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Revue française d'administration publique

2009/3 (n° 131)


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La première édition de Administrative Behavior : A Study of Decision Making Processes in Administrative Organizations a été publiée en 1945  [1][1] Simon (Herbert A.), Administrative Behavior : A Study.... En 1978 le comité pour le Nobel définit cet ouvrage comme marquant son époque  [2][2] Herbert A. Simon a obtenu le prix Nobel d’économie.... Il s’agissait de la publication de la thèse de doctorat d’Herbert Simon. Il constitua le socle de l’ensemble de sa pensée par la suite. Plusieurs éditions de cet ouvrage ont été publiées, parmi lesquelles il faut souligner l’importance de la deuxième et de la troisième éditions où l’auteur enrichit et précise de manière significative sa théorie. Nous tenterons ici d’évaluer l’impact que cet ouvrage a produit et l’influence qu’il a encore sur l’étude des organisations et sur les sciences humaines en général, avec une attention particulière portée à l’approche de l’école dite du public choice.

LA THÉORIE DE SIMON : PRÉSENTATION DE SES ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX

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Lorsque l’auteur de ces lignes, jeune étudiant universitaire commençant à s’intéresser à l’étude des organisations, entra en contact épistolaire avec Simon au début des années 1970, il fut surpris d’apprendre que ce dernier avait abandonné l’étude des organisations pour s’intéresser désormais seulement à la psychologie. Soulignons aussi que c’est en 1978 que le prix Nobel d’économie fut attribué à Simon [3][3] Pourtant, lors des entretiens que j’ai eu avec lui.... Il n’est pas étonnant que sa contribution théorique apparaisse fondamentale tant pour l’étude des organisations que pour l’analyse économique  [4][4] Herbert A. Simon a également apporté une contribution.... Il s’agissait, en effet, d’une époque où l’acteur économique n’était plus seulement l’individu en tant que tel [5][5] Il ne faut pas oublier que toute la structure théorique..., mais aussi l’organisation, et où les frontières entre disciplines tendaient à s’estomper. La capacité de Simon de ne pas se laisser bloquer par les modèles théoriques existants et l’ingénuité avec laquelle il affronte les problèmes sont, sans doute, ses atouts dans cette phase « interparadigmatique »  [6][6] Kuhn (Thomas S.), The Structure of Scientific Revolutions,....

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Pour Simon, la clé de voûte du comportement des organisations se situe dans les décisions mêmes qu’elles prennent. Dans sa seconde édition d’Administrative Behavior, il précisera mieux ce point, en définissant, en substance, les organisations comme des mécanismes qui servent à « réduire la complexité décisionnelle » de ses membres. Les règlements internes des organisations, la chaîne hiérarchique, les normes non écrites, la tradition sont des instruments qui contribuent à réduire la complexité décisionnelle de l’individu, en garantissant aussi la coordination entre les différents individus qui composent l’organisation. La réduction de la complexité décisionnelle a lieu, pour ainsi dire, en cascade, selon une « échelle fins/moyens » : on décide de construire des automobiles en séparant le département « production » du département « commercial » ; au sein du département « production » on décide de diviser la production elle-même en deux secteurs : la production de la carrosserie et la production du moteur ; au sein du département « commercial », le travail est également divisé en deux secteurs : l’acquisition des matières premières et des produits semi-finis et le secteur de la vente, et ainsi de suite jusqu’à la tâche parcellisée. Chaque phase apparaît donc comme une fin pour celle qui la précède et un moyen pour la phase suivante : par exemple, construire des carrosseries est une fin pour la phase « construction des pare-chocs », mais c’est un moyen pour la phase « construction des automobiles ». Notons au passage que, de cette manière, la structure de l’organisation ne se trouve pas opposée aux processus, bien au contraire la structure est elle-même regardée comme un processus caractérisé par sa fluidité. On décide de construire des automobiles parce que les acheteurs ont décidé d’acheter des automobiles  [7][7] De cette manière, Simon touche le problème des limites....

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Les décisions que prennent de cette manière les membres de l’organisation sont des décisions rationnelles (où l’affectivité est considérée comme une donnée de fait) ; ce sont des décisions semblables à celles qu’on attend de l’homo oeconomicus dans le cadre de la théorie économique classique. Elles s’en distinguent toutefois parce qu’il s’agit de décisions à rationalité limitée (bounded rationality). Les limites de cette rationalité sont représentées par, premièrement, le manque d’informations car l’acteur décisionnel a rarement à disposition toutes les informations qui lui serviraient pour pouvoir prendre une décision en connaissance de cause et, deuxièmement, par la capacité limitée d’élaboration de l’esprit humain : à la suite d’une décision donnée, une série de décisions sont prises et qui en sont souvent la répétition sans être mises en discussion jusqu’à ce qu’éclate une crise et qu’il devienne évident que la décision prise originairement et à laquelle on s’était tenu jusqu’à ce moment ne convient plus  [8][8] Il s’agit, évidemment, d’une réédition du principe....

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Le principe de maximisation du profit est donc abandonné et remplacé par le principe de survie de l’entreprise.

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Les paradigmes de la théorie de Simon se trouvent justement là : décision, prémisses décisionnelles, échelle fins/moyens, rationalité limitée. Il faut y ajouter que Simon précise bien  [9][9] Préface de la 1ère édition écrite à l’occasion de la..., tout d’abord, que son travail s’adresse aussi bien à ceux qui étudient le phénomène des organisations (et, donc, on peut en déduire qu’il se donne une finalité analytique et descriptive) qu’aux dirigeants (et, donc, nous pouvons en déduire qu’il a une finalité prescriptive) et qu’ensuite, si les organisations ont toujours existé, ce n’est que récemment qu’elles font l’objet d’études scientifiques  [10][10] Simon ne se pose pas le problème de savoir si, dans....

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Ci-dessous nous tenterons, premièrement, de replacer la théorie de Simon dans le contexte des études sur les organisations, deuxièmement, de mettre en évidence la réception de la théorie de Simon au sein des diverses branches de la science des organisations et du management, et troisièmement d’en comprendre les causes.

L’ÉTUDE DES ORGANISATIONS ET LA THÉORIE DE SIMON : LE DILEMME ENTRE PRESCRIPTION ET DESCRIPTION

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Pour bien situer l’ouvrage de Simon dans le cadre des études sur les organisations et de celles sur le management, il est au préalable indispensable de bien replacer les différents travaux en la matière, de chercher à les classer et à voir si ils peuvent être regroupés en écoles ou approches consolidées. Dans ce bref excursus, le lecteur sera peut-être surpris de voir que les apports des européens continentaux (français et allemands en particulier) sont loin d’être négligeables.

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On s’accorde désormais pour distinguer trois périodes dans le développement des études sur les organisations, périodes qui correspondent en fait à trois approches du phénomène : une approche classique de type prescriptif, une approche néo-classique de type descriptif et une approche moderne et interdisciplinaire [11][11] Scott (William G.), « Organisation Theory : An Overview.... On regroupe sous l’approche classique les études qui, dans la terminologie commune, sont identifiées par le terme américain de scientific management et par celui allemand de Organisationslehre (doctrine de l’organisation)  [12][12] Pour le scientific management nous renvoyons aux ouvrages.... Sous l’approche néo-classique, on regroupe les études de psychologie et de sociologie de l’organisation  [13][13] Pour la sociologie de l’organisation nous renvoyons....

Prescription contre description

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L’approche classique et l’approche néo-classique ont des positions nettement opposées en ce qui concerne  [14][14]  Cf. Mayntz (Renate), « Die Organisationssoziologie... : premièrement, les objectifs ; deuxièmement, les méthodologies ; troisièmement, leurs conceptions anthropologiques et quatrièmement, leur façon de considérer l’environnement organisationnel étudié.

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En ce qui concerne le premier point (les objectifs différents poursuivis), l’approche classique focalise son attention sur les objectifs organisationnels ; celle néo-classique, sur les fonctions effectivement remplies  [15][15] Mayntz (Renate), op. cit..

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En ce qui concerne le deuxième point (les méthodologies et disciplines différentes sur lesquelles s’appuient ces deux courants de pensée), l’approche classique s’inspire de disciplines logico-déductives, celle néo-classique de disciplines empiriques et critiques. Le courant classique se présente comme une série de propositions extrêmement formalisées, alors que le courant néo-classique, qui part d’une perspective psychologique et/ou sociologique, apparaît plus nuancé. Pour ce qui concerne les disciplines classiques, l’Organisationslehre s’est développée dans le cadre des Fachbereiche für Jura, les départements allemands de droit. Le scientific management a été élaboré par un ingénieur, Taylor, qui était essentiellement préoccupé par les problèmes de coordination entre les activités des hommes et des machines. L’approche néo-classique, au contraire, en appelle à la sociologie et à la psychologie sociale.

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En ce qui concerne le troisième point (les conceptions anthropologiques différentes), l’approche classique voit l’homme comme un être économique tout à fait rationnel (pure rational economic man). Il en découle un mécanisme « motivationnel électif » et, partant, la rétribution à la pièce, grâce auquel les différents membres de l’organisation sont perçus comme des tesselles qui s’encastrent à volonté dans le « projet organisationnel ». L’approche néo-classique, en revanche, met en évidence les limites de la rétribution à la pièce. À la suite de la découverte de l’effet Hawthorne par E . Mayo, toute une série de mécanismes « motivationnels » de nature sociale et/ou psychologique ont été mis en évidence. Ils apparaissent souvent plus efficaces que ceux du travail rétribué à la pièce. Sur cette base, l’école des relations humaines (Human Relations) oppose, à l’homme économique de l’approche classique, l’homme social (Social Man)  [16][16] Roethlisberger & Dickson, op.cit..

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En ce qui concerne le quatrième point (comment est considéré l’environnement organisationnel), l’approche classique prend essentiellement en considération la structure et les processus interorganisationnels, alors que l’approche néo-classique met l’accent sur le caractère problématique des rapports entre l’organisation et son environnement. L’approche néo-classique met en évidence le fait que les structures des organisations rationnelles finissent par être trop rigides et incapables de s’adapter aux changements de leur environnement  [17][17]  Cf. Merton (Robert K.), op. cit. ; Crozier (Michel),....

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À notre avis, les études sur les organisations peuvent être plus utilement classées en se référant à ce qui est un peu le dilemme fondamental de toutes les sciences sociales, c’est-à-dire l’opposition entre approches prescriptives et approches descriptives. Toutes les études qui sont réunies dans le cadre de l’approche classique (c’est-à-dire les études de scientific management ou de l’Organisationslebre) sont des études de type prescriptif cherchant à individualiser les règles qui doivent être respectées si l’on veut créer une organisation efficiente, tandis que les œuvres de type néo-classique (c’est-à-dire les études de sociologie et de psychologie de l’organisation) sont des travaux de type descriptif. Il semblerait que les experts en sciences sociales aient peur de devoir admettre l’existence d’un tel dilemme [18][18] Balducci (Massimo), « Ingegneria organizzativa e scienza.... Mais oublier ou, pire encore, chercher à éluder les problèmes que comporte l’opposition entre approche prescriptive et approche descriptive ne simplifie pas la réalité des choses et crée même des complications ultérieures qui pourraient pourtant être évitées.

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Dans le cadre des études sur les organisations, le fait que cette opposition n’ait pas été reconnue ni considérée à sa juste valeur peut, en un certain sens, sinon être justifié, tout au moins être expliqué. Pendant une période de temps assez considérable, compte tenu du fait que les prescriptions d’organisation étaient ponctuellement observées, les règles prescriptives finissaient par acquérir aussi une validité de caractère descriptif et prévisionnel du comportement effectif des organisations et de leurs membres. Dans les travaux sur les organisations s’est donc vérifié un phénomène assez semblable à celui qui s’est produit avec l’économie classique. Les prescriptions de l’économie classique avaient pendant longtemps aussi une validité prévisionnelle considérable puisque, justement, elles étaient respectées ; elles avaient, du reste aussi, une validité de type prescriptif parce qu’on pouvait raisonnablement présupposer que tous les acteurs économiques se fondaient sur ces règles. Pour ce qui concerne les études sur les organisations, la coïncidence entre prescriptions et comportement effectif (et donc description) s’est prolongée jusque dans les années trente. Ou, du moins jusqu’à ce moment-là, les règles prescriptives étaient acceptées par ceux qui étudiaient les organisations avec une valeur également descriptive et prévisionnelle. Dans les années trente, en revanche, on a commencé à se rendre compte que les prescriptions faites aux organisations n’étaient plus ponctuellement respectées. S’est ainsi développée une approche descriptive (de type essentiellement sociologique et socio-psychologique). Mais les travaux qui relèvent de ce courant d’étude ne s’efforcent jamais de décrire de manière exhaustive les caractéristiques comportementales des organisations et se posent encore moins dans une optique comparée (en confrontant par exemple celles-ci avec d’autres agrégats sociaux). Souvent ces travaux se limitent à analyser les dysfonctions des organisations en confrontant les résultats effectivement atteints avec ceux proposés par l’approche prescriptive. En outre, ce genre d’analyse critique est extrêmement partial.

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Cela étant, le fait que les experts en sciences sociales soient portés à éluder l’opposition entre approche prescriptive et approche descriptive dans le cadre de leurs études sur les organisations n’a fait que créer une grande confusion. Il suffit de s’arrêter brièvement sur le cas de Max Weber, qui nous aidera à comprendre le cas de Simon. L’idéal-type proposé par Weber fut l’objet de critiques tout à fait hors de propos  [19][19] Mayntz (Renate), « Max Webers Idealtypus der Burokratie.... On oublie souvent que l’idéal-type bureaucratique rationnel-légal de Weber résultait de l’analyse des prescriptions imposées aux organisations qu’il a pu trouver dans le droit administratif classique (français et allemand). On a oublié que l’œuvre de Weber avait des fondements descriptifs et que, comme tous les idéaux-types élaborés par Weber, cet idéal-type avait une validité historique bien déterminée. Qui critique l’efficience du modèle de Weber se trompe et, il est davantage profitable de réfléchir de manière critique aux conditions qui ont déterminé le dépassement historique de l’idéal-type proposé. Du reste, qui critique le peu de correspondance empirique du modèle wéberien oublie sa condition de validité historique  [20][20] Il oublie que, si aujourd’hui les bureaucraties se.... La même remarque vaut quand on veut juger l’efficience de cet idéal-type. Il faut noter ici que l’approche classique et l’approche néo-classique trouvent leur correspondant dans d’autres développements particuliers des sciences humaines en général. Le courant classique est contemporain de l’économie classique et reste valable tant qu’on reste en présence d’une société à valeurs stables et largement partagées, au point d’avoir élaboré une définition du profit à laquelle s’accroche l’idéal-type de l’homo oeconomicus[21][21] Pour une comparaison des conceptions anthropologiques.... Les structures rigides du courant classique des études sur les organisations trouvent leur pendant dans les « idéaux-types » économiques de la concurrence parfaite et du marché parfait. L’importance primordiale attribuée dans la théorie des organisations aux « objectifs de l’organisation » a son correspondant en théorie économique dans le principe de maximisation du profit. Le mécanisme de la rétribution à la pièce découle des postulats sur lesquels se fonde l’idéal-type de l’homo oeconomicus. Enfin, l’Organisationslehre se développe durant la période où, dans les sciences juridiques allemandes, s’affirme justement la conception logico-instrumentale du droit de H. Kelsen dans la Théorie pure du droit (Reine Rechtslehre). Le courant néo-classique naît, à son tour, peu après l’apparition de la grande dépression des années trente en parallèle avec l’apparition de la méfiance envers l’économie de marché. À l’homme social des « relations humaines » correspond l’effet de démonstration de J. S. Duesemberry  [22][22] Duesemberry (James S.), Income, Saving and the Theory.... La critique de la rigidité des structures se développe parallèlement à la découverte par H. Albert  [23][23]  Cf. le classique Albert (Hans), Marktsoziologie u.... d’une sociologie du marché à opposer au vieux mécanisme de la concurrence parfaite et d’une l’anthropologie économique de systèmes économiques « alternatifs », caractérisés par une rationalité économique différente. La critique fonctionnaliste à l’encontre de l’approche qui vise à la réalisation des objectifs se développe en parallèle avec la perte de confiance dans le principe de maximisation du profit.

Tentatives pour réconcilier prescription et description

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Retournons à notre classification initiale pour noter que les études du troisième groupe, celles modernes et interdisciplinaires issue des classifications de Scott et Massie  [24][24]  Cf.note11. sont substantiellement conditionnées par ce fait. Kirsch et Meffert [25][25] Kirsch (Werner), Meffert (Heribert), Organisationstheorien..., se reportant à l’opposition entre approches prescriptives et approches descriptives, classent les études sur les organisations en fonction du schéma : thèse, antithèse et synthèse. La thèse, c’est-à-dire la proposition organisatrice, est incarnée par l’approche classique ; l’antithèse par celle néo-classique. La synthèse correspond, dans la classification de Kirsch et Meffert, à la troisième approche de la classification de Massie et de Scott.

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En réalité, davantage qu’une synthèse on devrait parler d’une « recherche de synthèse » pour les études sur les organisations modernes. Les experts en sciences sociales qui s’intéressent aux questions d’organisations doivent aujourd’hui affronter deux problèmes distincts : d’une part, ils doivent se préoccuper de proposer des modèles descriptifs permettant de rendre compte de la réalité de l’ensemble des organisations, d’élaborer des modèles qui font ressortir l’essence des organisations en tant qu’agrégats sociaux et qui ne se limitent pas à mettre en évidence leurs dysfonctions plus ou moins épisodiques ; d’un autre côté, ils doivent aussi rechercher de nouveaux modèles prescriptifs, suite à l’inadéquation des modèles classiques. C’est donc une synthèse qui réconcilie pleinement description et prescription. La position que nous défendons est que Simon est l’auteur qui répond le mieux à cette nécessité, nécessité perçue tant par le chercheur que par le manager engagé sur le terrain  [26][26] Simon fait très clairement cette affirmation dans l’introduction....

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Cette synthèse est recherchée en suivant principalement deux filières : premièrement, une approche de type situationnelle (connue sous le nom de contingency theory dans le monde anglosaxon et celui de situativer Ansatz dans le monde germanique) ; deuxièmement, l’approche décisionnelle se référant à Simon.

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Prenons tout d’abord brièvement en considération les contributions de la première approche (celle situationnelle). À partir des années 1960 (donc environ vingt ans après la publication d’Administrative Behavior) sont apparus une pluralité de modèles que nous appellerons « dualistes »  [27][27] Pour un exposé synthétique de cette approche : cf..... Ces modèles ordonnaient les organisations sur des continua aux extrémités desquelles se trouvent des modèles idéaux monistes : c’est-à-dire, à une extrémité, des groupes sociaux extrêmement organisés où le moment de l’organisation assume une importance primordiale. À l’autre extrémité se situent des groupes sociaux qui appartiennent plutôt à la catégorie des « communautés », c’est-à-dire des groupes pour lesquels le moment de l’organisation est à peine perceptible. Ces modèles nous intéressent de manière particulière ici parce qu’ils mettent en évidence une série de variables internes à l’organisation et une série de variables externes, qui concernent des facteurs environnementaux. Les variables externes sont généralement considérées comme indépendantes en ce que, pour le moins à court et à moyen terme, elles ne peuvent pas être modifiées et en ce que l’organisation doit tenir compte de leur nature si elle veut avoir du succès. Il faut remarquer ici que Simon, dans la dernière édition d’Administrative behavior, consacre tout un chapitre à cette approche [28][28] Il s’agit du « Commentaire au chapitre II », surtout... et, de manière particulière, à ses deux principaux représentants T. Burns et G. M. Stalker [29][29]  Cf. Burns (Tom), Stalker (George M.), The Management.... Ces derniers affirment qu’il n’existe pas de modèle idéal d’organisation optimale applicable à toutes les situations. Ils considèrent que le type d’organisation doit être (ou mieux est souvent de manière empirique) en relation avec son environnement ; ils proposent un modèle dualiste mécanique et organique (mechanistic system and organic system). Le système mécanique est considéré adéquat pour un environnement stable tandis que le système organique correspond à un environnement en évolution rapide. Sous le terme « environnement », ces deux auteurs considèrent essentiellement la stabilité du marché et le taux de transformation par rapport à la technologie utilisée. Un marché stable poussera, en effet, l’organisation à produire les mêmes biens et/ou les mêmes services, alors qu’un marché instable la forcera à produire sans cesse de nouvelles choses. D’autres auteurs suivent le même type de raisonnement : les organisations devraient être (et, d’un point de vue empirique, résultent être) plus ou moins rigides ou, à l’inverse, plus ou moins élastiques, selon le caractère plus ou moins structuré de l’environnement socio-technique dans lequel elles opèrent. À ce stade, citons encore la contribution de T. W. Riggs parce qu’elle concerne les administrations publiques et la contribution de A. Chandler  [30][30] Chandler (Alfred D.), Strategy and Structure, MIT Press,... qui propose une approche similaire mais d’un point de vue historique.

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L’approche situationnelle représente la première tentative sérieuse de dépasser l’opposition entre l’approche classique (prescriptive) et celle néo-classique (descriptive). Cette approche nous dit que, dans des environnements instables, les organisations doivent être plus élastiques que lorsqu’elles opèrent dans des environnements stables. Cette approche est cependant silencieuse sur la manière de réaliser des organisations « élastiques » qui sont en capacité de garantir la coordination nécessaire entre leurs composantes et leurs membres. Et c’est ici que l’on voit l’utilité de la vision de Simon.

SIMON ET LA NOUVELLE SYNTHÈSE ENTRE PRESCRIPTION ET DESCRIPTION DE L’ORGANISATION MODERNE

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Dans l’introduction qu’il a rédigée à Administrative Behavior, Chester Barnard affirme que les opérateurs des entreprises se reconnaissent dans la présentation de Simon  [31][31] Il avait été le directeur de la thèse de doctorat de.... L’œuvre de Simon offre, donc, un schéma qui aide l’opérateur à mieux comprendre le monde dans lequel il vit et qui l’aide aussi à prendre les décisions « correctes »  [32][32] Dans le commentaire au chapitre 2 de son livre (IVe.... Simon, en substance, conçoit l’organisation comme un instrument pour décider plutôt que comme un instrument pour réaliser des biens et des services. Il est évident que dans la turbulence de la société moderne, cette approche correspond mieux à l’esprit du temps. La décision est du reste conçue comme une décision aristotélicienne, avec correction – marginale – de la rationalité limitée.

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Dans les développements qui vont suivre, nous tenterons de passer en revue les principales contributions théorico-pratiques auxquelles Simon a directement donné naissance, les approches auxquelles il a ouvert la voie de manière davantage indirecte et, enfin, les points faibles de son approche. Il faut de suite noter que, de ces deux approches qui tentent de dépasser l’opposition entre approche classique et approche néo-classique (c’est-à-dire la contingency theory et l’approche décisionnelle), seule celle de Simon a donné lieu à des développements de type opérationnels et applicatifs ; la contingency theory s’est cantonnée à l’aspect descriptif et n’a pas su, quant à elle, se traduire en instruments opérationnels et prescriptifs.

Les principales contributions dérivant directement de Simon

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Ces contributions portent sur : la démarcation entre organisation et informatique, avec en particulier, l’ingénierie des systèmes d’information ou, pour utiliser un terme à la mode, le management des systèmes d’information, le développement de la programmation structurée et le développement des systèmes experts ; le développement de la théorie des règlements d’organisation ; la comptabilité des coûts, en particulier l’instrument des coûts standards  [33][33] Celle des coûts standards est probablement la contribution... et, à l’inverse, les techniques du management by exception.

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De l’ouvrage Administrative Behavior découle l’étude (entendue comme le fait de projeter ex novo des systèmes ou de faire l’analyse critique de systèmes existants) des systèmes décisionnels [34][34] Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral.... Elle s’intéresse à la récolte et à l’archivage des informations nécessaires pour les décisions, à la définition des flux à faire suivre par les informations, et aux règles suivant lesquelles ces informations doivent être élaborées et traitées. L’étude des systèmes d’élaboration et de traitement des informations a ensuite évolué vers le développement de systèmes experts  [35][35] Sur cet argument, voir son commentaire au chapitre..., c’est-à-dire de systèmes qui peuvent apprendre de leurs expériences passées et qui savent modifier les règles d’élaboration des informations. En sont des exemples caractéristiques les systèmes experts pour la gestion des stocks (où le système « apprend » à modifier les niveaux de sous-approvisionnement selon le cours des ventes passées) et les systèmes de gestion financière (où le système « apprend » quand il lui convient de vendre ou d’acheter un titre selon l’évolution des cours des marchés financiers). Toute l’analyse systémique et ses développements sont tributaires de l’œuvre de Simon. Pour donner une idée de l’analyse systémique, il suffit de citer ici la méthode Merise  [36][36] Tardieu (Hubert), Rochfeld (Arnold), Colletti (René),.... L’œuvre de Simon a aussi construit les bases pour la programmation structurée.

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La réception de la théorie des règlements d’organisation concerne de manière particulière les élèves européens de Simon. Les règles d’organisation sont perçues comme des prémisses décisionnelles, lesquelles ne visent pas tant à déterminer le comportement des différents membres de l’organisation qu’à orienter leur comportement en relation avec les événements significatifs pour l’organisation en tant que telle. Ces prémisses peuvent être placées sur un continuum, aux extrémités duquel on a, d’un côté, des décisions extrêmement programmées et, de l’autre, des décisions nullement programmées [37][37] Simon (Herbert A.), The New Science of Management Decision,.... W. Kirsch individualise, le long de ce continuum, trois types de règlements métadécisionnels : les règlements conditionnels, les règlements adaptatifs, les règlements finalistes  [38][38] Kirsch (Werner), Entscheidungsprozesse, vol. II, Informationsverarheitungstbeorie....

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Les règlements sont considérés conditionnels quand la décision relative à une action leur est directement imputable. Il s’agit de règles décisionnelles fondées sur une logique routinière du type « chaque fois que... alors... ». Par exemple, « chaque fois que l’agent de police voit une voiture garée en violation des normes, il établit une contravention de 67 euros ».

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Les règlements sont considérés adaptatifs quand la décision relative à une action est déductible en logique mais pas directement, en ce qu’elle doit se fonder sur des paramètres spécifiés par ailleurs mais qui sont toutefois fixes. Ces paramètres établis par ailleurs jouent le rôle de « subroutines » décisionnelles. Par exemple : « chaque fois qu’un agent de police voit une voiture garée en violation de la réglementation, il applique une contravention proportionnelle au dommage à la circulation provoqué par cette infraction ». La gravité du dommage et le montant proportionnel de l’amende doivent pouvoir être calculés de manière objective sur la base de paramètres spécifiés à part (subroutines) en fonction, par exemple, de la distance de la voiture par rapport à un virage tout proche, de la largueur de la route, de la dimension du véhicule, etc.

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Les règlements sont considérés finalistes lorsqu’ils fixent seulement l’objectif à atteindre sans rien dire sur les procédures pour l’atteindre. Un exemple de règlement finaliste pourrait être : « il faut augmenter l’efficience », ou encore « il faut augmenter la production ».

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Généralement le degré de rigidité des règles, entendues comme prémisses décisionnelles, est fonction de la complexité de la situation à affronter. Plus la situation est simple et plus il sera facile d’individualiser des règles de comportement rigides qui permettent de contrôler cette même situation. Au contraire, plus la situation environnementale est complexe et plus il faudra savoir se contenter de règles de comportement nuancées, à la limite de simples énonciations de désirs (règlements finalistes).

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Le développement de la méthodologie des coûts standards représente l’un des exemples les plus éclatants de l’importance du concept de prémisses décisionnelles [39][39]  Cf. The New Science of Management Decision, Prentice-Hall,.... Selon cette méthode, toute organisation qui est appelée à faire des prévisions peut utiliser le coût standard qui lui est donné par le système informatif de l’organisation, soit sous forme de coût historique, soit sous forme de coût moyen. Une personne disposant de responsabilités managériales peut vérifier si les coûts d’une unité organisatrice donnée sont en ligne avec les standards ou s’en écartent de manière significative, soit en plus (auquel cas elle s’efforcera de comprendre quelles sont les conditions dysfonctionnelles qui ont déterminé cet écart négatif afin de le corriger), soit en moins (on s’efforcera de comprendre quelles sont les conditions fonctionnelles qui ont déterminé cet écart positif afin de chercher à en étendre l’application aux autres unités organisatrices).

Les approches qui suivent la voie ouverte par Simon

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L’approche de Simon a certainement ouvert la voie à une autre série de courants d’étude des organisations et du management. Citons brièvement ici le data mining et la business intelligence, l’intelligence artificielle, la gestion des connaissances et le management cognitif, le reengineering et l’analyse du processus budgétaire.

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En focalisant l’attention sur les décisions et les informations nécessaires pour prendre des décisions (et pour réduire les limites de leur rationalité) on en est arrivé à se concentrer toujours plus sur le développement d’instruments capables de rechercher les informations dans les archives des organisations, abstraction faite du critère utilisé pour l’archivage de ces informations (data mining). L’analyse des informations et des prémisses décisionnelles utilisées permet également de mieux comprendre la direction vers laquelle une organisation complexe est en train de se diriger (business intelligence).

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Considérer l’organisation comme une série de processus décisionnels comporte beaucoup de points communs avec l’approche du reengineering de M. Hammer  [40][40] Hammer (Michael), Champy (James), Reengineering the.... On peut en effet raisonnablement soutenir que l’approche de Hammer représente l’extrême conséquence du concept d’échelle fins/moyens et de prémisses décisionnelles. Les systèmes digitaux modernes de traitement des informations rendent les premisses décisionnelles toujours plus contraignantes, de sorte que l’échelle fins/moyens se raccourcit et donc qu’en conséquence l’échelle hiérarchique aussi se raccourcit.

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Il faut enfin rappeler que l’étude du processus budgétaire de Wildawsky est tributaire de l’approche de Simon du point de vue des concepts de prémisses décisionnelles et d’échelle fin/moyens  [41][41] Wildawsky (Aaron), The New Politics of the Budgetary....

Les points faibles de l’approche de Simon

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On pourrait critiquer Simon pour avoir tenté de dépasser l’approche rationaliste de l’économie classique en affinant l’approche rationnelle en tant que telle. Sa rationalité limitée (bounded rationality) ne renonce pas au principe de rationalité occidentale et aristotélicienne  [42][42]  Models of bounded rationality : Behavioral economics.... Dans l’approche de Simon, il n’existe pas de place pour la multiculturalilté, l’approche a-rationnelle et traditionaliste de beaucoup de cultures orientales (japonaise et chinoise en premier lieu). On ne voit pas non plus clairement si l’approche de Simon laisse une place à la gestion des compétences. On ne comprend pas bien si les compétences pourraient être comprises dans un des mécanismes de réduction de la complexité décisionnelle. Les soi-disant signaux faibles sont ignorés parce que leur perception ne peut être ramenée à une analyse des informations rationnelles mais doit se produire grâce à l’intuition  [43][43] Michaud (Claude), Thoenig (Jean-Claude), Stratégie....

LA CONTRIBUTION DE SIMON AUX SCIENCES HUMAINES EN GÉNÉRAL

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Il nous faut maintenant positionner, même de manière sommaire, la contribution de Simon au sein des sciences humaines en général.

39

Notons tout d’abord que Simon remplace, de manière peut-être inconsciente, le paramètre de l’action, caractéristique des sciences humaines européennes par le paramètre de la décision  [44][44] Pour une comparaison entre la théorie de l’action et.... La différence est évidente en soi : la décision met en évidence l’aspect cognitif et volontariste ainsi que le rôle de chacun des acteurs. L’importance de l’aspect cognitif est, elle aussi, évidente : la complexité de la société moderne et son instabilité rendent le moment cognitif toujours plus important.

40

Les éléments relatifs à l’aspect volontariste et au rôle joué par chacun des acteurs appellent les développements suivants. Pour Simon, dans le rapport système/individu, c’est l’individu qui prévaut. Les systèmes sociaux forment une sorte de coalition qui dépendent de la décision des individus d’en faire ou non partie. C’est là justement le fondement de la théorie du choix public (public choice)  [45][45] Les œuvres classiques en matière de Public Choice sont :.... La décision de participer à un système social dépend d’un calcul de convenance, où entrent en jeu non seulement des valeurs économiques mais aussi des valeurs sociales. On retrouve ici l’exchange theory (dont Simon, par son approche, apparaît aussi comme un précurseur)  [46][46] Les œuvres clés de l’Exchange theory sont : Heath (Anthony),....

41

Simon représente donc un moment de scission définitive entre les sciences humaines européennes et américaines. Il incarne le moment où le système social ne prévaut plus dans le rapport système/individu et, en ce sens, il s’écarte non seulement de la tradition des sciences sociales européennes mais aussi des premiers spécialistes américains des sciences sociales comme Parsons et Merton  [47][47] Tous deux ont étudié en Europe et, comme ils le reconnaissent....

42

Notons ici que Luhmann  [48][48] Luhmann (Niklas), Zweckbegriff und Systemrationalitä,... et Friedberg  [49][49] Friedberg (E.), Le pouvoir et la règle, 1993 ; Crozier... semblent avoir réussi à intégrer l’approche traditionnelle européenne (qui tend à considérer l’individu comme influencé avant tout par le système) avec celles du public choice et de l’exchange theory (en particulier grâce aux présupposés élaborés par Simon) en arrivant ainsi à en donner une réprésentation plus équilibrée. Le système des attentes qui définit le rôle de l’acteur dans le système est déterminé, selon Luhmann, par sa Umweltdefinition qui opère comme un instrument de réduction de la complexité de l’environnement (Umweltkomplexität). Une représentation plus équilibrée des rapports entre l’individu et le système est fournie par l’approche de la subsidiarité [50][50] Sur la subsidiarité, Delcamp (Alain), Définition et... où l’individu reste au centre du système social et le système social n’est sollicité à agir que lorsque l’individu est appelé à faire face à des problèmes trop grands pour lui.

43

En résumé, on peut affirmer que la contribution originale d’Administrative Behavior (et, donc, la raison de son succès) tient au fait que Simon conçoit l’organisation, dans l’environnement turbulent de notre époque, non comme une machine à réaliser des outputs concrets (biens et services), mais, avant tout, comme une machine à produire des outputs symboliques, c’est-à-dire des décisions. Sa contribution représente, donc la base conceptuelle sur laquelle s’appuient, de manière consciente ou inconsciente, les contributions les plus significatives des sciences managériales contemporaines, qu’il s’agisse des systèmes de gestion de l’information, des soi-disant systèmes experts ou du management cognitif, par exemple.

44

Il faut aussi noter que le fait que Simon ait conçu l’organisation comme un « ensemble de prémisses décisionnelles » s’explique sans doute par l’exemple concret qu’il avait à l’esprit en 1947, lorsqu’il posa les bases d’Administrative Behavior : il s’agissait, en effet, d’une administration publique dont la fonction fondamentale, dans les années 1940, consistait à prendre des décisions (autorisations, sanctions, etc.). C’est-à-dire, une « machine » organisée non pour produire des biens ou des services, mais avant tout des décisions. En outre, il convient de noter qu’aujourd’hui concevoir l’administration comme « prémisse décisionnelle » comporte l’avantage de proposer un canevas conceptuel à même d’opérer le lien entre l’approche prescriptive, représentée, dans les administrations publiques, par les normes de droit administratif et celle plus empirique (et donc mieux ancrée dans la réalité descriptive) représentée par la nécessité de garantir une action administrative efficace, efficiente et économique.

Notes

[1]

Simon (Herbert A.), Administrative Behavior : A Study of Decision Making Processes in Administrative Organization, New York, The Free Press, 1945 ; trad. fr., Administation et processus de décision, Paris, Économica 1983. En 1997, l’auteur a publié une quatrième et dernière édition de son ouvrage où il a conservé le texte original de l’édition de 1977 (3e ed.) mais a ajouté, pour chaque chapitre, un long commentaire très significatif. Dans cet article, nous faisons d’ordinaire référence à l’édition traduite en français et, en tant que de besoin, à cette dernière édition anglaise de 1997 (4e ed.), non traduite en français.

[2]

Herbert A. Simon a obtenu le prix Nobel d’économie en 1978 « pour ses recherches pionnières sur le processus décisionnel dans le cadre des organisations économiques ». Il a eu de nombreuses autres reconnaissances honorifiques par la suite. Parmi celles-ci citons le prix Turing (1975) pour avoir apporté une « contribution fondamentale à l’intelligence artificielle, à la psychologie de la connaissance humaine », la National Medal of Science (1986) et la American Psychological Association’s Award (1973) pour « ses contributions exceptionnelles à la psychologie tout au long de sa vie ».

[3]

Pourtant, lors des entretiens que j’ai eu avec lui au cours des années 1970, les organisations et l’économie semblaient bien loin de ses préoccupations.

[4]

Herbert A. Simon a également apporté une contribution fondamentale, comme nous le mentionnerons plus loin, à l’informatique, à la théorie des décisions et à la psychologie.

[5]

Il ne faut pas oublier que toute la structure théorique de l’économie traditionnelle (classique et néo-classique) et du droit commercial se développèrent au moment historique qui voyait l’entreprise coïncider de manière significative avec l’entrepreneur. Dans la terminologie juridique de beaucoup de pays occidentaux (Italie, Pays-Bas, etc.), le terme entreprise était presque inconnu jusque dans les années 1950 ; on utilisait seulement le terme entrepreneur.

[6]

Kuhn (Thomas S.), The Structure of Scientific Revolutions, The University of Chicago Press, 1962 ; trad. fr. La structure des révolutions scientifiques, Paris, Flammarion, 1972.

[7]

De cette manière, Simon touche le problème des limites des organisations en les affrontant du point de vue des clients et non des fournisseurs comme cela se produit aujourd’hui. Sur le Boundary management, cf. Bacharach (Samuel), Bamberger (Peter) & McKinney (Valerie), « Boundary Management Tactics and Logics of Action : The Case of Peer-Support Providers », Administrative Science Quarterly, Vol. 45, No. 4, pp. 704, Dec 2000.

[8]

Il s’agit, évidemment, d’une réédition du principe coeteris paribus bien connu en théorie économique.

[9]

Préface de la 1ère édition écrite à l’occasion de la réimpression de 1946. Dans l’introduction à l’édition de 1977, il est affirmé avec encore plus de force que ce livre, selon Simon lui-même, est destiné aux « organization watchers and organization designers ».

[10]

Simon ne se pose pas le problème de savoir si, dans les sciences sociales, il peut y avoir un rapport différent de celui qui existe dans les sciences physiques entre l’objet étudié et les modèles théoriques, de sorte que les modèles théoriques se développeraient quand un phénomène social devient important et le résultat de son étude finit par modifier le phénomène lui-même. Cette affirmation ressort clairement de l’introduction à la IVe édition de 1997 à la page IX. Le rapport entre théorie et objet étudié a été analysé pour la première fois par Leone Limentani ( « La previsione dei fatti sociali », Rivista di Science, Bologna, I, vol. II, no 3, giugno 1907) duquel s’est certainement inspiré Robert K. Merton (Eléments de théorie et de méthode sociologique, 1949, trad. fr. 1998) avec sa prophétie autoréalisatrice ou autodestructrice (selffulling or selfdestroying prophecy), étant donné qu’il avait étudié à Bologne sous la direction de Limentani.

[11]

Scott (William G.), « Organisation Theory : An Overview and An Appraisal », Journal of the Academy of Management, (I) 1961, pp. 8 ss. ; Massie (Joseph L.), « Management Theory », in March (James G.) ed., Handbook of Organizations, Chicago, Rand McNaUy, 1965, p.409 ; Hoffmann (Freidrich), Entwicklung der Organisationsforschung, Wiesbaden, Gabler, 1973.

[12]

Pour le scientific management nous renvoyons aux ouvrages de Taylor (Frederick W.), The Principles of Scientific Management, 1911, trad. fr., La direction scientifique de l’entreprise, 1967 ; Fayol (Henri), Administration industrielle et générale, Paris, 1919 ; Gulick (Luther), Urwick (Lyndall) eds., Papers on the Science of Administration, New York Columbia University Press, 1937 ; Mooney (James D.), Reilly (Alan C.), The Principles of Organization, New York, Harper and Row, 1939. Pour la Organisationslehre, citons Erdmann (R. Rolf), Grundlagen einer Organisationslehre, Leipzig, 1921 ; Schramm (Walter), Die bietrieblichen Funktionen u. ihre Organisation, Berlin, Duncker u. Humblot, 1936 ; Gutenberg (Erich), Die Unterneh-mung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie, Berlin, Duncker u Humblot, 1929.

[13]

Pour la sociologie de l’organisation nous renvoyons aux classiques : Merton (Robert K.), « Bureaucratic Structure and Personality », in Merton (Robert K.), Social Theory and Social Structure, Glencoe, Free Press, 1937 ; Selznick (Philip), TVA and the Grass Roots, Berkley, University of California Press, 1949 ; Gouldner (Alvin W.), Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Free Press, 1954 ; Crozier (M.), Le phénomène bureaucratique, Paris, Editions du Seuil, 1963 ; Luhmann (Niklas), Funktionen u. Folgen formaler Organisation, Berlin, Duncker u. Humblot, 1964. Parmi les chefs d’œuvre de la sociologie de l’organisation, il faut rappeler l’essai très détaillé de Brief Goetz, « Organisationssoziologie », in Handwoerterbuch der Sozialwissenschaften, Stuttgart, Enke, 1930 où l’auteur reconstruit admirablement le développement de l’organisation sociale de l’entreprise et, en particulier, le changement du rôle des ingénieurs qui, après avoir projeté des modèles, sont devenus des projeteurs de processus et enfin des « manipulateurs » du système social de l’entreprise. En ce qui concerne la psychologie de l’organisation, les ouvrages fondamentaux sont ceux de Roethlisberger (Fritz), Dickson (William), Management and the Worker, Cambridge (Mass.), Harvard University Press, 1939 ; Whitehead (Thomas), The Industrial Worker, Cambridge (Mass.), Harvard University Press, 1938.

[14]

Cf. Mayntz (Renate), « Die Organisationssoziologie u. ihre Beziehungen zur Organisationslehre », in Schnaufer (Erich), Agthe (Klaus) Hrsg., Organisation, Berlin, UHT, 1961.

[15]

Mayntz (Renate), op. cit.

[16]

Roethlisberger & Dickson, op.cit.

[17]

Cf. Merton (Robert K.), op. cit. ; Crozier (Michel), op.cit.

[18]

Balducci (Massimo), « Ingegneria organizzativa e scienza politica », Rivista Italiana di Scienza Politica, 1977, II.

[19]

Mayntz (Renate), « Max Webers Idealtypus der Burokratie und die Organisationssoziologie », Koelner Zeitschrift für Sociologie u. Sozialpsychologie, 1965, pp. 493-502.

[20]

Il oublie que, si aujourd’hui les bureaucraties se comportent de manière différente par rapport au modèle wéberien, cela ne signifie pas qu’à l’époque de Weber elles ne se comportaient pas comme en atteste Weber. Il faut remarquer ici que les tentatives des bureaucraties rationnelles légales modernes d’améliorer leur rendement ne font pas cet effort de mise en contexte.

[21]

Pour une comparaison des conceptions anthropologiques de ces deux courants de pensée voir : Hoffmann (Friedrich), Entwicklung der Organisationsforschung, Wiesbaden, Gabler, 1973 et Rosenstiel (Lutz V.), Organisationspsychologie, Stuttgart, Kohlhammer, 1972.

[22]

Duesemberry (James S.), Income, Saving and the Theory of Consumer Behavior, Cambridge (Mass.), Harvard University Press, 1944.

[23]

Cf. le classique Albert (Hans), Marktsoziologie u. Entscheidungslogik, Neuwied, Luchterhand, 1967, qui reprend des articles écrits par cet auteur avant et après la seconde guerre mondiale.

[24]

Cf.note11.

[25]

Kirsch (Werner), Meffert (Heribert), Organisationstheorien u. Betriebswirtchaftslehre Wiesbaden, Gabler, 1970, pp. 20-24.

[26]

Simon fait très clairement cette affirmation dans l’introduction à la IVeédition (1997) de Administrative Behavior et dans le commentaire qu’il fait au 2e chapitre toujours dans la IVe édition.

[27]

Pour un exposé synthétique de cette approche : cf. Staehle (Wolfgang), Organisation u. Fuehrung Sozio-technischer Systeme, Stuttgart, Enke, 1973 ; Schmid (Goetz), « Bestimmungsfaktoren organisatorischer Leistsungen », in Zeitschrift fuer Organisation, 1970, pp. 335-362.

[28]

Il s’agit du « Commentaire au chapitre II », surtout pages 51 et 52.

[29]

Cf. Burns (Tom), Stalker (George M.), The Management of Innovation, London, Tavistok, 1961, spec. pp.96-126. D’autres travaux significatifs de la contingency theory sont : Stinchcombe (ArthurL.), « Bureaucratic and Craft Administration of Production, A Comparative Study », Administrative Science Quarterly, II, 1959, pp.168-187 ; Litwak (Eugene), « Models of Bureaucracy Which Permit Conflict », American Journal of Sociology, 1971, pp. 177-184 ; Litwak (Eugene), Meyer (Henry J.), « A Balance Theory of Coordination Between Bureaucratic Organizations and Community Primary Groups », Administrative Science Quarterly, II, 1996, pp.31-58 ; Shepard (HerbertA.), « Changing Interpersonal and Intergroup Relationships in Organizations », in March (James C.), Handbook of Organizations, New York, Wiley, 1963 ; McGregor (Douglas), The Human Side of Enterprise, New York, Mc Grow Hill, 1960.

[30]

Chandler (Alfred D.), Strategy and Structure, MIT Press, Chicago, 1962, trad. fr. Stratégies et structures de l’entreprise, Paris, Éditions d’organisation, 1989.

[31]

Il avait été le directeur de la thèse de doctorat de Simon (à l’origine de Administrative Behavior; c’est aussi l’auteur de The Functions of the Executive, Cambridge (Mass.), Harvard Univ. Press, 1934, œuvre devenue un classique.

[32]

Dans le commentaire au chapitre 2 de son livre (IVe éd. 1997), Simon explique clairement qu’après avoir mis en évidence les principes sur lesquels se basent les œuvres que nous avons regroupées sous l’approche classique et après avoir réfuté un à un ces principes (qu’il nomme de manière un peu méprisante « les proverbes de l’organisation ») il se propose d’offrir un modèle alternatif de type exhaustif.

[33]

Celle des coûts standards est probablement la contribution concrète qui le mieux met en évidence la valeur des concepts de « prémisse décisionnelle » et de « réduction de la complexité décisionnelle ». Même dans la plus standardisée des organisations industrielles, le coût réel de chacun des produits (qui sont tous égaux entre eux) n’est pas nécessairement le même. Les matières premières avec lesquelles sont faits les mêmes produits proviennent de fournisseurs différents et ont des coûts différents, les temps de fabrication des divers établissements ne sont pas les mêmes, etc. Le coût standard est une sorte de moyenne pondérée entre les coûts réels des composantes de la production des divers produits et permet à l’organisation de prévoir les coûts de production futurs et de calculer les prix de vente. Cf. Horngre (Charles), Bimani (Alnoor), Foster (Gorge), Datar (Srikant M.), Management and Cost Accounting, Prentice Hall Europe, 1999, spécialement pp. 33, 41, 50.

[34]

Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science », American Economic Review, 49, no 1, 1959, pp. 253-283 ; The New Science of Management Decision, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, 1977 ; The Science of the Artificiel, 1969, trad. fr. La Science des systèmes, science de l’artificiel, 1974 (trad. et postface de J. L. Le Moine), EPI éditeurs, Paris, réédité en 2004 sous le titre Les sciences de l’artificiel, Gallimard, coll. Folio Essais.

[35]

Sur cet argument, voir son commentaire au chapitre 1 (ajouté dans la 4e éd.), le chapitre 8 et le commentaire à ce chapitre ajouté dans la 4e éd.

[36]

Tardieu (Hubert), Rochfeld (Arnold), Colletti (René), La méthode Merise, Éditions d’organisation, Paris, vol. 1, 1983, vol. 2, 1985 ; Rochfeld (Arnold), Morejon (José), La méthode Merise, tome 3, 1989.

[37]

Simon (Herbert A.), The New Science of Management Decision, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1977.

[38]

Kirsch (Werner), Entscheidungsprozesse, vol. II, Informationsverarheitungstbeorie des Entscbeidungsverhaltens, Wiesbaden, Gabler, 1971, pp.140 ss. ; cf. aussi Luhmann (Niklas), Theorie der Verwaltungswissenschaft, Koeln, Grote, 1966, spec. pp. 22-25 ; du même auteur, Zweckbegriff a. Systemrationalitaet, Tuebingen, Mohr, 1968.

[39]

Cf. The New Science of Management Decision, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1977.

[40]

Hammer (Michael), Champy (James), Reengineering the Corporation, a Manifest for Business Revolution, New York, Collins, 1993, trad. fr., Le Reengineering, Paris, Dunod, 1993.

[41]

Wildawsky (Aaron), The New Politics of the Budgetary Process, 5th ed, Longman, 2003.

[42]

Models of bounded rationality : Behavioral economics and business oranization, vol. 1 & 2, 1982, MIT Press ; Models of bounded rationality : Empirically grounded economic reason, vol. 3, 1997, MIT Press, Cambridge, MA.

[43]

Michaud (Claude), Thoenig (Jean-Claude), Stratégie et sociologie de l’entreprise, Village mondial, 2001.

[44]

Pour une comparaison entre la théorie de l’action et l’approche décisionnelle, Balducci (Massimo), « Azione e decisione politica, prospettive concorrenti nell’approccio decisionale », Rivista Italiana di Scienza Politica, 1979, III.

[45]

Les œuvres classiques en matière de Public Choice sont : Buchanan (James M.) & Tullock (Gordon), The Calculus of Consent, 1962 ; Nordhaus (William D.), The political Business Cycle, 1970 ; Olson (Mancur), The Logic of Collective Action : Public Goods and The Theory of Groups, Cambridge (Mass.), Harvard Univ. Press, 1965 ; Downs (Anthony), Economic Theory of Democracy, New York, Harper, 1955 ; Riker (William H.), The Theory of Political Coalitions, New Haven, Yale Univ. Press, 1962.

[46]

Les œuvres clés de l’Exchange theory sont : Heath (Anthony), Rational Choice and Social Exchange, London, Routledge and Kegan Paul, 1974 ; Blau (Peter Michael), Exchange and Power in social Life, New York, Wiley, 1964 ; Homans (George Caspar), Sentiments and Activities : Essay in Social Science, London, Routledge and Kegan Paul, 1962 ; Thibaut (John W.), HJL Kelley, The Social Psychology of Groups, New York, Wiley, 1959. Cf. aussi les œuvres de caractère anthropologique de Malinowski et Mauss : Malinowski (Bronislaw), Kula, The Circulating Exchange of Valuable in the Arcipelago of Basterà Guinea, in « Man », 1920, pp. 97-105 et du même auteur, Argonauti of theWestern Pacific, London, Routledge and Kegan Paul, 1922 ; Mauss, « Essai sur le don : forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques », in Années sociologiques, 1925, 1, pp. 30-186.

[47]

Tous deux ont étudié en Europe et, comme ils le reconnaissent eux-mêmes, ils sont débiteurs des sciences sociales européennes.

[48]

Luhmann (Niklas), Zweckbegriff und Systemrationalitä, 1968, cité note 39 ; id., La confiance : un mécanisme de réduction de la complexité sociale, 2006 ; Luhmann définit expressément son approche comme une approche systémique orientée à la décision (entscheidungsorientierter Systemansatz).

[49]

Friedberg (E.), Le pouvoir et la règle, 1993 ; Crozier (Michel) & Friedberg (Erhard), L’acteur et le système, 1977.

[50]

Sur la subsidiarité, Delcamp (Alain), Définition et limites du principe de subsidiarité, Strasbourg, Conseil de l’Europe, 1993 ; Millan-Delsol (Chantal), L’État subsidaire, L’Harmattan, 1992.

Résumé

Français

En 1978 Herbert A. Simon obtint le prix Nobel d’économie principalement pour son ouvrageAdministrative Behavior qui est alors défini par le Comité du Nobel comme « marquant sonépoque ». Cet article vise à comprendre les raisons d’un tel succès. Pour ce faire l’œuvre deSimon est resituée dans le cadre du développement historique des études sur les organisations etles décisions qu’elles prennent. Au moment où Simon propose sa contribution, les étudesd’organisation et de management s’étaient fossilisées dans une nette différenciation entreapproches prescriptives et approches descriptives : les organisations étaient créées en utilisant descontributions provenant des approches descriptives classiques (scientific management et Organisationslehre) mais, en fait, les prescriptions de ces approches n’étaient pas vraiment appliquées.La contribution originale d’Administrative Behavior provient peut-être du fait que Simon conçoitl’organisation, non comme une machine à réaliser des outputs concrets (biens et services) mais,avant tout, comme une machine à produire des décisions. C’est sur cette base conceptuelle queprennent appui de riches développements successifs comme ceux sur les systèmes de gestion del’information. Les décisions sont de type aristotélique bien qu’elles soient caractérisées par le faitque leur rationalité est limitée par le manque d’informations et par les capacités limitéesd’élaboration de l’esprit humain. Les organisations servent à réduire la complexité décisionnelledes individus en tant que tels.

English

The influence of Herbert Simon’s administrative behavior on the study of organisations and public choice theory In 1978, Herbert A. Simon was awarded the Nobel economics prize mainlyon account of his book Administrative Behavior, which the Nobel Committee said had marked itsera. This article seeks to understand the reasons for this success. Thus Simon’s work is set in thecontext of the historical development of the study of organisations and the decisions they take.When Simon wrote this book, the study of organisations and management was sharply dividedbetween prescriptive models on the one side, and descriptive models on the other side :organisations were created by drawing on traditional descriptive models (scientific managementand organisation theory), although in fact these models’recommendations were not reallyapplied. The original contribution of Administrative Behaviour perhaps lay in the fact that Simonperceived the organisation not as a machine for achieving concrete outputs (goods and services)but primarily as a machine for producing decisions. This provided the conceptual foundations forimportant later developments such as the introduction of information management systems. Evenif decision are of Aristotelian kind, they are sheer bounded rationality due to lack of informationand limited elaboration capacities of the human mind. Organisation help to reduce the complexedecision making process.

Plan de l'article

  1. LA THÉORIE DE SIMON : PRÉSENTATION DE SES ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX
  2. L’ÉTUDE DES ORGANISATIONS ET LA THÉORIE DE SIMON : LE DILEMME ENTRE PRESCRIPTION ET DESCRIPTION
    1. Prescription contre description
    2. Tentatives pour réconcilier prescription et description
  3. SIMON ET LA NOUVELLE SYNTHÈSE ENTRE PRESCRIPTION ET DESCRIPTION DE L’ORGANISATION MODERNE
    1. Les principales contributions dérivant directement de Simon
    2. Les approches qui suivent la voie ouverte par Simon
    3. Les points faibles de l’approche de Simon
  4. LA CONTRIBUTION DE SIMON AUX SCIENCES HUMAINES EN GÉNÉRAL

Pour citer cet article

Balducci Massimo, « L'influence de Administrative behavior de H. Simon sur l'étude des organisations et sur la théorie du Public choice », Revue française d'administration publique, 3/2009 (n° 131), p. 541-554.

URL : http://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2009-3-page-541.htm
DOI : 10.3917/rfap.131.0541


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