Ainsi, la prospective constitue un voyage à travers non seulement le temps mais aussi l’espace. Dans ce voyage, le territoire apparaît comme une étendue relative, puisqu’il « ne peut pas apparaître comme une zone géographique découpée a priori dans l’espace » mais est « le résultat d’un processus, un construit parce qu’il est issu des stratégies des acteurs et des configurations des réseaux de valeur ajoutée » [3]. Dans cette perspective, le territoire constitue l’unité d’analyse de processus d’action collective qui en déterminent, pour une période donnée, l’échelle géographique en fonction d’une part de l’évolution d’un environnement composé de différentes dimensions d’analyse et d’autre part des stratégies des acteurs qui, par leurs interactions, infléchissent l’évolution de ces dimensions.

Une telle approche a pour intérêt de placer le territoire dans le cadre de l’action collective des acteurs, que l’on peut définir comme des organisations ou des individus isolés susceptibles d’effectuer des choix [4]. Si l’on applique à ce contexte la définition selon laquelle « un risque est un événement ou une suite d’événements aléatoires qui rendent incertaines les conséquences d’une action par un individu » [5], il apparaît que l’évaluation des risques est précisément liée aux stratégies des acteurs, ou des individus qui les représentent, et à l’incertitude que les évolutions des différentes dimensions de l’environnement font peser sur les conséquences de ces stratégies. De même, le caractère local des risques varie en fonction de l’échelle géographique des processus d’action qui caractérisent, à travers les stratégies des acteurs et l’évolution des dimensions de l’environnement, le territoire concerné.

Dans ce cadre, nous proposerons dans un premier temps, à partir des différentes dimensions de l’environnement des organisations, une discussion des processus d’action et de leur impact en termes de risques locaux pour l’entreprise, considérée comme un des acteurs de ces processus. Dans cette première partie, il apparaîtra que la notion de territoire est susceptible de concerner différentes perspectives : tout d’abord celle de l’environnement général, l’entreprise se situant alors dans des territoires issus non seulement des processus d’action politiques mais aussi des processus d’action socio-économiques ; celle de l’environnement concurrentiel ensuite, les entreprises étant ici créatrices de territoires au niveau des processus d’action concurrentielle ; celle de l’entreprise elle-même enfin, cette dernière étant considérée comme un territoire lié aux processus de gestion à la fois opérationnelle et stratégique de ses activités.

Dans une deuxième partie, nous montrerons comment dans ces différents processus, des acteurs s’organisent en réseaux prospectifs dont la finalité est de mettre en évidence les possibles transformations des différents territoires, qu’il s’agisse ceux de l’environnement général, des secteurs industriels ou de services ou des entreprises. Il apparaît ainsi que ces réseaux contribuent à mettre en interaction, par les confrontations des croyances vis-à-vis de l’avenir des acteurs qui y participent, des processus d’action collective qui structurent les territoires et qu’ils constituent alors un des instruments d’anticipation des risques.

Tableau 1
L’entreprise et son environnement général : l’entreprise dans les territoires

dimensions principales	processus d’action collective au niveau de la dimension	exemples de problématiques en termes de risques locaux pour l’entreprise
politique	gouvernement au niveau des échelons territoriaux	- difficultés dans les relations avec les pouvoirs locaux - non-renouvellement de concessions pour certains services publics
économie	régulation de l’activité économique	- évolution défavorable des législations internationales et nationales- mise en cause de stratégies en raison de positions dominantes (globalement ou localement)
société	régulation sociale	- difficultés à mettre en place certaines activités dans des territoires où la régulation sociale ne fonctionne plus
environnement	gestion des problèmes d’environnement	- difficulté à trouver des sites de production ou de distribution

Ainsi, la Commission européenne peut interdire une fusion entre deux entreprises en raison d’une position dominante sur un ou plusieurs territoires nationaux, comme dans le cas de la fusion avortée entre Schneider et Legrand qui non seulement aurait renforcé la position dominante de Schneider en France mais aurait en outre créé des positions dominantes au Danemark, en Espagne, en Grèce, en Italie, au Portugal et au Royaume-Uni. Ici, la position dominante n’est donc pas globale, mais constitue une somme de dominances locales, dont il est difficile d’évaluer a priori si elle est acceptable par les autorités anti-trust. De même, les entreprises de service public ou gérant des équipements collectifs concédés négocient leurs concessions avec des collectivités territoriales de différents niveaux : par exemple la région pour le transport ferroviaire régional, les communautés de communes pour le ramassage des déchets en zones rurales, voire les municipalités pour la gestion d’équipements collectifs comme les piscines. De fait, l’entreprise, même si elle est de dimension nationale ou mondiale, doit penser cette relation avec les pouvoirs locaux et parfois y adapter son organisation. Le risque réside alors dans des changements d’échelons auxquels l’entreprise n’est pas préparée, voire moins bien préparée que ses concurrents, anciens ou nouveaux ou plus classiquement dans la difficulté à établir des relations transparentes avec les collectivités territoriales, ce qui renvoie d’ailleurs à la problématique du risque-pays.

Sur les dimensions sociétale et organisationnelle, l’entreprise devra aussi tenir compte des particularités locales en termes de mode de vie et de l’influence des groupes de pression pour le management de l’environnement. Le risque sera alors de voir se construire, autour d’acteurs non institutionnels, des territoires où l’autorité de la collectivité qui assume la régulation sociale n’est plus reconnue et où l’entreprise ne peut plus mener ses activités dans un cadre acceptable pour elle, par exemple en terme de sécurité des salariés, de protection des investissements ou de recouvrement des créances. La symbolique des lieux sera aussi à prendre en compte pour évaluer l’acceptation de projets par le corps social. L’impact de cette symbolique est néanmoins relatif et se modifie en fonction de l’évolution des tendances, des stratégies d’acteurs et des événements. Ainsi, l’échec de l’implantation d’une centrale nucléaire à Plogoff sur la Pointe du Raz à la fin des années 1970 ne doit pas faire oublier qu’au début des années 1960 fut édifiée la centrale à eau lourde de Brennilis au pied du mont Saint-Michel de Braspart, point culminant des Monts d’Arrée. De même, si l’explosion de l’usine AZF de Toulouse peut marquer la fin des industries chimiques dans cette agglomération, d’autres collectivités territoriales pourraient quant à elles faire le choix de se spécialiser dans l’accueil et la gestion d’industries à risques.

Tableau 2
L’entreprise et son environnement concurrentiel : l’entreprise créatrice de territoires

dimensions principales	processus d’action collective au niveau de la dimension	exemples de problématiques en termes de risques locaux pour l’entreprise
technologie	développement et diffusion de nouvelles technologies	- différences de développement technologiques des différents marchés- subsistance de normes différentes
structure sectorielle	organisation de la concurrence au niveau des différents marchés	- mondialisation de la concurrence- mais problèmes posés par une présence mondiale- stratégies d’alliances, de fusion, d’acquisitions
commerciale	interaction entre l’offre des entreprises et la demande du marché	- uniformisation de certains comportements et modes de consommation- mais importance des particularismes locaux

Là encore, ces dimensions peuvent varier en fonction de différentes échelles géographiques sur lesquelles l’entreprise exerce ses activités, qu’elle réponde à des besoins locaux ou qu’elle cherche à transcender les zones géographiques. Ici, les territoires constituent des zones géographiques dans lesquelles s’exerce une concurrence entre différentes entreprises, avec des règles du jeu fonction des technologies, des choix des concurrents, des marchés. Ils ne recouvrent donc pas complètement les territoires de l’environnement général des entreprises, notamment en ce qui concerne les dimensions politique et sociétale.

En termes de prospective, un changement sur l’une de ces dimensions peut toutefois aboutir à une modification du territoire considéré. Ainsi, une PME bretonne du secteur de la charpente qui acquiert une machine-outil lui permettant d’augmenter ses cadences et de fabriquer en outre des escaliers, voire des meubles, modifie non seulement sa technologie et ses produits mais aussi l’étendue géographique de sa clientèle et de ses concurrents, tant au niveau de ses anciens produits que des nouveaux.

Dans ce cadre, le risque est de ne pas pouvoir fonder sa stratégie sur la diffusion de technologies en raison de la subsistance de normes différentes ou de voir la concurrence se déplacer. De même, une présence mondiale implique la gestion de particularités locales, tant en termes de concurrence que de comportement du client.

Ainsi, les territoires que constituent les secteurs industriels et de service apparaissent comme étant plus ou moins stables, en termes de règles du jeu déterminées par les évolutions des dimensions et des stratégies des acteurs. L’incertitude principale pour l’entreprise est que les évolutions de certaines dimensions, notamment la dimension technologique, transforment complètement les frontières du secteur, se traduisant par l’apparition de nouveaux acteurs, la disparition d’autres, ainsi que des changements dans les espaces géographiques couverts par un même ensemble de règles.

C’est à ce niveau cependant que l’on retrouve les interactions les plus fortes entre l’entreprise et les niveaux locaux de son environnement général, et donc les risques locaux les plus importants. En particulier, l’insertion des outils de production et de distribution dans les territoires peut parfois structurer très fortement ces derniers comme dans les berceaux historiques d’entreprises industrielles, par exemple Michelin à Clermont-Ferrand, où la dimension sociétale demeure importante dans le choix de rester ancré localement.

En termes de ressources humaines, notamment dans les domaines techniques ou scientifiques, la capacité d’une zone géographique à former ou attirer les hommes et les femmes dont l’entreprise a besoin pourra expliquer une localisation, tout comme la proximité d’entreprises sous-traitantes.

Dans certains cas cependant, lorsque l’entreprise choisit de se délocaliser, elle sera présentée comme étant une « destructrice de territoire », rompant les liens qu’elle a tissés avec son environnement général local et avec certains de ses employés. On s’aperçoit alors que l’entreprise aussi est un territoire, avec ses niveaux d’organisation et de décision, ses règles du jeu, qu’elles soient formelles ou informelles. Dans ce cadre, l’entreprise recherchera souvent une mobilité géographique de ses membres, ainsi qu’une mobilité de leurs compétences. Elle fera aussi parfois co-exister plusieurs cultures, notamment au niveau d’unités décentralisées. D’un point de vue organisationnel, « l’entreprise virtuelle » pourra être considérée comme un moyen d’allier « adaptabilité » grâce aux « qualités locales » des entités qui la composent et « efficience » « grâce aux qualités globales de l’ensemble (économies d’échelle, investissements partagés, expérience, pouvoir de négociation) » [7]. Cette notion d’entreprise virtuelle ou d’entreprise réseau, fondée sur des entités disposant d’une autonomie importante, pose ici pour l’entreprise la question du dedans et du dehors, son territoire pouvant être à géométrie variable, en fonction des projets qu’elle initie ou auxquels elle participe.

Tableau 3
L’entreprise, territoire dans les territoires

dimensions principales	processus d’action collective au niveau de la dimension	exemples de problématiques en termes de risques locaux pour l’entreprise
domaines d’activités	choix de l’échelle territoriale sur laquelle s’appuient les domaines d’activités	- difficulté dans la gestion de l’extension ou de la réduction des zones géographiques couvertes par un même domaine d’activité
investissements	choix de localisation des outils de production et de distribution	- gestion des délocalisations et de la sous-traitance
recherche-développement	localisation des réseaux de compétences (coopérations, relations avec la recherche publique…)	- mobilité géographique -nécessité de coopérations de plus en plus fréquentes
organisation	choix des niveaux de centralisation des fonctions de coordination	- gouvernement d’entreprise impliquant plus largement des acteurs extérieurs à l’entreprise- décentralisation adaptée au niveau de régulation imposé par l’environnement général- management en réseau permettant la mise en cohérence d’unités décentralisées et de cultures locales
ressources humaines	gestion des ressources humaines (qualification, compétences individuelles, syndicalisation…)	-délocalisation d’activités s’appuyant principalement sur des ressources humaines, y compris les activités tertiaires (centres d’appel, comptabilité…)- coopération au niveau des bassins d’emplois pour maintenir une spécialisation locale de la main d’Å“uvre

Dans cette exploration de nouveaux territoires, il est ainsi nécessaire de mettre en relation des savoirs à la fois différenciés et complémentaires en vue d’une réflexion concernant l’avenir. C’est précisément l’objet de la prospective dont la dynamique se fonde principalement sur l’interconnexion d’hommes, experts, stratèges et managers, venant d’horizons différents dans le cadre d’un processus impliquant tant des réseaux d’hommes que des réseaux d’organisations [8]. Cette interconnexion permet aux organisations de croiser les croyances envers l’avenir des différents acteurs sur les dimensions des environnements dans lesquels ils évoluent et sur les stratégies d’acteurs. Ce faisant, les échanges menés dans le cadre de ces réseaux conduisent à mettre en évidence les dynamiques possibles des territoires, tant en termes d’évolution que de transformation, et donc d’anticiper les risques pour les différents acteurs, que ces risques soient globaux ou locaux. Ainsi, les réseaux prospectifs constituent pour ceux qui y participent un instrument de réflexion concernant des incertitudes aux conséquences stratégiques pour les organisations.

En première analyse, on pourra distinguer trois types de réseaux : des réseaux organisés autour des processus d’action liés aux politiques publiques ; des réseaux d’entreprises qui servent d’une part à anticiper et parfois provoquer les remises en cause des frontières des secteurs industriels et de services et d’autre part à échanger sur des problématiques stratégiques entre entreprises de secteurs différents ; les réseaux internes aux entreprises elles-mêmes qui intègrent dans le processus stratégique de l’entreprise les transformations de l’environnement. Ces réseaux relient les trois niveaux d’analyse que nous avons précédemment mis en évidence. Par leurs liens, ils montrent que l’intérêt de ces réseaux, par là même de ces niveaux d’analyse, est de communiquer les uns avec les autres, permettant ainsi de passer d’un type de réseau à un autre, d’un risque à un autre, d’un territoire à un autre.

Les travaux de ce réseau portèrent principalement sur des questions liées aux grandes évolutions politiques, économiques et sociales… C’est tout naturellement que l’on peut faire le lien entre l’exercice du Commissariat général du Plan sur la France en 1985 et le Centre international de prospective devenu Centre d’études prospectives. Mené au début des années 1960, cet exercice s’intéressa notamment aux risques de déséquilibres de l’espace national entre la France de l’Est et celle de l’Ouest et avait d’ailleurs pour origine l’interrogation de Pierre Massé, le Commissaire au Plan de l’époque, quant à l’opportunité de construire le canal Rhin-Rhône… jugé comme un facteur d’aggravation de ce déséquilibre.

Sur le plan institutionnel, le Commissariat général du Plan et la Datar, ainsi que les Conseils économiques et sociaux, ont d’ailleurs joué, et jouent toujours, un rôle important dans la mise en réseau d’acteurs en provenance de territoires différents. Dans le prolongement des travaux de la Datar, l’émergence d’une prospective territoriale, en liaison avec les processus de négociation des contrats de plan état-régions, se place dans le cadre d’une articulation national-local, le projet de chaque acteur étant source d’incertitude pour l’autre. S’appuyant sur un processus de concertation entre les acteurs locaux (du monde politique, économique et social), voire entre les différents niveaux de décision (conseils régionaux, conseils généraux, grandes agglomérations notamment), cette prospective territoriale offre un cadre de réflexion pour la mise en perspective des risques locaux par rapport aux projets des collectivités territoriales.

Le niveau national et le niveau des collectivités territoriales ne sont cependant pas les seuls à prendre en considération. En matière de politiques publiques, les institutions intergouvernementales comme les Nations Unies ou l’OCDE sont également la source du développement de réflexions prospective, tout comme l’Union européenne, sur laquelle nous concentrerons plus particulièrement notre analyse.

En effet sont apparus au niveau européen des lieux de réflexions prospectives à l’initiative de la Cellule de prospective, récemment remplacée par un Group of policy advisors, de la Commission européenne organisant principalement des groupes de travail au niveau de la Commission. Dans ce cadre, l’un des principaux risques étudiés est celui de l’impact de l’élargissement de l’Union européenne à travers des scénarios mettant en évidence les différents modes de gouvernance possibles du nouvel ensemble [11]. Au niveau des directions de la Commission, ces prospectives peuvent être menées à partir d’une dimension d’analyse particulière, comme les travaux animés par l’Institut de Prospective Technologique (IPTS), basé à Séville. Ici les risques sont étudiés sous l’angle de la technologie vue comme un facteur de structuration des politiques publiques et par là même des territoires sur lesquels ces politiques s’exercent.

D’un point de vue moins formel, des « think tanks » comme le CEPS (Center for european policy studies) où se rencontrent entreprises, fonctionnaires européens, organisations non gouvernementales en vue de confronter leurs réflexions sur l’avenir permettent aussi aux entreprises de mener une réflexion prospective en relation avec les instances de régulation. C’est dans ce cadre que l’on pourra ainsi trouver dans un même séminaire, à l’initiative de WWF Pays-Bas et de BP, des fonctionnaires européens, des représentants d’entreprises énergétiques de tous pays, y compris les États-Unis, et de toutes filières (pétroliers, électriciens, équipementiers du nucléaire…), représentants d’organisations non gouvernementales comme Greenpeace. Ici, bien entendu, on parlera risques globaux autour des questions des mécanismes à mettre en place pour réduire l’effet de serre mais aussi risques locaux comme les impacts de ces politiques.

Pour l’entreprise, l’intérêt de ces réseaux est de se confronter aux stratégies d’autres acteurs, en dehors de son champ concurrentiel. Surtout, elle se trouve confrontée à des rationalités différentes de la sienne fondées sur des hiérarchisations différentes des problèmes posés par les évolutions des dimensions de l’environnement et les stratégies des acteurs. En termes de processus de décision, il s’agit de contribuer à l’éclairage des politiques publiques et donc à l’information de la haute administration et des décideurs politiques.

L’un des tout premiers clubs d’entreprises explicitement consacré à la prospective, « Prospective et santé publique », réunissant des entreprises du secteur pharmaceutique, remplissait d’ailleurs cette dernière fonction au cours des années 1980 et était même présenté comme tel par son principal animateur, Michel Salomon. Pour les entreprises d’un même secteur, il s’agit alors de se regrouper afin d’étudier de manière pré-concurrentielle les évolutions des différentes dimensions du secteur en relation avec celles de l’environnement général. Les interactions avec les processus socio-politiques apparaissent donc ici importantes, ainsi qu’avec l’ensemble des acteurs. Ce qui est différent cependant par rapport aux réseaux globaux, c’est que la réflexion prospective est centrée sur l’évolution du secteur d’activité et non sur l’environnement général. Ce que redoutent cependant les entreprises, c’est de ne pas pouvoir anticiper, voire maîtriser les évolutions de leur environnement général.

Cette crainte vis-à-vis de processus qui leur sont extérieurs se retrouve dans nombre de réseaux d’entreprises constitués depuis les années 1990, comme le club « Entreprises et prospective », qui compte plus particulièrement des entreprises de service public, et dont nombre des travaux conduits en communs portent sur des questions liées au processus de déréglementation, soit directement, soit indirectement comme le rapport mené sur l’évolution des régimes de retraite.

Il peut aussi s’agir pour une entreprise de regrouper autour d’elle les entreprises de sa filière comme le fait depuis quelques années BASF Agriculture sur la problématique de la sécurité alimentaire ou de créer des réseaux de réflexion avec les collectivités locales comme le fait la RATP [12] pour préparer les futurs investissements. Dans ces différents cas, il s’agit d’impliquer dans le processus de réflexion stratégique les clients de l’entreprise afin d’anticiper les risques susceptibles d’affecter l’offre de l’entreprise et d’anticiper les évolutions de la demande.

D’autres réseaux, plus spécialisés, portent sur une dimension particulière de l’environnement concurrentiel comme dans le cadre de la prospective technologique des clubs CRIN (clubs Recherche-Industrie) qui constitue des groupes de travail interentreprises, soit sur des thèmes généraux (comme le groupe « prospective scientifique et technique »), soit sur des domaines scientifiques spécialisés.

D’autres réseaux d’entreprises enfin s’organisent autour d’organismes se situant à mi-chemin entre les cabinets de consultants et les think tanks. C’est le cas des instituts de prospective américain qui constituent des clubs d’entreprise, de manière temporaire ou permanente, comme l’Institute for the future ou le Global Business Network. Dans le cas du Global Business Network par exemple, le réseau est constitué d’entreprises membres, d’experts, le plus souvent universitaires issus de domaines variés, et des consultants animant le réseau. Dans ce cadre, les représentants d’entreprises membres bâtissent, avec les experts impliqués dans le réseau, des scénarios mondiaux (nommés « global scenarios »), ainsi que des scénarios sectoriels comme dans le secteur de l’énergie ou des réflexions plus transversales comme celle initiée, sous l’impulsion de L’Oréal notamment, sur la femme au XXIème siècle. Composé d’entreprises de secteurs et de continents différents, il permet d’anticiper des évolutions managériales en provenance de ces secteurs et continents, ainsi que la diffusion de risques [13].

Pour développer leurs activités, ces réseaux doivent créer un effet de club, ce qui signifie que le réseau ne peut subsister et se développer qu’au-delà d’un certain nombre de membres. En effet, seule la variété des thèmes traités et des interlocuteurs permet de maintenir l’intérêt des membres existants et d’attirer de nouveaux membres en vue de faire émerger des problématiques stratégiques nouvelles.

Dans le cas de la Snecma, le Centre d’études prospectives servit de ressource pour une exploration des incertitudes pesant sur l’environnement de l’entreprise, sous l’impulsion de son président, Henri Desbruères, avec le concours de membres du Centre comme Pierre Massé. Le contexte de ce cas est le début des années 1960 avec l’émergence d’un nouveau type d’industrie que préfigure le projet franco-britannique de construction d’un avion supersonique, le futur Concorde. Ce nouveau type d’industrie, que Henri Desbruères nomme une industrie de « production de recherche » et que les membres de l’entreprise situent dans le cadre d’une « planétisation des activités » [14], se caractérise par une compétition entre coalitions rivales. Cette compétition se retrouve notamment au sein de commissions du Plan, autre lieu de développement de la prospective française, dirigé alors par Pierre Massé. L’attitude prospective apparaît ici comme un vecteur de mutation culturelle non seulement interne mais aussi externe visant en particulier « toutes les sphères qui forment le contexte de la Snecma ». Par le discours qu’elle permet de véhiculer, elle cherche donc à être un instrument de transformation des perceptions de l’environnement non seulement au sein de l’entreprise, mais également à l’extérieur de cette dernière, en particulier en associant au processus des personnalités extérieures. Pour l’entreprise, le risque est ici de voir évoluer l’environnement sans elle, d’où la nécessité d’aider les hommes de l’entreprise à se « former et à évoluer à des vitesses accélérées, sans commune mesure avec ce qu’ils avaient connu jusqu’alors ». Localement, le risque symétrique est qu’existe, comme le soulignait d’ailleurs Desbruères, un décalage entre ceux qui avaient perçu ces évolutions et ceux qui sont restés sur des schémas hérités du passé.

Plus récemment, les entreprises de service public ont également eu recours à la mise en place de structures et de réseaux prospectifs pour anticiper l’impact de changements liés aux évolutions de leur environnement général.

Dès 1985 en particulier, alors même qu’EDF [15] achève son programme d’équipement électronucléaire, l’entreprise se penche sur son avenir avec un premier travail de projection à long terme intitulé « EDF dans vingt ans » puis en 1986-1987 avec une étude prospective baptisée « EDF en 2025, interrogation sur des avenirs possibles », sous l’impulsion de Jean Bergougnoux qui dirige le service des études économiques générales puis devient le directeur général de l’entreprise. L’horizon 2025 est alors choisi parce qu’il correspond à l’échéance du renouvellement du parc de centrales électronucléaires selon la logique technico-économique qui prévaut encore dans l’entreprise. Ce que pressent cependant l’équipe en charge de l’étude, c’est un changement de paradigme dont les conséquences sur l’espace stratégique et les échelles de temps de l’entreprise sont bien difficiles à évaluer (tableau 4).

Tableau 4
Les scénarios d’EDF en 2025 : intérêt et limites

famille de scénarios	type de risques	intérêt et limites de la famille de scénarios
scénarios de changement continu	risques liés à l’environnement macro-économique et énergétique	intérêt : mise en évidence des points limites du modèle, y compris dans le tempslimites : temps linéaire, incertitudes sur l’évolution du modèle, non-prise en compte des variables qualitatives et des stratégies d’acteurs, pas d’élargissement possible de l’espace
scénarios de changement stratégique	décisions politiques entraînant la transformation de l’entreprise	intérêt : élargissement possible de l’espace par la prise en compte des stratégies d’acteurs de probabilité non négligeablelimites : quantification difficile, scénarios parfois politiquement délicats à aborder, incertitudes sur les rythmes et l’horizon d’occurrence des événements
scénarios de surprise incidents nucléaires graves	accident dans une centrale nucléaire pouvant induire des mesures de sûreté accrues, voire un arrêt à terme du parc	intérêt : travail sur des scénarios très peu probables mais aux répercussions importanteslimites : scénarios atemporels (événements aléatoires), sujet politiquement délicat permettant difficilement un développement des scénarios
scénario de surprise européenne	déréglementation du marché de l’électricité	intérêt : scénario sur un thème alors en émergence provoquant un changement de paradigme et élargissant considérablement le champ de l’analyse stratégiquelimites : de même type que pour l’environnement politique

À travers les scénarios proposés, il apparaît que plus on sort du paradigme technico-économique électronucléaire et du cadre institutionnel qui régissait les relations de l’entreprise avec son environnement depuis 1946, plus il est délicat de quantifier les scénarios et de leur donner un horizon temporel car les territoires de l’entreprise changent : elle ne se situe plus nécessairement dans un cadre national mais dans un cadre européen, voire mondial. Ses activités ne sont plus nécessairement les mêmes et elle doit réfléchir à la manière de se diversifier, même si le principe de spécialité ne rend pas cet exercice facile.

Dans les limites inhérentes aux différentes familles de scénarios, il apparaît que de nombreux types de risques sont sources d’irréversibilités à l’échelle de l’entreprise et même des différents territoires dans lesquels elle évolue. Les risques sont multiples et liés à de nombreuses dimensions de l’environnement. Certains sont difficilement imaginables, d’autres difficilement acceptables, surtout lorsqu’ils conduisent à remettre en cause la culture dominante dans l’entreprise et/ou portent sur des stratégies d’acteurs auxquels on prête des intentions qui n’ont pas encore été affichées.

Quand les acteurs sont nouveaux pour l’entreprise, comme c’était alors le cas des institutions européennes, l’exercice est encore plus délicat, ce qui explique la classification des scénarios de déréglementation européenne en scénarios de surprise. Par contre, les scénarios liés à des acteurs mieux connus comme l’État peuvent mieux être appréhendés et sont apparus depuis l’étude comme d’importants éléments structurant la réflexion stratégique de l’entreprise, car limitant bien souvent ses marges de manÅ“uvre en raison de son statut. Dans le cas d’entreprises comme EDF, il ne suffit pas de vouloir élargir son espace stratégique, encore faut-il que l’environnement politique et institutionnel le permette.

Dans le cadre de l’entreprise se pose enfin la question de la contribution de ces exercices aux processus de décision et en particulier de leur impact sur les actions mises en Å“uvre. Une telle contribution est cependant difficilement mesurable dans la mesure où la prospective n’est pas la seule source de réflexion stratégique pour les organisations. D’ailleurs, son objectif est souvent moins de définir des stratégies que de faire accepter l’idée que l’avenir peut être radicalement différent du passé. Dans le cas d’EDF néanmoins on peut constater que 80 % des quelque trente études de prospective qui ont fait suite au travail sur EDF en 2025 ont donné lieu à une présentation et à un débat en comité stratégique. Outre les deux cents cadres des différentes directions de l’entreprise qui ont contribué à produire ces études, c’est donc l’ensemble de l’équipe de direction qui a été préparée à l’intégration dans la réflexion stratégique de l’entreprise de thèmes comme ceux des relations avec les collectivités locales, de l’internationalisation ou du développement durable.

Plus qu’une aide à une décision particulière, la prospective apparaît donc comme étant un exercice d’apprentissage et de création de sens, de remise en cause des paradigmes dominants et de mise en évidence de risques d’irréversibilités pour l’entreprise. Il s’agit aussi parfois d’étudier des scénarios que l’on écarte a priori trop volontiers, du fait de leur trop faible probabilité. S’agissant de l’avenir néanmoins, une probabilité n’a pas grande signification et n’a de sens que par rapport à l’intérêt que des acteurs portent à un scénario et aux conflits sous-jacents que certaines visions de l’avenir peuvent révéler. Ces visions révèlent enfin que les territoires dans lesquels évolue l’entreprise ne sont pas immuables et constituent autant de sources d’incertitudes et donc de risques.

Comment dans un tel contexte anticiper et prévenir les risques ? L’analyse des réseaux de prospective que nous avons présentée en deuxième partie ouvre quelques pistes. L’exemple des entreprises montre que l’on peut s’appuyer sur différents types de réseaux : des réseaux globaux tout d’abord, regroupant l’ensemble des acteurs autour des problématiques posées en termes de politiques publiques ; des réseaux plus spécialisés ensuite autour des secteurs industriels et de services, c’est-à-dire des processus de création de valeur par les acteurs ; des réseaux internes aux organisations enfin pour que les transformations de l’environnement puissent se traduire de manière concrète dans les pratiques stratégiques et opérationnelles de ces dernières. Pour la prospective, la difficulté réside dans l’articulation de ces différents réseaux, que des problématiques à la fois globales et locales, comme la gestion des risques, contribuent néanmoins à relier. Pour l’entreprise, il ne s’agit pas cependant de considérer de telles réflexions uniquement sous l’angle de leur dépendance vis-à-vis de risques potentiels mais aussi sous l’angle des marges de manÅ“uvres et des opportunités stratégiques que peuvent comporter certains scénarios. Dans tous les cas cependant, l’entreprise sera conduite non seulement à remettre en question la manière dont elle perçoit les territoires dans lesquels elle évolue mais aussi à se remettre en cause elle-même.