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Métropolis
I.S.B.N.sans
104 pages
p. 73 à 84
doi: en cours
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104 pages
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Portrait d'entreprise
n° 43 2001/1
Le secteur des déchets aux États-Unis (I)
Dominique Lorrain Dominique Lorrain est chercheur au CEMS-CNRS/EHESS54 boulevard Raspail75006 Paris
Dans une typologie mondiale des entreprises de réseaux, nous avions plusieurs raisons de nous intéresser aux entreprises américaines de déchets et à la première d’entre elles, Waste Management
[1].
Les États-Unis, première puissance économique mondiale, sont aussi le premier producteur mondial de déchets, que ce soit les déchets ménagers, industriels ou toxiques. Il s’agit d’une situation ancienne correspondant à un niveau de consommation élevé qui n’a cessé d’augmenter. Selon Martin Melosi, entre 1970 et 1990, la production quotidienne de déchets solides est passée de 3,3 à 4,3 pounds par habitants. Dans les comparaisons internationales, le pays est très largement en tête. Tous les pays européens à l’exception de l’Allemagne et des Pays-Bas se situent à un ratio annuel compris entre 550 et 650 pounds par tête, contre 1 600 pounds pour les États-Unis
[2], soit un écart de 1 à 2,5. En l’an 2000 le volume national correspondant est d’environ 200 millions de tonnes
[3]. Cette « ressource » a donné naissance à une industrie privée, la plus puissante au monde, organisée autour d’une très grande firme Waste Management ($ 13bn d’activités), suivie par cinq autres qui font toutes plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires et complétée par un très grand nombre d’entreprises régionales qui réalisent entre 50 et 500 millions de dollars. Dans ce continuum d’offre, seules quatre firmes européennes viennent s’intercaler : Sita du groupe Suez ($ 4bn), Onyx la filiale de Vivendi ($ 3,2bn), Rwe-Entsorgung ($ 1bn)
[4] et le groupe anglais Biffa
[5].
Si l’on admet que les marchés résultent de la combinaison des quatre grands facteurs que sont les besoins, les technologies, les institutions et les comportements des firmes, celui des déchets aux États-Unis en est une illustration supplémentaire. Tout d’abord, et globalement, des schémas institutionnels différents de ceux que nous connaissons y produisent une structure d’offre différente. Ensuite, l’histoire de ce secteur au cours des trente dernières années ne peut se comprendre sans introduire en permanence le rôle des règles et des normes édictées par la puissance publique ; elles ressortent comme un puissant structurateur même si ces marchés en première lecture semblent être animés par des entreprises privées. Enfin, si on examine uniquement les firmes, leur histoire et leurs mouvements, le résultat qui ne manque pas de frapper est celui de la très grande vitesse de transformation de l’offre. Autant de caractéristiques qui nous invitent à sortir à nouveau de notre référentiel européen.
Nous présenterons successivement les institutions, les transformations de l’offre et les trajectoires de plusieurs firmes qui illustrent cette rencontre tensionnelle entre les règles et les marchés. Dans le numéro suivant nous présenterons exclusivement le cas de Waste Management.
Institutions et marchés
Des règles générales différentes de ce que nous connaissons en Europe continentale se traduisent par une structure d’offre elle-même différente. À l’exception de quelques états (Colorado, New Jersey, Virginie, Washington), les déchets ne relèvent pas en droit du régime des utilities ce qui veut dire qu’ils ne sont pas organisés selon un monopole naturel
[6]. Il faut distinguer entre la collecte des déchets ménagers et la collecte des déchets industriels, le transport, le traitement par mise en décharge ou par incinération. La structure du secteur va dépendre de l’organisation de chaque maillon. Quelle est la part prise par les collectivités locales (font-elles le ramassage ? ont-elles acquis des décharges ?) et celle confiée aux entreprises privées sous forme de franchises ? Ces dernières ne sont pas toujours exclusives, de sorte qu’au début du développement des tournées de collecte plusieurs compagnies peuvent se trouver en compétition dans un même quartier. Autrement dit, l’absence de monopole territorial, combinée à une diversité locale, caractéristique de la démocratie américaine, font de l’industrie des déchets américains une industrie complexe
[7]. On peut la lire comme une structure souple qui croise des maillons techniques (assemblés de façon spécifique) et une variable territoriale (une répartition locale entre intervention publique et firmes privées).
À l’origine, ce secteur relevait totalement des communes elles mêmes encadrées par leur charte accordée par les états et c’était un domaine à très faible technologie. La prise en compte croissante des questions de pollution à partir des années 1960, va entraîner une intervention nouvelle et grandissante du niveau fédéral avec la mise en place d’une réglementation de plus en plus précise ayant pour effet une technicisation de tout le secteur. Ces réglementations publiques ont suivi des cycles. Dans les années 1960 sous la présidence Johnson, l’agence fédérale pour la protection de l’environnement (EPA) a tenté de s’appuyer sur les institutions municipales avec de faibles résultats. Puis des pollutions industrielles ont déplacé les priorités vers des programmes ciblés sur les toxic waste et hazardous waste. Au milieu des années 1990 la politique fédérale s’intéresse à nouveau au niveau municipal avec comme priorités : l’air, les déchets des ménages, les déchets industriels. Ces programmes ont été de puissants incitateurs pour les firmes.
La collecte
Selon Martin Melosi, la phase de collecte représente entre 70 et 90 % du budget total du secteur contre 30-10 % pour le traitement qui occupe pourtant une grande partie de l’attention et des discours. Son organisation a peu changé. Cette activité reste avant tout une industrie de main-d’Å“uvre même si des camions compacteurs ont été mis au point, même si existent des centres de transfert. Claire Beyeler rapporte qu’à Pittsburg, il faut attendre 1984 pour que « la collecte des déchets ménagers se fasse entièrement par des conteneurs et non par le ramassage de toiles chargées de déchets de jardins ; la collecte hermétique ou mécanisée a été lente à s’implanter ». De ce fait, ce service a toujours joué un rôle dans les politiques municipales d’emploi en faveur des minorités. Les salariés du secteur ont tour à tour été les Italiens ou les Polonais, puis les Noirs à partir du milieu des années 1960 pour s’étendre aux Hispanisants. Cette dimension sociale reste très importante pour les municipalités et pour les organisations syndicales ; il est de tradition d’avoir un quota d’emplois réservés pour les minorités.
Jusqu’aux années 1960, donc, la gestion des déchets reste perçue comme un enjeu local s’inscrivant dans la tradition américaine de capacité à régler soi-même ses propres affaires : the american city governement is responsible. Cet arrière plan intellectuel explique que, même en cas de recours à l’entreprise privée, les communes soient restées jalouses de leur compétence ; les relations ont parfois été difficiles ; les contrats étaient signés pour des durées courtes. Si bien que dans cet environnement critique, les entreprises ont mis longtemps à se développer. On comprend alors l’atomicité du marché et surtout son instabilité caractérisée à la fois par des disparitions d’entreprises et un flux continuel de nouveaux entrants.
Deux données opposées, la très grande taille du marché et une extrême fragmentation de l’offre, font que quelques entreprises ont pu se développer à très grande vitesse pendant toutes les années 1960 et 1970, par consolidation. Elles ont racheté des exploitants locaux plus petits, souvent des entreprises familiales qui détenaient des contrats avec des municipalités ou directement avec des habitants. Elles se sont solidement installées sur le marché des déchets industriels et commerciaux et dans le transport (hauling). Elles ont repris des services en régie. Comme le rappelle Martin Melosi entre 1964 et 1973, 65 % des villes enquêtées mentionnaient une implication dans le service de collecte sous une forme ou une autre mais la proportion de services avec une collecte exclusivement municipale a décliné de 45 à 39 % (op. cité 1993, p. 115). Plusieurs auteurs vont fustiger les méthodes peu orthodoxes de ce capitalisme sauvage qui débouchera dans les années 1970 sur la constitution de conglomérats cotés en bourse
[8]. Malgré tout, la technique reste fruste : des camions, des stations de transfert, des gros porteurs et des décharges que l’on nomme dumps et pas encore sanitary landfills. Entre ces deux mots il y a plus qu’une nuance ; ils témoignent de deux âges de cette industrie.
Les possibilités de développement étaient alors telles que cela suffisait amplement à la croissance des firmes ; il n’était pas nécessaire pour elles d’imaginer des actions de diversification dans d’autres secteurs. Cette caractéristique explique que les opérateurs restent encore aujourd’hui spécialisés dans leur secteur d’origine et qu’ils n’aient pas fait leur entrée dans l’énergie, l’eau potable ou d’autres réseaux urbains. La tendance en faveur d’une gestion privée va se poursuivre au long des années 1990. Selon la National Solid Waste Association, plus de 80 % des déchets du pays seraient collectés par des entreprises privées que ce soit à partir de contrats publics ou privés ; pour la partie municipale leur prépondérance est moindre comme le montre le tableau publié par l’International City Managers Association sur les modes de gestion en 1984.
Le traitement
La technologie dominante depuis les années 1920 a été celle de la décharge mise au point par les ingénieurs anglais. Elle se développe rapidement car il y a des terres disponibles et à bon marché ; de plus le faible coût de l’énergie autorise le transport des déchets en dehors des villes. À la fin des années 1970 EPA et les experts en environnement questionnent l’aspect sanitaire de ces décharges pour établir qu’un grand nombre ne sont pas conformes ; progressivement le niveau des normes environnementales est augmenté. Une décharge va devoir comporter : une bâche, des dispositifs de récupération des lixiviats, une récupération du méthane, une mesure de la pollution de l’air et du sol. Au terme de l’exploitation, une couverture de surface doit être posée et un contrôle sur 20 ans (after care) est prévu. Selon Martin Melosi, les experts avancent un coût de $ 330/400 millions par an pour respecter ces normes. À cela vient s’ajouter le phénomène de rareté des terres pour ouvrir de nouvelles décharges. Aucune communauté, que ce soit à la campagne ou en périphérie de la ville, n’accepte ce type d’installation : Not In My Backyard.
Les modes de collecte et de traitement des déchets
Le traitement par mise en décharge se trouve sérieusement remis en cause et avec lui tout le système des déchets. Sur la période 1978-1990 quatorze mille sites, soit 70 % des décharges, sont fermés car ils ne remplissent pas les critères
[9]. Ces fermetures ne sont pas compensées par des ouvertures. À la fin des années 1980 les prix vont augmenter
[10]. On évoque alors une disposal crisis. Cette restructuration renforce les grandes entreprises. Selon une autre statistique de la National Solid Waste Association, 36 % des 2 800 décharges du pays sont privées et 500 appartiennent aux plus grands groupes : 300 pour Waste Management et 170 pour Allied-BFI
[11].
Répartition du traitement
Quelles sont les évolutions possibles ?
- nouvelle réduction du nombre des décharges pour ne conserver que les plus grandes gérées industriellement selon des méthodes parfaitement contrôlées mais ceci aura un coût bien plus élevé. Les grandes entreprises qui maîtrisent ces procédés et qui par nature ne sont pas liées à un territoire vont être dans une position favorable.
- exporter les déchets sur de longues distances, là où les décharges sont politiquement acceptables [12]. C’est ce qui se fait déjà vers le Canada et le Texas et sans doute demain vers le Mexique.
- développement de solutions alternatives : l’incinération et le recyclage. Le problème toutefois vient du fait que ces méthodes ne sont pas parfaites dans le contexte américain.
- Le pays compte 176 incinérateurs vers 1990 ; ils traitent 3 % des déchets ménagers et se répartissent selon deux technologies, l’une qui consiste à brûler les déchets (mass burn) et l’autre qui récupère l’énergie de combustion (waste to energy) pour produire de la vapeur et de l’électricité. Cette dernière technique reste peu développée car les coûts de l’énergie — pétrole, gaz ou nucléaire — restent trop faibles pour être incitatifs.
- Pour le recyclage, la question demeure de savoir comment constituer un marché qui soit rentable dans le recyclage.
On retiendra de ce qui précède le rôle très important joué par les réglementations publiques dans la formation de ces marchés. En suivant les grands programmes fédéraux on voit très bien fonctionner une séquence dans laquelle la puissance publique intervient directement dans la construction des marchés : elle rend problématique une question en définissant des normes et elle crée une incitation à sa résolution en mettant en place des procédures et des financements. Ces interventions multiples permettent de comprendre le panorama au début de la décennie 1990 :
- D’une manière générale, les informations diffusées par la puissance publique et les incitations en direction des consommateurs contribuent à modifier les comportements. Les changements d’habitude en faveur du recyclage aboutissent à réduire les volumes ; il est vrai que la très forte croissance économique de la période va avoir l’effet inverse.
- Au moment de la crise du pétrole, vers 1975, la réglementation s’est intéressée à des procédés permettant d’économiser l’énergie. Les entreprises de déchets qui traditionnellement ne faisaient que du ramassage ou du stockage ont recherché des procédés plus techniques. C’est ainsi que Waste Management a acquis l’entreprise Wheelabrator spécialiste de ces procédés. D’autres firmes de déchets suivent la même voie (Ogden-Martin, American Ref-Fuel filiale de BFI). On a vu aussi arriver quelques électriciens et des ingénieristes (Parsons, Bechtel). L’intérêt réaffirmé pour l’incinération incite aussi des industriels à mettre au point des équipements : fabricants de brûleurs industriels, cimentiers.
- En édictant des normes, les agences des états, ou du niveau fédéral ont ouvert les marchés de la dépollution industrielle ; de même avec le programme de dépollution des déchets nucléaires et toxiques — Superfund — et la séquence se répète avec le dossier de la pollution de l’air. Cette priorité accordée par l’administration à l’environmental clean up aboutit à l’arrivée de nouveaux entrants. C’est ainsi que les ingénieristes (Bechtel, Earth Tech, Foster Wheeler, Morrison Knudsen, Parsons) et que des industriels ayant travaillé pour le Département de la Défense (Westinghouse, General Electric) sont engagés dans les programmes du Superfund.
- La réglementation a aussi joué une action structurante en organisant le transport longue distance des déchets et en édictant les normes techniques de mise en décharge qui, en modifiant les coûts rendent plus ou moins avantageux les différents sites et les différentes filières de traitement. Faut-il stocker ? et où ? Est-il préférable d’incinérer ?
- Ces contraintes technologiques modifient les équilibres entre les entreprises de déchets ; la hausse des normes disqualifie les entreprises les plus faibles. Le Resource Conservation & Recovery Act (RCRA) d’octobre 1983, et en particulier son subtitle B, a conduit à la fermeture d’un grand nombre de décharges avec des effets en chaîne sur toute l’industrie. Les grandes entreprises privées ont été les plus à même de tirer parti de cette situation car elles ont des moyens financiers, un savoir technologique, l’expérience de plusieurs procédés
[13]. Elles ont les moyens d’acquérir les décharges, maillon stratégique, soit pour les besoins de leurs contrats d’enlèvement, soit pour d’autres opérateurs du ramassage qui n’ont pas les moyens de stocker.
Panorama de l’offre - tableau de synthèse
- Ces règles publiques vont même ébranler les plus grandes entreprises qui quelquefois, dans leur période de croissance « sauvage » avaient pris quelques libertés par rapport au respect de la législation sanitaire et par rapport aux règles comptables. Les trois plus grandes, pour ne citer qu’elles, se sont vu condamnées lourdement pour ne pas avoir respecté la réglementation : Waste Management, Laidlaw, Browning Ferris Industries. Elles ont de plus des démêlés avec les associations de consommateurs et les mouvements écologistes.
Les bouleversements dans l’offre
Les années 1990 sont marquées de façon contradictoire par l’expansion des firmes privées au détriment de la gestion publique, par la poursuite de la consolidation et par des fautes de parcours pour plusieurs des leaders. La conjugaison de toutes ces forces explique la transformation considérable de l’offre et des hiérarchies. C’est une situation très différente de celle de l’Europe continentale où, à partir de monopoles locaux, nous nous sommes habitués à une certaine stabilité du paysage même si ensuite les points fixes que sont les grands groupes historiques se transforment par le jeu des fusions et acquisitions. Aux États-Unis, les mouvements sont bien plus rapides. Comme dans la nouvelle économie des hiérarchies peuvent se trouver inversées en très peu de temps ; le nouvel entrant peut racheter l’entreprise installée. Les dernières années ont été marquées par trois méga-fusions, par quelques faillites qui aboutissent à un nouveau paysage.
n° 1 Waste Management Inc.
Waste Management est indiscutablement le premier groupe mondial de déchets avec un chiffre d’affaires 1999 de $ 13bn. Son histoire peut se décomposer en trois grandes étapes : expansion sans frein, digestion difficile, fusion imposée.
Le groupe qui n’a été coté en bourse qu’en 1971
[14] connaît une croissance externe très rapide tout au long des années 1970 et 1980, son chiffre d’affaires de $ 656m en 1980 passe à $ 6,03bn en 1990. La décennie 1990 est celle de la digestion de ces acquisitions multiples, de la mise en conformité des décharges avec les nouvelles normes sanitaires et de la rationalisation. Le groupe paie le prix de sa croissance exponentielle. Il poursuit ses acquisitions, se développe à l’international ; son chiffre d’affaires de 1997 s’établit à $ 9,2bn mais il rencontre des difficultés sérieuses. Il annonce des pertes de $ 160m pour le seul dernier trimestre de l’année. Sous la pression des fonds de pension (dont celui de Georges Soros) la direction doit revoir toute sa politique. Cela ne suffit pas. En 1998, la direction soumise à la pression de ses actionnaires doit accepter l’offre de fusion de USA Waste, une entreprise construite en cinq ans.
USA Waste
est une entreprise de Dallas dont on fera remonter l’origine à juin 1994, lorsque John Drury en prend la direction après avoir été limogé de Browning Ferris Industries où il était directeur adjoint. À cette époque c’est une petite entreprise de transport de déchets (hauling) qui a une activité de $ 78m. Ensuite, son histoire est celle d’une expansion fulgurante qui en quatre années la conduit au sommet.
Dès son arrivée, Drury réalise la fusion avec Envirofil une entreprise de même taille ; sa firme double de taille et passe à $ 175m. À la fin de l’année par une opération de $ 750m il fait l’acquisition de Chambers Development (Pittsburg) pour former le quatrième groupe du pays avec un chiffre d’affaires combiné de $ 450m. Les activités communes comprennent alors : 25 décharges, 37 entreprises de collecte et 13 stations de transfert. La direction va poursuivre cette politique d’acquisition avec comme rapprochements nota-bles : Western Waste Industries, Sanifill. En avril 1997, alors que Waste Management traverse des difficultés et doit revoir sa politique sous la pression des fonds de pension, USA Waste se hisse au troisième rang ($ 3bn) en fusionnant avec United Waste Systems toujours par la technique des échanges d’action ; tant que les actionnaires sont d’accord et que le marché est porteur cette méthode permet de croître sans mobiliser trop de fonds. Cette opération avait été précédée par le rachat des activités canadiennes de Laidlaw Industries et de Waste Management.
On croit alors le paysage stabilisé jusqu’à cette annonce de fusion avec Waste Management en mars 1998. Le « petit » USA Waste propose de racheter les actions du numéro 1 pour $ 13bn et de prendre le contrôle de 400 filiales de collecte, de 137 décharges et de 164 stations de transfert. Les actionnaires de Waste Management détiendront 60 % de la nouvelle société qui gardera le nom de Waste Management mais le siège social sera déplacé de l’Illinois à Houston. Belle revanche pour Drury qui fut renvoyé de BFI pour une différence d’analyse stratégique lorsque le président Ruckelshauss décida de se développer dans le recyclage
[15].
Chambers Development
est une entreprise créée dans les années 1960 par M. John Rangos qui reste le principal actionnaire jusqu’à la fusion. L’entreprise a débuté dans le recyclage des cendres de la combustion de coke, puis avec les déchets sidérurgiques en les transformants en produits pour construire les voiries ; puis s’est intéressée aux résidus des centrales électriques. Dans les années 1970, l’entreprise achète des décharges qu’elle met progressivement aux normes ce qui lui permet d’entrer dans le traitement des déchets. Elle est cotée en bourse en 1985 ; elle avait fait un chiffre d’affaires de $ 260m en 1990. Elle fusionne avec USA Waste en 1994.
n° 2 Allied-BFI
Au printemps 1999, le même scénario se répète. Le « petit » Allied Waste Industries ($ 1,6bn) originaire de l’Arizona prend le contrôle du numéro 2 mondial BFI ($ 4bn, Texas), bien plus ancien et de plus grande taille. L’écart entre les deux protagonistes ressort d’autant plus que l’on examine les parcours. En 1990, Allied n’était pas même évoquée dans la liste des entreprises du secteur ; à cette époque BFI réalisait déjà $ 3bn d’activités. En 1995, Allied s’approchait des 600 millions de dollars de chiffre d’affaires. C’est à marche forcée, à coups de fusions souvent payées en échanges d’actions, qu’elle s’est hissée à ce niveau. Sa force malgré la vitesse de croissance a été de cibler ses acquisitions afin d’obtenir un taux d’intégration élevé. Cet indicateur correspond à la part de déchets collectés par une firme et traités dans un équipement qu’elle contrôle ; il donne une idée de son indépendance et de sa maîtrise de la chaîne de la valeur. Dans les années 1970, les acteurs les plus clairvoyants avaient compris que le traitement allait devenir stratégique et que les firmes qui ne seraient présentes que dans le seul ramassage s’exposeraient à une hausse ruineuse des coûts de mise en décharge tandis que leurs recettes d’enlèvement fixées par des contrats anciens ne suivraient pas, ce qui conduirait à les affaiblir financièrement. C’est ce qui s’est passé et qui explique le mouvement très rapide de consolidation.
Chiffre d’affaires – Allied BFI en 2000
Chiffre d’affaires de BFI
Pour cette fusion Allied reçoit le soutien de deux de ses actionnaires institutionnels : Blackstone Group et Apollo Management. L’opération aboutit en juillet 1999 et se décompose en une acquisition pour $ 7,7bn et une reprise de dette pour environ $ 1,9bn
[16]. La fusion donne naissance à un ensemble de $ 6bn d’activités. Elle est suivie aussitôt par un programme de cession d’actifs pour $ 1,7bn. Certaines imposées par le Département de la Justice ; c’est ainsi que $ 230m d’actifs seront cédés à Republic Services après approbation du Département qui veille à ce que ces échanges ne conduisent pas à fausser la concurrence dans certains comtés. D’autres cessions volontaires visent à réduire la dette. C’est ainsi que le groupe cède sa participation de 20 % dans Sita ; elle sera reprise par Suez ; un an plus tôt BFI avait cédé ses activités internationales au groupe français et cette entrée au capital faisait partie de la transaction. Inversement, Allied se retrouve en position d’acheteur d’actifs pour $ 85m, cédés cette fois par Waste Management dans le cadre de son acquisition d’Eastern Environmental Services en avril 1999.
Malgré tout, le nouveau groupe reste très endetté : plus de $ 9bn en l’an 2000
[17] ; il doit assurer un remboursement de dette de $ 1,2bn pour cet exercice. Les comptes fin mars 1999 comme ceux de 1998 font ressortir des pertes nettes d’environ $ 250m.
Browning Ferris Industries
déjà numéro 2 du secteur avant cette fusion (transport et enlèvement), est une entreprise de Houston très décentralisée qui a connu divers problèmes de mise en conformité avec la réglementation à la fin des années 1980. L’arrivée en 1988 de l’ancien directeur d’EPA, Mr Ruckelshaus, a marqué un tournant. En 1989 le groupe constitue des provisions importantes conduisant à une perte comptable. L’année suivante il cède sa filiale de traitement des déchets toxiques avec une provision de $ 300m. Il doit reconnaître un délit d’initié par deux directeurs d’une filiale (9/91). Tout cela, combiné à des résultats inférieurs aux prévisions pour 1992, a réduit la confiance.
Après une remise à plat, le groupe reprend une politique de croissance externe. En 1993, il acquiert une centaine d’entreprises, en renforçant sa politique d’intégration. Ce contrôle des décharges est doublement stratégique car il permet de maîtriser tout le cycle des déchets et donc la formation des coûts et surtout cette maîtrise permet d’asphyxier les petites entreprises de collecte qui n’ont pas leur décharge et qui peuvent être reprises à meilleur prix. À l’étranger BFI fait deux acquisitions significatives en 1994 avec 50 % d’Otto, entreprise allemande au chiffre d’affaire de 2,4 MdsF, et le rachat de l’entreprise anglaise Attwoods, cédée par Laidlaw. Une fois les marges rétablies le directeur oriente BFI vers le marché nouveau du recyclage (papier). Le chiffre de cette division passe de $ 9,6m en 1990 à $ 370m en 1994
[18].
n° 3 Republic Services Inc
Republic Services (Floride) constitue un autre exemple de la vitesse de transformation de l’offre. Créée en 1995 seulement, cette entreprise mène une politique active d’acquisitions sur le seul marché des déchets non toxiques. Elle connaît une croissance fulgurante et se hisse au troisième rang avec un chiffre d’affaires de $ 1,84bn
[19] pour l’année 1999. Son introduction en bourse date de juillet 1998. Elle s’est implantée dans les états à forte croissance du sunbelt et veille à élever son taux d’intégration en complétant ses propres contrats de ramassage par des décharges. En 1999, selon une pratique qui se généralise elle procède à des échanges d’actifs avec les deux majors : Waste management (16 décharges, 11 stations de transfert et plus de 130 circuits de collecte) et Allied-BFI
[20].
n° 4 Superior Services
En juin 1999, la filiale américaine d’Onyx (Vivendi) fait l’acquisition du numéro 4 du secteur des déchets, Superior Services, pour un montant de $ 1bn
[21]. C’est une société de Milwaukee qui a 750 000 clients dans les états du Midwest. Elle a été constituée en 1993 et n’a été introduite en bourse qu’en mars 1996. Depuis elle s’est développée par une croissance externe que l’on qualifiera de raisonnable par rapport à d’autres concurrents ce dont témoigne la progression de son chiffre d’affaires. Avec l’acquisition cette même année des activités de déchets spéciaux et de déchets liquides de Waste Management, Onyx se hisse au quatrième rang des entreprises de déchets ménagers avec $ 500 millions d’activités.
Chiffre d’affaires
Laidlaw - Safety Kleen
Laidlaw est une autre figure représentative du secteur. Vers 1990 elle était considérée comme la troisième firme du secteur après Waste Management et BFI ; puis à la suite de déboires elle va se recentrer sur le segment des déchets industriels et dangereux avant de rencontrer une nouvelle fois de sérieuses difficultés. Cette firme de Burlington (Ontario) a été crée vers 1959 par M. de Groote qui l’a développée dans le transport scolaire puis dans les déchets. Elle est rachetée en 1988 par le grand groupe canadien Canadian Pacific (Montréal) diversifié dans le transport, l’énergie, les produits forestiers, l’immobilier, l’hôtellerie
[22].
La forte croissance annoncée à la fin des années 1980 dans le secteur des déchets ne se produit pas. Laidlaw cumule les problèmes à travers deux filiales : ADT (sécurité) et Attwoods (déchets). Cette dernière intervient sur le marché anglais pour 25 % de son activité ; son Deputy Chairman est alors Sir Denis Thatcher (mari du premier ministre anglais). Ces sociétés rencontrent des problèmes liés au respect des réglementations. Attwoods connaît plusieurs procès en 1991 (Floride, Maryland, Montréal) dont le plus important fait suite à une investigation du Pentagone concernant des facturations illicites de la filiale de Caroline du Sud. Ce procès va renforcer certaines accusations faisant état de liens entre la Mafia et Industrial Waste Services. La réputation du groupe va en souffrir. En outre, la filiale spécialisée dans le recyclage des métaux doit faire face à une chute des prix qui occasionne des pertes importantes. Chute du cours.
Laidlaw connaît des déboires à répétition et reste la filiale à problèmes du groupe Canadian Pacific. Ceci conduit à la vente d’Attwoods en 1994 (repris par BFI), puis à celle d’ADT en 1995 (cédée à un électricien du Kansas, Western Union). Le groupe ne se retire pas pour autant du marché des déchets. Il se renforce dans les déchets dangereux en reprenant les décharges et les centrales d’incinération de la compagnie de chemin de fer Union Pacific. L’activité gagne ainsi $ 800m/an.
En 1997, Laidlaw acquiert Rollins Environmental Services, pour former par regroupement avec les actifs de sa division déchets dangereux une nouvelle entité : Laidlaw Environmental Services Inc qui intervient dans trois segments : i) la collecte pour l’industrie et les collectivités locales, ii) le traitement (traitement thermique et services spéciaux) et la mise en décharge, iii) les interventions en Europe
[23]. Un an plus tard, toujours dans une stratégie de croissance externe, Laidlaw Environmental livre une bataille de $ 2bn qui l’oppose à Philip Services pour le contrôle de Safety Kleen. L’affrontement va rapidement tourner court car le second protagoniste affaibli par irrégularités dans son activité de commerce sur les métaux ne sera pas en mesure de monter l’emprunt de $ 1,35bn qui lui permettrait de remporter l’offre.
Rollins est une entreprise du Delaware spécialisée dans l’incinération des produits dangereux. Elle rachète en 1993 une filiale de Westinghouse spécialisée dans ce même domaine (chiffre d’affaire $ 85m) ce qui porte son activité à $ 214m. Avec ces échanges qui impliquent Westinghouse ou Union Pacific on relèvera que la consolidation du secteur peut se faire par reprise de contrats publics et ou de sociétés privées mais aussi par rachat de filiales de groupes dont ce n’est pas le métier central. Safety Kleen, créée en 1968, est le leader sur le marché américain de la récupération des huiles et des solvants par différents types de procédés en particulier par aspiration. Elle détient 50 % du marché des stations services en 1992 et à cette date son chiffre d’affaires était de $ 795m.
Grâce à cette acquisition, le nouveau groupe Laidlaw-Safety Kleen pèse $ 1,6bn de chiffre d’affaires, détient 50 % du marché des déchets dangereux (incinérateurs, décharges et centres de collecte) et peut se développer grâce à Safety Kleen vers des clients plus petits (garagistes). Le nouvel ensemble va prendre le nom de Safety Kleen ; c’est une filiale de Laidlaw àhauteur de 44 %.
Chiffre d’affaires
Un an plus tard, en 1999, nouveau revirement. La direction de Laidlaw annonce sa décision de vendre son département santé (transport par ambulance) et les 44 % qu’il détient dans le nouveau SK. Elle en attend $ 2bn qui après réduction de dette lui laisserait $ 1bn pour se concentrer sur le seul transport par bus. C’est à plus d’un titre un changement de stratégie. Un an auparavant, le groupe bataillait pour le contrôle de SK. Et c’est en 1997 qu’il décidait de rentrer dans le secteur santé en prenant le contrôle de American Medical Response, premier groupe américain d’ambulances
[24]. Ce plan n’aura pas le temps de se mettre en place.
Au printemps 2000 Laidlaw annonce une perte énorme de $ 1,46bn liée à ses activités déchets et ambulances. Les premières ont été touchées six mois plus tôt par des révélations concernant des irrégularités comptables dans la filiale de Caroline du Sud
[25] ; tandis que le groupe ne parvient pas à vendre les ambulances. Le groupe réévalue la valeur de SK de $ 560m à $ 43,8m ce qui donne une idée des pertes et il pourrait être obligé de revoir les comptes pour les trois années passées. En juin SK annonce un défaut de paiement de $ 60m et se place sous la protection de la loi sur les faillites
[26].
Ogden
Ogden (New-York) a été créée en 1939 et a fonctionné jusqu’en 1953 comme une société d’investissement. Elle a été introduite en bourse en 1966. Au début des années 1990 on pouvait la définir comme un leader de l’incinération (waste-to-energy) au même titre que Wheelabrator et comme une société de service travaillant pour les aéroports et les complexes sportifs. Elle n’abordait le marché des déchets que par cette seule composante incinération. Elle se développe alors rapidement dans ses métiers de départ et se diversifie ; c’est ainsi qu’elle signe en 1994 un accord de partenariat avec Yorkshire Water, cinquième compagnie d’eau anglaise, en vue de se développer dans le secteur des eaux usées.
Diverses cessions vont conduire à une forte réduction du chiffre d’affaires qui après son maximum de 1993 s’établit à 0,97bn en 1997. Le groupe se développe vigoureusement dans la production d’énergie indépendante par Ogden Energy. En 1999, le groupe décide de céder toutes ses activités dans les services à l’aviation et les loisirs et de se recentrer sur l’environnement, ce qui comprend : l’incinération, les services d’environnement, le traitement de l’eau et la production d’électricité. Dans cette dernière activité le groupe exploite un parc de 1 735 MW avec des centrales en Amérique du Nord et à l’étranger : Chine, Philippines, Thaïlande, Inde, Costa-Rica
[27]. Un an plus tard ce sera chose faite avec la vente des concessions de restauration et des parcs de loisirs.
Chiffre d’affaires
Philip Services
En 1994, Philip Environmental (Ontario) annonçait un chiffre d’affaires de C$ 253m en hausse de 61 % grâce à plusieurs acquisitions. Cette entreprise, contrôlée par les frères Fracassi de Toronto, n’était entrée sur le marché qu’en 1990 en se concentrant sur le recyclage tout en ayant quelques activités de collecte ; elle était introduite en bourse l’année suivante.
Elle va poursuivre dans cette direction. Des acquisitions aux États-Unis lui permettent d’y réaliser 40 % de son activité. L’entreprise est sur une courbe exponentielle (voir son chiffre d’affaires)
[28]. Pour la seule année 1997 elle acquiert 30 sociétés pour $ 1,3bn et en mars 1998 elle annonce un partenariat avec deux sociétés d’investissements (Apollo Advisors et Blackstone Management) pour fusionner avec Safety Kleen, le numéro 5, soumise par ailleurs à une offre de Laidlaw Environmental Services. Cette décision semble marquer le point haut dans cette histoire. Le même mois l’entreprise doit annoncer une perte de $ 95,8m pour 1997 et recalcule ses résultats pour les deux années précédentes après avoir découvert une dissimulation de pertes dans le commerce des métaux recyclés pour au moins $ 60m
[29]. La valeur du titre chute rapidement de $ 13 par action à $ 8. L’année sera catastrophique et se terminera sur une perte de $ 1,6bn
[30]. Un an plus tard la firme est au plus mal et se met sous la protection de la loi sur les faillites pour préparer un plan de restructuration. La valeur du titre n’est plus que de 42 cents canadiens
[31].
Au printemps 2000, les activités sont reprises par une société de droit américain, Philip Services Corporation. Grâce à la vente d’actifs, la dette a été réduite de $ 1bn à $ 235m ; 10 % des actions nouvelles sont acquises par un fond basé aux Bahamas : Cerberus International
[32]. Le groupe se concentre sur le recyclage des métaux et sur les services aux entreprises aux États-Unis, au Canada et en Europe.
Chiffre d’affaires
*****
Quels enseignements à portée générale pouvons-nous tirer de ce parcours ? En dix ans la transformation de l’offre est considérable. Deux entreprises qui n’existaient pas en 1990 partent à la conquête des marchés, rachètent et consolident et finissent par reprendre les numéros 1 et 2 historiques. Derrière elles d’autres nouveaux venus tentent le même parcours. Dans le secteur des déchets industriels les amplitudes sont toutes aussi grandes. Plusieurs entreprises créées elles aussi dans les années 1990 montent, montent et chutent. Une autre bifurque. Ce marché des déchets américains est tout sauf un univers paisible.
Ces fluctuations énormes, parfois destructrices, portent la marque de fonds financiers et de « consolidateur » spécialisés dans la reprise de firmes du secteur pour leur revente
[33]. Elles témoignent aussi du pouvoir des actionnaires par rapport à celui des dirigeants. Les reprises des deux leaders historiques ne s’expliquent pas autrement. La force des deux « petits » est d’avoir d’abord convaincu les marchés et les fonds de pension de la crédibilité de leur politique en mettant en avant les synergies d’intégration et le respect des nouvelles réglementations.
Ces fluctuations conduisent aussi à se demander quelle est la clairvoyance des marchés par « la main visible » des dirigeants de Laidlaw ou celle des fonds de pension, quand on observe les décisions d’entrée dans un secteur suivie le lendemain par une sortie. Dans ce grand mouvement de consolidation qui passe le plus souvent par des rapprochements entre firmes et par des échanges d’actions, certains fonds spécialisés sur « l’or vert » jouent un rôle analogue à celui des banques d’affaires en Europe ; ils cherchent à rapprocher des entreprises. Mais il semble bien qu’ils l’aient fait plus dans une logique financière (faire monter la valeur des titres) que dans une logique industrielle visant à mieux utiliser des actifs. C’est seulement à la fin des années 1990, après les méga-fusions, que cette voie industrielle est parcourue par les firmes avec des échanges d’actifs surveillés par les autorités publiques.
On peut enfin s’interroger sur la part imputable au cadre institutionnel. Le fait de traiter ce domaine comme une commodity crée une situation dans laquelle les forces du marché (les firmes et les consolidateurs) peuvent s’exprimer pleinement avec tous les effets de débordement. C’est une grande différence avec l’Europe continentale La pression des marchés financiers avec la sanction des rapports trimestriels constitue un autre facteur de mouvement. Et puis on peut penser que l’introduction des réglementations fédérales a été un dernier facteur de bouleversement. Le secteur des déchets américains ressemble à un objet chaud en formation, plein de turbulences. Cette expérience est certainement à étudier à l’heure ou de nombreux pays émergents cherchent des références pour organiser leurs services d’environnement.
NOTES
[1]
La première version de ce texte a été enrichie par la lecture attentive de O. Coutard, comme pour les autres portraits d’entreprises.
La première version de ce texte a été enrichie par la lecture attentive de O. Coutard, comme pour les autres portraits d’entreprises.
[2]M. Melosi, The Sanitary City, The John Hopkins University Press, Baltimore, 2000, p 397.
M. Melosi, The Sanitary City, The John Hopkins University Press, Baltimore, 2000, p 397.
[3]M. Melosi, Down in the Dumps : Is There a Garbage Crisis in America ? Journal of Policy History, vol. 5, n° 1, 1993. Ce chiffre concerne les Municipal Solid Waste (MSW).
M. Melosi, Down in the Dumps : Is There a Garbage Crisis in America ? Journal of Policy History, vol. 5, n° 1, 1993. Ce chiffre concerne les Municipal Solid Waste (MSW).
[4]Pour les deux français il s’agit des chiffres du rapport annuel 1999, pour RWE il s’agit du chiffre 1997/1998, Flux n° 39/40, p 102.
Pour les deux français il s’agit des chiffres du rapport annuel 1999, pour RWE il s’agit du chiffre 1997/1998, Flux n° 39/40, p 102.
[5]Filiale de Severn Trent (n° 2 anglais de l’eau) qui a repris en août 2000 la filiale anglaise de Waste Management : UK Waste.
Filiale de Severn Trent (n° 2 anglais de l’eau) qui a repris en août 2000 la filiale anglaise de Waste Management : UK Waste.
[6]Voir Claire Beyeler, Les acteurs et les réseaux aux États-Unis : le cas de l’eau et des déchets, in Les opérateurs de réseaux, GDR-réseaux, ENPC, 1990.
Voir Claire Beyeler, Les acteurs et les réseaux aux États-Unis : le cas de l’eau et des déchets, in Les opérateurs de réseaux, GDR-réseaux, ENPC, 1990.
[7]La complexité institutionnelle résultant d’une organisation en trois grands niveaux — municipalités, états, fédération —, se trouve accentuée si on prend en compte le niveau supra-communal et le rôle joué par les comtés et les special district, équivalents d’outre atlantique de nos syndicats à vocation unique.
La complexité institutionnelle résultant d’une organisation en trois grands niveaux — municipalités, états, fédération —, se trouve accentuée si on prend en compte le niveau supra-communal et le rôle joué par les comtés et les special district, équivalents d’outre atlantique de nos syndicats à vocation unique.
[8]H. Crooks, La bataille des ordures, éditions Borel Express, Québec, 1984. Voir aussi le roman de Stephen Dixon, Ordures, éditions Balland 10-18, Paris, 1992, traduit de l’américain (Garbage, 1988).
H. Crooks, La bataille des ordures, éditions Borel Express, Québec, 1984. Voir aussi le roman de Stephen Dixon, Ordures, éditions Balland 10-18, Paris, 1992, traduit de l’américain (Garbage, 1988).
[9]M. Melosi, 1993, op. cité. Waste Age, june 2000, A down-to-earth look at landfill markets ; cet article apporte des précisions. Le nombre de décharges serait passé de 20 000 dans les années 1970, à 7 575 en 1988 et serait de 2 500 environ en 1999.
M. Melosi, 1993, op. cité. Waste Age, june 2000, A down-to-earth look at landfill markets ; cet article apporte des précisions. Le nombre de décharges serait passé de 20 000 dans les années 1970, à 7 575 en 1988 et serait de 2 500 environ en 1999.
[10]Voir M. Melosi, 2000, op. cité, p 406.
Voir M. Melosi, 2000, op. cité, p 406.
[11]Waste Age, July 1999, Consolidation, Rearranging the pieces.
Waste Age, July 1999, Consolidation, Rearranging the pieces.
[12]On notera ici la différence avec l’Europe continentale où la densité y étant plus grande et le maillage des villages historiques plus serré, ce type de solution a peu de chance d’être adopté.
On notera ici la différence avec l’Europe continentale où la densité y étant plus grande et le maillage des villages historiques plus serré, ce type de solution a peu de chance d’être adopté.
[13]Voir l’analyse de Republic Services, rapport annuel 1999, Industry Overview. Le marché des déchets non toxiques représente $ 37bn qui se répartit entre des grandes entreprises cotées en bourse ($ 21bn) et des petites entreprises ou des services municipaux ($ 16bn) ; le processus de concentration n’est pas prêt de s’arrêter.
Voir l’analyse de Republic Services, rapport annuel 1999, Industry Overview. Le marché des déchets non toxiques représente $ 37bn qui se répartit entre des grandes entreprises cotées en bourse ($ 21bn) et des petites entreprises ou des services municipaux ($ 16bn) ; le processus de concentration n’est pas prêt de s’arrêter.
[14]À cette époque le chiffre d’affaires est de $ 17m.
À cette époque le chiffre d’affaires est de $ 17m.
[15]Biocycle, Apr 1998.
Biocycle, Apr 1998.
[16]Rapport annuel 1999.
Rapport annuel 1999.
[17]Wall Street Journal Apr 3, 2000.
Wall Street Journal Apr 3, 2000.
[18]Forbes Dec 5, 1994.
Forbes Dec 5, 1994.
[19]Source rapport annuel 1999.
Source rapport annuel 1999.
[20]Waste Age, Nov 1999.
Waste Age, Nov 1999.
[21]Waste Age, Nov 1999. La Tribune 10-6-1999. Rapport annuel 1998.
Waste Age, Nov 1999. La Tribune 10-6-1999. Rapport annuel 1998.
[22]CP, groupe de transport et d’énergie est en 1997 la première compagnie de transport par conteneurs en Amérique du nord.
CP, groupe de transport et d’énergie est en 1997 la première compagnie de transport par conteneurs en Amérique du nord.
[23]Source, rapport annuel 1998.
Source, rapport annuel 1998.
[24]FT, sept 14, 1999.
FT, sept 14, 1999.
[25]C’était un actif provenant du département déchets de laidlaw : la décharge de Pinewood, source de problèmes depuis 1994.
C’était un actif provenant du département déchets de laidlaw : la décharge de Pinewood, source de problèmes depuis 1994.
[26]SEC, document 8K, june 9, 2000.
SEC, document 8K, june 9, 2000.
[27]Rapport annuel 1999.
Rapport annuel 1999.
[28]Une filiale Philip Utilities Management a quelques petits contrats dans l’eau et l’assainissement.
Une filiale Philip Utilities Management a quelques petits contrats dans l’eau et l’assainissement.
[29]Wall Street Journal, Mar 6, 1998. Il semblerait que le négoce sur les marchés à terme des métaux non ferreux ait été à risque. Ce sont déjà des pertes sur ces marchés qui déstabilisent le grand groupe allemand Metallgesellschaft vers 1993/4.
Wall Street Journal, Mar 6, 1998. Il semblerait que le négoce sur les marchés à terme des métaux non ferreux ait été à risque. Ce sont déjà des pertes sur ces marchés qui déstabilisent le grand groupe allemand Metallgesellschaft vers 1993/4.
[30]Annual Report 1998.
Annual Report 1998.
[31]Wall Street Journal, Jan 14, 1999.
Wall Street Journal, Jan 14, 1999.
[32]Document SEC, 13D April 24, 2000.
Document SEC, 13D April 24, 2000.
[33]The Wall Street Journal, Nov. 27, 2000, Rolling into Trouble : Consolidating firms.
The Wall Street Journal, Nov. 27, 2000, Rolling into Trouble : Consolidating firms.
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