Des fonds de pension qui exigent une rentabilité de 15 %, intenable sur le moyen terme, les dirigeants dont les rémunérations explosent malgré la chute du cours de leur groupe, des stratégies versatiles, introuvables ou, au contraire, évidentes tant elles semblent dictées par les normes financières…

Tels sont quelques-uns des révélateurs d’une grande confusion sur la localisation du pouvoir de « décision stratégique » dans les grandes entreprises et les groupes cotés. Les dirigeants ne sont-ils que les « agents » dociles des investisseurs institutionnels ?

Les conseils d’administration ne sont-ils, au contraire, que les chambres d’enregistrement de décisions que seuls les dirigeants peuvent préparer, tant l’asymétrie d’information et la sophistication technique des critères de calcul et des normes comptables sont grandes ?

Le présent article ne peut, bien sûr, examiner toutes ces questions. Il se propose, plus modestement de réexaminer le lien, s’il existe, entre l’actionnaire et la formation des stratégies, et ce en interrogeant les résultats de la recherche. Dans le courant financier de la gouvernance, l’actionnaire est apporteur de financement et surveillant de la discipline des dirigeants. Il ne veut, ne peut et n’a pas a être stratège. Une large partie de la recherche en management stratégique quant à elle, se centre sur le dirigeant ou sur la firme ou se préoccupe de la mise en œuvre, dans l’organisation, des stratégies élaborées par le premier en occultant implicitement l’actionnaire. C’est la classique répartition des rôles qui sera explicitée dans la première partie.

Impossible pourtant de s’en satisfaire dès lors que l’on quitte les schématisations théoriques pour donner quelque charge empirique aux notions utilisées : l’actionnaire se mue en catégories fort distinctes, la stratégie cache des processus d’une grande complexité où la décision n’est peut-être plus l’essentielle. Ce détour de la deuxième partie s’avère nécessaire pour tenter de revenir enfin sur l’influence, éventuellement forte, que l’actionnaire peut exercer sur les visions stratégiques que se forgent les dirigeants. Cette influence apparaît, en conclusion, d’autant plus forte qu’elle est indirecte et véhiculée par les normes et les institutions financières.

Cette « firme chandlerienne » est cependant loin de rendre compte de situations aussi contrastées que l’ont été, le sont et le seront peut-être encore les modes de gouvernement d’entreprise (GE) américain, britannique, allemand, français, italien ou japonais pour ne citer que les principaux pays développés. Le « capitalisme rhénan » (Albert, 1991; Wirtz, 2002) où prévalent la représentation des salariés dans les conseils de surveillance, la participation et le pouvoir des banques universelles et la négociation consensuelle, tout comme la firme japonaise (Aoki, 1990), fréquemment « pilotée » par une banque principale, où les dirigeants sont fortement incités tout en étant relativement protégés des OPA… suggèrent des processus de décision et des répartitions de rôles sensiblement différents.

Par ailleurs, les PME, les « moyennes » entreprises familiales austro-allemandes (Simon, 1998), françaises (Allouche et Amman, 2000; Gattaz, 2002) ou italiennes (Grassini, 2001), inspirent de nouvelles analyses qui alimentent le débat sur la convergence ou la divergence des systèmes de GE et en tous les cas, désignent une variété et une complexité bien supérieures au schéma de référence du courant dominant la littérature financière et stratégique.

La théorie de l’agence suppose la passivité des dirigeants. Une double passivité serions-nous tenté de dire : face aux mécanismes de contrôle qu’ils subiraient mais aussi par rapport à l’éventail des choix stratégiques possibles dès lors qu’une trajectoire leur serait désignée sinon imposée.

Le manque d’imagination auquel seraient alors incités les dirigeants « bons élèves » rejoint la question fréquemment évoquée du « court-termisme ». Si les tenants de la création de valeur pour l’actionnaire invoquent la « valeur à long terme », certains n’en reconnaissent pas moins qu’un EVA élevé sur un exercice n’est pas le révélateur assuré d’une politique de création de richesse à long terme, et peut être le fait d’une politique de sous-investissement en R&D ou en formation (Albouy, 1999). En stratège, M. Porter relevait la propension des entreprises américaines à investir plus faiblement, et à un horizon plus court, que leurs concurrents allemands ou japonais et proposait un programme de réforme imposant (Porter, 1992).

L’aporie de l’approche de la shareholder value réside bien dans le problème fondamental et dual : sur quelles informations et prévisions les dirigeants peuvent-ils investir à moyen et long termes ? Sur quelles informations et prévisions les investisseurs en actions peuvent-ils forger leurs anticipations à moyen et long terme ? Bref, ce n’est pas tant le calcul de la VAN qui pose problème que les prévisions de cashflows… et ce n’est pas nouveau !

Admettre que le marché anticipe les cashflows futurs ne dispense pas de s’interroger sur la façon dont il le fait, sur la pertinence et la fiabilité des informations sur lesquelles il se fonde et sur la qualité et la robustesse des prévisions qu’il peut émettre dès lors que celles-ci portent sur des variables substantielles (produits, techniques, clients, pays, réseaux de distributions, etc.). L’éclatement de la « bulle de la net-economy » autorise, à tout le moins, à s’interroger sur sa capacité à le faire mieux, pour une entreprise particulière, que les dirigeants, gestionnaires et experts qui cumulent parfois des expériences considérables.

La critique faite à la stakeholders value de ne pas fournir de règle d’optimalité pour la répartition des bénéfices résiduels se retourne alors contre l’approche de la shareholders value : cette dernière ne propose aucune règle d’optimalité pour la constitution de la profitabilité durable alors que les dirigeants doivent toujours arbitrer, « chemin faisant » (Avenier, 1997), entre le long terme et le court terme, le lancement de nouveaux produits et l’ouverture de nouveaux réseaux plutôt que l’approfondissement des anciens, la stratégie et la gestion. Les mécanismes cognitifs, affectifs, organisationnels et politiques qui poussent à préférer l’exploitation à l’exploration sont connus et nombreux (March, 1991). Faire de l’EVA l’indicateur de performance unique les conforte assurément.

C’est en ce sens que nous parlons d’euphémisation de la stratégie : la robustesse de l’indicateur « en ante » renvoie à la fiabilité des business plans à moyen terme (que dire du long terme ?) que l’on cherche à conforter en « simplifiant le business » : profitabilité plutôt que croissance, centrage sur un métier plutôt que diversification, décroissance externe plutôt qu’acquisitions, rachat des actions et « relution » plutôt qu’émission de titres… Vu selon la théorie de l’agence, l’actionnaire pousse à des stratégies simples, pertinentes à certains moments de la vie d’une entreprise, simplistes et dangereuses à d’autres.

Reste-t-il encore beaucoup de capacité stratégique quand les dirigeants se soumettent aux injonctions des « marchés financiers » sur la nature, le périmètre, voire la profondeur de leurs activités. La raison stratégique est toujours composite (Martinet, 1997) et ne saurait être réduite à quelques critères définitifs a priori. Ces « figures imposées » sont d’autant plus troublantes que jamais les notions de métier, secteur, diversification, différenciation n’ont renvoyé à des réalités aussi floues, complexes et versatiles. C’est leur construction dans la durée, patiente, délibérée, réfléchie, tendue vers une ambition forte et à long terme, ancrée sur des compétences fondamentales, en dialectique avec les évolutions de marchés et de concurrences, qui constitue l’une des responsabilités majeures et une des préoccupations constantes du dirigeant, s’il n’est pas lui-même, euphémisé.

Il ne peut donc ici s’agir que de pointer une relative constance dans le champ : l’actionnaire y est souvent présent mais rarement désigné, toujours contraignant mais de façon implicite, vu comme apporteur de ressources financières et demandeur de dividendes, presque jamais comme stratège. Là encore, la genèse du champ permet de le comprendre. Dès son acte de naissance académique à Harvard en 1908, la stratégie est campée comme « l’art du dirigeant » et, plus précisément aux États-Unis, comme celui du CEO. Le fameux « modèle LCAG » – plus prosaïquement SWOT, c’est-à-dire forces/faiblesses/opportunités/menaces communément analysées – en est une mise en forme tout à fait explicite à partir des années 1960.

Les neuf autres « écoles » que Mintzberg juxtapose vont bien sûr proposer d’autres acteurs centraux : le planificateur chez Ansoff, l’analyste industriel chez Porter, l’entrepreneur, être d’exception chez Schumpeter, individu plus ordinaire pour l’école autrichienne, le manager à différents niveaux de l’organisation dans l’école de l’apprentissage, le détenteur de pouvoir individuel ou coalisé dans l’école politique, des collectivités pour l’école culturelle, l’extérieur pour les « environnementalistes », « … tout ce qui précède », selon les cas, dans l’école de la configuration de Mintzberg qui se dit assembleur (Mintzberg, 1998).

Ce recensement, schématique mais large, laisse peu de place à l’actionnaire. Deux écoles, seulement, l’accueillent de façon confortable quoique diversement explicite : les environnementalistes en accordant l’essentiel du pouvoir, aux mécanismes sélectifs « naturels » des marchés et, notamment, des marchés des fonds prêtables. L’école politique qui, selon les cas, peut le reconnaître comme détenteur d’influence majeur dans la coalition externe et apprécier les rôles et le pouvoir réel du conseil d’administration comme l’a fait Mintzberg lui-même dans son monumental travail sur le pouvoir (Mintzberg, 1983). Émanation directe des actionnaires, ce conseil est effectivement la coalition et l’espace-temps formels où peut s’exercer la contribution des actionnaires à la formation de la stratégie. Situé entre les coalitions externe et interne par Mintzberg, il est pour nous (Martinet, 1984) ubiquiste, surtout dans la structure la plus fréquente en France où le P-DG, tout à la fois président du Conseil d’administration et directeur général de l’entreprise, peut jouer des rôles divers selon les moments et les enjeux, faire le jeu de l’actionnaire ou de l’organisation pour pérenniser son mandat.

C’est sans doute dans les développements les plus récents du champ – les théories fondées sur les ressources et les compétences dynamiques mais surtout les approches néo-institutionnelles des organisations (Laroche et Nioche, 1998) – que l’on peut puiser les concepts permettant de rendre compte du poids et des modalités d’influence des actionnaires dans l’élaboration de la stratégie. Les premières s’agissant du conseil d’administration, pour peu qu’on le considère comme composé de détenteurs ou de « portails d’accès » à des ressources stratégiques (financières, techniques, informationnelles, etc.) que l’on coopte ou préempte dans l’environnement dans la veine des travaux précurseurs de Pfeffer et Salancik sur la « dépendance envers la ressource ».

Quant aux approches néo-institutionnelles, elles sont sans doute le mieux à même de rendre de compte de l’influence indirecte mais profonde des institutions de la finance – critères comme l’EVA, normes et pratiques comptables, investisseurs institutionnels, etc. – sur les schémas mentaux des dirigeants et donc sur leurs paradigmes stratégiques ainsi que nous le préciserons dans la troisième partie.

S’il reste difficile de percer les murs de la « boîte noire » pour apprécier au moins qualitativement cette influence, les études les plus exhaustives (Charreaux et Pitol-Belin, 1990; Godard, 1996; Le Joly et Moingeon, 2001) permettent de formuler trois remarques majeures :

Au-delà de ces considérations, les recherches se sont attachées à préciser les rôles respectifs des administrateurs externes et internes et les modalités de contrôle utilisées. K. Le Joly et J.-P. Nioche concluent un travail en distinguant l’approche « contrôle » classique inspirée de la théorie de l’agence et une approche « stratégie » qu’ils fondent sur la confiance et qui permettrait de développer le rôle de conseil, d’expertise, d’apporteur de ressources, qui semble percer dans la multiplication des comités stratégiques ad hoc associés aux CA des grands groupes. Ils reconnaissent toutefois que la tension inéluctable entre les deux approches introduit une certaine incertitude (Le Joly et Nioche, 2001) que les stratégies d’enracinement observables ne font qu’aviver, notamment par le truchement des administrateurs internes ou le poids parfois excessif du P-DG dans la désignation des administrateurs externes. Transférer cette dernière responsabilité au conseil lui-même, limiter voire interdire le cumul des mandats et les croisements d’administrateurs sont fréquemment évoqués pour accroître la qualité du contrôle. Contribue-raient-ils à une amplification du rôle du CA dans l’élaboration de la stratégie ? Rien n’est moins sûr. Il semble que le nombre de liens établis avec d’autres conseils, plutôt caractéristique des grandes entreprises à capital dispersé, puisse surtout influencer le processus stratégique dans les premiers temps du mandat du dirigeant lorsque celui-ci cherche à asseoir sa légitimité (Pichard-Stamford, 2000). Par la suite, une forte présence d’administrateurs multimandats peut pousser le dirigeant à faire ratifier des décisions stratégiques « conventionnelles » ou mimétiques, de façon à limiter le risque de perte de réputation, par la stabilisation du champ organisationnel, dans la lignée des recherches de Di Maggio, Powell et Fligstein.

À l’aune de ce survol rapide, l’actionnaire apparaît finalement assez éloigné de la formation de la stratégie. Du côté de la théorie de l’agence, il ressort comme un contrôleur au comportement stéréotypé, alors que du côté des théories stratégiques, sa participation demeure implicite et incertaine à travers un CA dont la structure, les rôles et le fonctionnement restent assez opaques. Le « Strategos » reste le plus souvent incarné par le dirigeant (et notamment, le CEO dans la littérature anglo-saxonne), au contact direct des troupes.

La sous-catégorie des fonds éthiques, en croissance rapide, est intéressante pour notre propos puisque, notamment aux États-Unis, ils peuvent pratiquer l’exclusion et l’activisme actionnarial et donc influencer le comportement des entreprises sur des questions stratégiques majeures : nature des activités, recours à des sous-traitances, impacts sur l’environnement, etc.

À ces catégories constitutives de l’actionnariat minoritaire ou du pouvoir financier anonyme peuvent s’ajouter l’État et les entreprises elles-mêmes (noyaux durs, pactes d’actionnaires, alliances et filiales communes, holdings, etc.). L’influence de l’actionnariat sur la stratégie de l’entreprise peut-elle être identique selon que près de 60 % du capital des sociétés cotées est détenu par d’autres entreprises comme en France ou que 50 % l’est par les ménages comme aux États-Unis, ou encore que 44 % appartient à des fonds institutionnels comme au Royaume-Uni (Orléan, 1999).

Selon leur surface, les statuts et les législations qui les régissent, leur horizon temporel, les arbitrages rentabilité/risque ou placement/patrimoine qu’ils vont opérer, ces actionnaires vont naturellement se montrer passifs ou actifs, voire activistes par rapport à la gestion de l’entreprise et le cas échéant, à sa stratégie. Selon Jeffers et Plihon, les investisseurs institutionnels par exemple ont des stratégies actionnariales diverses, allant du « vote avec les pieds » (vente des titres) à l’activisme sur les résolutions dans les assemblées générales, en passant par les campagnes publiques et les interventions directes auprès des dirigeants. Il semblerait toutefois que la gestion passive prenne une place croissante, qui a l’intérêt de ne pas déséquilibrer les marchés, de réduire les coûts de gestion et de limiter la responsabilité des dirigeants, à même de se justifier par le suivi de l’indice d’autant qu’il est de plus en plus difficile de battre celui-ci.

De ce fait, si ces investisseurs, et en particulier les fonds de pension anglo-saxons, ont pris une part importante dans le capital des grandes entreprises – 50 % des sociétés du CAC 40 – ils ne détiennent qu’un pourcentage faible de chaque entreprise, qui les incite peu à une surveillance active et, a fortiori, à des interventions directes sur le management. Leur influence indirecte peut néanmoins être considérable comme nous le préciserons en troisième section.

Ainsi donc, est-on condamné à abandonner la fiction commode de l’actionnaire pour préciser, à chaque cas, les caractéristiques réglementaires, statutaires, financières et comportementales des actionnaires particuliers. Mais l’analyse de l’influence de ceux-ci sur la stratégie ne commande-t-elle pas une précaution du même ordre sur ce dernier concept ?

Déjà largement pertinente pour la décision de gestion, cette critique s’avère plus puissante encore s’agissant de la décision stratégique. Une profonde déconstruction selon diverses perspectives – cognitive, politique, organisationnelle notamment – a considérablement enrichi la compréhension des processus de formation de la stratégie ces dernières années. La décision s’en trouve relativisée et, en tous les cas, replacée dans des flux permanents d’actions, d’analyses, de (re)présentations, de mises en scène et en actes, de construction de sens (enacting et sensemaking de Weick) que ponctuent des artifices à teneur technique mais aussi symbolique : discours, rapports,shows, etc. Les décisions stratégiques, actées ou non par un CA, ressortent alors comme des événements ponctuels, importants en ce qu’ils portent des investissements peu reversibles et constituent autant de signaux à l’égard des parties prenantes, et notamment bien sûr, des marchés financiers.

Mais si l’on reste tenté d’apprécier l’influence directe de l’actionnaire sur ces événements, l’on ne peut oublier qu’ils ne sont que des produits discrets de processus beaucoup plus complexes, qui empruntent presque toujours aux trois modèles fondamentaux développés dans la littérature stratégique et organisationnelle (Eisenhardt et Zbaracki, 1992) : la rationalité limitée, les processus politiques et le garbage can. Cette complexité et cette contingence commandent une grande prudence et justifient des monographies et des approches cliniques pour conclure sur chaque cas d’espèce.

Toutefois, l’accumulation des recherches ces deux dernières décennies confirme (Laroche et Nioche, 1998) le caractère central des représentations sociales au sein du management stratégique (Martinet,1984) et notamment de la notion de paradigme stratégique ou de ses variantes (vision, image motrice, etc.).

Cette structure cognitive commune fournit en effet un ordre organisationnel qui met en scène les critères préférés de l’efficace, du bon, du vrai, du juste, donne un cadre de cohérence qui tout à la fois contraint et habilite les décisions et les actions des managers. Le paradigme est cognitif mais aussi politique puisqu’il est le produit, et exprime, les rapports de pouvoirs et le mode de gouvernement qui prévalent pour un temps. Il peut traverser ainsi des périodes de mise en forme, de remise en cause, de crise puis de reconstruction éventuelle, comme on l’observe fréquemment dans les groupes.

Au-delà donc du rôle direct d’un actionnaire représenté au CA dans telle ou telle décision stratégique, l’influence des actionnaires d’un groupe et, de façon plus générale, des institutions et marchés financiers passe davantage encore par le paradigme stratégique, son façonnement ou ses mutations; celui-ci exprime, en effet, les perceptions des conditions de survie et de développement que s’en fait le noyau stratégique et, singulièrement, le P-DG, tant pour le groupe qu’il dirige que pour la pérennité et l’évolution de sa propre fonction. En d’autres termes, le paradigme stratégique constitue le lieu privilégié où s’articulent les stratégies personnelles d’enracinement, ou au contraire de construction des carrières externes, des dirigeants et les voies et moyens mis en scène comme stratégies du groupe et des sociétés qui le composent.

L’enracinement ou la recherche de réputation sur le marché des dirigeants peuvent, selon les orientations choisies et les contextes, s’avérer compatibles ou non avec les performances du groupe (Charreaux, 1997). Ce qui repose le problème de l’horizon, du périmètre et des instruments jugés légitimes de mesure de ces performances. Mais un point est certain : ces stratégies d’acteurs privilégiés sont indissociables des paradigmes et des comportements stratégiques des groupes dans leur ensemble.

Les paradigmes stratégiques, plus ou moins explicites, plus ou moins élaborés, cristallisent les buts et les contraintes que perçoivent les dirigeants, ainsi que les référentiels théoriques et idéologiques qui les animent. En cela, ils sont aussi révélateurs des influences qu’ils reçoivent.

Ils constituent la matrice des concepts d’entreprise ou des modèles d’affaires (business models) que des dirigeants vont imposer ou proposer à leurs unités : orientations stratégiques, périmètres d’activités, ressources et compétences stratégiques, interfaces avec les clients, insertion dans les réseaux de partenaires, etc.

Même lorsqu’elles sont niées par des dirigeants qui vantent volontiers leur pragmatisme, les influences de la théorie stratégique ou, à tout le moins, de sa vulgarisation dans les idées à la mode, sont manifestes. C’est ainsi que certains dirigeants adhèrent volontiers aux préceptes de la guérilla, de l’hypercompétition ou de la vélocité prônés par certaines approches (d’Aveni, 1994) : réaliser des profits rapidement en étant le plus agressif, le plus imprévisible et le plus flexible possible. La stratégie y est vue comme la résultante de coups tactiques, qui ne s’embarrasse pas de cohérence, de long terme, de projet industriel ambitieux. La flexibilité, la modularité de l’organisation, la fongibilité des actifs, l’aptitude à rassembler rapidement des savoirfaire sont dès lors privilégiées. Ces « principes » peuvent assez facilement converger vers les critères habituellement valorisés par les marchés financiers.

A contrario, le courant fondé sur les ressources et les compétences centrales (Hamel, 2000), met en avant la supériorité des performances que peuvent dégager les rule breakers (Ikéa, Swatch, Bodyshop, Dell, etc.) grâce à des innovations de rupture engendrées par le développement volontariste, tenace, sur la durée, de savoirfaire uniques, difficilement imitables… Dans cette vision, la stratégie passe par des options et des investissements forts en R&D, systèmes industriels, partenariats, etc. à même de conférer à l’entreprise ou au groupe des rentes économiques pérennes, fondées tout à la fois sur les classiques avantages concurrentiels mais aussi sur des avantages liés aux compétences stratégiques et aux partenariats (Martinet, 2002). Ces arbitrages sont généralement plus difficiles à faire comprendre aux marchés et analystes financiers, friands de simplicité et d’horizon rapproché.

Dans une optique assez proche, la première phase d’un programme de recherche mené au sein de notre unité de recherche, EURISTIK, a permis de construire, sur la base d’une investigation clinique et de l’examen d’une quinzaine de cas, cinq configurations stylisées par rapport auxquels on peut raisonner pour situer, analyser ou faire évoluer des modalités de gouvernance de groupes (Denis, 2000; Denis, Martinet, Tannery, 2002).

Elles constituent des attracteurs permettant de rattacher la diversité des situations concrètes à des cohérences logiques fondamentales. On peut les résumer rapidement ainsi :

Les unités possèdent une grande autonomie stratégique puisque la tête de groupe ne peut cumuler les compétences et connaissances techniques requises dans les différents métiers. En revanche, il détient des compétences financières élaborées et une capacité d’intervention forte dans les acquisitions, fusions, cessions, etc. Bolloré, la CGIP ou Paribas se rapprochent sans doute de cette configuration.

En termes empiriques, on peut saisir les paradigmes stratégiques des groupes et tenter de les situer par rapport à ces configurations. En termes prescriptifs, ces dernières peuvent guider des changements cohérents.

Pour notre propos, ces configurations apportent déjà un jeu de réponses puisque le groupe est l’actionnaire dominant des sociétés filiales qui le composent, qu’elles soient détenues à 100% ou partiellement et, le cas échéant, filiales conjointes dans le cadre d’alliances. On voit bien que cet actionnaire influence à des degrés extrêmement variables, et selon des modalités différentes, les contenus et les processus d’élaboration des stratégies.

Dans le cas du « développeur », l’actionnaire laisse une grande initiative stratégique à ses filiales, dans un cadre de cohérence global, et les dirige par la négociation : examen, discussion, acceptation ou refus des voies et moyens stratégiques qu’elles proposent. Cet actionnaire apparaît plutôt comme un ratificateur ou une tête de groupe qui autorise (allowers).

Chez « l’opérateur centralisé » au contraire, l’actionnaire « fait la stratégie » de façon détaillée, laissant aux filiales un rôle essentiellement opérationnel. C’est par des critères stricts de produits, marchés, objectifs quantifiés, etc. que les stratégies sont imposées aux filiales et rigoureusement contrôlées.

« L’investisseur » est normalement un actionnaire champion du calcul économique. Il inspire et suit scrupuleusement les projets et la réalisation des investissements de chaque filiale en leur imposant les critères à même de rendre compte de leur rentabilité sur toute leur durée de vie au coût réel du capital.

« Le contrôleur » actionnaire centralise largement le modèle et les décisions stratégiques qui déterminent le devenir des filiales et gouverne par le contrôle de gestion, les business plans chiffrés à horizon court ou moyen, les budgets. A contrario, l’actionnaire « financier » laisse une large autonomie stratégique à ses filiales qu’il considère comme un portefeuille d’actifs dont il suit scrupuleusement la rentabilité des capitaux engagés.

Le gouvernement de chaque filiale est en quelque sorte le dual du style de management choisi par la tête de groupe pour l’ensemble, qui s’avère plus ou moins proche de l’une ou l’autre des configurations, et plus ou moins cohérent à tel ou tel moment. Ces configurations peuvent-elles éclairer la mutation du mode de gouvernance des groupes eux-mêmes et mettre en évidence une évolution de l’influence de l’actionnariat de ces derniers ? Un exemple significatif permet de poser le problème.

En termes de haut de bilan, le recours aux émissions d’actions pour financer les acquisitions, le paiement en titres des dividendes et la limitation de l’endettement constituaient des critères forts.

En cohérence, et sous la menace constante d’une prise de contrôle « hostile » du fait de la dispersion du capital, A. Riboud jouait sur les administrateurs internes ou proches, sur la limitation des droits de vote, sur une filiale à statut bancaire et sur la création imaginative de GEMOFIM distribuant à ses fondateurs des OBSA susceptibles d’être mobilisées en cas d’OPA. Bref, un mode de gouvernement poussant à l’extrême les caractéristiques du « capitalisme à la française » (Pérez et alii, 2000).

Tout d’abord, le recentrage sur trois métiers majeurs – les produits laitiers frais, les eaux conditionnées et la biscuiterie – l’emballage étant filialisé et rapproché d’un groupe allemand, la bière cédée à un groupe britannique et l’épicerie à Paribas qui vient d’ailleurs de la revendre. Ce recentrage s’accompagne d’une forte réduction du portefeuille de marques (quatre de ces marques réalisent plus de la moitié du chiffre d’affaires), de la recherche d’un « modèle de croissance rentable unique », reposant sur des avantages concurrentiels concentrés (marques fortement soutenues par la publicité, déploiement international dans des pays à bonne croissance, positionnement santé/ bien-être affiché), des processus transversaux synergiques (plate-forme d’achats en ligne, diffusion des meilleures pratiques, R&D, etc.).

Les systèmes industriels reçoivent une attention soutenue bien que leur faible périmètre ne puisse donner lieu à de larges externalisations. Les efforts portent sur la réorganisation des sites, l’optimisation des flux et la logistique. Bref, la recherche de productivité et de réduction des coûts dans les supply chains est systématique (Pérez et alii, 2000).

En résumé, comme l’indique le rapport annuel 2001, le groupe revendique le leadership sur ses trois métiers, un déploiement international, une croissance supérieure à la moyenne des IAA, une marge opérationnelle en progression depuis sept ans ainsi qu’une capacité et une expertise d’acquisitions.

L’évolution de l’organisation et surtout des procédures plans/budgets illustre parfaitement le passage d’une logique « développeur » à une logique « contrôleur » : réflexion stratégique beaucoup plus centralisée, conversation stratégique filialesdivisionsgroupe plus limitée, accent mis sur le chiffrage des « business plans », priorité accordée au budget, etc. (Martinet, 2001). Mais c’est le financement qui enregistre la rupture majeure : utilisation du free cashflow et des produits de cession, des fonds propres et de l’endettement, etc. en lieu et place des émissions d’actions d’autrefois. Au contraire, le groupe procède à des rachats d’actions pour « relution » et paie ses dividendes en numéraire.

Difficile de ne pas voir derrière cette révolution de stratégie financière l’ombre portée du GE de type anglo-saxon, rendu souhaitable voire nécessaire par la répartition du capital : 68 % d’investisseurs institutionnels, 18 % d’individuels, le CA représentant 10 % et l’autocontrôle, 4 %. Et vraisemblablement par l’inscription à la cote du NYSE. La réduction du nombre d’administrateurs de 15 à 13, l’augmentation de la proportion « d’indépendants », l’adoption d’une charte des administrateurs, la modification des statuts, etc. sont présentées comme relevant d’un « GE plus performant », etc. en réalité plus proche du type anglo-saxon.

Ce cas, trop succinctement résumé, révèle donc une triple (r)évolution en à peine plus de cinq années : de la stratégie d’activités, marquée au sceau du recentrage et de la simplification, des choix financiers et du GE. Ces trois changements, au demeurant cohérents, sont révélateurs du passage d’un groupe managérial à un groupe centré sur la création de valeur pour l’actionnaire et qui se soumet progressivement aux principes, règles, normes et conventions souhaitées et véhiculées par les investisseurs institutionnels.

Dans le cas évoqué, les performances financières sont au rendez-vous : remontée du taux de marge opérationnelle à 11,1 %, augmentation du résultat opérationnel de 9,8 %, croissance organique des ventes de 5,1 %, progression du BPA de 8,3 %, baisse des investissements industriels rapportés au chiffre d’affaires, progression de 30 % du free cash-flow opérationnel, augmentation du ROIC à 9,3 %, baisse sensible du coût moyen pondéré des ressources financières, etc. et donc, création de valeur actionnariale de 260 millions d’euros contre 150 en 2000 [3]. La financiarisation des stratégies et, plus généralement de l’entreprise (Orléan, 1999; Batsch, 1999) passe ainsi essentiellement par les procédures et l’instrumentation qui percolent progressivement dans toute l’organisation. On en connaît, au moins logiquement, les implications : horizon plus court, simplification et caractère univoque des critères d’arbitrages managériaux, renoncement progressif au « projet commun » et en définitive à l’intérêt social, tel que le définissent le droit français et plus encore le droit allemand, au profit de l’entreprise « nœud de contrats » que retient la conception anglo-saxonne et qui revient à la généralisation de la relation d’agence.

Au-delà du droit, et dans un sens élargi aux gestionnaires et employés, l’affectio societatis doit alors être interrogé. Une subtile déconstruction de l’éthique de l’entreprise considérait qu’il s’agit d’une relation de type « un-tous », dissymétrique et unidirectionnelle, entre un individu et une entreprise, relation qui ne peut dès lors être pérenne (Faber, 1992).

Rien ne permet de dire, de façon plus générale, qu’une configuration de type « contrôleur » soit moins viable sur la durée qu’un type « développeur ». Un point selon nous capital mérite cependant d’être soulevé : la logique « contrôleur » pousse davantage que cette dernière à la simplification stratégique et à la prédominance d’un « management par les chiffres financiers » qui suivent une boucle d’auto-renforcement. Mal perçus et assumés, ces processus peuvent provoquer un appauvrissement des compétences centrales et, en tous les cas, une baisse de la variété requise dont la théorie des systèmes a montré le caractère crucial en environnement complexe. Nous avions indiqué, dans un précédent travail, que l’amélioration des performances financières du groupe Danone n’était pas incompatible, ces dernières années, avec une complexification de l’environnement et du jeu concurrentiel d’une filiale comme Evian (Martinet et Reynaud, 2001). Le risque d’appauvrissement n’est toutefois pas écarté sur longue période, notamment pour des activités nécessitant beaucoup plus de capacités d’innovation et d’imagination managériale que les eaux minérales.

Dans tous les cas, la théorie enseigne avec une grande certitude que toute logique stratégique systématisée trop longtemps, contient et engendre sa propre destruction. C’est d’ailleurs là, si l’on quitte le cas évoqué pour tenir un propos général, la principale contradiction de la financiarisation de l’entreprise…non financière.

Le désinvestissement systématique des activités « moins profitables… que la moyenne » provoque, certes mécaniquement, une hausse de la profitabilité du groupe. Mais il conduit progressivement à une réduction de la variété, de la profondeur ou de la complexité du cœur de compétences dont l’amplification et la mise en tension apparaissent, au contraire, comme une caractéristique majeure des entreprises durables (Collins et Poras, 1994).

Au terme de cette instruction synthétique, qui mériterait d’être développée sur plusieurs points, le problème apparaît essentiel, complexe et finalement mal connu dès lors que l’on cherche à entrer dans les « boîtes noires » – CA, décisions, stratégie – dont la littérature sait se satisfaire durablement.

Nous sommes tenté de conclure à une influence potentiellement forte de l’actionnaire sur la formation des stratégies. Elle l’est, d’évidence, dans les entreprises contrôlées comme les filiales de groupes ou les filiales communes, ou directement gérées par l’actionnaire, personne physique pour les entreprises familiales, parfois de grande taille. Cette influence peut également s’exercer dans les entreprises managériales à l’occasion de certaines décisions stratégiques. Par le truchement du CA, et réglementairement pour celles qui modifient le périmètre de la société ou les droits de propriété. Politiquement pour d’autres lorsque les actionnaires ont su et voulu constituer un rapport de forces favorable ou lorsque des situations de crise amènent les administrateurs à sortir d’une réserve de bon aloi pour peser sur les orientations ou les choix du P-DG, en le mettant sous surveillance sinon sous tutelle.

Mais cette influence nous semble passer bien davantage et de façon beaucoup plus chronique par le vecteur culturel. Ce sont les « technologies invisibles » – normes de gestion, critères de décision, codes de gouvernement, etc. – qui modifient de façon plus ou moins rapide et brutale les schémas mentaux, les référentiels et participent de façon indirecte mais forte à la formation des paradigmes stratégiques. Ceux-ci « formatant » à leur tour les décisions et actions stratégiques. S’il y a un acquis incontestable de la recherche en management, c’est bien d’avoir montré, dans de multiples domaines, combien les instruments et les dispositifs de gestion façonnaient les représentations et donc les comportements et les décisions. La science politique le confirme à l’envi pour ses objets propres.

Les économies « avancées », faites d’organisations et de réseaux, sont désormais procéduralisées. Partout les normes et le respect de procédures codifiées tendent à se substituer à la délibération ou, à tout le moins, à l’orienter de façon forte. Celles qui s’imposent et se généralisent, en fonction des rapports de force économiques, politiques, culturels, linguistiques, etc., exercent un pouvoir d’une grande efficacité et d’une efficience remarquable sur les directions d’entreprises pour qu’elles « s’alignent ». D’autant plus que ces normes font l’objet d’une intense activité communicationnelle puisqu’elles constituent autant de marchés nouveaux et profitables pour de multiples agences et conseils. Les systèmes de notation, les indicateurs externes (TSR, MVA, etc.), les benchmarks, les instructions de vote données aux actionnaires minoritaires (proxy voting guidelines), etc. sont appliqués désormais à toute entreprise cotée.

Après plus d’un siècle, à partir de la seconde révolution industrielle de 1870, de montée de la grande entreprise intégrée, de l’organisation bureaucratique centralisée et hiérarchisée, d’apparition et de prise du pouvoir de décision par le management professionnel et sa « main visible », selon l’heureuse expression de Chandler, les deux dernières décennies du siècle tout juste achevé voient se multiplier les mouvements et les facteurs politiques, économiques, technologiques, informationnels et culturels qui vont saper la légitimité, l’efficacité et la nécessité mêmes de la grande organisation hiérarchique intégrée.

Les NTIC, la déréglementation, la sophistication et l’internationalisation des marchés financiers rendent ces derniers plus efficients, statistiquement, que la gestion interne des flux de cash-flows au sein de groupes que ces managers avaient exagérément diversifiés. Les principes universels de la finance cherchent ainsi à se substituer aux « principes universels du management » que les « technostructures », magistralement analysées par Galbraith, avaient tenté d’imposer à leur profit au détriment parfois de l’actionnaire, du consommateur ou du patrimoine naturel.

L’influence croissante de ces normes financières et leur vitesse de diffusion correspondent à une montée de la prescription d’un genre nouveau marqué par cinq caractéristiques : la sophistication technique – opacifiante mais volontiers inscrite dans une rhétorique de transparence –; son corollaire, la quantification, voire la « quantophrénie » pour reprendre le mot déjà ancien du sociologue américain Sorokin; la vélocité – rendue possible par la « vitesse absolue » et le temps réel, c’est-à-dire timeless, de l’ère électronique [4] que Virilio a si remarquablement pressentie et analysée –; le petit nombre, puisqu’à l’instar des industries de la mode, moins d’une dizaine d’analystes par secteur feraient la tendance ou le consensus de marché selon Mothis et Ponssard (Plihon et Ponssard, 2002); le mimétisme et la rationalité autoréférentielle qui transforment ce petit nombre de prescriptions en mouvements collectifs de grande ampleur (Orléan, 1999).

Au plan macrosocial, ces phénomènes relancent la question de « l’encastrement » (Granovetter, 2000) : l’économique, et de façon plus restrictive encore, le financier, restent-ils enchâssés dans les structures sociales ou bien celles-ci deviennent-elles strictement conditionnées et contraintes par des normes financières universelles et abstraites ? Le débat actuel sur la convergence ou la divergence des modes de GE devient, à cet égard, un enjeu majeur des sociétés qui se veulent démocratiques.

Au plan de l’entreprise et spécialement des groupes, l’on voit s’exacerber le jeu à trois acteurs :

La « comptabilité créative », les déconsolidations opportunistes, les dépréciations d’actifs acquis, la mise en scène selon les circonstances de « l’ebitda [5] », les plans de distribution de stock-options, sont autant de révélateurs des arbitragesenracinement/ carrière externe qu’opèrent les dirigeants des groupes mais qui font et défont, dans le même temps, les stratégies de ces derniers. Dès la fin des années 1930, Keynes avait montré combien les règles de comportement pouvaient être influencées par les croyances conventionnelles.

C’est ainsi que des recentrages, souvent nécessaires et stratégiquement pertinents, peuvent conduire inexorablement à une forme de « liquidation » des actifs réels s’ils sont poussés trop longtemps et trop loin. La cession systématique des « activités à rentabilité inférieure à la moyenne du groupe », suivie d’une « relution » régulière, saluées par les marchés financiers, engagent sur la voie de l’hyperspécialisation, du rétrécissement du cœur de compétences et de la position dominante. Le démantèlement imposé par les autorités de régulation de la concurrence ou le rachat par un groupe « venant d’ailleurs » sont, à ce moment-là, les issues les plus probables, sauf à maintenir un duopole mondial profitable et jugé acceptable.

Le « pouvoir financier » est financièrement rationnel quand il combat la diversification de l’entreprise. Mais celle-ci est toujours relative, toute faite d’appréciation – qu’est-ce qu’un produit différent ? Un marché nouveau ? Une activité différente ? L’on sait les affres et les perplexités que ces questions déclenchent chez les dirigeants, les consultants et les chercheurs. Seraient-elles résolues définitivement par les analystes financiers ?

La stratégie quant à elle, est nécessairement composite, paradoxale. Elle s’inscrit toujours dans une dialogique, un équilibrage sans cesse renouvelé, dans la durée, entre la spécialisation et la diversification, entre l’homogénéité et l’hétérogénéité, entre des principes généraux et leur contextualisation, bref entre la simplification et la complexification. Sa seule raison d’être est d’accroître la capacité de survie du système organisé qu’elle se propose de guider. De développer son autonomie dans une interdépendance, aujourd’hui serrée et complexe, ce qui suppose de composer avec l’hétéronomie sans jamais s’y soumettre.