Florence Junca-Adenot. J’ai une formation pluridisciplinaire avec une maîtrise en sociologie tournée vers l’ethnologie, une maîtrise en administration des affaires, un doctorat en sciences économiques, et un bac en sciences politiques. Ce qui m’a toujours intéressée à travers les études c’est la compréhension des processus de décision et la compréhension des décisions socio-politiques qui concernent la vie des citoyens et la vie des organisations. On peut retrouver cet intérêt à travers toutes les études que j’ai faites. Les mémoires que j’ai rédigés ont toujours traité de ces dimensions.

J’ai commencé à l’Université du Québec à Montréal (UQAM) en 1971, j’ai passé les dix premières années à participer à la mise en place de cette université. C’était un magnifique projet d’entreprise parce que nous avons eu la chance de pouvoir entreprendre de vrais projets tout de suite. Durant ces dix premières années, nous avons créé le secteur des sciences de la gestion. J’enseignais, j’aimais ça, mais je préférais développer des nouveaux programmes comme des formations innovantes, moins conventionnelles. Je pense notamment aux programmes pluridisciplinaires comme le baccalauréat en tourisme, le baccalauréat en études urbaines, le baccalauréat en évaluation…

Flux. J’avais cru comprendre que l’UQAM était née d’un projet un peu alternatif à l’époque par rapport à ce qui se faisait dans les autres universités montréalaises, que cette dimension entrepreneuriale était moins présente à l’UQAM qu’ailleurs.

F.J-A. C’est l’inverse, elle était beaucoup plus présente qu’ailleurs. L’UQAM est née d’un groupe de personnes sans organisation, sans structure, qui ont monté de toutes pièces l’université, en essayant de développer envers et contre tout le monde des nouveaux programmes, des nouveaux champs disciplinaires, des nouvelles approches. Donc nous nous sommes retrouvés avec beaucoup de nouvelles formes pédagogiques, des formations beaucoup plus centrées sur l’environnement de l’université c’est-à-dire la société dans son ensemble, beaucoup plus en lien avec les différents milieux, laissant beaucoup de liberté aux étudiants, aux administrateurs. C’est le propre d’un milieu organisationnel, entrepreneurial.

Flux. Retrouve-t-on actuellement cet état d’esprit dans l’Agence Métropolitaine des Transports (AMT) ?

F.J-A. Oui ! En 1980, je suis devenue directrice de la communication de l’UQAM en charge du développement du secteur de l’informatique, des bibliothèques, donc en relation avec le public. À partir de 1983, jusqu’en 1996, j’ai été l’argentière de l’UQAM, vice-directrice administration finances. Comme j’aime gérer, mais pas plus qu’il ne faut, mon projet a été de développer l’UQAM au cÅ“ur de la ville, de revoir toute la planification pédagogique en lien avec un concept de campus intégré au cÅ“ur d’une cité, donc s’intégrant dans les différentes fonctions urbaines. Il s’agissait d’être à la fois, complémentaire et revalorisante pour le milieu, à l’intérieur duquel elle s’installait, mais en lui permettant aussi d’être une petite oasis qui à la fois tournait sur elle-même et était tournée vers l’extérieur.

Parallèlement, j’ai toujours été assez active à travers des activités externes à l’UQAM. J’ai fait partie en 1993 du groupe de travail sur « Montréal et sa région » qui a produit le « rapport Pichette » sur la réorganisation de l’ensemble de l’agglomération urbaine pour développer ce que l’on appelle la « ville-région », qui est maintenant la Communauté Métropolitaine de Montréal. J’ai présidé la société immobilière du patrimoine architectural (SIPA) qui développait et rénovait tout le vieux Montréal. Quand est arrivée la crise économique de 1990, le Maire de Montréal, à l’époque Pierre Bourque, m’a demandé de procéder à un processus de fusion des trois grandes sociétés para-municipales de Montréal qui s’occupaient de la rénovation du vieux Montréal, du développement industriel le long du parc du canal Lachine, et de tout ce qui s’appelait le développement de l’habitation « accessible ». J’ai dirigé la réorganisation des missions, la fusion et la relance des trois sociétés pour essayer de leur faire jouer un nouveau rôle plus efficace, pour stimuler le développement du cÅ“ur de l’agglomération. C’est devenu la Société de développement de Montréal qui joue mieux son rôle.

En 1996, j’ai rejoint l’AMT, ou plus exactement l’AMT n’existait pas encore. C’était une organisation qui était au départ fondée sur une loi, directement en lien avec des recommandations du « rapport Pichette », donc du travail que l’on avait fait au niveau de la ville-région sauf que la décision qui avait été prise était de ne pas commencer par la ville-région, mais de commencer par métropoliser une fonction de la ville-région qui était la fonction transport en commun.

En dehors du domaine de la planification urbaine, je me suis toujours très impliquée dans le domaine culturel avec l’Agora de la Danse, le centre Pierre Péladeau, la Société du patrimoine de Boucherville, etc.

Flux. On a décidé de métropoliser une fonction particulière : le transport. Est-ce que vous pourriez m’expliquer pourquoi ? Pourquoi cette fonction et pas une autre ?

F.J-A. Je pense qu’il y avait à l’époque trois grandes raisons. Depuis 1982, malgré tous les efforts qui étaient faits, l’usage des transports en commun dans la grande région de Montréal était en décroissance continue de 1 % par année. Le gouvernement québécois, comme le gouvernement fédéral, comme les municipalités, prônaient bien fort que le transport en commun était une priorité, mais dans les faits ça ne marchait pas.

Une deuxième raison : en 1990, le gouvernement du Québec avait mis sur pied un organisme pour coordonner le transport en commun dans la grande région de Montréal qui s’appelait le CMTC et qui est donc l’ancêtre de l’AMT. Il était composé d’un conseil d’administration d’élus de chaque municipalité représentée sur une base proportionnelle à sa population. En cinq ans, ce système avait peu produit de décision et la fréquentation des transports publics continuait de décroître. Le gouvernement a considéré que ça ne marchait pas et a créé l’AMT.

La troisième raison tient au fait qu’au cours des trente dernières années, l’agglomération de Montréal s’est développée et la croissance économique, la croissance démographique et la localisation des emplois et des résidences se sont faites sous forme de tâches d’huile à l’intérieur de la région. On a vu se déplacer les différentes fonctions. Il y a eu un déplacement dans un premier temps des fonctions résidentielles vers les premières couronnes et les deuxièmes couronnes en raison de politiques d’habitation qui rendaient possible l’accès à la propriété. Dans un deuxième temps (de 1987 à 1998), ce sont les emplois qui se sont déplacés vers les premières couronnes et maintenant vers les deuxièmes couronnes. Or ce sont des zones qui sont accessibles par route, beaucoup plus difficiles à desservir en transport en commun. Comment faire face aux flux de voitures générés par cette nouvelle croissance résidentielle et d’emplois diffuse sur les territoires de la région, qui amène des flux de circulation principalement vers le centre-ville — parce qu’heureusement on reste avec un centre-ville encore assez fort — mais aussi des flux latéraux un petit peu partout ? En créant un nouvel organisme, avec comme mandat, la planification intégrée pour la région métropolitaine de ces phénomènes et la mise en place des bases d’une politique de relance du transport en commun. La responsabilité de la fonction d’aménagement du territoire échappe à l’AMT mais nous l’intégrons dans nos planifications.

Flux. Comment a été fixé au départ le territoire de l’AMT ?

F.J-A. On a, en terme de planification, un territoire qui s’appelle la RMR (Région Métropolitaine de Recensement) qui est l’espace géographique à l’intérieur duquel le maximum de déplacements se font. C’est mesuré par Statistiques Canada. Ça a été la première base de calcul pour établir le territoire de l’AMT. Après ça, il y a eu sans doute une négociation politique avec les différentes parties du territoire. Il y a certains morceaux qui se sont trouvés exclus, d’autres se sont trouvés inclus et on a abouti à un territoire qui est plus petit que la RMR, pour établir le territoire de l’AMT. Après les fusions municipales de 2002, il est composé aujourd’hui de soixante-trois municipalités. Avant les fusions municipales, il y avait cent quatre municipalités pour une population totale de 3,2 millions habitants lors de la création de l’AMT. Actuellement, on doit compter environ 3,4 millions habitants. Dans ce territoire, il y a vingt et une sociétés de transport. Il y a trois grandes sociétés dans les municipalités de Montréal, de Longueuil et de Laval. Il y a dix-sept CIT (Conseils Intermunicipaux de Transport) et on compte également le réseau de trains de banlieue.

Flux. Ces sociétés ont-elles des statuts juridiques distincts ?

F.J-A. Oui ! Distincts, autonomes, avec des conseils d’administration auxquels participent des représentants des élus des villes qui financent des organismes de transport.

Flux. Ce sont des sociétés publiques ?

F.J-A. Ce sont des sociétés publiques pour les trois grandes sociétés. Les CIT sont des organismes publics qui donnent en sous-traitance au privé l’exploitation des lignes d’autobus.

Flux. Nous allons revenir, si vous le voulez bien, sur le contenu de la loi, puis sur les ressources de l’AMT.

F.J-A. Les ressources sont de deux ordres : nous avons ce qu’on appelle des ressources consacrées aux investissements, donc qui servent à payer des acquisitions ou des immobilisations et nous avons des ressources consacrées à l’exploitation.

Pour tout ce qui est des investissements, le gouvernement du Québec investit entre 75 et 100 % des projets d’immobilisation, que ce soit une nouvelle ligne de métro, ou de tram, des stations d’autobus, des voies réservées, des terminus, des stationnements, la rénovation des infrastructures ou leur remplacement, etc.

Quand il finance 75 %, c’est aux villes ou aux organismes comme l’AMT de financer les 25 % restants. L’AMT est régionale et compte soixante-trois actionnaires (les soixante-trois municipalités). La loi a prévu une taxe d’un cent par tranche de cent dollars d’évaluation sur le prix des valeurs immobilières de chaque parcelle dans les soixante-trois villes concernées. Ce qui équivaut à quinze millions de dollars par année. Ces quinze millions nous permettent à peu près de payer le complément par rapport à l’investissement du gouvernement du Québec. Dans certains cas, des investisseurs privés peuvent intervenir. On a actuellement un plan d’immobilisations de 880 millions.

Pour l’exploitation, nous avons un budget de 212 millions cette année. La principale source de financement pour l’exploitation est une subvention gouvernementale attribuée à l’AMT, tirée d’une taxe sur l’essence — 1,5 cent par litre d’essence — perçue aux pompes de toute la région couverte par l’AMT, plus 30 dollars de frais d’immatriculation des voitures particulières dans la région de l’AMT. Cela représente à peu près 90 millions sur les 212 millions. Nous avons également les revenus tirés de l’exploitation des trains de banlieue. Notre troisième grande source vient de ce que l’on appelle des titres régionaux. Les titres régionaux appelés « TRAM » permettent à un usager de se déplacer dans tous les réseaux selon une tarification à la distance, quelle que soit l’entreprise exploitante. Nous avons huit zones et avec un seul titre en main, un citoyen peut prendre n’importe quel réseau, c’est transparent pour lui. Nous percevons les ressources, les revenus. Et nous les redistribuons évidemment aux opérateurs.

Flux. Ce doit être un système très complexe pour savoir quel réseau a utilisé précisément chaque usager ?

F.J-A. Très complexe, ce serait facile si nous disposions d’une carte à puce, que nous mettons actuellement au point. Mais en attendant, nous faisons reposer notre système sur un système de sondage très exhaustif.

Flux. Comment définiriez-vous la nature des liens entre l’AMT, les transporteurs, les autorités organisatrices des transports : c’est un système à plusieurs niveaux, ce sont des rapports hiérarchiques qui se développent entre les différents intervenants ?

F.J-A. Je pense que la meilleure façon de répondre c’est par la pratique parce qu’il y a un ensemble de statuts juridiques qui sont collés les uns sur les autres mais le système dans sa globalité ne fonctionne pas uniquement sur cette base juridique.

Le Ministre des transports du Québec s’occupe de la planification des transports. Le Ministre des affaires municipales et de la métropole est le grand responsable des villes. Nous avons des sociétés de transport locales qui relèvent de leur ville respective, qui tirent leur financement des villes mais qui pour leurs investissements vont s’adresser au ministère des transports. L’AMT est une agence gouvernementale, qui relève du ministre des transports actuellement mais qui, à sa création, dépendait du ministre des affaires municipales. Elle doit travailler avec des municipalités, avec des sociétés de transport et doit, depuis cette année, combiner son rôle avec celui de la nouvelle communauté métropolitaine de Montréal. Comment peut-on faire marcher tout ça ? Je dirais que c’est en y allant par strates et en étant clair dans les rôles. Commençons par la strate la plus simple.

Il y a des fonctions pour lesquelles l’AMT en tant qu’agence métropolitaine a des fonctions d’opérateur. Nous sommes donc responsables du développement, de l’exploitation et de la gestion du réseau de trains de banlieue. Même pour cette première fonction — fonction d’opérateur — nous devons travailler avec nos partenaires car nous avons besoin que les trains de banlieue soient alimentés par les autres réseaux de transports collectifs. Pour ce faire, nous avons mis en place des comités de suivi avec les villes et les sociétés de transport. Ces comités n’ont aucune existence juridique mais cela conduit nos partenaires à planifier et gérer avec nous le réseau de trains de banlieue. Ce qui fait que, peu importe les statuts juridiques de tout le monde, chacun se sent impliqué. Nous sommes également opérateur du Réseau de Transport Métropolitain par Autobus (RTMA) qui est un vaste réseau composé de vingt-deux parcs de stationnement, de soixante-huit kilomètres de voies réservées, de douze terminus métropolitains. Il est alimenté par des circuits d’autobus express exploités parfois par les CIT, par des sociétés de transport et quelques fois par des autobus que nous exploitons directement. Donc pour cette fonction « planification et opération » du RTMA et du réseau de trains de banlieue, nous sommes autonomes, mais vous comprenez que nous sommes obligés de remplir cette fonction en partenariat.

Passons maintenant à un autre niveau de complexité. Nous sommes responsables du développement d’un certain nombre d’activités. Par exemple nous avons la responsabilité du développement du réseau métro. La société de transport de Montréal est responsable de l’exploitation de l’opération du métro, mais c’est l’AMT qui est responsable des études de faisabilité et même de la construction des nouvelles lignes de métro. Il est clair que, si juridiquement c’est comme ça, nous sommes obligés de travailler avec l’exploitant dès le niveau des études, pour arriver à une planification intégrée qui ne soit pas trop conflictuelle. Nous nous retrouvons dans la même situation avec ce que nous appelons les nouveaux modes de transport, qui vont se développer : des tramways légers, des taxis collectifs, des métro-bus. La loi nous confie cette tâche car ces réseaux concernent plusieurs territoires, interfèrent avec d’autres réseaux. De plus, ce sont des domaines dans lesquels l’expertise n’existe pas encore. Il est clair que pour développer par exemple le nouveau tramway sur l’avenue du Parc, sur lequel nous travaillons en ce moment, nous sommes obligés de tisser un partenariat avec la ville de Montréal, avec la Société des Transports de Montréal, avec les commerçants, avec tout le monde. Quand nous planifions le train léger, entre la rive-sud du Saint Laurent et le centre-ville, nous envisageons de relier deux grands territoires et nous sommes conduits à travailler en partenariat avec le gouvernement fédéral, qui est propriétaire de certains terrains sur le Port de Montréal et des ponts, avec le gouvernement du Québec propriétaire de l’A10, avec la ville de Longueuil, la ville de Montréal, avec les commerçants, le parc du canal Lachine. Mais notre responsabilité est toujours partagée avec d’autres, si nous voulons que les projets se réalisent.

Compliquons encore un petit peu. Nous avons une mission très simple au niveau de l’AM T: c’est le développement des transports collectifs, en essayant d’avoir un plan qui soit efficace et en développant des approches qui permettent d’avoir une desserte complète sur l’ensemble du territoire. Nous nous sommes dotés d’un plan stratégique en 1997. Nous avons tout un ensemble de fonctions qui nous sont données, qui sont des fonctions de promotion sociétale. Nous devons trouver de nouveaux modèles, comme par exemple nos « programmes employeurs ». Nous travaillons avec les entreprises de Montréal pour développer des réponses transport pour leurs propres employés.

Nous avons aussi un rôle qui est un rôle métropolitain « supra projet » et « supra organisme de transport ». Et c’est ce rôle qui est toujours le plus chatouilleux en terme de partenariat. Qu’est-ce qu’on range dans le rôle « supra-opérateur » ? Nous avons évidemment une fonction de planification. C’est nous qui avons la responsabilité de faire la planification du transport métropolitain, incluant les services de transport adaptés pour la grande région de Montréal. On ne peut pas séparer, dire il y a des services métropolitains et des services locaux. Ça marche ensemble. C’est un système nerveux. Donc l’exercice de planification que nous faisons ensemble avec les partenaires des sociétés et les partenaires des villes est très sensible, parce que nous empiétons sur les champs de compétence des autres institutions et qu’il faut cependant qu’ils adhèrent à notre plan. Deuxième fonction : nous avons une fonction de redistributeur financier. De par la loi, nous avons la possibilité de redistribuer de l’argent entre les différentes municipalités pour couvrir par exemple les charges de centralité dans la couverture des charges d’exploitation du métro de Montréal. Le métro est utilisé par des usagers qui n’habitent pas tous sur l’Île de Montréal donc qui ne payent pas dans leurs impôts municipaux les coûts de fonctionnement du métro. Pour faciliter l’adhésion, il faut créer des groupes de travail, des projets pilote sur mesure. Il faut convaincre les autres, faire valoir les avantages pour chacun, éviter à tout prix une approche autoritaire qui est contre-productive.

Flux. Quel type d’expertise utilisez-vous pour essayer de mobiliser les acteurs locaux dans vos projets ?

F.J-A. J’ai eu la chance de partir à zéro. J’ai pu inventer. Nous sommes partis de l’idée d’avoir une équipe de base qui soit très forte, la plus petite possible, et de conserver sur l’ensemble du dispositif la maîtrise d’ouvrage, la maîtrise d’Å“uvre pouvant être confiée au public ou au privé. J’ai à côté de cela un noyau de base de trente-huit personnes — ce qui est très petit pour un budget de fonctionnement de deux cent dix millions et des investissements de huit cent quatre vingt millions — qui ont des expertises très ciblées que l’on vient compléter par le recrutement ponctuel de personnes pour renforcer notre capacité de travail sur des projets précis pendant un temps limité. Notre équipe est donc très serrée, mais par contre elle gère 1 700 contrats de sous-traitance. C’est une organisation qui n’a pas de hiérarchie, qui est très éclatée et qui est en support à ce que nous appelons une organisation de gestion de projets pour toutes les activités de l’AMT.

Flux. Quel type de formation, quel cursus avaient suivi les personnes que vous avez recrutées ?

F.J-A. Des ingénieurs civils, des ingénieurs en circulation, des économistes, un bon groupe d’urbanistes, des gens en marketing, des avocats. Nous créons notre propre expertise métropolitaine et dans de nouveaux domaines. Prenons un exemple concret : les trains légers. Nous sommes allés chercher des gens de l’extérieur, des équipes de projets. Je fais venir des gens des États-Unis. C’est une approche pluridisciplinaire dans laquelle il faut que nous nous fabriquions nous-mêmes notre propre expertise.

Flux. Pourriez-vous détailler ?

F.J-A. Prenons le cas des programmes « employeurs » qui n’existaient pas il y a cinq ans. Les programmes « employeurs » reposent sur la mobilisation des entreprises et des organisations que nous amenons à prendre en charge la responsabilité du transport de leur personnel. L’objectif est d’éviter à tout prix l’utilisation de la « voiture solo », c’est-à-dire du conducteur seul dans sa voiture. C’est un programme qui fonctionne très bien.

Flux. Ça passe par le recours à des incitatifs ?

F.J-A. Prenons un exemple concret. Nous avons dix-sept programmes « employeurs » en réalisation actuellement. Le premier a été réalisé avec la société Bombardier. Bombardier est installée près de l’aéroport international de Dorval, dans un secteur où il n’y a pas de desserte en transport en commun, qui est en croissance et où il n’y a pas d’espace mais beaucoup de monde. Au départ, l’entreprise n’était pas convaincue de notre démarche, puis quand nous avons demandé aux responsables s’ils avaient des problèmes de recrutement, des problèmes de développement des parcs de stationnement, ils ont compris l’intérêt de s’associer à notre démarche. Nous avons donc fait des sondages auprès des employés pour saisir leurs habitudes de déplacements, savoir d’où ils viennent, à quelle condition ils accepteraient de laisser leur voiture particulière ? Nous avons découvert qu’un certain nombre de personnes accepterait le co-voiturage, si c’était organisé, avec des mécanismes de sécurité, des incitatifs pour avoir des places de stationnement juste à côté des portes d’accès à l’entreprise, des programmes de retour gratuit à la maison offert par l’employeur, etc. Un certain nombre d’autres ont accepté de prendre le métro dont la plus proche station est située à deux kilomètres de l’usine à condition que l’on mette en place une navette. Résultat : 10 % des employés se sont convertis au co-voiturage et ont abandonné leur véhicule. Nous avons une navette qui transporte à peu près une centaine de personnes tous les quarts d’heures aux heures de pointe. Nous développons l’accès par vélo. Tout le monde est satisfait.

Flux. Votre action ne se limite pas aux transports en commun ?

F.J-A. Non ! Nous avons fait migrer le concept de transport en commun vers le concept de transport collectif. Notre mission est de développer le plus possible tous les modes de transport autres que l’utilisation de « l’auto-solo ».

Flux. Le fait que les finances publiques locales au Québec soient si dépendantes du niveau provincial et que vous soyez une agence provinciale ne facilite-t-il pas aussi la mobilisation des acteurs locaux ?

F.J-A. Non ! Parce que sur le plan de l’exploitation, la seule chose dont nous bénéficions c’est une subvention qui est prévue par la loi. N’importe qui pourrait l’avoir. Ce serait pareil. La seule chose c’est que nous avons bien réussi à aller chercher les ressources au niveau des immobilisations depuis six ans, ce qui a permis de faire tout ce qui se réalise actuellement et de renverser la vapeur. On est passé de 1 % de baisse par année dans l’utilisation des transports en commun à 11,6 % d’augmentation au cours des six dernières années. Donc nous avons complètement retourné la situation. Ce n’est pas nous seuls, ce sont tous les opérateurs locaux, c’est la somme qui fait l’augmentation. Il a fallu montrer, exemple à l’appui, que nos projets marchent, que des gains sont produits pour tout le monde et que la fréquentation des transports collectifs s’accroît.

Flux. Qui siège dans le conseil d’administration de l’AMT ?

F.J-A. Au départ, il y avait cinq personnes : trois représentants de la sphère socio-économique et deux désignés parmi les élus. Depuis la création de la Communauté Métropolitaine de Montréal au début de l’année 2002, nous sommes sept. Trois membres désignés par la communauté métropolitaine de Montréal (un pour représenter Montréal, un pour représenter une des deux premières banlieues, un pour représenter la deuxième couronne) et quatre désignés par le gouvernement, ce que l’on appelle les « socio-économiques », dont moi.

Flux. En ce qui concerne la question de la façon dont les cartes se redistribuent à la suite des fusions municipales et surtout de la mise en place de la l’AMT : Comment cette réforme s’intègre-t-elle actuellement dans votre politique d’ensemble ? En quoi interfère-t-elle, en quoi y a-t-il des ajustements à faire ?

F.J-A. Les ajustements, il faut les faire avec la CMM (Communauté Métropolitaine de Montréal), parce que le reste ne change rien. Quand on regarde le développement du transport, on le regarde soit pour des objectifs de transport soit pour des objectifs fiscaux et financiers soit pour des objectifs institutionnels de pouvoir. En général ce sont les trois grilles d’analyse, quelques fois, elles sont mêlées. Elles sont liées. Quand on regarde, pour des fins de transport, quand on fait un plan stratégique de transport métropolitain et qu’on s’intéresse aux déplacements des personnes dans la région, les frontières municipales n’existent pas. En ce qui concerne la dimension institutionnelle, le but est d’essayer de développer le transport collectif en enlevant le maximum d’automobiles du cÅ“ur de l’agglomération pour garder sa qualité de vie, pour la décongestionner. Pour ce faire, il faut que l’on travaille partout où il n’y a pas de transport en commun, là où les densités sont faibles et posent problème. Quand on s’intéresse à la fonction proprement transport, on s’intéresse à ce genre de phénomène à savoir, les axes radiaux et de plus en plus maintenant les axes est-ouest de la région de Montréal. Cette perspective n’a pas de limite institutionnelle. Prenons la dimension financière et fiscale. Les fusions municipales de 2002 n’ont pas d’effet sur l’AMT pour l’instant, elles ne changent rien aux principes de financement fixés dans la loi provinciale. Ça change uniquement les interlocuteurs. Nous avons un peu moins d’interlocuteurs avec les fusions.

Flux. Cela peut-il changer ?

F.J-A. Les municipalités ont conservé leur pouvoir avec les fusions. À la CMM ont été transférées des fonctions de coordination générale de l’aménagement du territoire, des déchets, de l’environnement, de l’habitation et du transport en commun en lien avec l’AMT. Le financement du transport collectif ne passe pas encore par la CMM. L’AMT n’a pas de pouvoir de taxation, n’est pas une instance politique mais fiduciaire.

D’un point de vue politique par contre, les fusions ne sont pas neutres. Parce que s’établit dans la métropole une nouvelle carte, une nouvelle distribution des pouvoirs de décision. La première chose qui n’est pas neutre, c’est le rôle des soixante-trois municipalités, dont les villes fusionnées, qui deviennent trois joueurs très importants qui défendent les intérêts locaux. La CMM n’est pas constituée d’élus métropolitains élus au suffrage universel comme cela existe en certains endroits, comme aux États-Unis. Elle est constituée d’élus locaux, élus pour défendre leurs intérêts locaux.

Flux. C’est aussi un peu le cas avec la Communauté Urbaine de Montréal (CUM) ?

F.J-A. Oui ! Mais tout le monde a dit que la CMM avait été créée pour corriger certaines des difficultés vécues par la CUM, qui n’avait jamais réussi à se sortir d’un rôle de gestion de services publics. Elle n’avait jamais réussi à devenir une instance politique prenant des décisions d’orientation politique au-dessus des représentants locaux qui la constituaient. C’est une des critiques de la CUM. Par contre elle gérait correctement la police, elle gérait les déchets et le contrôle alimentaire dans les restaurants, etc.

La CMM exerce ses pouvoirs de planification et de financement du transport en commun et elle exerce ce rôle en approuvant la planification stratégique de l’AMT, en approuvant son budget et en donnant son avis sur son programme d’immobilisation. L’AMT est fiduciaire de la CMM sur ces enjeux, mais reste une agence gouvernementale donc nous sommes aussi fiduciaire du ministre des transports pour cette grande fonction régionale stratégique qu’il veut voir exercer par son agence, comme par exemple, la planification des réseaux, la réalisation des infrastructures, la coordination et l’arbitrage avec des réseaux routiers, les « programmes employeurs »… Ces actions débordent les compétences de la CMM.

Flux. Je voudrais revenir sur un point qui m’apparaît important. Vous avez dit que vous agissiez en tant que « fiduciaire » et non pas en tant qu’instance politique parce qu’il n’y a pas à proprement parler de classe politique métropolitaine, il n’y a pas au sein du conseil d’administration d’élus qui représenteraient le réseau métropolitain en tant que tel. Pour autant, par bien des aspects, l’AMT est une instance politique élaborant une politique publique, dans la mesure où ses décisions ont des incidences sur les choix collectifs. Se pose alors la question du déficit démocratique. Comment arrive-t-on à tenir les deux bouts de la chaîne, prôner une politique légitime tout en n’ayant aucune légitimé politique ?

F.J-A. Là encore c’est dans la façon de faire. D’abord il ne faut jamais penser que l’on a une légitimité politique quand on n’en a pas. Il faut essayer de toujours forcer ou aider à forcer les décisions là où il y a la légitimité politique. Si on part autrement, ça ne marche pas. Comment faire maintenant dans le concret ? Un nouveau projet passe par tout le processus d’autorisation politique. Prenons le cas du train de banlieue qui relie Blainville à Montréal. C’est un beau projet politique. Il y a vingt trois organisations qui sont impliquées, dont des élus de douze municipalités. Nous avons proposé l’idée de cette nouvelle desserte et consulté tout le monde (maires, députés, chambres de commerce, les grandes entreprises). Une fois le principe accepté, nous avons constitué un comité de suivi dans lequel on retrouve les élus locaux, les députés, les représentants des chambres de commerce, les représentants des citoyens. Le projet a été porté au sein de ce comité que l’on a réuni deux à trois fois par an et à qui l’on a demandé de valider chaque décision, chaque nouvelle orientation, les ajouts en termes d’investissements financiers, les modifications de service, les améliorations. En faisant cette opération, j’ai redonné la légitimité politique là où elle est normalement. Les gens autour de la table ne peuvent pas dire « on n’était pas là pour décider ». Nous avons décidé ensemble par un processus qui est informel mais qui est très exigeant.

Deuxième niveau, chaque année, notre budget inclut nos orientations pour l’année, nos priorités, le plan d’activité intégral de tout ce que nous allons faire, les indicateurs de performance, les choix budgétaires, les raisons des choix budgétaires, les programmes d’immobilisations. Au mois d’août de chaque année, le budget est approuvé par le Conseil d’administration puis nous l’envoyons en consultation auprès des préfets des municipalités régionales des comtés, de nos vingt et une sociétés de transport, au ministre. Nous recueillons tous les avis, nous traitons tous les commentaires, nous intégrons le maximum de ce que l’on peut faire. En plus nous publions les commentaires que nous avons reçus, les réponses que nous avons données, comment nous en avons tenu compte, et quand nous n’en avons pas tenu compte, pourquoi nous ne l’avons pas fait. Puis nous l’envoyons à la CMM en vue d’obtenir son approbation.

Naviguer entre légitimité fonctionnelle et politique consiste à essayer d’harmoniser avec le moins de conflit possible, pour qu’il y ait le moins d’arbitrage politique possible. Nous vivons dans une société où il faut savoir faire des compromis, même s’il est indispensable d’avoir une ligne politique claire.