins, il faut
noter que l’effectif de l’établissement ne permet pas
d’évaluer le nombre de travailleurs qui sont
effectivement mis en concurrence.
Tableau 2
modèle Multinomial Logit : probabilité d’adoption des systèmes de paiement à la performance dans les établissements français en 1992 (n = 14 525)
L’explication provient peut-être de ce que la taille
des unités productives révèle des choix qui ne sont
pas contrôlés. Ainsi, dans une étude sur un
sous-échantillon des établissements considérés ici,
l’enquête Réponse du Ministère du Travail, Arai et
alii (1998) ont montré que les grands établissements
utilisaient plus fréquemment des systèmes de
participation ou des techniques de production tels
que le juste-à-temps ou la réduction des délais,
méthodes d’organisation qui nécessitent un
minimum d’échanges d’information entre
travailleurs et donc contraire à l’idée decomparaison
entre les travailleurs. De même, Greenan (1996) a
montré que les grands établissements industriels ont
privilégié le modèle de l’entreprise flexible. En
outre, l’observation de comportements non
coopératifs, voire de sabotage sont peut-être plus
aisés à contrôler dans les unités de taille réduite, que
cecontrôle soit hiérarchiqueoueffectuépar les pairs.
Les effets mesurés ici relèveraient alors de la
problématique de l’influence des problèmes
d’interaction entre travailleurs sur les choix
salariaux.
L’estimationdumodèleindique également quelefait
de requérir l’opinion du SUPERVISEUR est une
caractéristique des établissements ayant adopté des
primes de performance relative. L a seule
interprétation que nous trouvons à cet effet est liée au
coût de l’information ordinale. Dès lors que
l’employeur requiert l’opinion d’un supérieur
hiérarchique sur les décisions de formation ou de
promotion, cela signifie que celui-ci est amené à
classer les travailleurs par ordre de mérite. Cette
variable révèlerait donc l’utilisation d’une
information ordinale sur les mérites des travailleurs
et serait un indice de faisabilité de primes de
performancefondéessurlaperformancerelative
[21].
De même, les résultats concernant le groupe de
variables mesurant l’organisation du travail et le
degré d’interaction entre les travailleurs dans le
processus de production nous semblent en accord
avec les enseignements théoriques. Ainsi, lorsque
les établissements ont choisi d’organiser une
rotation sur les emplois à l’intérieur de la majorité
des équipes de travail, ils sont significativement
moins enclins à mettre en place des primes fondées
sur la performance relative des travailleurs plutôt
que sur leur performance absolue. Cette relation
apparaît significative lorsque la rotation entre les
emplois est encouragée pour la majorité des équipes,
la réticence à adopter des systèmes de rémunération
qui engendrent une comparaison explicite entre les
travailleurs ne semblant effective que lorsqu’une
proportion significative de travailleurs sont amenés
à partager leurs savoirs et la responsabilité de tâches
communes.
En outre, le fait d’employer des travailleurs
polyvalents, qui changent d’emploi d’une équipe de
travail à une autre, réduit également
significativement la probabilité d’appartenir à la
“catégorie relative” en comparaison de
l’appartenance à la “catégorie absolue”. Enfin, la
variable mesurant la coopération entre travailleurs
de différents services est proche d’un effet
significatif sur le choix de l’évaluation de la
performance, ceci avec le signe négatif attendu.
À notre connaissance, ces résultats sont les premiers
à mettre en évidence que le choix de systèmes
incitatifs fondés sur la performance relative diminue
significativement lorsque les établissements
cherchent à inciter les travailleurs à partager les
tâches et les connaissances dans ou entre les groupes
de travail. Ils montrent ainsi que les entreprises sont
conscientes des risques liés à la mise en concurrence
entre les travailleurs. Ce comportement non
coopératif des individus confrontés à une mise en
concurrence a d’ailleurs déjà été identifié par des
expériences de laboratoire comme dans la réalité :
Rankin et Sayre (2000) ont ainsi mesuré que, dans un
environnement de tournoi, les efforts des sujets
d’expérience diminuaient avec leur interaction
productive, tandis que Drago et Garvey (1998) ont
été les premiers à mesurer sur données australiennes
que l’aide entre travailleurs se réduisait
effectivement lorsque était en jeu une promotion.
Les variables définissant l’environnement de
l’entreprise sur son marché du produit fournissent
aussi une confirmation des résultats de la littérature
sur la performance relative. En effet, lorsque la
production a été variable durant les cinq dernières
années et si elle a été affectée par des chocs à labaisse
en 1992, les établissements sont plus probablement
disposés à adopter des primes fondées sur la
performance relative plutôt que des primes
uniquement fondées sur la performance absolue.
Une première interprétation de ces résultats semble
refléter la volonté de filtrer les changements
communs dans l’environnement productif et
commercial afin de promouvoir effectivement le
seul mérite relatif. Seuls les meilleurs des
travailleurs recevrontdes primessupplémentaires en
cas de production croissante et seront protégés
contre d’éventuels chocs de demande à la baisse. Ce
résultat est en accord avec l’assertion selon laquelle
les individus ne sauraient être punis ou récompensés
pour ce qui ne relève pas de leur responsabilité.
Par ailleurs, les modifications fréquentes de la
situation commerciale de l’établissement doivent
pousser ce dernier à adopter des méthodes
d’incitation flexibles comme les primes de
performance relative. À ce dernier titre, il semble
que la prise en compte des désirs des clients comme
critère de la politique de l’entreprise, mesuré par la
variable client, influe dans le même sens.
Concernant le groupe des variables de politique
salariale, les trois objectifs de politique salariale
identifiés par l’enquête semblent tous peser d’un
poids important dans les choix incitatifs. Toutefois,
on notera certaines variantes importantes : lorsque
l’employeur déclare rechercher la minimisation des
coûts de production et/ou la motivation de
l’ensemble de la force de travail, il est plus
probablement amené à mettre en place des primes de
performance absolue ; au contraire, lorsque son
objectif déclaré est d’attirer et de fidéliser un
personnel compétent, cet engagement augmente la
probabilité de considérer la performance relative
comme déterminant des primes relativement aux
deux autres catégories. Une interprétation possible
en est que certains des établissements utilisent la
performance relative comme un processus de tri afin
de discriminer etde motiver encore plus les meilleurs
ou les plus prometteurs des travailleurs.
Robustesse des résultats et variantes de spécification et d’échantillon.
Les résultats qui ont été présentés précédemment
proviennent d’un traitement spécifique des données.
Ainsi, nous avons été conduits à faire certains choix,
sur la spécification, la classification des
établissements et l’affectation de données
manquantes, choix dont l’influence doit être
évaluée. En effectuant des estimations parallèles
dans lesquelles des solutions alternatives sont
adoptées, nous cherchons donc ici à jugerdans quelle
mesure nos résultats sont effectivement robustes à
ces décisions sur la forme des spécifications à
estimer
[22].
Nous discuterons d’abord les problèmes de
spécification, considérant successivement les
changements qu’apporteraient des modifications
des variables de contrôle, de la classification par
secteurs et de la taille des unités productives
considérées. Nous discuterons ensuite les problèmes
de constitution de notre variable endogène. Dans ce
second temps, nous reviendrons sur les questions de
cohérence de déclaration et l’élimination de
certaines observations à laquelle nous avons
procédé. Ensuite, nous traiterons de l’interprétation
de la question sur la performance relative. Dans tous
les cas, nous expliquerons comment des analyses de
robustesse des résultats obtenus ont été menées.
Modifications de la spécification de base
Contrôle de la performance et effets sectoriels
Dans une première vérification de la robustesse des
résultats, a été supprimée l’introduction des
variables de contrôle de la performance CONTSYS
et CONTOCC. En effet, la mesure de la performance
est nécessaire à l’instauration de primes de
performance. Ce contrôle ne serait donc pas
explicatif des formes de primes mais serait instauré
simultanément à la décision de verser des primes
fondées sur le mérite. Introduire ces variables serait
alors redondant, créant éventuellement des effets de
colinéarité susceptibles de biaiser la mesure de
l’influence des autres variables. Le tableau 3
ci-dessous présente dans ses trois premières
colonnes les résultats obtenus.
Nous pouvons constater que cette première
modification ne change rien à la logique observée
dans la précédente partie avec entre autres résultats
les effets négatifs du recours à la rotation entre les
emplois et de la polyvalence des travailleurs sur la
probabilité d’offrir des primes fondées sur la
performance relative.
Dans ce même tableau, aux fins de considérer une
classification fine des secteurs d’activité, justifiée
lorsque l’on étudie l’influence des systèmes
d’organisation du travail, a été à nouveau estimée la
spécification initiale en introduisant cette fois des
indicatrices mesurant l’appartenance sectorielle en
NAP 40 en application à l’époque de l’enquête
utilisée. Les trois colonnes suivantes du tableau 3
montrent là encore que la modification de la
classification sectorielle ne change pas les résultats
qualitatifs présentés en troisième partie.
Effets de la taille des établissements étudiés
Théoriquement, la taille des établissements est un
déterminant de l’introduction de prime de
performance du fait des problèmes de supervision et
de contrôle de l’activité des travailleurs.
Indirectement, le nombre de salariés peut également
exercer une influence du fait, d’une part de
l’existence de représentation du personnel et,
d’autre part, de la diversité des choix
organisationnels. Cette section est dévolue à
l’analyse de ces influences indirectes.
La relation entre le choix des primes de performance
et la taille des établissements est-elle influencée par
des effets de seuil provenant des obligations
légales ? Par exemple, en dessous de 10 salariés, il
n’existe aucune obligation en termes de
représentation du personnel, tandis qu’au-delà de 50
salariés, les syndicats représentatifs peuvent
nommer un délégué syndical. Plutôt que de
considérer les effets taille de manière continue,
l’introduction d’indicatrices de classes de taille,
choisies selon les obligations issues du droit du
travail, permettrait de tenir compte des effets
possibles de l’action collective sur les choix de
primes de performance.
Ainsi, dans le tableau 4 ci-dessous, sont reportées les
estimations de la spécification initiale à laquelle ont
été ajoutées deux classifications des établissements
selon leur nombre d’employés. Dans la première,
colonnes 1 à 3, seuls les seuils de 11 et 50 salariés ont
été considérés car correspondant respectivement
aux minima légaux pour la présence de délégué du
personnel et de délégué syndical. La seconde,
colonne 4 à 6, est beaucoup plus fine puisque les
seuils considérés sont 11,26,50,75,100,125,175,
250,400,500,750 et 1000 salariés correspondant à
l’augmentation unitaire du nombre de délégués du
personnel éligibles, le dernier correspondant au droit
à un second délégué syndical par organisation
représentative.
Tableau 3
choix des primes avec modification de la spécification
Tableau 4
choix des primes et classes de taille
Les résultats obtenus dans ces deux classifications
confirment les effets déjà observés en troisième
partie. Il est toutefois notable que la variable
COOPERATION conserve le signe négatif attendu,
mais sasignificativité, déjàfaible, est encore réduite.
Il faut peut-être y voir le résultat de la réticence
exprimée par la représentation collective ou
syndicale à voir les salariés amenés à coopérer être
par la suite comparés et récompensés
individuellement.
De surcroît, l’univers originel de l’enquête
ECMOSS inclut les pratiques et coûts salariaux pour
les très petits établissements. Cette population n’est
en général pas celle que les chercheurs privilégient
lorsqu’ils cherchent à analyser les changements
technologiques et organisationnels à l’œuvre dans
les deux dernières décennies.
Il suffit ainsi de considérer les plus représentatives
de ces enquêtes pour constater que leur univers est
toujours constitué d’unités de production,
entreprises comme établissements, de plus grande
taille. Cette caractéristique n’est d’ailleurs pas
seulement française puisque les mêmes choix ont été
effectués aux États-Unis, en Grande-Bretagne ou en
Allemagne. Une grande partie des changements
organisationnels impliquant une plus forte
implication et coopération de la main-d’œuvre et un
abandon progressif de la forme extrême de division
du travail, ces changements augmentent
généralement avec la taille (voir par exemple
Coutrot, 1995) et touchent difficilement les unités de
moins de dix salariés.
Puisque notre problématique relève du sujet plus
large de la cohérence entre pratiques
organisationnelles et salariales, nous avons cherché
à mesurer les modifications dans ces liens lorsque la
taille minimale des établissements de l’échantillon
augmentait. De notre classification originelle ont
d’abord été supprimés les établissements de moins
de 10 salariés, rétablissant l’univers originel de
l’enquête, puis ceux de moins de 20 salariés.
Les résultats montrent que les enseignements
théoriques sur les avantages de l’utilisation de la
performance relative sont mieux confirmés dès lors
que les unités productives utilisées sont plus
grandes. En effet, les effets de la variabilité des
conditions de production demeurent quel que soit
l’échantillon, tandis que l’on constate cette fois une
influence simultanée de la rotation dans les équipes,
de la polyvalence et de la coopération de la
main-d’œuvre sur les choix de modes de
rémunération.
Incohérence de déclaration
La première vérification consiste en l’analyse de
l’influence sur les résultats de la prise en
considération des établissements déclarant tout à la
fois ne pas verser de compléments de salaire, liés à
une quelconque mesure de la performance, et fonder
le versement de primes individuelles sur la base de la
performance relative. Ce type de situation a été
qualifié plus haut d’incohérence.
Tableau 5
choix des types de primes selon la taille minimale des établissements
Ci-dessus, nous avons adopté le parti pris d’éliminer
les 1263 unités productives dites incohérentes, parti
pris qui est dans ce qui suit amendé. Pour plusieurs
raisons, la prise en compte d’un éventuel biais de
sélection est ici difficile. Tout d’abord, le premier
problème consiste en l’identification des
déterminants qui auraient conduit les établissements
à adopter des réponses incohérentes. Modéliser
l’incohérence pose un problème d’investigation
statistique bien difficile. En outre, quand bien même
de telles variables pourraient être déterminées, il
n’existe pas à notre connaissance de méthodes
permettant de tenir compte des effets de sélection en
deux étapes adaptées à une modélisation
multinomiale logit dans un second temps. La
méthode d’Heckman en deux étapes bien connue
s’applique uniquement au cas d’une variable
expliquée en seconde étape continue.
Devant cette double limitation, lechoix effectué a été
de réintroduire les établissements “ incohérents ”
dans l’échantillon étudié selon plusieurs hypothèses
afin de vérifier si les résultats initiaux étaient
modifiés. Il ne s’agit évidemment pas d’une
procédure de correction d’un éventuel biais de
sélection mais d’une procédure heuristique
permettant de mieux évaluer les conséquences de
l’hypothèse initiale.
Dans l’objectif de considérer la robustesse des
résultats, nous avons ainsi tout d’abord choisi de les
répliquer en adoptant deux autres hypothèses quant à
l’utilisation de ces établissements
“incohérents” plutôt que leur suppression :
- nous avons ainsi d’abord considéré que la vérité pouvait être plutôt contenue dans la réponse à la question sur les compléments de salaire. Si l’établissement affirmait l’absence de ceux-ci, tout en disant fonder les primes individuelles sur la performance relative, nous avons ignoré cette seconde information et affecté ces 1 263 unités à la catégorie 1 des établissements ne versant aucune prime de performance [23]. Dans ce cas, la catégorie 1 est donc plus fournie, les autres ensembles d’établissements restant inchangés (classification 2);
- ensuite, nous avons adopté la position contraire, admettant que la vérité se situait dans la réponse positive à la question sur la prime individuelle liée à la performance relative, la contradiction avec l’absence deprimesprovenant d’un oubli temporaire réparé plus loin, mais non corrigé. Dans ce cas, la catégorie 2 est donc plus fournie, les autres ensembles d’établissements restant inchangés (classification 3).
Il est assez probable que la réalité, c’est-à-dire hors
l’erreur commise par les établissements, se situe
quelque part entre ces deux positions extrêmes. Faire
ces hypothèses possède le mérite de proposer une
comparaison avec les résultats du tableau 2
ci-dessus. Les résultats sont donc fournis pour
comparaison dans le tableau 6, les trois premières
colonnes reprenant les résultats de base, les deux
ensembles suivant les nouvelles classifications 2 et 3
des établissements.
Tableau 6
choix des types de primes selon l’affectation des établissements incohérents
Les résultats montrent tout d’abord que les variables
mesurant la variabilité de l’activité de
l’établissement influencent exactement dans le
même sens les probabilités de choix sur les formes de
rémunération quelle que soit la classification
adoptée. E n revanche, si l’affectation des
établissements préalablement supprimés à
l’ensemble des établissements sans prime
(classification 2) laisse pratiquement inchangés les
résultats, et bien sûr la comparaison entre les deux
autres catégories, la classification 3 où l’on
privilégie l’information sur l’utilisation de la
performance relative a tendance à renforcer
l’évidence d’un effet négatif des interactions
productives entre travailleurs sur l’utilisation de
primes fondées sur la performance relative. En effet,
si la significativité de l’effet des rotations dans les
emplois est atténuée, la recherche de la coopération
diminue cette fois significativement laprobabilité de
comparaison entre les performances des travailleurs
par rapport à l’utilisation de primes fondées sur la
seule performance absolue.
Enfin, une dernière procédure a consisté à considérer
les entreprises incohérentes comme ayant fait un
choix à l’instar de celles appartenant aux trois autres
catégories. Cette hypothèse engendre donc une
quatrième classe expliquée par les mêmes variables
par une modélisation multinomiale logit. Une fois
les résultats obtenus, un test d’Hausman généralisé,
similaire dans l’esprit à celui permettant d’évaluer la
validité de l’hypothèse IIA (voir annexe C1), est
réalisé qui permet de tester l’égalité des coefficients
obtenus selon que les estimations ont considéré trois
ou quatre catégories d’établissements. Dans le cas
pertinent ici, le test comparant les coefficients
expliquant le choix de primes fondées sur la
performance relative conduit à ne pas rejeter leur
égalité dans les deux estimations, la statistique
observée du Khi deux à 30 degrés de liberté étant de
26,16, correspondant à une probabilité critique de
66,18%. Ce dernier test plaide donc là encore pour
une indépendance des résultats au traitement des
établissements incohérents.
Signification des questions
Il convient également de discuter le sens des
questions utilisées pour construire notre variable
endogène. En particulier, l’intitulé de la question sur
la performance relative peut créer un doute. La
question est formulée exactement comme suit :
“ Accordez-vous des primes individuelles selon les
performances relatives ? ”
Nous avons interprété ci-dessus la réponse positive
comme signifiant que l’employeur pouvait payer au
travailleur une prime, et ce, quel que soit le niveau de
performance relative considérée. Cela signifiait
donc n’importe quel type de prime fondée sur une
performance d’entreprise, collective ou
individuelle.
Cette interprétation se justifie selon nous par
l’intitulé de la question, la position de l’adjectif
individuel faisant référence à la prime et non à la
performance. Pour illustrer par un exemple, parmi
les exemples de primes liées à la performance
d’entreprise cités dans l’enquête, est proposée la
“ prime de bilan ”. On sait que cette prime est souvent
donnée à condition que l’entreprise ait atteint une
performance suffisante, relative à celle de
concurrents ou absolue, mais qu’elle n’est pas
distribuée systématiquement à tous les salariés, ou
que les montants en sont variables. C’est à ce type de
cas que nous pensons lorsque nous avons supposé
que des travailleurs pouvaient individuellement
recevoir des primes fondées sur une performance
relative collective.
Tableau 7
choix des types de primes liées à la seule performance individuelle
Toutefois, afin de considérer l’autre manière de
comprendre la question, c’est-à-dire comme faisant
référence à des primes fondées sur la performance
relative individuelle, nousavons réaliséun ensemble
de réplications des spécifications rapportées au
tableau 3. Ainsi, nous avons créé trois catégories
d’établissements sur un mode similaire à celui
adopté précédemment. La première regroupe les
unités productives qui n’offrent aucune prime
individuelle, la seconde celles qui versent de telles
primes et qui disent se fonder sur la performance
individuelle relative, la troisième celles qui
affirment ne pas utiliser de telles comparaisons et qui
se fonde sur ce que nous appelons la performance
individuelle absolue.
La catégorisation suit donc une logique symétrique à
celle adoptée précédemment, à ceci près que nous
n’envisageons effectivementque les primesliées à la
performance individuelle. Même si nous pensons
que cette interprétation force l’énoncé de la question
de l’enquête, elle présente l’avantage de ne pas
mélanger les différentes formes de primes dont
certaines études ont montré qu’elles n’avaient pas
nécessairement les mêmes déterminants (voir Drago
et Heywood, 1995).
Les résultats obtenus sont rapportés dans le tableau 7
ci-dessous, avec dans celui-ci, trois ensembles de
résultats comme dans le tableau 6 afin de reproduire
le traitement de la cohérence discuté ci-dessus. Sur
les 15 788 établissements ayant fourni les
informations nécessaires aux spécifications
choisies,2 563 sont incohérentes, c’est-à-direse sont
contredites.
Cet ensemble, plus important que dans l’acception
choisie précédemment, peut être traité de manière
identique à celle proposée ci-dessus :
- supprimé (classification 1);
- ajouté aux établissements ne versant aucune prime, privilégiant la réponse sur l’existence de primes individuelles (classification 2);
- ajouté aux établissements versant une prime individuelle fondée sur la performance relative, privilégiant la réponse sur l’utilisation de ces comparaisons de travailleurs (classification 3).
Comme ci-dessus, la modification de la
classification des établissements ne modifie en rien
l’influence positive de la variabilité de l’activité sur
la probabilité de se fonder sur la performance
relative pour verser des primes ici individuelles.
Toutefois, la robustesse des effets de l’organisation
du travail sur les modes de rémunération est
atténuée.
Comparant ces résultats à ceux du tableau 6, nous
pouvons constater que la rotation des travailleurs
influence l’alternative entre prime relative et prime
absolue dans un sens identique, mais n’est plus
significative aux seuils usuels. Il semble donc que
l’organisation dansleséquipes detravailn’influepas
sur la référence de performance privilégiée pour
décider des primes individuelles. Demeurent
toutefois valides les influences déjà soulignées de la
polyvalence et la nécessaire coopération de la
main-d’œuvre sur la mise en concurrence des
travailleurs.
Au total, nos analyses de robustesse font apparaître
une assez forte constance des influences mesurées
originellement. Bien qu’il ne saurait être question
d’affirmer la véracité de la théorie des tournois, le
choix de la performance relative par les entreprises
semble bien prendre en compte les dangers des
interactions négatives entre travailleurs.
Conclusion
L es systèmes de rémunération fondés sur
l’évaluation relative de la performance ont fait
l’objet de nombreuses analyses théoriques.
Toutefois, les études empiriques étudiant leurs
propriétés ont pour inconvénient de ne pouvoir
observer leur utilisation par les entreprises, à
l’exception de rares études de terrain.
Or l’enquête “Coût de la Main-d’œuvre et Structure
des Salaires” 1992 possède l’atout unique de
distinguer explicitement lesquels des établissements
utilisent effectivement des systèmes de primes
salariales fondées sur la performance relative.
Ces données ont donc permis de réaliser des
estimations économétriques qui semblent démontrer
de manière convaincante le choix plus fréquent de la
performance relative comme étalon de mérite en
situation d’incertitude commune sur le marché du
produit. Ces résultats sont compatibles avec les
propriétés de flexibilité des contrats de tournoi ainsi
qu’avec leur propriété de protéger les agents contre
les risques productifs communs. L’autre résultat
important decetteétude est l’apparenteconfirmation
qu’il est difficilement compatible de mettre
simultanément en concurrence les travailleurs et
d’organiser le travail de manière à bénéficier de leurs
interactions.
Ces premiers résultats semblent robustes à des
modifications des spécifications et des échantillons
utilisés, nous incitant à poursuivre dans cette voie de
recherche. En effet, si les modifications des modèles
d’organisation du travail influencent la forme de la
rémunération, ces changements pourraient
également influer sur la structure de la rémunération
interne des entreprises.
Ainsi, bien qu’il apparaisse moins efficace de mettre
en concurrence les travailleurs lorsque le système
d’organisation du travail semble nécessiter de leur
partunefortecoopération, nosdonnéesmontrentque
de nombreux établissements dépassent néanmoins
cet inconvénient. Selon L azear (1989), les
entreprises doivent alors comprimer les différences
de salaire lorsque des tournois sont utilisés dans des
environnements où le sabotage productif est
possible. En conséquence, l’examen approfondi de
la dispersion des salaires inter et intra
professionnelles dans les entreprises ayant des
politiques d’organisation du travail et de
rémunérations différentes pourrait être un test
intéressant d’une telle affirmation.
Annexe statistique A : présentation de l’Enquête sur le Coût de la Main-d’œuvre et la Structure des Salaires 1992
Nous utilisons l’échantillon Établissement extrait de
l’enquête sur les Coûts de la Main-d’œuvre et Structure des
Salaires de 1992 (ECMOSS), menée par l’Insee dans le
secteur privé non-agricole. L’échantillon de base se
compose de 15 859 établissements dont les dirigeants ont
rempli un premier questionnaire, envoyé par voie postale,
décrivant de nombreuses caractéristiques de l’unité
productive. Il leur était également demandé de sélectionner
un échantillon de travailleurs, non utilisé ici.
La base de données ECMOSS constitue donc une coupe
instantanée représentative de l’univers originel de
l’enquête, c’est-à-dire les établissements du secteur privé
non agricole employant au moins 10 salariés.
L’univers de base est déterminé au moyen du système
SIRENE, les taux d’échantillonnage étant stratifiés selon le
secteur d’activité, la région et la taille de l’unité observée. Il
subsiste toutefois dans les observations disponibles un
grand nombre d’établissements de moins de 10 salariés suite
aux modifications dans l’effectif employé par rapport aux
informations initiales détenues par l’Insee. Dans le tableau
A1 ci-dessous, les établissements sont rangés par classes de
taille. Le tableau A2 les ventile selon les secteurs d’activité
en NAP15, nomenclature en application à la date de
l’enquête, dans l’échantillon original et dans l’échantillon
utilisé après éviction des déclarations incohérentes. Ce
second échantillon ne présente pas de biais quant à la
représentation sectorielle.
L a plupart du contenu recueilli dans l’échantillon
employeur porte sur la politique salariale et l’intégralité des
coûts de personnel des établissements. En plus de cette
partie centrale du questionnaire est inclus un ensemble de
questions supplémentaires, dits renseignements qualitatifs
de gestion, qui renseignent entre autres sur l’évolution de la
production, la politique commerciale, l’organisation et le
contrôle du travail dans l’établissement.
Il faut à ce titre noter que les indicateurs de l’organisation du
travail ne sont pas aussi détaillés que dans les enquêtes
menées dans le but d’analyser les changements
technologiques ou organisationnels. L’intérêt principal de
la source ECMOSS 92 est la disposition simultanée de ces
informations en général disséminées qui autorise de
mesurer les influences respectives de différents aspects de
l’activité productive sur les rémunérations. Il est donc
difficile à ce premier titre de prétendre à une comparaison
avec les données obtenues autour de la même période dans
les enquêtes TOTTO, REPONSE ou Changements
Organisationnels (CO). En outre, leur univers limite
également les comparaisons chiffrées. Ainsi, REPONSE
analyse les établissements d’entreprises de plus de
cinquante salariés ; de même CO qui en outre se limite à
l’industrie manufacturière ; enfin TOTTO est une enquête
auprès de salariés qui ne renseigne pas sur les pratiques
salariales précises des employeurs.
Toutefois, afin de replacer ECMOSS dans cet ensemble, il
est intéressant de signaler que l’échantillon de REPONSE a
été sélectionné dans l’univers des 12 293 établissements de
l’enquête ECMOSS appartenant à des entreprises de plus de
cinquante salariés. D’après des rapprochements effectués
entre les deux enquêtes, il n’apparaît pas de biais
systématique : Coutrot (1994) note ainsi la cohérence
concernant les mesures de représentation du personnel
tandis que Arai, Lanfranchi, Meurs et Skalli (1998) insistent
sur la coïncidence des indicateurs de politique salariale dans
les deux sources. Rien ne permet donc de douter de la
significativité de la source utilisée.
Tableau A1
structure de l’échantillon par classes de taille
Tableau A2
structure de l’échantillon par secteurs d’activité : effectif et pourcentage
Annexe statistique B : statistiques descriptives
Tableau B2
méthodes de rémunération par secteurs d’activité performance
Tableau B3
méthodes de rémunération par classes de taille
Annexe statistique C : tests de spécification et de validité du modèle multinomial logit
Test de Hausman et McFadden vérifiant l’hypothèse
d’indépendance desalternativesnonpertinentes.(IIA)
Pour assurer la validité de l’utilisation d’un modèle
multinomial logit, il est nécessaire d’admettre l’hypothèse
d’indépendance des alternatives non pertinentes. Cette
propriété a pour conséquence que la structure et les
paramètres du modèle doivent être similaires sur un
sous-ensemble de l’ensemble de choix complet. Afin de
tester cette hypothèse, Hausman and McFadden (1984) ont
proposé un test fondé sur la statistique suivante :
où
$βc est le vecteur des coefficients du modèle où l’ensemble
des alternatives est contraint,
$βe est le vecteur des coefficients du modèle où l’ensemble
des alternatives est celui utilisé dans le modèle originel
complet,
$Vc est la matrice variance covariance des coefficients du
modèle contraint et
$Ve est la matrice variance covariance des coefficients du
modèle complet.
Cette statistique suit asymptotiquement une loi du Khi-deux
dont le nombre de degrés de liberté est le rang de la matrice
$ $V V c e −.
Il est à noter que dans ce test cette matrice n’est
qu’asymptotiquement définie positive et que des valeurs
négatives sont possibles sur la diagonale. Toutefois,
lorsqu’un tel cas se réalise, les conditions asymptotiques ne
permettent pas d’assurer le fonctionnement du test. Dans ce
cas, nous pouvons interpréter ce résultat comme fournissant
une sorte de preuve que nous ne pouvons rejeter l’hypothèse
nulle selon laquelle les coefficients ne sont pas affectés par
l’élimination d’une alternative.
Dans le tableau ci-dessous, nous présentons les résultats du
test de Hausman et McFadden lorsque nous restreignons le
choix des établissementsen supprimant successivement une
des alternatives sur les formes de primes. Nos résultats
montrent que l’hypothèse IIA n’est jamais rejetée dans notre
modèle, même si le résultat du test est par deux fois
indéterminé
[1].
Tableau C1
test d’Hausman et McFadden sur IIA
Test de Cramer et Ridder du nombre de régimes de
systèmes d’incitation
Dans notre étude, nous devons tester s’il est possible de
différencier les deux régimes de primes. Un tel test peut être
effectué grâce au test d’agrégation des alternatives proposé
par Cramer et Ridder (1991). Le principe général de ce test
s’appuie sur une comparaison simple des log vraisemblances
de différentes versions du modèle original où sont groupées
des alternatives préalablement différenciées.
Considérons la présentation suivante. Supposons que nous
admettions que du fait de leur proximité de définition, il faille
tester si les deux alternatives :
2 : “l’entreprise verse des primes de performance fondées sur
la performance absolue”
3 : “l’entreprise verse des primes de performance dont l’une
au moins est fondée sur la performance relative”,
doivent être considérées comme équivalentes, c’est-à-dire où
le vecteur des coefficients des variables explicatives est le
même pour ces deux alternatives :
Le modèle original non contraint contient trois alternatives,
les deux précédentes et l’alternative “l’entreprise ne verse pas
de primes de performance”. Il est possible d’estimer un
modèle logit expliquant le versement de primes de
performance par les entreprises, c’est-à-dire où les deux
alternatives 2 et 3 sont regroupées en une seule. Les résultats
des estimations nous donneront respectivement log $Lp, le
maximum de la log vraisemblance du modèle agrégé, et log $L
le maximum de la log vraisemblance du modèle à trois
alternatives original. Cramer et Ridder ont montré que
l’égalité des coefficients dans les deux alternatives 2 et 3 peut
être testée grâce à un simple test de ratio de vraisemblance
fondé sur la statistique suivante :
est la log vraisemblance maximale lorsque les estimateurs
sont contraints d’être égaux dans les alternatives 2 et 3,
satisfaisant (A), et où nj représente le nombre d’observations
dans l’alternative j et n le nombre d’établissements total. La
statistique LR suit une loi du Khi-deux à k degrés de liberté où
k est le nombre de restrictions imposées par l’égalité des
coefficients.
Nous avons donc estimé un modèle logit où les entreprises
versant des primes étaient groupées, nous permettant de
construire la statistique du test. Les résultats résumés sont
donnés dans la tableau ci-dessous qui permet de conclure
dans cet échantillon à la validité de la distinction entre les
états séparés dans notre modèle multinomial logit.
Tableau C2
résultat du test de Cramer-Ridder pour le nombre de régimes d’établissements
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NOTES
[(*)]
Ministère des Affaires sociales, du travail et de la solidarité.
Ministère des Affaires sociales, du travail et de la solidarité.
[(**)]ERMES, UMR CNRS 7017 et Université Panthéon-Assas.
E-mail : llanfranchi@ u-paris2. fr
ERMES, UMR CNRS 7017 et Université Panthéon-Assas.
E-mail : llanfranchi@ u-paris2. fr
[(1)]Voir à ce titre la revue de littérature sur les incitations de
Prendergast (1999) et les études sur enquêtes d’entreprises,
Brown (1990), Drago & Heywood (1995), Garen (1998) par
exemple.
Voir à ce titre la revue de littérature sur les incitations de
Prendergast (1999) et les études sur enquêtes d’entreprises,
Brown (1990), Drago & Heywood (1995), Garen (1998) par
exemple.
[(2)]Ces données, très riches en termes de renseignements sur
les pratiques salariales, ont été également utilisées par
Schnedler (2000) et Pelé (1997) afin d’étudier respectivement
les choix de mode de rémunération et leur effet sur le niveau
des salaires.
Ces données, très riches en termes de renseignements sur
les pratiques salariales, ont été également utilisées par
Schnedler (2000) et Pelé (1997) afin d’étudier respectivement
les choix de mode de rémunération et leur effet sur le niveau
des salaires.
[(3)]Les tests de la théorie des tournois s’intéressent ainsi
principalement à l’identification indirecte de leur existence du
fait de l’absence d’information sur leur utilisation. Les études
monographiques de Maher (1987) et Murphy (1992) sont des
exceptions notables à ce titre.
Les tests de la théorie des tournois s’intéressent ainsi
principalement à l’identification indirecte de leur existence du
fait de l’absence d’information sur leur utilisation. Les études
monographiques de Maher (1987) et Murphy (1992) sont des
exceptions notables à ce titre.
[(4)]De fait, le terme de sabotage recouvre un ensemble
d’actions plus étendu que la réelle destruction de la production
d’autrui. Ainsi, la dissimulation d’information ou le refus de
partager les savoirs relèvent également de cette
problématique.
De fait, le terme de sabotage recouvre un ensemble
d’actions plus étendu que la réelle destruction de la production
d’autrui. Ainsi, la dissimulation d’information ou le refus de
partager les savoirs relèvent également de cette
problématique.
[(5)]Pour des revues de littérature plus complètes sur les
tournois, le lecteur peut se rapporter à McLaughlin (1988),
Rosen (1988) et Lanfranchi (1996).
Pour des revues de littérature plus complètes sur les
tournois, le lecteur peut se rapporter à McLaughlin (1988),
Rosen (1988) et Lanfranchi (1996).
[(6)]Une annexe de calcul détaillant la résolution du modèle
ci-dessous est disponible auprès des auteurs.
Une annexe de calcul détaillant la résolution du modèle
ci-dessous est disponible auprès des auteurs.
[(7)]Cette présentation de l’interaction productive est similaire
à celle de Drago et Turnbull (1988). Elle inclut le cas basique
de l’absence d’interaction, mais exclut les situations
particulières où la production d’un travailleur individuel
dépend plus de l’effort de son collègue que du sien.
Cette présentation de l’interaction productive est similaire
à celle de Drago et Turnbull (1988). Elle inclut le cas basique
de l’absence d’interaction, mais exclut les situations
particulières où la production d’un travailleur individuel
dépend plus de l’effort de son collègue que du sien.
[(8)]Ce résultat est conforté par le “principe d’information”
selon lequel la rémunération optimale doit être dépendante de
toute combinaison de signaux révélant l’effort effectivement
choisi. Selon Holmstrom (1982), la performance relative est en
effet révélatrice de l’effort individuel en présence de risque
commun. Le système d’incitation optimal est alors tel que la
rémunération de chacun doit croître avec sa production et
décroître avec la moyenne de celle de ses collègues.
Ce résultat est conforté par le “principe d’information”
selon lequel la rémunération optimale doit être dépendante de
toute combinaison de signaux révélant l’effort effectivement
choisi. Selon Holmstrom (1982), la performance relative est en
effet révélatrice de l’effort individuel en présence de risque
commun. Le système d’incitation optimal est alors tel que la
rémunération de chacun doit croître avec sa production et
décroître avec la moyenne de celle de ses collègues.
[(9)]Néanmoins, les vérifications empiriques étudiant la
variation de la rémunération des dirigeants en liaison avec
leurs résultats évalués relativement à ceux de leurs concurrents
ont donné des résultats contradictoires. En effet, si Antle et
Smith (1986) et Gibbons et Murphy (1990) ont trouvé la trace
d’ajustements de la rémunération des dirigeants en fonction
d’effets de performance sectorielles, Janakiraman et alii
(1992) et Aggarwal et Sandwick (1998) concluent quant à eux
à la faible confirmation empirique de l’hypothèse de
performance relative.
Néanmoins, les vérifications empiriques étudiant la
variation de la rémunération des dirigeants en liaison avec
leurs résultats évalués relativement à ceux de leurs concurrents
ont donné des résultats contradictoires. En effet, si Antle et
Smith (1986) et Gibbons et Murphy (1990) ont trouvé la trace
d’ajustements de la rémunération des dirigeants en fonction
d’effets de performance sectorielles, Janakiraman et alii
(1992) et Aggarwal et Sandwick (1998) concluent quant à eux
à la faible confirmation empirique de l’hypothèse de
performance relative.
[(10)]Cette présentation exclut le cas extrême où le
travailleur tente de remporter le tournoi en “ sabotant ” la
production des autres concurrents (Lazear, 1989). Il serait
possibletoutefois defaire apparaître une aidenégativeavec
cette fonction de production, ce qui rendrait les contrats
fondés sur la performance relative encore moins
profitables.
Cette présentation exclut le cas extrême où le
travailleur tente de remporter le tournoi en “ sabotant ” la
production des autres concurrents (Lazear, 1989). Il serait
possibletoutefois defaire apparaître une aidenégativeavec
cette fonction de production, ce qui rendrait les contrats
fondés sur la performance relative encore moins
profitables.
[(11)]Le cas extrême est celui du tournoi où les travailleurs
peuvent s’entendre sur un effort minimal personnel sans
diminuer leur probabilité de victoire.
Le cas extrême est celui du tournoi où les travailleurs
peuvent s’entendre sur un effort minimal personnel sans
diminuer leur probabilité de victoire.
[(12)]L’obtention des trois catégories est détaillée ci-dessous
dans la présentation de l’enquête utilisée.
L’obtention des trois catégories est détaillée ci-dessous
dans la présentation de l’enquête utilisée.
[(13)]La structure optimale de rémunération est évidemment
supposée choisie en tenant compte des contraintes, que
celles-ci soient institutionnelles ou provenant de la
négociation avec les représentants du personnel.
La structure optimale de rémunération est évidemment
supposée choisie en tenant compte des contraintes, que
celles-ci soient institutionnelles ou provenant de la
négociation avec les représentants du personnel.
[(14)]Voir Maddala, 1983, pp. 60-61.
Voir Maddala, 1983, pp. 60-61.
[(15)]La partie A de l’annexe statistique décrit en détail les
caractéristiques de l’enquête utilisée.
La partie A de l’annexe statistique décrit en détail les
caractéristiques de l’enquête utilisée.
[(16)]Cette catégorisation introduit une imprécision dans le
modèle estimé puisque les questions ne permettent pas de
discriminer parfaitement les établissements qui ne versent que
des primes de performance relative.
Cette catégorisation introduit une imprécision dans le
modèle estimé puisque les questions ne permettent pas de
discriminer parfaitement les établissements qui ne versent que
des primes de performance relative.
[(17)]Les choix de classification sont évalués et discutés dans la
quatrième partie analysant la robustesse des résultats obtenus
avec la classification discutée ici.
Les choix de classification sont évalués et discutés dans la
quatrième partie analysant la robustesse des résultats obtenus
avec la classification discutée ici.
[(18)]La définition des variables dans le tableau 1 reprend
l’intitulé des questions de l’enquête.
La définition des variables dans le tableau 1 reprend
l’intitulé des questions de l’enquête.
[(19)]L’annexe statistique C détaille les procédures
statistiques de vérification validant l’utilisation de notre
modèle. Nous avons ainsi testé la spécification de notre
modèle à trois alternatives contre un modèle plus standard
d’utilisation de primes de performance (quelle que soit leur
évaluation) grâce à un simple test de rapport de
vraisemblance proposé par Cramer et Ridder (1991). Ces
résultats valident l’adoption d’une distinction entre les
catégories dites “relative” et “absolue”. De même, le test
proposé par Hausman et Mc Fadden confirme pour partie la
validité de l’hypothèse d’indépendance des alternatives
non pertinentes.
L’annexe statistique C détaille les procédures
statistiques de vérification validant l’utilisation de notre
modèle. Nous avons ainsi testé la spécification de notre
modèle à trois alternatives contre un modèle plus standard
d’utilisation de primes de performance (quelle que soit leur
évaluation) grâce à un simple test de rapport de
vraisemblance proposé par Cramer et Ridder (1991). Ces
résultats valident l’adoption d’une distinction entre les
catégories dites “relative” et “absolue”. De même, le test
proposé par Hausman et Mc Fadden confirme pour partie la
validité de l’hypothèse d’indépendance des alternatives
non pertinentes.
[(20)]La valeur des coefficients reportés dans cette troisième
colonne est donc bien sûr obtenue comme la différence entre
les coefficients des deux premières colonnes mais, parce que le
lecteur ne peut calculer aisément les écarts types associés et
évaluer la significativité des résultats, nous avons choisi de
faire apparaître explicitement cette troisième colonne. Cette
présentation nous aidera ainsi à discriminer plus clairement
entre les catégories “relative” et “absolue”.
La valeur des coefficients reportés dans cette troisième
colonne est donc bien sûr obtenue comme la différence entre
les coefficients des deux premières colonnes mais, parce que le
lecteur ne peut calculer aisément les écarts types associés et
évaluer la significativité des résultats, nous avons choisi de
faire apparaître explicitement cette troisième colonne. Cette
présentation nous aidera ainsi à discriminer plus clairement
entre les catégories “relative” et “absolue”.
[(21)]Murphy (1992) a montré comment le laboratoire Merck a
imposé aux superviseurs de classer leurs subordonnés dans des
catégories exclusives afin d’utiliser cette information pour la
distribution des primes.
Murphy (1992) a montré comment le laboratoire Merck a
imposé aux superviseurs de classer leurs subordonnés dans des
catégories exclusives afin d’utiliser cette information pour la
distribution des primes.
[(22)]Nous ne représenterons pas ici l’intégralité des résultats,
nous focalisant sur les objets centraux de notre étude, les
aspects organisation du travail et l’évolution de l’activité et
leurs effets sur les choix en termes de primes. Les lecteurs
intéressés pourront accéder à l’intégralité des résultats sur
demande auprès des auteurs.
Nous ne représenterons pas ici l’intégralité des résultats,
nous focalisant sur les objets centraux de notre étude, les
aspects organisation du travail et l’évolution de l’activité et
leurs effets sur les choix en termes de primes. Les lecteurs
intéressés pourront accéder à l’intégralité des résultats sur
demande auprès des auteurs.
[(23)]À l’appui de ce choix, voir la situation des questions dans
le questionnaire Insee : l’interrogation sur les formes de primes
est posée treize pages avant celle contenant les interrogations
sur l’usage de la performance relative. Sur cette dernière page
du questionnaire figurent préalablement des questions sur
l’ajustement collectif ou individualisé du salaire de base. C es
positions respectives peuvent laisser supposer une baisse
d’attention, une confusion et une réponse de moins bonne
qualité à la seconde interrogation sur les primes ; en
particulier, certains employeurs peuvent avoir confondu
primes et ajustement du salaire de base fondé sur la
performance relative...
À l’appui de ce choix, voir la situation des questions dans
le questionnaire Insee : l’interrogation sur les formes de primes
est posée treize pages avant celle contenant les interrogations
sur l’usage de la performance relative. Sur cette dernière page
du questionnaire figurent préalablement des questions sur
l’ajustement collectif ou individualisé du salaire de base. C es
positions respectives peuvent laisser supposer une baisse
d’attention, une confusion et une réponse de moins bonne
qualité à la seconde interrogation sur les primes ; en
particulier, certains employeurs peuvent avoir confondu
primes et ajustement du salaire de base fondé sur la
performance relative...
[(1)]Le test est effectué automatiquement par le logiciel STATA dans sa version 6.0.
Le test est effectué automatiquement par le logiciel STATA dans sa version 6.0.
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