Ce dossier Fiat-Montedison nous semble exemplaire à plus d’un titre de la recomposition industrielle du domaine des infrastructures et des nouvelles géométries qui se dessinent. Il témoigne de la vague de fond qui est en train de traverser l’Europe (et le monde) à partir de la dérégulation de l’énergie mais dont les conséquences dépassent et de loin ce seul secteur.

Comme pour d’autres secteurs [1], on touche ici aux liens entre la décision publique et les politiques des entreprises. Les monopoles intégrés se trouvent mis en cause et cela déclenche des effets en chaîne. Pour satisfaire aux nouvelles règles, ils vendent chez eux des capacités de production ce qui crée des opportunités pour d’autres et ils se redéploient à l’étranger ou dans d’autres secteurs. Dans le cas italien, l’opérateur historique Enel doit céder des centrales. Le pôle énergie de la Montedison devient alors un actif stratégique et par là même une excellente voie d’entrée dans la péninsule. EDF ne s’y est pas trompé et en mai 2001 a pris une participation de 20 %, ce qui a déclenché des réactions passionnées. Mais que vient faire Fiat dans cette affaire ?

Montedison est une holding qui a eu une histoire extrêmement mouvementée au cours des années 1990 (voir encadré) mais qui n’en conserve pas moins une place importante dans le paysage industriel italien avec un chiffre d’affaires de € 14,3bn en l’an 2000. Elle détient des intérêts dans l’agro-alimentaire (Eridania-Beghin-Say), dans les assurances (Fondiaria), dans la chimie (Aussimont), dans l’ingénierie (Tecnimont) et dans la production électrique. Après le rachat de Falck, Montedison est devenue par ses deux filiales — Edison et Sondel — le premier électricien privé en Italie. Outre une puissance installée de 6 000 MW elle possède des réseaux de transport dans le Nord du pays qui la positionnent avec avantage sur des interconnexions européennes. Elle est candidate à une reprise du parc d’Enel.

Fiat est bien sûr un constructeur automobile mais pas seulement. Depuis longtemps la famille Agnelli a diversifié le groupe dans de nombreuses activités dont quelques secteurs ayant trait à l’urbain. En 2001, ils réduisent leurs engagements dans l’agro-alimentaire et se redéploient dans l’énergie [3]. Cet engagement de la Fiat dans un secteur où on ne l’attendait pas montre combien les frontières entre les infrastructures urbaines et le reste de l’économie restent fluctuantes. Si l’on admet l’existence d’un « cÅ“ur urbain » d’autres entreprises peuvent y pénétrer. Ces mouvements vont varier au gré des marchés, des opportunités et des stratégies de chaque firme. En 1995, Fiat s’était déjà engagée dans une restructuration de Montedison et elle avait apporté ses actifs dans la chimie, le bio-médical et une filiale d’ingénierie (voir schéma 1995). Au passage, on remarquera que cette plasticité des entreprises et des marchés pose des défis à la puissance publique en termes de compréhension des forces à l’Å“uvre et de régulation. Dans cette opération de 2001, Fiat envisage d’apporter au nouvel ensemble les centrales électriques de ses usines ; de même pour EDF avec ses participations dans deux centrales électriques en Italie.

Cette diversification s’explique donc par une analyse des potentialités futures de développement du secteur électrique en Italie et vise clairement à constituer un pôle privé concurrent d’Enel, mais l’engagement de Fiat et des Agnelli tient aussi à des facteurs qui ont trait au redécoupage des équilibres et des zones d’influence du capitalisme italien [4]. Depuis fort longtemps une banque d’affaires, la Mediobanca, en a été la force organisatrice. Ce dossier n’échappe pas à cette règle. Montedison a été créée en 1966 par la volonté de M. Enrico Cuccia (Président de Mediobanca) en fusionnant Montecatini et Edison. Plus tard, cet ensemble passera sous le contrôle de Raul Gardini et de son groupe Ferruzzi ; mais lorsque le naufrage du groupe survient c’est encore la Mediobanca qui est appelée à la rescousse. De même en 1992, c’est la Mediobanca qui vient prêter main forte à la famille Agnelli lorsque Fiat traverse de graves difficultés. L’opération de l’été 2001 témoigne de la perte d’influence de la banque. Elle s’est opposée à l’entrée d’EDF, n’a trouvé comme parade qu’un éventuel appui de la famille Benetton pour se voir finalement désavouée par le montage de Fiat qui entraîne avec elle des banques qui figuraient depuis longtemps parmi ses alliés. Depuis le décès de son fondateur Mr Cuccia, en juin 2000 la banque s’est trouvée plus isolée, décalée par rapport aux besoins de ses clients et elle a même dû accepter l’arrivée d’un raider comme Bolloré dans son capital. Au fond ce qui se joue dans ce dossier c’est aussi le deuil d’un certain capitalisme italien, relativement fermé sur lui-même, reposant sur un système subtil de participations croisées. Le patriarche des Agnelli a bien senti que l’avenir se jouerait dans des configurations européennes et a joué cette carte là sans hésiter [5].

Pour EDF enfin, cette opération vient mettre un terme aux remous provoqués deux mois plus tôt par son entrée, à hauteur de 20 %, dans le capital de Montedison. Poursuivant sa politique d’internationalisation, le groupe français s’était invité. Indépendamment de toute sensibilité nationale cette opération a suscité de nombreuses critiques [6]. Critiques sur la forme ; l’Italie était alors en pleine élection législative et certains ont trouvé contestable que le groupe public profite d’une baisse de vigilance dans le pays cible pour engager son affaire. Plus fondamentalement fut critiquée l’asymétrie de l’attitude française. Alors que beaucoup considèrent que le marché français est toujours fermé, EDF est rentrée en Angleterre (London Electric), en Allemagne (EnBW), en Espagne (Hidrocantabrico par EnBW) pour poursuivre par Montedison. Le gouvernement italien, suivant en cela l’exemple du gouvernement espagnol quelques mois plus tôt a pris un décret qui limite les droits de vote de l’entreprise publique à 2 %. En recevant l’appui politique de Fiat et des Agnelli, EDF se trouve confortée dans sa stratégie. De prédateur, le groupe devient partenaire minoritaire en capital et apporte ses compétences d’exploitation.

- Tecnimont qui était alors le département ingénierie de Montedison [7],

- Edison qui était déjà la première entreprise privée italienne de production d’électricité en Italie avec un chiffre d’affaires de $ 393m. C’est l’entreprise électrique italienne la plus ancienne fondée à Milan en 1883.

Au cours des années 1990 le groupe va connaître une histoire tumultueuse liée à son incorporation au groupe Ferruzzi [8]. Le rapprochement va permettre à Edison dans un premier temps de se développer dans les sites industriels de la branche chimie du groupe. La famille Ferruzzi avait constitué un ensemble solide dans l’agro-alimentaire. La mort du fondateur, en 1979, donne le commandement à Raul Gardini, l’époux de la fille aînée. En quelques années, à coup d’acquisitions audacieuses, il transforme « la petite entreprise de négoce en matières premières en un groupe international ». Il fait l’acquisition de Montedison, de cimentiers, d’une compagnie d’assurance et d’activités diverses dans la presse et la télévision (voir le schéma de structure en 1993). Raul Gardini est un personnage flamboyant comme le sont en ces années 1980 quelques capitaines d’industrie. Il est présent partout, dans les affaires comme dans des activités plus médiatiques ; il soutient par exemple le défi italien à la coupe de l’America en 1993. En dix ans, le chiffre d’affaires passe de 20 à 120 milliards de Francs ; le groupe Ferruzzi devient le deuxième groupe privé italien derrière les Agnelli.

Mais cette croissance a son revers. La gestion ne suit pas. Les méthodes comptables sont approximatives. La chute de la maison Ferruzzi va être terrible ; le drame va se jouer en 1993. Le groupe croule sous les dettes avec 28 838 milliards de Lires, soit $ 17,7bn. Il affiche des pertes gigantesques ; pour le seul premier trimestre 1993 la seule Montedison annonce des pertes de $ 468m. Comme si cela ne suffisait pas les enquêtes de l’opération mani pulite mettent en cause Raul Gardini et les pratiques de son groupe : un financement permanent de la classe politique, des écritures comptables discutables et des pots de vin payés lors de la vente d’une participation de 40 % dans Enimont au groupe public ENI. Les suicides du directeur de l’ENI et de Raul Gardini en juillet 1993 font l’effet d’une bombe [9].

Pour que la faillite de la maison Ferruzzi n’emporte pas avec elle une partie du système bancaire italien, déjà affaibli par les problèmes d’autres groupes et la crise économique, l’establishment prend les affaires en main. Des administrateurs se substituent à la famille, « évincée des commandes en juin 1993 ». La Mediobanca Å“uvre pour trouver une sortie qui préserve les intérêts industriels du pays. Le plan de 1993 comprend une cession d’actifs, une recapitalisation de Ferfin (holding de tête) et de Montedison et un moratoire bancaire sur le paiement des intérêts.

La solution industrielle viendra en 1995. Les actifs du groupe sont repris par Gemina, une nouvelle société qui comprend la Mediobanca, le groupe Fiat et des banques débitrices. En échange d’annulation de créances, ces dernières reçoivent des actions de la nouvelle société. Le groupe Fiat apporte sa chimie, ses activités bio-médicales et une filiale d’ingénierie (voir schéma de 1995). Aucun partenaire ne détient plus de 10 % du nouvel ensemble ce qui pose une question de pilotage.

En 2001, cet équilibre se trouve modifié par l’acquisition par Montedison du groupe privé Falck qui intervient dans l’agro-alimentaire et l’énergie par Sondel. Montedison est alors contrôlée par Compart, mais les actifs essentiels de 1993 et de 1995 sont toujours là : assurance (Fondiaria), matériaux de construction (Calcestruzzi), agroalimentaire (Eridania Béghin-Say), chimie (Ausimont), ingénierie (Tecnimont), énergie (Edison). Le montage sophistiqué de la Mediobanca aura au moins évité un démembrement par « appartement ».

C’est en 1899 que Giovanni Agnelli a fondé la Fabbrica Italiana Automobili Torino. Depuis, la Fabbrica s’est développée jusqu’à devenir l’un des premiers groupes européens d’automobile et le « navire amiral » de l’économie italienne [10]. Les descendants du fondateur sont longtemps restés aux commandes et les Agnelli restent une des dernières dynasties industrielles d’Europe. Depuis un siècle le nom de Fiat entremêle avec passion l’histoire d’une famille — les Agnelli —, celle d’un produit — l’automobile — et celle de l’Italie [11].

Le groupe est contrôlé par la famille Agnelli au moyen de deux véhicules l’IFI et l’IFIL, seconde structure par laquelle passe l’essentiel des diversifications (voir schéma). De 1966 à 1996, le groupe a été dirigé par Giovanni Agnelli, petit fils du fondateur, figure mythique du capitalisme italien, affectueusement appelé l’Avvocato.

Source : Le Monde, mercredi 28 février 1996

On trouvait alors les grands magasins Rinascente, la compagnie d’assurances Toro, le club de football de la Juventus, le journal la Stampa [12]. Le groupe réalise alors 30 % de son activité à l’étranger et il est très implanté en France avec 40 milliards de Francs de chiffre d’affaires, si on cumule ses participations : Alcatel, Saint Louis, Danone, Accor, le Club Méditerranée [13]. En 1995 on pouvait ajouter à cette liste : Worms, Albatros investissements (groupe Bolloré), les Éditions Filipacchi (groupe Hachette) [14].

Le groupe intervient aussi dans les infrastructures où à défaut d’être leader il est présent dans plusieurs sous marchés : la construction avec Impregilo n° 1 en Italie, l’ingénierie avec Fiat-engineering, le matériel de travaux public par New Holland, le recyclage par Fiasa.

Au milieu de 1992 la situation financière de la branche automobile se dégrade. L’année suivante le groupe perd 1 783 milliards de Lires, soit environ 5,2 milliards de Francs. Cette situation grave va conduire à une vigoureuse politique de recentrage sur l’automobile mettant ainsi fin aux rumeurs sur la place de ce secteur dans l’avenir industriel du groupe [15]. Cette stratégie passe par des investissements ; le groupe mobilise à l’automne 1993 près de $ 3,2bn. Mais compte tenu de la hauteur des sommes cette action entraîne une modification de l’actionnariat de contrôle. La famille perd une partie de sa liberté d’action sans toutefois céder le pouvoir. Avec le soutien de la banque Mediobanca dirigée alors par Mr Cuccia, au faîte de son influence, la famille constitue les deux syndicats opératoires aujourd’hui (l’Ifi et l’Ifil) et se forme un bloc de contrôle : Mediobanca, les assurances Generali, Alcatel-Alsthom, Deutsche Bank. La banque avait alors demandé aux actionnaires un apport de $ 2,1bn pour absorber ces pertes exceptionnelles. Parallèlement, le groupe cède des actifs jugés non stratégiques : vente de Telettra, la filiale dans les télécommunications à Alcatel-Alsthom, cession d’une partie de la participation dans les magasins Rinascente au groupe Auchan. À la suite de ces opérations et d’une reconquête sur le marché automobile, le groupe retrouve la voie des profits et la part de ce secteur représente 75 % de l’activité en 1995.

En 1996, les 2 holdings familiaux (Ifi et Ifil) reprennent les 2 % d’Alcatel ce qui leur donne 33 % du groupe et poursuivent une politique de diversification dans la banque, dans les ciments (Unicem). Cette même année Giovanni Agnelli, âgé de 75 ans, cède les commandes à son adjoint, Cesare Romiti, comme cela était prévu mais chacun sait qu’il s’agit d’une solution transitoire car Romiti aura 75 ans en 1998. Pour la première fois dans l’histoire du groupe, aucun des postes de direction n’est entre les mains de la famille [16]. Deux ans plus tard, le décès prématuré de l’héritier potentiel, Giovanni Alberto Agnelli, âgé de 32 ans et qui a relancé les scooter Piaggio, ferme la voie familiale. Paolo Fresco ancien vice-président de General Electric et qui était rentré au bureau de Fiat dès 1996 devient président effectif en octobre 1998.

Très peu de temps après le nouveau président annonce un accord de coopération industrielle avec General Motors, suivi en 2000 par une alliance plus capitalistique. Le groupe américain acquiert 20 % de Fiat-Auto en échange d’une participation de 6 % de Fiat dans General Motors (soit $ 2,4bn). Jack Welsh (Président de General Electric) et Franco Barnabe (ancien dirigeant de l’ENI et de Telecom Italia) font leur entrée au conseil d’administration au côté du représentant de la Deutsche Bank et de la Generali. Cette nouvelle configuration remplace l’alliance formée en 1993 autour de la Mediobanca. Elle témoigne du choix des dirigeants du groupe de s’ouvrir à un capitalisme plus international et de garder une certaine distance par rapport au débat politique italien.

L’entreprise est très active à l’exportation par l’intermédiaire d’Impregilo un consortium qui l’associe à Girola et Lodigiani, toutes deux originaires de Milan. Depuis quarante ans, cette association intervient dans le monde entier et s’est forgée une réputation dans la construction de barrages avec plus de 160 références. En 1956, ils avaient affirmé leur savoir-faire en réalisant le barrage de Kariba en Rhodésie. Vers 1990, associés avec Dumez ils remporteront la construction du barrage de Yacyreta entre l’Argentine et le Paraguay ; chantier qui sera suivi en décembre 1992 par la réalisation d’une ligne à haute tension. À cette époque Cogefarimpresit mène une stratégie de développement en Europe du sud : en Grèce (Impretekte), au Portugal (Eteli), et surtout en Espagne avec l’achat de 33 % de Hasa-Huarte suivie par l’achat de 33 % de Lain [17] (2/93) avec à terme le projet de constituer un groupe de 7.5GF (milliards de Francs) en rapprochant ces trois sociétés.

Cette stratégie générale va se trouver sérieusement contrariée par le ralentissement du secteur du bâtiment, par la crise des finances publiques et les affaires de corruption. Cogefar se trouve impliquée à plusieurs reprises comme Lodigiani, autre membre du consortium, dans la grande opération mani pulite. Elle enregistre des pertes, ne peut mener à bien sa stratégie d’expansion ; c’est ainsi que l’espagnol Huarte où elle détenait 33 % sera repris finalement par le n° 3 allemand, Walter Bau/Dywidag.

En réponse à tous ces problèmes les trois associés vont fusionner au début de 1994 pour former cette fois une société, Impregilo, la première du secteur en Italie. Son chiffre d’affaires se situe autour de 6,5 GF, loin devant Astaldi qui réalise alors un peu moins de 2GF. Mais en Europe Impregilo n’occupe que le 25^e rang [18]. L’actionnariat va être modifié entre les associés de départ et en 2001 il s’établissait entre Fiat (5 %), Gemina (16 % dont Fiat est actionnaire) [19], Girola (2 %), Banco di Roma (3 %) [20]. Parmi les récentes réalisations on mentionnera la mosquée d’Abu Dhabi, une route reliant Sao Paulo et Buenos-Aires. Enfin on indiquera, qu’un associé d’Impregilo, l’entreprise C. Lotti, est un ingénieriste italien réputé dans le traitement de l’eau.

- L’ingénierie par Fiatengineering. Jusque vers 1980, cette société intervenait comme project manager pour le compte des maîtres-d’ouvrage. Parmi les références de cette époque citons : la première ligne du métro de Turin, le centre IBM de Milan, la surveillance des travaux du tunnel du Fréjus entre la France et l’Italie. Elle mène surtout des projets industriels. En 2000, la société s’est positionnée sur le marché des grands projets dans l’énergie (cogénération), dans les infrastructures (chemins de fer), dans la rénovation urbaine. À la fin de l’année son portefeuille de contrats s’élevait à € 537m [22].

- Fiasia regroupe les activités dans le champ de l’environnement. Comme les autres grands constructeurs, Fiat mobilise son réseau de 4 000 points de vente et d’assistance pour organiser le ramassage des ferrailles ce qui devrait modifier l’ensemble de ce circuit. Il était question en 1992 d’étendre cette activité en créant une société spécialisée dans le traitement des déchets en association avec Deutsche Babcock.

- En 1988, Fiat s’est associée à la Lyonnaise des eaux au sein de Segesta en vue de se développer sur les marchés du traitement des eaux mais le marché italien reste étroit et cette association n’a pas été effective.

- Dans l’industrie cimentière, le groupe contrôlait Unicem au moyen de deux participations (50,3 % en tout). Il cède d’abord 20 % à la famille Buzzi prélude à une fusion qui survient en 1999. Le nouvel ensemble détient 20 % du marché italien, 6 % au Mexique et 4,5 % au États-Unis. Cette politique de développement est prolongée en juin 2001 par une alliance entre les familles Buzzi et Dyckerhoff, groupe allemand présent dans le ciment et la construction. Il gère des unités en Allemagne où il est leader, en République Tchèque, en Pologne, en Espagne et au Luxembourg ; son chiffre d’affaires 2000 était de € 2,45bn [23].

- Le groupe était présent dans le matériel ferroviaire par sa filiale Fiat Ferroviara connue pour sa maîtrise de la technologie des trains pendulaires. Elle remporte plusieurs contrats, au Portugal face à ABB, en Malaisie [24], en Angleterre grâce à une commande de Virgin Rail. Malgré tout cette société demeure petite dans un domaine dominé par des géants industriels et elle a manqué la possibilité de se renforcer en laissant Ansaldo (IRI/Finmeccanica) se faire reprendre par le coréen Daewoo. En juin 2000 Alstom rachète 51 % de Fiat Ferroviara.

- Au moment de ce désengagement la famille Agnelli revient dans les télécommunications. Ses deux holdings s’associent à l’entreprise publique romaine multi-secteur, l’Acea, et à l’opérateur de télécommunications espagnol, Telefonica, pour créer une nouvelle société, Atlanet. Celle-ci vise le marché du téléphone fixe et va regrouper dans un premier temps une filiale des deux autres partenaires et la société qui gère les communications internes de Fiat : Telexis au chiffre d’affaires 1999 € 100m [25].

Toutes ces participations font, au fond, de la présence dans l’urbain un engagement mou. Le seul secteur bien arrimé est celui du matériel de travaux et on le comprend aisément car il est complémentaire des compétences industrielles du secteur automobile. Le reste fonctionne dans une logique de conglomérat, avec pour modèle la méthode développée par Jack Welsh à la tête de General Electric. Le groupe est présent au capital, a une influence par des mécanismes subtils et fait gérer par d’autres. C’est le cas dans le ciment, le BTP, l’hôtellerie et sans doute demain pour l’énergie, ou les télécommunications. Malgré tout ces secteurs ont quelque chose en commun ; ils participent à la « Fabbrica urbana » et plusieurs fonctionnent avec un lien étroit à la décision politique. Cela ne fait pas une stratégie, mais on peut penser que la sensibilité du groupe aux questions d’infrastructures pourrait aller grandissante car à cet ensemble de participations il convient d’ajouter les transformations propres au secteur automobile. Comme les autres, Fiat va devoir s’intéresser un peu plus à la ville et aux politiques de déplacement et de recyclage du produit. On est arrivé au point où les constructeurs se posent des questions qui ne sont pas si éloignées que cela des problématiques réseau : accès, guidage, régulation des flux [26].

Dans tous les cas cet exemple de Fiat, groupe automobile, est une illustration des liens entre un cÅ“ur industriel et sa périphérie lorsque les marchés s’ouvrent. Les nouveaux entrants peuvent venir d’horizons fort lointains et apporter avec eux des référents assez éloignés des conceptions traditionnelles du service public. Le groupe Bechtel que nous avons traité en était un autre exemple, tout comme Enron, qui fera l’objet d’un prochain dossier.