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Métropolis

I.S.B.N.sans
142 pages

p. 117 à 120
doi: en cours

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Histoire de courbe

n° 52-53 2003/2-3

Discipline > Revue > Sommaire > Article

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Les eaux de Macao en courbes (1985-2001)

Oscar Chu Deputy General Manager (Macao Water)

C’est en 1985 que la Lyonnaise des eaux associée à un groupe de promotion immobilière de Hong Kong reprend la société des eaux de Macao. À la suite d’une augmentation du capital leur consortium, Sino-French, détient 85 % du capital de la société et les anciens actionnaires conservent 15 %. Macao compte alors 500 000 habitants. Ce petit territoire chinois de 11 km², répartis entre Macao même (6.5 km²) et deux îles, est alors sous administration portugaise jusqu’à la fin de 1999 ; ensuite il reviendra pleinement à la Chine sous la forme d’une Région Administrative spéciale (Voir D. Rétali, « De Macao à la Chine », in Gestions urbaines de l’eau, D. Lorrain (dir.), Paris, Economica, 1995, pp. 205-212). C’est aujourd’hui une expérience sur laquelle il est possible d’avoir un recul de presque vingt ans, assez long pour en tirer des observations générales.

Les trois courbes qui suivent sont une manière de répondre à la question : comment font les firmes privées pour satisfaire leurs clients tout en dégageant une rentabilité ?

Au moment de l’entrée en service, le prix de l’eau se situait à 2,5 Patacas/m³ (graphique 1). Quinze ans plus tard, en monnaie courante il était de 4,39. Mais, en valeur constante il avait largement chuté pour s’établir à 2,08 Patacas/m³. Comment fait l’entreprise avec des prix réels qui baissent ?

Graphique 1

Les tarifs de l’eau (valeurs courantes et constantes)

Agrandir l'image Les tarifs de l’eau (valeurs courantes et constant...

Une donnée stratégique pour elle est son excédent brut d’exploitation (EBE) ; il exprime la différence entre ses revenus et ses coûts.

1. Les revenus sont le résultat de prix appliqués à des volumes. En vingt ans, la consommation (Total Consumption, graphique 2) a régulièrement augmenté. En 1985 elle atteignait vingt millions de m³, en forte progression par rapport aux années précédentes ; elle va suivre une croissance régulière pour se stabiliser en dessous des cinquante millions de m³.

Graphique 2

Production et consommation de l’eau potable

2. Une autre donnée très importante est l’écart entre les volumes produits (Total Water Supply) et les volumes vendus. On l’exprime par le « taux de pertes » (Non Revenue Water) qui mesure la différence entre le volume traité, introduit dans le réseau, et le volume vendu, mesuré par les compteurs des usagers. Il existe toujours un écart entre ces deux données et dans les meilleurs réseaux au monde, on parvient à 8-9 % de taux de pertes. Cet indicateur comprend i) les pertes physiques sur le réseau, ii) les prélèvements nécessaires à la gestion de la ville (service incendie, accords avec la ville, purges et interventions sur le réseau), iii) les pertes commerciales en fonction des impayés.

3. L’arrivée de la Lyonnaise s’est traduite par un travail important sur le réseau afin d’en rétablir l’efficacité technique. Le taux de pertes qui se montait à 40 % en 1982 et encore à 25 % lorsque l’entreprise a étudié l’opération a été réduit à 13,5 % dès 1986 et oscille depuis entre cette valeur et 11,5 %. Les deux premiers postes de pertes expliquent entre 6 et 8 % ; le troisième poste entre 3 et 5 %. Un objectif de la compagnie pour les prochaines années est d’améliorer encore ce rendement.

4. L’autre effort de l’entreprise a été de travailler sur la dimension commerciale de cet indicateur en faisant en sorte que les pertes commerciales diminuent elles aussi. Traditionnellement, les consommateurs dans cette partie de la Chine paient leurs factures, donc le taux de recouvrement n’était pas mauvais ; il a été amélioré par différentes actions : i) création d’un groupe de liaison avec les consommateurs, ii) mise en place d’un centre d’appel, d’un site web, d’une enquête de satisfaction iii) amélioration du mode de paiement.

5. Le succès de ce genre d’exploitation se mesure aussi sur le registre des coûts. La société a mené des politiques constantes de recherche d’efficacité. Plusieurs indicateurs témoignent d’une productivité en hausse (graphique 3). L’effectif de la compagnie est quasiment resté stable sur toute la période ; il y avait 242 salariés au début, 229 à la fin de 2001 et ce nombre n’a pas dépassé 271. Un effectif stable qui produit plus. En 1985, à chaque salarié correspondaient des ventes de 80 000 m³ d’eau, en 2001 c’est presque le triple (211 000 m³). On peut aussi dire qu’en 1985, à chaque salarié correspondaient 242 abonnés et que ce ratio a lui aussi triplé puisqu’il est de 776.

Graphique 3

La productivité du travail

Autrement dit pour conclure, l’expérience de Macao Water montre que l’application de compétences industrielles produit des résultats qui permettent de satisfaire des objectifs en apparence inconciliables : maintenir des prix raisonnables pour les usagers, tout en améliorant la qualité du service ce qui passe par des investissements, et assurer la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.