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Revue française de gestion

2002/5 (no 141)



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Il y a une quarantaine d’années, en 1961, Gérard Mulliez ouvrait un supermarché à Roubaix. À l’enseigne Ochan d’abord, puis Auchan. Le fondateur, aujourd’hui âgé de 70 ans continue, malgré la modifi- cation de la direction générale, à jouer un rôle majeur dans l’entreprise. L’homme il est vrai, connaît les entreprises familiales. Il a fait ses premières armes dans celle qui a été créée par son père : Phildar. Et puis, la tentation de la distribution est venue. Le père lui a prêté le terrain et les murs, un ami 600000 F. Les débuts seront difficiles, mais la famille viendra à la rescousse… à la condition du retrait du premier actionnaire (non familial). Aujourd’hui implanté dans quatorze pays, affichant un chiffre d’affaires de 23,5 milliards d’euros, le groupe demeure très majoritairement contrôlé par la famille. L’entreprise n’est pas cotée en Bourse (hantise de la dilution du capital) et a assuré à ses actionnaires une croissance moyenne de leurs actions de l’ordre de 15 % dans les vingt dernières années. Il y a là, les ingrédients des grandes sagas familiales : la pugnacité d’un homme, la solidité d’une famille (environ 400 actionnaires de l’Association familiale Mulliez détiennent ensemble près de 84 % du capital du groupe [1]  La dynastie familiale comporte quelque 780 membres... [1]  ), l’ancrage dans une région (la culture du Nord est extrêmement présente dans l’entreprise), le culte du secret (qui dans la galaxie des entreprises familiales n’est pas l’apanage d’Auchan). Le cas des Cargill-MacMillan aux États-Unis, avec un chiffre d’affaires supérieur à 350 milliards de francs et quelque 80000 salariés répartis dans plus de 70 pays, est quasiment identique.

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Mais les mêmes sagas, objets de bien des romans célèbres du XIXe siècle comportent bien souvent un dernier volet : l’abandon de l’entreprise familiale, dernier avatar d’une lignée dont les héritiers tentent de rentabiliser (au sens financier du terme) les quelques acquis générationnels qu’ils n’ont pas gagnés. Modèle « Buddenbrook », bien ancré dans l’imaginaire et dont la réalité fournit régulièrement des exemples : la « dissolution » en 1996 de la famille de Lur Saluces dans l’offre de LVMH (mettant fin à 450 ans d’implication familiale dans l’entreprise), la prise de contrôle (par étapes successives) de Guerlain par LVMH suite à des désaccords familiaux, la liste pourrait être allongée.

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À titre préalable se pose, ainsi, la question de la nature de l’entreprise familiale ? Allouche et Amann (2000), ont dénombré de nombreuses définitions plus ou moins restrictives, avec naturellement un effet sur la taille de la population concernée [2]  Sur cette relativité, voir la très convaincante démonstration... [2] . Il en ressort que les définitions les plus pertinentes sont celles qui utilisent conjointement plusieurs critères : le contrôle dominant de la propriété (au sens d’une influence dominante dans la nomination des dirigeants et dans l’exploitation), le contrôle ou au moins l’influence sur le management et l’intention de transmettre l’entreprise à la génération future. Reste que de nombreuses questions subsistent : quelles sont les bornes de la famille ? (conception restrictive de la famille – parents et descendants, ou bien conception extensive – alliés… –, contrôle personnel ou familial, monofamilial ou bifamilial voire plurifamilial ?), quel est le seuil générationnel à partir duquel on parle d’entreprise familiale ? (dès la première génération des fondateurs ou bien uniquement après le passage de témoin à la deuxième génération ?), quel sens donner au concept de contrôle (contrôle du capital et dans quelles proportions, contrôle de fait). La relative imprécision des critères peut susciter des interrogations. Ainsi par exemple, Bronfman J.-R., représentant la famille héritière du groupe canadien Seagram, demeure le premier actionnaire de Vivendi Universal (influence dominante sur le capital ?) avec une participation de 5,5 % et il exerce une influence importante sur le management (vice-président actif du conseil d’administration de VU) : Vivendi Universal est-elle une entreprise familiale ? Singulier mode d’organisation, qui rajoute au fragile équilibre de l’entreprise, la délicate alchimie de l’assise familiale. Ce qui peut apparaître comme élément de fragilité, souvent dénoncé [3]  Landes (1949,1951) expliquant le relatif retard économique... [3] , et encore récemment par le financier franco-américain Guy Wyser-Pratt, pourfendeur du contrôle familial – résurgence selon lui d’une certaine forme de féodalité [4]  R. Maridet, « Familles, je vous aime », La Tribune... [4] , est apparemment contredit par la quasi-totalité des études, tant d’origine académique que d’origine professionnelle (pour une recension, voir Allouche et Amann 2000,2002). Il ressort ainsi des estimations qu’au moins 90 % des entreprises aux États-Unis sont possédées et contrôlées par une ou plusieurs familles, qu’elles contribuent à réaliser entre 30 et 60 % du PNB et paient la moitié du total des salaires. Un tiers des 500 premières entreprises du classement du magazine Fortune sont sous l’influence de blocs familiaux. Le constat est quasi identique ailleurs : en Europe occidentale, entre 45 % et 65 % du PNB et de l’emploi sont assurés par des entreprises familiales; en Allemagne, 75 % des travailleurs sont employés par des entreprises familiales, contribuant à 66 % du PNB (80 % des entreprises allemandes sont des entreprises familiales); en Australie, 75 % des entreprises australiennes sont des entreprises familiales et emploient 50 % des travailleurs; au Chili, les entreprises familiales contribuent très largement au PNB et à l’emploi avec 75 % du nombre total des entreprises; en Espagne, au sein des entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires annuel supérieur à $2millions, 71 % sont des entreprises familiales et dans les 100 premières entreprises espagnoles, 17 % sont des entreprises familiales; au Royaume-Uni, 76 % des 8000premières entreprises sont des entreprises familiales avec les plus fortes proportions dans les grandes entreprises. En ce qui concerne la France, le poids des entreprises familiales reste assez peu étudié. On estime que 63 % des entreprises de 50 millions à 2 milliards de chiffre d’affaires sont contrôlées par des familles. L’évolution en termes de poids économique est significative : les sociétés familiales, qui représentaient 45 % du SBF 120 et 48 % du SBF 250 en 1993, en constituaient en 1998, respectivement 46 % et 57 %.

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La dichotomie entre l’importance avérée de cette population d’entreprises et les interrogations portant sur l’efficacité de cette forme d’entreprise, place l’actionnaire dirigeant de l’entreprise (familiale) au confluent de deux systèmes de normes et/ou de valeurs : celui généré par le fonctionnement de la famille et celui généré par le fonctionnement de l’entreprise. L’équilibre dialogique (au sens d’E. Morin) est dès lors très délicat à trouver. Dans une logique parallèle, l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale se trouve, aussi, en tension dialogique entre deux pôles souvent opposés : la pérennité personnelle et la pérennité organisationnelle.

I. – L’ACTIONNAIRE DIRIGEANT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE : ENTRE GOUVERNANCE ET RÉSEAUX SOCIAUX

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La plupart des entreprises dans le monde sont contrôlées par leurs fondateurs ou par les familles des fondateurs et leurs héritiers. Cette propriété familiale est quasi-ment universelle parmi les sociétés non cotées, mais également dominante parmi les sociétés faisant appel au marché (Burkart, Panunzi et Shleifer, 2002). En effet, la majorité des entreprises qui font appel au marché, et partout dans le monde, est contrôlée par des familles (La Porta et al., 1999 ; Claessens et al., 2000, European Corporate Governance Network, 2001 ; Faccio et Lang, 2002).

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Deux grands traits paraissent marquer la position de l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale : d’une part, la particularité ontologique, née de l’enchevêtrement des valeurs familiales et des valeurs entrepreuneuriales, fait émerger une gouvernance singulière au sein de ces entreprises, d’autre part, l’activation de nombreux réseaux sociaux structure le rôle de l’actionnaire dirigeant.

1. Une gouvernance singulière

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Le constat effectué par l’étude de Faccio et Lang (2002) est assez saisissant. L’étude, menée sur la France, l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne et la Grande-Bretagne repose sur un échantillon de 3740 entreprises. Sur la totalité de l’échantillon, 43,9 % des entreprises sont des entreprises familiales.

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L’étude montre par ailleurs que plus des deux tiers des entreprises familiales européennes sont dirigées par un membre de la famille (la proportion la plus haute étant atteinte en Italie et au Royaume-Uni et la plus basse en Allemagne). Cette constatation de la très forte implication des membres de la famille dans la direction opérationnelle des entreprises familiales est amplifiée par les biais avoués de l’étude qui conduisent à une sous-esti-mation de la présence réelle des actionnaires familiaux [6]  En effet, la méthode utilisée pour identifier dans... [6] .

Tableau 1  - POURCENTAGE D’ENTREPRISES FAMILIALES ET PRÉSENCE D’UN ACTIONNAIRE FAMILIAL DIRIGEANT <image id="im1" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="RFG_idPAS_D_ISBN_pu2002-05s_pa01-da20_sa07_art07_img001.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 1 "/>
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Ces résultats sont convergents avec les résultats d’études antérieures. Ainsi par exemple, La Porta, Lopez-de-Silanes et Shleifer (1999) ont mis en évidence la présence dominante d’un membre de la famille dans la direction dans 73 % des cas, constat amplifié par le fait que dans 78,7 % des cas le dirigeant propriétaire était le seul actionnaire contrôlant l’entreprise.

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Le recouvrement des rôles d’actionnaire et de dirigeant, quasi âme de l’entreprise familiale, a pour conséquence directe le risque d’une confusion entre le mode de gouvernement d’une entreprise et son mode de gouvernance (Hirigoyen, 2002).

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L’introduction de la dimension familiale dans la gouvernance de l’entreprise complexifie considérablement le mécanisme de sa mise en œuvre.

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Le schéma qui précède, met en évidence les rôles dans l’hypothèse (simplifiée) d’une entreprise dont la variable « famille » est absente. Le nombre des « rôles » présents dans ce schéma, (7) va s’accroître dans le cas spécifique de l’entreprise familiale au sein de laquelle la famille ne joue pas le rôle d’actionnaire passif, pour atteindre 15 (figure 2).

Figure 1  - DISTRIBUTION DES RÔLES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE NON FAMILIALE <image id="im2" typeimage="figure" typemime="image:png" xlink:href="RFG_idPAS_D_ISBN_pu2002-05s_pa01-da20_sa07_art07_img002.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Figure 1 "/>
Neubauer et alii, 1988.
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Les zones de recouvrement entre le rôle familial et les trois rôles classiques, actionnarial/managérial/salarial génèrent des enjeux particuliers à ce type d’entreprise auxquels, à l’inverse, les entreprises non familiales ne sont pas confrontées. La structure de gouvernance est dès lors extrêmement prégnante (Van den Berghe et Carchon, 2001), accroissant le rôle de l’actionnaire dirigeant. Les modèles classiques d’agence supposent que la performance attendue de l’agent est spécifiée lors de la négociation (Harris et Raviv, 1978) et que l’échec, au regard de ces critères et eu égard aux anticipations du principal, entraînent le remplacement de l’agent (Ross, 1973) [7]  Sur la théorie de l’agence et ses évolutions, voir... [7] . Le principal sait que l’agent a des objectifs différents des siens; il sait par ailleurs, à cause de l’asymétrie de l’information et de la rationalité limitée, qu’il ne peut pas parfaitement observer le comportement de l’agent. En ce cas, il existe un certain nombre de moyens connus de contrôler cet agent. Ces contraintes inhérentes à la relation d’agence sont ici sensiblement modifiées. Dans le cas d’espèce « famille-entreprise » la dimension sentimentale qui naît des rapports familiaux est amplifiée par le partage de valeurs qui développe des anticipations mutuelles convergentes. La relation classique d’agence est alors modifiée et s’exerce par le biais d’une variante qui se structure autour d’un comportement éloigné des schémas traditionnels de la rationalité économique D’une part, on peut penser que la divergence d’objectifs (entre principal et agent, entre la famille et le dirigeant qui en émane) est atténuée [8]  A contrario, c’est cet « éloignement » du cadre de... [8] , sinon différente, comme le précisent Gomez-Mejia et alii. (2001), « Under family contracting, both parties may attach value to the relationship that goes beyond the economic value created by transaction, and the perceived contributions of the agent may derive from kinship and often direct blood ties between agent and principal. ». Dans le même sens, la volonté de transmettre l’entreprise aux générations suivantes et l’importance de la réputation de la famille et de l’entreprise, contribuent à cette convergence des objectifs (Anderson et al., 2002). La configuration du modèle d’agence change ainsi fondamentalement.

Figure 2  - DISTRIBUTION DES RÔLES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE <image id="im3" typeimage="figure" typemime="image:png" xlink:href="RFG_idPAS_D_ISBN_pu2002-05s_pa01-da20_sa07_art07_img003.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Figure 2 "/>
Neubauer et alii, 1988.
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D’autre part, et s’agissant de l’observabilité des résultats des actions de l’agent, la nature familiale des relations va biaiser les perceptions de la famille quant à ces résultats, ce qui réduira l’efficacité des mécanismes de contrôle.

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Diverses questions acquièrent dès lors ici une dimension singulière :

  • la nature précise du rôle (actuel et futur) de la famille dans la détention de capital (ouverture du capital et conséquences de la dilution de la participation familiale, équilibre/déséquilibre de la participation familiale dans l’évolution de l’entreprise). Le principe de la détention majoritaire est souvent érigé en dogme dans les entreprises familiales (voir le cas d’Auchan précédemment évoqué). L’arsenal de l’ingénierie juridico-financière fournit par ailleurs un certain nombre de moyens permettant d’amplifier ce contrôle. Ainsi, Martin Bouygues contrôle aujourd’hui avec sa famille et les salariés 26,4 % du capital et 37,7 % des droits de vote; Freddy Heineken, décédé au début de l’année 2002, avait malgré une participation de 25 % et grâce à une cascade de holding conservé le contrôle de son groupe.

  • la nature du conseil d’administration ou de surveillance (composition, fonctionnement, objectifs, formes de contrôle). Il s’agit de rechercher un équilibre entre les pouvoirs octroyés aux membres de la famille présents dans l’organe, et ceux octroyés à d’éventuels « étrangers » à la famille. D’une part, un administrateur extérieur à la famille, « professionnel » ou « indépendant », est supposé être potentiellement un meilleur dirigeant (Morck et alii, 2000). Mais en sens inverse, l’administrateur professionnel extérieur est susceptible de tirer argument de sa position de contrôle et d’exproprier les actionnaires minoritaires (Jensen et Meckling, 1976). A priori les intérêts de ce dirigeant extérieur professionnel ne sont pas alignés sur les intérêts de la famille. La littérature suggère que l’un des éléments du choix (dirigeant professionnel ou non) dépend de l’importance de la protection légale accordée aux actionnaires minoritaires familiaux. Dans les cas de forte protection légale, la solution optimale sera le choix d’un dirigeant professionnel extérieur. Dans les cas de protection intermédiaire, le choix d’un dirigeant professionnel extérieur sera également la solution mais ce choix impose aux actionnaires familiaux la détention d’un large pourcentage du capital (des droits de votes) afin de contrôler le dirigeant extérieur. Enfin, dans le cas de protection légale faible, les problèmes d’agence sont trop importants pour autoriser le recours à un dirigeant extérieur à la famille. Celle-ci devra diriger l’entreprise, même si le recours à un dirigeant externe était plus approprié pour l’entreprise (Burkart, Panunzi et Shleifer, 2002). Un deuxième élément du choix (dirigeant professionnel ou non) est lié à l’âge de l’entreprise familiale. Bhattacharya et Ravikumar (2002) montrent que, nonobstant le fait que la productivité d’un dirigeant professionnel soit supérieure à celle de dirigeants issus de la famille, le recours aux services du premier par les seconds n’est envisagé ou envisageable qu’après que l’entreprise ait atteint un niveau de développement critique. L’arbitrage rendu par l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale oscille entre deux rôles extrêmes : le rôle 15 (figure 2) et le rôle 7 (figure 1). La situation peut encore gagner en complexité si on considère le cas d’un actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale, non-membre de la famille, mais solidement acquis à ses valeurs (comme en témoigne, par exemple, la présence de Lindsay Owen-Jones à la tête de l’Oréal).

  • le passage de témoin à la nouvelle génération. L’appartenance familiale n’est pas toujours un droit automatique à l’accession aux postes de direction : les processus de sélection et de nomination, formels et informels, sont directement liés à l’histoire de l’entreprise familiale et diffèrent profondément d’une entreprise à l’autre. L’actionnaire dirigeant dispose d’une marge de manœuvre étroite dans l’expression de ses choix.

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Plus généralement, les relations au sein de la famille, sont gouvernées par des critères (valeurs partagées, anticipations, etc.) qui ressortent plus de l’émotion que de la rationalité (Gomez-Mejia et al., 2001). La question des coûts d’agence qui en découlent mérite alors d’être posée. A priori, on peut penser que dans cette configuration « principal~(la famille)/agent-(l’actionnaire familial dirigeant) », les phénomènes de risque moral sont négligeables (Jensen et Meckling, 1976). En sens inverse, on peut considérer que ces rapports particuliers vont neutraliser les différents mécanismes formels classiques mis en place pour réduire les coûts d’agence. Des travaux publiés mettent en évidence les potentialités de divergence d’objectifs entre les deux parties (Peiser et Wooten, 1991; Davis et Haverston, 1998) : privilège du court terme sur le long terme, réticence à l’innovation, poursuite d’objectifs personnels, volonté de « constituer un empire »… L’« avantage » découlant de l’appartenance à la famille est susceptible de fournir au dirigeant les moyens d’imposer de fait la satisfaction de ses propres objectifs (dans l’entreprise) aux membres de la famille [9]  « … family executives may be able to impose their self-serving... [9] .

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Ces interrogations, qui ne sont que quelques-unes unes de celles qui peuvent être évoquées, mettent en évidence la difficulté de mettre en place des structures de gouvernance appropriées qui assignent à chacune des institutions un rôle optimal. C’est néanmoins un enjeu crucial pour la pérennité de l’entreprise familiale (Leach et Bogod, 1999). Cette nécessité s’amplifie par ailleurs avec le développement de l’entreprise. Neubauer et alii (1998), considèrent que dans les entreprises (et plus encore dans les entreprises familiales), les deux objectifs clés d’une gouvernance sont la viabilité (la pérennité de l’entreprise) et la légitimité de l’entreprise (l’acceptation par la Société, l’alignement sur ses normes et valeurs). En quelque sorte, anticipant depuis longtemps sur le mouvement d’une gouvernance élargie, d’une gouvernance partenariale, les actionnaires dirigeants d’entreprises familiales ont depuis longtemps eu recours aux réseaux sociaux.

2. L’élargissement de la gouvernance aux réseaux sociaux

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Si on retient une définition de la gouvernance des entreprises focalisée sur le processus par lequel les sociétés prennent en compte les attentes (droits et souhaits) de leurs « stakeholders » – c’est-à-dire toutes ces personnes qui ont « quelque chose en jeu (ou qui sont partie prenante) dans la société, les actionnaires, les bailleurs de fonds, les employés, les clients et le public en général – (Demb et Neubauer, 1992), on retrouve, pour partie, le concept de réseaux sociaux tels qu’il peut être utilisé pour la lecture du fonctionnement des entreprises familiales. La relation avec la performance de l’entreprise n’a pas besoin d’être ici rappelée [10]  Sur cette question voir Charreaux (1997), Caby et Hirigoyen... [10]  : l’axe général de la réflexion, structuré autour du fonctionnement clanique de l’organisation et des mécanismes de confiance qui lui sont associés, a déjà été posé par ailleurs (Allouche et Amann, 1998c; Allouche et Amann, 2002 ; Amann et Saboly, 2002).

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Trois hypothèses formulées de manière probante par Granovetter, peuvent servir de support à l’introduction d’une analyse de la gouvernance de l’entreprise familiale en relation avec les réseaux sociaux :

  • la première hypothèse soutient que l’action économique ne peut être conçue uniquement en termes de maximisation de l’utilité d’un individu ou maximisation du profit d’une entreprise. L’allocation des ressources obéit à d’autres déterminations au nombre desquelles figurent des loyautés communautaires et la référence à des valeurs.

    Plus qu’ailleurs, dans l’entreprise familiale, ceci est patent. L’exemple, inscrit dans l’histoire, du paternalisme [11]  Sur le paternalisme, on retiendra l’idée selon laquelle... [11] en atteste. C’est, de fait, un ensemble d’éléments qui instituent implicitement des relations de confiance au sein de l’entreprise entre dirigeants et salariés. C’est sous cet angle qu’il convient peut-être d’interpréter les résultats d’études empiriques (Allouche et Amann, 1995) qui concluent à de meilleures performances des entreprises familiales dans le domaine des ressources humaines [12]  Fidélisation des salariés (contrat tacite d’appartenance... [12] .

  • la deuxième hypothèse souligne que l’individu doit être appréhendé comme inscrit dans des systèmes concrets de relations sociales. L’action économique est encastrée au sein de relations personnelles qui placent les individus en contact avec les autres.

    L’histoire des entreprises familiales le montre. Ainsi, par exemple, dans les entreprises familiales de la Révolution industrielle on a vu se mettre en place autour de l’entreprise, une ville, une cité largement financée par les entreprises, la construction d’une école, le financement de clubs sportifs et le modèle va perdurer tout au long du XXe siècle. De la même façon, les premières expériences de participation financière des salariés ont lieu dans des entreprises familiales [13]  Les premières expériences célèbres de participation... [13] . Le dernier niveau de ce maillage des relations sociales se manifestera, dès la première moitié du XIXe siècle, par la mise en place de fonds de prévoyance (en cas de maladie ou d’autres accidents personnels) et de régimes de retraites [14]  C’est le cas dans les années 1840 dans les usines textiles... [14] .

  • la troisième hypothèse indique que les institutions économiques sont des constructions sociales et qu’il faut les analyser comme telles. En d’autres termes, l’institution telle qu’elle existe actuellement ne s’explique pas qu’en termes d’efficience; d’autres facteurs doivent être pris en compte, en particulier les réseaux de relations personnelles qui déterminent quelle solution a été effectivement adoptée.

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Dans les entreprises familiales, (et par extension du concept d’organisation clanique emprunté à Ouchi), les relations interindividuelles, tissées au sein du réseau naturel créé par les liens biologiques de la reproduction se structurent autour d’une charte commune peu codifiée et peu formalisée regroupant implicitement valeurs et croyances partagées. C’est pourquoi, les membres de la famille sont condamnés à faire reposer leurs transactions sur la confiance réciproque. La confiance est alors dans ce sens le substitut aux contrats explicites. Par extension aux entreprises familiales, l’observation d’un encastrement de l’action économique dans les structures sociales souligne le rôle des relations personnelles concrètes et des structures de réseaux pour susciter de la confiance et décourager l’opportunisme : « là où l’encastrement fait défaut, et où beaucoup d’individus semblent être des maximisateurs de profit rationnels, très proche du modèle d’action sous socialisé […], l’activité économique est souvent inhibée par manque de la confiance interpersonnelle, nécessaire à la délégation de l’autorité » (Granovetter, 1994). La préférence répandue, de traiter avec des individus à la réputation établie, est alors susceptible de mieux expliquer les constructions institutionnelles que ne le laisse supposer l’argument fonctionnaliste : l’existence des entreprises, des contrats économiques, des institutions est posée en termes de confiance et de réseau social.

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La singularité de l’actionnaire (familial) dirigeant prend appui sur l’existence de réseaux sociaux actifs. Dans cet esprit, trois réseaux [15]  Pour une autre application du modèle, voir Amann et... [15] constitutifs d’un élargissement de la gouvernance doivent être pris en compte :

  • Le premier réseau, c’est celui de la famille. C’est le niveau de la logique institutionnelle familiale. Par l’intermédiaire de l’actionnaire dirigeant, les membres de la famille sont condamnés à faire reposer leurs transactions sur la confiance réciproque. La confiance est dans ce sens le substitut aux contrats explicites.

  • Le deuxième réseau, c’est celui des fondateurs/dirigeants élargi aux salariés et aux dirigeants non-familiaux (Lindsay-Owen-Jones chez l’Oréal, Christophe Dubrulle chez Auchan, etc.). On peut le qualifier de quasi famille. Le rôle du paternalisme, déjà évoqué, y est extrêmement important. On peut par ailleurs remarquer que la mise en place de cette gouvernance élargie aux réseaux sociaux peut entraîner une forme d’« effet massue ». Ainsi, on a pu évoquer la mise en place précoce dans les entreprises familiales de mesures de participation financières ou encore d’œuvres sociales. C’est, de la part des entreprises, au sens de la définition donnée plus haut,« une véritable prise en compte des attentes (droits et souhaits) de leurs stakeholders » (en l’occurrence les salariés). Toutefois, ce qui longtemps a été une « avancée sociale » (participation des salariés aux profits, œuvres sociales, etc.) devient quasiment la loi du genre [16]  Il est vrai aussi que 1936 modifie considérablement... [16] . L’avantage longtemps retiré d’un réseau, de mesures longtemps innovatrices, disparaît [17]  Ceci est cohérent avec les remarques de Zukin ou Di... [17] .

  • Le troisième et dernier est le réseau élargi aux partenaires ou à certains partenaires de l’entreprise : fournisseurs, clients etc. On est ici assez proche des travaux d’Uzzi (1996) sur les relations entre fournisseurs et donneurs d’ordre, travaux menés dans le secteur de la confection et qui mettent en évidence l’impact des réseaux sur le fonctionnement des entreprises du secteur de la confection et, valident empiriquement l’idée de relation non-linéaire entre encastrement et performances économiques.

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Un exemple [18]  Pour deux contre-exemples (absence de réseaux et conséquences... [18] de manifestation de ces trois réseaux et de leur efficacité peut être mis en évidence par l’exemple du groupe Bouygues. Fondé par Francis Bouygues en 1952, le premier réseau, réduit à la famille proche a fait la preuve de son efficacité. Ni l’éviction de Nicolas Bouygues, longtemps considéré comme l’héritier, ni la « mise à l’écart » de Corinne Bouygues, ni l’apparition surprise de Martin Bouygues n’ont entamé la solidité du groupe. Les tentatives de prise de pouvoir (par ailleurs par d’autres groupes familiaux) ont achoppé sur la solidité du réseau dans lequel, la mère ne compte pas pour peu.

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L’arrivée en 1989, de Martin Bouygues – celui que personne n’attendait, aux commandes du groupe, a laissé les analystes dubitatifs. En fait, il s’est très largement appuyé sur les deux autres réseaux, qu’il a parfois élargis et confortés. Le deuxième réseau, celui de la quasi-famille, élargi aux salariés et aux dirigeants non familiaux est particulièrement intéressant. Dès 1963, Francis Bouygues a créé et mis en place « Les compagnons de l’ordre du Minorange ». Les statuts aujourd’hui très détaillés affirment que l’ordre rassemble « des groupes d’ouvriers et (ou) techniciens d’élite » (article 1). L’article 2 est extrêmement explicite « l’ordre a pour but et pour mission de promouvoir l’esprit de l’entreprise et la noblesse du travail, de servir d’exemple et de provoquer l’émulation des autres ouvriers, de représenter l’entreprise à l’extérieur pour accroître la réputation de cette dernière ». Une analyse lexicographique, plus poussée, met en évidence l’objectif de cet ordre : assurer la performance et la pérennité de l’entreprise. C’est un honneur pour un salarié d’être accueilli dans l’ordre et les compagnons jouissent d’une aura au sein du groupe, les statuts garantissant leur exemplarité. Afin d’amplifier et de conforter l’efficacité de ce réseau il a été très largement décliné et à ce jour existent plus de vingt ordres distincts dans vingt filiales différentes. Des compagnons de Neptune (Bouygues offshore) aux compagnons de la source (Saur) en passant par les compagnons de l’arche (Smac), tous obéissent à la même philosophie. Le deuxième vecteur important de ce réseau, sur lequel Martin Bouygues a pu s’appuyer est constitué par les « barons » du groupe; pour un certain nombre, hauts dirigeants du groupe du temps de Francis ou dirigeants intermédiaires ayant évolué, ils ont constitué un relais extrêmement important dans la gestion de la transmission du groupe. Le troisième réseau, celui constitué avec les partenaires est également vivace : liens avec les fournisseurs, avec certains clients, mais liens également avec les organisations syndicales, le réseau des chambres de commerce ou autre type d’associations de notables.

Figure 3  - LES RÉSEAUX SOCIAUX ET L’ENTREPRISE FAMILIALE <image id="im4" typeimage="figure" typemime="image:png" xlink:href="RFG_idPAS_D_ISBN_pu2002-05s_pa01-da20_sa07_art07_img004.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Figure 3 "/>
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La démarche générale qui vient d’être exposée, mérite d’être resituée, historiquement, dans la lignée de l’étude, désormais classique, sur l’industrie électrique aux États-Unis : Granovetter, McGuire, Schwartz, (1993), ont démontré le rôle fondamental joué dans la structuration de l’industrie électrique par les réseaux personnels de quelques individus. Thomas Edison, avait su construire une coalition d’acteurs clés et la tendance était déjà à la prédominance des grandes centrales électriques. L’un des principaux alliés d’Edison se nommait Samuel Insull qui avait constitué un réseau de relations exceptionnel : financiers de New York, Londres, Chicago, hommes politiques, ingénieurs anglais et américains ; démarche qui permit de rassembler capitaux, relations politiques et savoir-faire industriel. La conclusion a pu être avancée que la réussite d’Edison fut attribuable à des talents politiques et à l’esprit d’entreprise plus qu’à des innovations technologiques ou organisationnelles. Ces entrepreneurs du début du siècle (Thomas Edison et Elihu Thomson notamment qui fusionneront leurs entreprises respectives pour former General Electric) deviendront les leaders d’un oligopole mondial qui restera à peu près inchangé jusque bien après la deuxième guerre mondiale [19]  Pour plus de précisions : Chandler (1990); Huault ... [19] .

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D’autres questions connexes auraient pu être évoquées ici. À vrai dire la littérature sur le comportement de l’actionnaire dirigeant d’entreprise familiale n’est pas volumineuse. Quelques remarques indirectement liées au domaine précédent méritent d’être faites. C’est principalement la question de la réticence à l’endettement (Allouche et Amann, 1995). Dans un domaine voisin, Anderson, Mansi et Reeb (2002) mettent en évidence successivement un coût du financement par endettement plus important dans le cas de la présence d’un actionnaire familial dirigeant que dans le cas d’un dirigeant extérieur à la famille et un coût qui demeure moins important en toutes hypothèses dans le cas des entreprises non familiales. Au sein des actionnaires dirigeants d’entreprises familiales, l’étude met en évidence un coût plus important de l’endettement lorsque l’actionnaire dirigeant familial est, non pas le fondateur mais un de ses descendants [20]  Mais ici encore ce coût reste inférieur à ce qu’il... [20] . Par ailleurs l’étude montre que les prêteurs appréhendent les entreprises familiales comme étant des structures organisationnelles qui protègent mieux leurs intérêts que d’autres structures. Ces constatations sont de fait à relier au domaine précédent parce que (hors toute réflexion financière), elles sont significatives du rejet de la dépendance vis-à-vis d’un environnement.

26

Si la confrontation des deux systèmes « famille » et « entreprise » met l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale dans une situation de constante recherche d’un équilibre très délicat à trouver, il subit par ailleurs, la tension dialogique entre deux pôles parfois opposés : la pérennité organisationnelle et la pérennité personnelle.

II. – L’ACTIONNAIRE DIRIGEANT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE : ENTRE PÉRENNITÉ PERSONNELLE ET PÉRENNITÉ ORGANISATIONNELLE

27

La question de la succession est assurément l’un des problèmes, sinon le problème, le plus important auquel sont confrontées les entreprises familiales. Les entreprises familiales sont créées et développées sur la base à la fois d’un projet d’entreprise mais également d’un projet de société culturelle [21]  Ceci souvent dépasse largement les conceptions de la... [21] . La volonté de péren-niser les deux cellules, l’entreprise et la famille, fait émerger un objectif majeur absent au sein des autres formes d’entreprise : la succession-transmission. La volonté d’impliquer « les membres de la tribu », la recherche parfois contradictoire du meilleur successeur possible en constituent les écueils.

28

En sens inverse, l’expression fréquente d’une volonté dynastique du fondateur (ou dans une hypothèse de successeur de l’actionnaire dirigeant en place), un enracinement, ou encore des paramètres comme les paramètres fiscaux constituent un dilemme important pour l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale.

1. Les écueils de la succession

29

De toutes les étapes qui jalonnent la vie des entreprises, celle de la transmission constitue sans doute l’une des plus cruciales. C’est toujours une opération délicate, qui créée un trouble au sein même de l’entreprise : changement des équipes dirigeantes; changement de l’actionnariat; fragilisation de la structure financière; incertitudes sur la visibilité du projet; climat social plus tendu, etc. Or, le vieillissement de la population des chefs d’entreprises dans de nombreux secteurs d’activité est préoccupant, et les enjeux économiques de la réussite de la transmission de leurs entreprises à de nouveaux dirigeants, aussi bien en termes d’emploi que d’activité, sont grands.

30

Le passage de l’entreprise familiale d’une génération à une autre, fragilise l’outil de travail et seules quelques sociétés arrivent à passer le cap de plusieurs générations [22]  Il n’en reste pas moins que la plus vieille entreprise... [22] .

31

D’après Lank (1992) la première échéance survient après cinq années d’existence. On estime alors que 40 à 50 % des sociétés disparaissent durant cette période. Parmi les survivantes, moins d’un tiers passe le cap de la seconde génération et à peine 15 % celui de la troisième génération. La question a été par ailleurs largement abordée et ne mérite pas ici d’être reprise dans son ensemble (Barnes et Hershon, 1976; Reinganum, 1985 ; Ward, 1987 ; Hirigoyen, 1987 ; Astrachan et Kolenko, 1994 ; Allouche et Amann, 2000).

32

Hershon (1975) met en évidence la difficulté de l’évolution de l’entreprise familiale à travers trois générations : la transition entre générations est interprétée en parallèle à la transition entre styles de management et dans cette optique, le rôle de l’actionnaire dirigeant est primordial pour l’organisation de la pérennité organisationnelle.

33

Quelques remarques, d’importance inégale sur l’attitude de l’actionnaire dirigeant d’entreprise familiale, sur la perception par l’environnement de sa situation particulière, méritent d’être faites.

34

On peut penser que l’importance de la volonté de transmettre l’entreprise à la génération suivante ou tout moins de la conserver dans la famille induit un comportement particulier. Les différents actionnaires familiaux (au moins avant la dispersion de l’actionnariat au sein de la famille qui augmente au fur et à mesure qu’augmente le nombre de générations), arbitrent plutôt en faveur de décisions maximisant les chances de survie de l’entreprise (et de pérennisation), qu’en faveur d’une stricte maximisation de leur richesse (immédiate). Ce comportement d’optimisation de la pérennité de l’entreprise au détriment d’une consommation de capital durant la phase de la vie (Casson, 1999 ; Chami, 1999) dépasse la transmission d’un simple actif financier.

35

Par ailleurs, l’insertion des relations dans la durée entre l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale et des partenaires (bailleurs de fonds par exemple) suggère que s’instaurent entre les deux parties, des pratiques, des règles de gouvernement et des relations interpersonnelles bien plus pérennes que celles qui concernent des entreprises non familiales. Ainsi, le bailleur de fonds anticipe, pour le futur, des comportements stables et lisibles du dirigeant familial et cela parce que l’hypothèse est naturellement retenue du maintien d’une cohésion familiale construite autour du présupposé de la succession future avec pérennité de l’actionnariat familial (Anderson, Mansi et Reeb, 2002). La situation est bien évidemment très différente de celle qui existe dans des entreprises non familiales soumises à un turn-over des dirigeants, par nature, plus important. L’alignement des intérêts de l’entreprise sur les intérêts de l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale (a priori fondamentalement différents de ceux d’un dirigeant « classique ») permet ainsi, aux auteurs précités, de déduire un abaissement des coûts d’agence de la dette.

Figure 4  - ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE ET SUCCESSION DES GÉNÉRATIONS <image id="im5" typeimage="figure" typemime="image:png" xlink:href="RFG_idPAS_D_ISBN_pu2002-05s_pa01-da20_sa07_art07_img005.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Figure 4 "/>
à partir de Hershon (1975).
36

L’étude de Gomez-Mejia, Nunez-Nickel et Gutierez (2001) met en évidence l’influence (positive) au niveau organisationnel du remplacement d’un dirigeant actionnaire familial. Ils constatent une amélioration de la survie de l’entreprise. Par ailleurs, on peut penser que le choix du dirigeant au sein de la famille « perinde ac cadaver » peut être considéré comme excluant potentiellement du personnel hors-famille plus qualifié (Schulze et al., 1999) : un phénomène de sélection adverse s’installe. Dans cette hypothèse d’une recherche du dirigeant, restreinte au cadre familial, le marché du travail peut être considéré comme plus réduit et moins efficient : le nombre d’acteurs y est naturellement plus faible. Un second effet potentiel est un effet de « hold-up » : dans cette logique de sélection, le dirigeant actionnaire familial peut imposer ses choix personnels, en tenant en otage les autres actionnaires familiaux. C’est le dilemme spécifique qu’affronte l’entreprise familiale d’un dirigeant qui s’enracine jusqu’à freiner son remplacement.

2. Le dilemme enracinement/transmission

37

La question de l’enracinement du dirigeant est une question assez largement abordée par la littérature depuis quelques années. L’idée générale, dans la logique de la théorie de l’agence, est que dans une démarche opportuniste, les dirigeants vont tenter d’annihiler ou d’affaiblir les mécanismes de contrôle mis en place par les actionnaires ou par les stakeholders. L’enracinement est un moyen pour le dirigeant d’augmenter son espace discrétionnaire. Par ce processus, il accroît son pouvoir de négociation. On peut considérer qu’il s’agit d’un dirigeant se maintenant dans ses fonctions, au-delà du point où il est utile pour les actionnaires [23]  Pour une revue de la littérature sur la question, voir... [23] . Selon Pigé (1998), l’enracinement est un processus qui permet au dirigeant de s’affranchir de la tutelle de son conseil d’administration voire de ses actionnaires. Selon Shleifer et Vishny (1989), la réalisation, par le dirigeant, d’investissements spécifiques va rendre coûteux son remplacement et lui permettre d’obtenir une rémunération plus importante, de plus grands avantages et plus de latitude pour déterminer la stratégie de l’entreprise.

38

Appliquée à la situation particulière de l’entreprise familiale, l’analyse de l’enracinement fait émerger deux interrogations : celle relative bien sûr à l’enracinement de l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale et celle de l’enracinement de la famille dans sa capacité à produire des dirigeants, susceptibles de venir succéder au dirigeant familial en place.

39

L’enracinement des dirigeants a été pour l’essentiel étudié dans des cas de grandes entreprises avec un actionnariat dispersé. La conséquence en est la difficulté de contrôle des dirigeants en place. Deux conceptions, au sens large, de l’enracinement du dirigeant sont envisageables : soit, on considère que le processus vise à détourner une partie de la rente organisationnelle au détriment des stakeholders soit, on considère que cet enracinement est bénéfique pour l’ensemble des parties prenantes puisque l’expérience du dirigeant accumulée tout au long de son mandat conserve la promesse de projets rentables. Sans prendre parti ici sur le rôle nuisible ou utile de l’enracinement du dirigeant actionnaire de l’entreprise familiale, plusieurs remarques peuvent être faites. Tout d’abord, cet enracinement est semble-t-il favorisé par la situation particulière du dirigeant et ce pour trois raisons :

  1. La première est sa participation au capital de l’entreprise. Celle-ci est souvent majoritaire au sein du bloc familial. Ceci est généralement le cas lorsque le dirigeant concerné est le fondateur de l’entreprise.

  2. La deuxième raison repose sur le rôle des réseaux sociaux dans le développement et la survie des entreprises familiales.

    D’une manière générale, plus ces réseaux relationnels sont développés et plus le dirigeant est affranchi de la tutelle de ses administrateurs (Pigé, 1998). Particulièrement importants dans les entreprises familiales, ces réseaux sont un élément de nature à conforter le processus d’enracinement du dirigeant.

  3. La troisième raison tient aux possibilités de contrôle des dirigeants. Dans le cas d’une entreprise familiale, et d’un dirigeant actionnaire de l’entreprise familiale, la difficulté de contrôle est sensiblement différente de celle (classique) que l’on peut connaître dans des entreprises non familiales. En effet, dans le cas d’une entreprise familiale, on peut penser que la nature familiale des relations va biaiser les perceptions (de la famille) quant aux compétences et au comportement du dirigeant, ce qui réduira l’efficacité des mécanismes de contrôle. On peut dès lors s’attendre à un enracinement plus fort des dirigeants familiaux (Gomez-Meija et alii, 2001).

40

Ensuite, cet enracinement est parfois un enracinement contraint. Ceci est particulièrement sensible dans le cas français. Le paramètre de la fiscalité peut conduire, de fait, l’actionnaire dirigeant d’entreprise familiale à un enracinement important. Le premier de ces paramètres est l’Impôt de solidarité sur la fortune. Les conditions strictes d’exonération au titre de l’outil de travail impliquent en pratique que seuls les dirigeants à plein temps en sont exonérés alors que tous les actionnaires familiaux non-dirigeants sont taxés. En effet, la loi pose :

  • Des conditions relatives à la fonction. Il faut être, soit gérant d’une société à responsabilité limitée ou en commandite par actions, soit associé en nom d’une société de personnes soumise à l’IS, soit présidentdirecteur général, président du conseil de surveillance ou membre du directoire d’une société par actions. Cette liste est limitative. Ceci a pour conséquence quasiment de limiter à une seule personne par famille le bénéfice de l’exonération. Une dérive constatée est l’évolution d’une SA « classique » vers une SA dualiste avec pour seul objectif de permettre à un ex-dirigeant de devenir président du conseil de surveillance, s’enracinant ainsi dans l’entreprise qu’il aurait eu, en principe, vocation à quitter.

  • Des conditions relatives à la rémunération. Ces fonctions effectives doivent en outre donner lieu à une rémunération normale qui doit représenter plus de la moitié des revenus à raison desquels l’intéressé est soumis à l’impôt sur le revenu.

  • Des conditions relatives au seuil de détention. Il convient de posséder 25 % au moins des droits financiers et des droits de vote attachés aux titres émis par la société, directement ou par l’intermédiaire de son conjoint (ou son concubin notoire ou son partenaire lié par un pacte civil de solidarité) ou de leurs ascendants ou descendants ou de leurs frères et sœurs.

41

Cette situation a notamment été constatée (sans qu’il en soit tiré de conséquences) par le Conseil des impôts « …Cette obligation d’activité professionnelle peut constituer un obstacle à la recherche d’un dirigeant extérieur au groupe des principaux détenteurs de parts sociales… » [24]  Conseil des impôts, rapport 1998, chapitre IV. [24]

42

À cette question de l’enracinement de l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale s’ajoute la question de l’enracinement de la famille dans sa capacité à produire des dirigeants, susceptibles de venir succéder au dirigeant familial en place. Les entreprises familiales, en tant qu’organisations disposant d’une autonomie plus large à l’égard de leur environnement, sont amenées à s’institutionnaliser par intériorisation de leurs propres valeurs. En particulier le mythe du rôle de la famille dans la péren-nité de l’organisation est véhiculé auprès des différentes parties prenantes pour légitimer l’enracinement de la famille par l’appropriation de la désignation du dirigeant issu de ses rangs. L’apport du néo-institu-tionnalisme inspiré par les travaux de Meyer et Rowan (1977) peut être mobilisé pour comprendre ce processus d’enracinement de la famille. Le mythe du fondateur se traduit par des prescriptions tacites et rationalisées qui mettent en relations contraintes un objectif : garder le contrôle de l’entreprise, et des moyens adaptés : désigner le dirigeant. Le comportement de gestion de l’actionnaire dirigeant choisi par la famille s’interprète alors comme une quête permanente de légitimité auprès des parties prenantes. Les pratiques de gestion des ressources humaines sous la forme de rémunérations plus élevées pour les salariés, de dépenses sociales élargies, de protection de l’emploi durable, sont autant de traductions de cette quête de légitimité des entreprises familiales. Pour gagner cette légitimité, synonyme du maintien du contrôle de la famille, les entreprises familiales façonnent les mythes qui fondent leur histoire, sacrifient aux activités et discours symboliques.

43

Singulière situation que celle de l’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale : il est la clef de voûte d’un fragile équilibre entre deux systèmes de normes et/ou de valeurs (celui généré par le fonctionnement de la famille et celui généré par le fonctionnement de l’entreprise). Parfois complémentaires, ces deux systèmes peuvent rapidement générer des antagonismes profonds. Il est également la clef de voûte du passage de témoin entre les générations. Les enjeux ici sont tant ceux de la pérennité de l’entreprise que ceux de la pérennité de la famille. Singulière situation également que celle de l’entreprise familiale. On sait son importance dans les économies mondiales, ses performances… mais également sa dépendance à un individu, et aux réseaux qu’il a pu constituer au long de sa vie.

44

L’analyse dès lors ne peut que s’écarter des seuls schémas de rationalité économique au sens strict, ne peut que s’écarter des seuls objectifs de création de valeur. L’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale est symbole d’une relation entre encastrement et performances économiques. Dans l’entreprise familiale, la poursuite d’objectifs économiques s’accompagne normalement d’autres objectifs de nature non-économique, l’action du dirigeant est socialement située, elle est encastrée dans le maillage des relations personnelles


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Notes

[1]

La dynastie familiale comporte quelque 780 membres (parents, alliés).

[2]

Sur cette relativité, voir la très convaincante démonstration de Westhead et Cowling (1998).

[3]

Landes (1949,1951) expliquant le relatif retard économique français au regard de l’Allemagne, de l’Angleterre et des États-Unis par la prédominance d’entreprises familiales traditionnelles; Chandler (1990) expliquant le relatif déclin de l’économie anglaise à la fin du XIXe par la réticence des entrepreneurs à la perte de contrôle.

[4]

R. Maridet, « Familles, je vous aime », La Tribune 28 mars 2001.

[5]

Le tableau distingue entre deux seuils (10 % et 20 %) de détention qui correspondent, pour l’essentiel, aux obligations de déclarations de franchissement de seuils.

[6]

En effet, la méthode utilisée pour identifier dans l’échantillon un actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale est son nom de famille. Par ailleurs l’échantillon ne prend pas en compte des entreprises de plus petite taille dans lesquelles la présence d’un actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale est plus importante. Ces biais de l’étude, selon les auteurs, entraînent une sous-estimation du rôle des actionnaires familiaux dans la direction des entreprises.

[7]

Sur la théorie de l’agence et ses évolutions, voir Charreaux (1999).

[8]

A contrario, c’est cet « éloignement » du cadre de la rationalité économique qui explique certains comportements aux conséquences non-rationnelles comme la rivalité au sein de la fratrie ou entre générations…

[9]

« … family executives may be able to impose their self-serving desires onto the key decisions of the firm by holding owners hostage… [agents] may hold a disproportionate amount of power, emanating not only from the skills they may have (or may not posses) but more importantly from their family status » (Schulze et al., 1999).

[10]

Sur cette question voir Charreaux (1997), Caby et Hirigoyen (2001).

[11]

Sur le paternalisme, on retiendra l’idée selon laquelle les rapports des dirigeants avec leurs salariés sont placés sous la gouvernance des règles transposées de la vie familiale et caractérisées par l’affection réciproque, l’autorité et le respect.

[12]

Fidélisation des salariés (contrat tacite d’appartenance minimisant les risques de départ forcé ou volontaires), flexibilité renforcée des emplois (optimisation des politiques d’ajustement des effectifs au bénéfice de la préservation des emplois-maison), rémunération maîtrisée des dirigeants (modèle d’une autorité équitable), éventail global des rémunérations resserré (l’entreprise garante de l’équilibre salarial intercatégories), rétributions hors-salaires élevées (politique de protection de la santé et des revenus de retraite dans la vieille tradition du paternalisme social), politique de valorisation des compétences très active (volonté de développer le niveau des compétences des salariés fidélisés). Même si cela peut sembler anecdotique, dans ces groupes, il est fréquent de voir des employés dépasser vingt-cinq ans de maison. Ainsi le groupe Henri Heuliez, équipementier automobile depuis plusieurs générations, a-t-il récemment fêté les 51 ans d’ancienneté d’un cadre entré comme apprenti à l’âge de 12 ans.

[13]

Les premières expériences célèbres de participation des salariés en France sont celles mises en place par une maison parisienne de peinture et décoration : la maison Leclaire. Dès 1842, une partie des bénéfices est redistribuée aux ouvriers. À partir de 1872, Leclaire instaurera un véritable système répartition de grande ampleur. À partir des années 1870, des entreprises comme l’usine de textile Lalance à Mulhouse ou l’imprimerie Chaix à Paris mirent en vigueur des systèmes de participation aux bénéfices.

[14]

C’est le cas dans les années 1840 dans les usines textiles d’Alsace et de Franche-Comté.

[15]

Pour une autre application du modèle, voir Amann et Saboly (2002).

[16]

Il est vrai aussi que 1936 modifie considérablement les rapports entre patrons et ouvriers avec la création d’organisations régionales de chefs d’entreprises, l’irruption des syndicats. (« Y a-t-il une spécificité française en GRH ? », Entreprises et Histoire, n° 26,2000, p. 110.)

[17]

Ceci est cohérent avec les remarques de Zukin ou Di Maggio (1990) qui envisagent la notion d’encastrement bien au-delà des réseaux sociaux. L’imbrication et l’influence mutuelle des phénomènes économiques et de réalités culturelles et politiques sont centrales. Voir également l’intégration (postérieure) des forces sociales, culturelles et politiques dans l’analyse des réseaux de Granovetter (Grannovetter et McGuire, 1998).

[18]

Pour deux contre-exemples (absence de réseaux et conséquences sur l’entreprise familiale), voir le cas Moulinex (Allouche et Amann, 2002) et le cas Amouroux Frères (Amann et Saboly, 2002).

[19]

Pour plus de précisions : Chandler (1990); Huault (1999).

[20]

Mais ici encore ce coût reste inférieur à ce qu’il est dans le cas d’entreprises non familiales.

[21]

Ceci souvent dépasse largement les conceptions de la famille et se rattache à une conception de la société. Ainsi, l’exemple évoqué des règles et procédures en vigueur dans la famille Mulliez s’inscrit dans la tradition du catholicisme social. Les modes de management en sont nécessairement influencés.

[22]

Il n’en reste pas moins que la plus vieille entreprise du monde est une entreprise familiale japonaise. L’entreprise Hoshi a été créée en 717.

[23]

Pour une revue de la littérature sur la question, voir Walsh et Sewart (1990), Gomez-Mejia (1997). Pour un panorama des recherches en français, voir Caby et Hirigoyen (2001).

[24]

Conseil des impôts, rapport 1998, chapitre IV.

Résumé

Français

Le dirigeant actionnaire de l’entreprise familiale doit ménager en permanence entre la rationalité managériale et l’affectivité qui prévaut dans un système de relations individuelles. Ces deux pôles encastrés l’un dans l’autre produisent une tension qu’il faut gérer au plus près.

English

The shareholder in his role of manager of the family enterprise The chief executive officer who in the same time is the manager of the family enterprise, must compromise permanently between the managerial rationality and the affectivity which prevails in a system of individual relations. These two poles mutually built-in create a tension which has to be carefully managed.

Plan de l'article

  1. I. – L’ACTIONNAIRE DIRIGEANT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE : ENTRE GOUVERNANCE ET RÉSEAUX SOCIAUX
    1. 1. Une gouvernance singulière
    2. 2. L’élargissement de la gouvernance aux réseaux sociaux
  2. II. – L’ACTIONNAIRE DIRIGEANT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE : ENTRE PÉRENNITÉ PERSONNELLE ET PÉRENNITÉ ORGANISATIONNELLE
    1. 1. Les écueils de la succession
    2. 2. Le dilemme enracinement/transmission

Pour citer cet article

Allouche José, Amann Bruno, « L'actionnaire dirigeant de l'entreprise familiale », Revue française de gestion 5/ 2002 (no 141), p. 109-130
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2002-5-page-109.htm.


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