Poser sereinement cette question lors de l’ouverture de l’Opéra-Bastille eut été incongru tant il était implicitement déploré, à la fin des années 1980, que les grandes institutions culturelles sont diffi cilement maîtrisables et que leurs activités génèrent des déficits croissants couverts par la puissance publique au nom d’ambitions culturelles ou, comme dans le passé, pour satisfaire souvent la vanité des princes. L’histoire souvent chaotique de l’Opéra de Paris au XIX^e et au XX^e siècle illustre ces affirmations. Aux plus mauvaises périodes de son histoire, les coûts de l’Opéra de Paris échappent à tout contrôle, la qualité oscille entre perfection et médiocrité, le pouvoir, objet de violents conflits, passe des bureaucrates aux artistes providentiels quand il n’est pas temporairement confisqué par des personnels sur la défensive. La continuité des stratégies et des politiques n’est pas assurée. L’Opéra n’est ni gouverné, ni économiquement maîtrisé. Il flotte au gré d’influences et de pouvoirs contraires qui ne s’accordent que pour l’empêcher de couler.

Deux courants de l’analyse économique peuvent être mobilisés pour traiter des arts vivants et, en particulier, de l’économie de l’opéra. Le premier courant macroéconomique date des travaux de Baumol et Bowen en 1966. Le second se rattache à l’analyse microéconomique de la bureaucratie telle que proposée par Niskanen et reprise en France par Greffe.

Déterminée par la « loi de Baumol », l’économie de l’art vivant offre de sombres perspectives économiques. Comparé à d’autres secteurs de l’activité humaine, l’art vivant est une activité de main-d’œuvre qui offre un potentiel réduit d’augmentation de productivité. Alors que le nombre d’heures directes pour produire une automobile est passé de 3000 à 50 environ au cours du XX^e siècle, la Traviata de Giuseppe Verdi exige – évidemment… – toujours le même temps de représentation, le même nombre de solistes, de choristes et de musiciens. Les décors et accessoires font toujours l’objet d’une production plus ou moins artisanale à coûts demeurant élevés. Pendant ce temps, les salaires des acteurs du spectacle vivant ont, grosso modo, suivi ceux de l’ensemble des salariés. De façon générale, le coût d’un spectacle d’opéra a considérablement augmenté en valeur relative. Dans le même temps, les recettes directement générées par les spectacles varient peu, voire diminuent en valeur relative : les capacités sont limitées, les diffusions de masse par les moyens audiovisuels restent marginales, le prix des places, soumis à de nouvelles concurrences ou limité par des politiques visant à faciliter l’accès à la culture, ne suit pas l’évolution du pouvoir d’achat. Placé dans des conditions de déficit structurel croissant, l’opéra ne peut survivre qu’en exerçant une ponction croissante sur les deniers publics, en faisant appel à des dons fiscalement déduits ou non, voire en s’inscrivant dans le périmètre des frais généraux d’entreprises industrielles et commerciales. Reprenons les analyses de Baumol et Bowen (1966) et les hypothèses sur lesquelles elles reposent.

C’est à Dominique Leroy (1992) que l’on doit la vérification de la loi de Baumol en France. Pour cette vérification, Leroy s’appuie sur des données de coûts concernant les Opéras de Paris et de Lille et la Société des concerts du conservatoire et compare leurs évolutions avec celle de l’indice général des prix, censé représenter l’évolution de la productivité du travail. Ses observations confirment la thèse de Baumol et Bowen. Sur longue période, les coûts des arts vivants augmentent plus rapidement que l’indice général des prix de détail comme le montre le tableau 1.

L’analyse des organismes non marchands a été développée aux États-Unis par Niskanen de l’École de Chicago avant d’être reprise en France par Greffe et d’être appliquée à l’opéra par Greffe et Dupuis. De quoi s’agit-il ?

Procédons d’abord aux constats. Sur dix ans, la loi de Baumol ne semble plus s’appliquer à l’Opéra national de Paris. Les données économiques sont maîtrisées. Il est très remarquable de constater que les résultats obtenus correspondent aux objectifs retenus et à la volonté économique affirmée dès 1993. Ils peuvent être expliqués d’abord par un effet de structure propre à Bastille ensuite par de nombreuses innovations mises en œuvre, en premier lieu à Bastille puis au Palais Garnier.

Au niveau des grandes masses prises en compte dans cette étude, les données n’isolent pas Bastille de Garnier et ne distinguent pas le lyrique du ballet. Ces données représentent donc l’activité des deux théâtres. Sur la période qui nous intéresse, 1993-2002, elles tiennent compte de la montée en puissance progressive de Bastille, de 1989 à 1995, et de l’interruption des activités de Garnier en 1995 pour travaux. Pour faciliter l’analyse de leur évolution, les principaux indicateurs économiques de l’opéra ont été ramenés à l’unité de volume d’activité, la représentation ou la place vendue.

Le premier effet de structure repose sur la taille de la salle qui permet d’accueillir 2703 spectateurs dans des conditions pratiquement égales de confort et de visibilité. En Europe, le plus grand nombre des maisons d’opéra offre de 1200 à 1600 places, certaines moins de 1000. On compte sur les doigts des deux mains les salles dont la taille est supérieure à 2000 places. L’effet sur les recettes est radical, à partir du moment ou on le conjugue au nombre de spectacles par saison (175 à 200 environ) et à une tarification raisonnable [8].

jugées sine qua non en 1993 Elles sont définies dans le rapport établi en 1993 sous l’autorité de Hugues Gall, pressenti par le ministre de la Culture de l’époque, Jacques Toubon, pour assurer la direction d’une institution qui connaissait une crise endémique de pouvoir et d’organisation. Hugues Gall a lié son accord définitif à la réalisation d’un audit de l’Opéra de Paris, et tout particulièrement du nouvel Opéra-Bastille. Assisté de deux hauts fonctionnaires [9], bénéficiant aussi du concours de l’équipe menée, avant son arrivée, par Jean-Paul Cluzel et Benoît Paumier [10], disposant du premier bilan de l’utilisation du théâtre auquel la direction technique en place pouvait procéder grâce à l’expérience et à la vision de son régisseur général, Michel Bieisse, fort aussi de ses expériences antérieures près de Rolf Liebermann au Palais Garnier et comme directeur du Grand Théâtre de Genève de 1980 à 1995, Hugues Gall avait une vision claire des conditions impératives à rassembler pour avoir une chance de réussir.

Préfigurée par le rapport de 1993 et constatée sur la période 1993-2002, cette conciliation est observable dans quatre domaines [12]. Sur la base de 2703 places offertes à la vente à Bastille, d’environ 200 spectacles par saison, d’un taux d’occupation des places égal ou supérieur à 90 % – qui suppose évidemment une programmation attractive et, bien entendu, une politique commerciale active – le montant des ressources variables doit permettre de financer l’ensemble des coûts de production qui sont par définition des coûts variables.

La stratégie définie par le plan Gall est mise en œuvre dans une maison d’opéra caractérisée par des ruptures structurelles. Un cahier des charges rigoureux encadre le travail des concepteurs de nouvelles œuvres et limite les coûts des nouvelles productions. L’alternance des spectacles est favorisée par la diminution des coûts et délais de changement de spectacles. Le spectacle, depuis sa conception jusqu’à sa destruction, est la base de l’organisation du travail. Cette organisation fait de l’ensemble du personnel, techniciens comme artistes, des acteurs du théâtre vivant.

Les relations entre artistes et managers ont toujours été conflictuelles. En paraphrasant Eve Chiapello [14], on peut dire que les managers sont optimistes, rationnels, utilitaristes, démocrates et matérialistes alors que les artistes seraient individualistes, aristocratiques, anti-matérialistes et anti-utilitaristes. Privilégier le respect des contraintes posées par les premiers ne pourrait que nuire à la créativité des seconds. Laisser toute liberté à ces derniers rendrait tout contrôle de l’utilisation des deniers publics inopérant. Car le coût d’un spectacle, comme celui d’un produit industriel, est essentiellement déterminé par ses concepteurs : décorateurs, metteurs en scène, chorégraphes, éclairagistes, etc. L’instrument d’un juste équilibre entre la rigueur des gestionnaires et la créativité des artistes a été formalisé, à partir de 1995, par un cahier des charges techniques qui définit les caractéristiques limites de tout projet scénographique à l’Opéra-Bastille. Par analogie avec les pratiques industrielles, il s’agit de spécifications fonctionnelles qui assurent l’adéquation du projet avec les moyens techniques du théâtre dans des conditions économiques prévisibles et viables. À l’intérieur de ces limites, la liberté de création des concepteurs est entière.

Par sa taille, sa technologie et sa géographie, L’Opéra-Bastille dispose d’atouts voulus comme tels par ses concepteurs pour faciliter l’alternance des spectacles. Une scène de répétition permet de préparer de nouvelles productions sans perturber les représentations en cours. Alors qu’une nouvelle production mobilise parfois de façon exclusive le plateau du Palais Garnier, elle demande six jours seulement à Bastille sans interrompre les représentations. Les reprises de productions existantes demandent cinq à six jours en moyenne à Garnier contre trois jours à Bastille sans interruption de programmes. L’immensité du plateau de Bastille offre la possibilité de stocker trois (éventuellement quatre) décors, qui montés sur des chariots porte décor motorisés et programmés sont rapidement transférables sur la scène principale. Les nouvelles technologies, symbolisées par les automates programmables et les commandes centralisées par pupitres, sont mobilisées pour stocker et restituer les paramètres de montage et positionnement de décors et des éclairages ainsi que la dynamique des effets de scène. Par comparaison avec les normes de fonctionnement de Garnier, les délais d’alternance de spectacle à Bastille ont été divisés par deux. Les coûts visibles de l’alternance évoluent de la même façon.

L’Opéra-Bastille n’est ni un opéra de répertoire, ni un « stagione » ou festival permanent. C’est un opéra qui offre un répertoire alterné fondé sur un stock de productions disponibles, une cinquantaine actuellement, augmenté chaque année en moyenne de quatre ou cinq productions nouvelles ou renouvelées. Les bonnes conditions d’alternance permettent d’offrir environ cent quatre-vingts représentations d’une vingtaine d’œuvres différentes au cours de chaque saison. De l’opéra de répertoire, l’Opéra-Bastille a hérité pour le nombre de représentations et la maîtrise des coûts. Du festival permanent, il a repris les exigences de qualité, le recours aux meilleurs chanteurs, chefs d’orchestre, metteurs en scène et décorateurs. Il tient sa place dans le concert des meilleurs opéras du monde. En rupture avec les théories microéconomiques du non marchand, il tend à concilier les contraires : diversité et qualité d’une part, coût et volume d’autre part.

La flexibilité structurelle dont fut doté l’Opéra-Bastille par sa taille, ses équipements et technologies devait trouver son prolongement dans les normes de fonctionnement – le cahier des charges techniques – et dans les modes d’organisation. Au Palais Garnier, l’organisation était traditionnellement structurée autour de la scène même si elle tend aujourd’hui à se rapprocher de celle de Bastille. À Bastille, c’est autour de l’œuvre que s’organisent les équipes de travail. L’organisation ne passe plus par une vision traditionnelle du travail de plateau, historiquement datée. Elle est conçue pour mettre sur pied chacun des spectacles dans des conditions optimales de qualité, de sécurité, de ponctualité en même temps qu’elle s’attache à motiver chacun au mieux. Dans l’organisation antérieure à 1989, le personnel de plateau est présent quoi qu’il arrive à heures fixes, et, en caricaturant quel que soit le plan de charge. Aujourd’hui, les plans de charge déterminent l’organisation du travail et l’anticipation des plannings individuels. Depuis la programmation d’une nouvelle production jusqu’à sa mise en container à la fin de la dernière représentation, tous les métiers de l’opéra sont groupés en cellules multifonctionnelles chargées de cette production. Cette organisation crée davantage de proximité et des rapports nouveaux entre les personnels techniques et les concepteurs du spectacle : metteur en scène, décorateur, costumier et éclairagiste : « une proximité qui favorise un climat plus artisanal, des rapports plus individualisés, plus motivants et responsabilisant, créant une ambiance plus chaleureuse : on travaille pour Billy Budd ou pour Francesca Zambello, pour Wozzeck ou Pierre Strosser » [18]. À tous et à chacun, elle donne un sens commun de sa mission vis-à-vis du public. Cette organisation est transversale car elle coupe les lignes verticales fonctionnelles selon lesquelles se découpent les métiers. Elle prend en charge l’ensemble d’un projet, la nouvelle production de Carmen par exemple, depuis l’idée jusqu’à la mise des décors en containers au port de Gennevilliers. Elle assure la continuité des apprentissages. Alors qu’à Garnier la répétition du matin pouvait dans le passé être servie par une équipe technique différente de celle assurant la représentation du soir, ce sont, dans une large mesure, les mêmes personnes qui mettront en application le soir les leçons tirées de la répétition du matin. C’est une organisation ouverte puisque sa mission est définie par la contribution qu’elle doit offrir au partenaire externe qu’est le public. Pour toutes ces raisons, elle doit être suffisamment souple pour tenir compte de l’irrégularité des horaires et des taches qu’engendre son fort couplage avec les spectacles. La modulation des horaires de travail et le développement de la polyvalence dans les métiers de base servent ce besoin de flexibilité dont la mise en œuvre est particulièrement délicate dans le contexte des lois et de la sensibilité sociale d’aujourd’hui et, parfois, conflictuelle. Organisation transversale, ouverte et flexible, l’organisation de l’Opéra-Bastille possède toutes les caractéristiques des organisations apprenantes. Effectivement, elle « induit une plus grande sécurité dans la conduite des mécaniques de scène, une meilleure connaissance et reproduction des effets techniques du spectacle…, elle enrichit l’expérience humaine et professionnelle des salariés. » [19] Selon toute vraisemblance, et bien que toute estimation en soit difficile, cette organisation engendre des effets d’expérience qui réduisent les coûts d’alternance des spectacles et amplifient les phénomènes déjà observés de diversité des spectacles et de flexibilité du théâtre.

À la tête de l’institution, Hugues Gall possède une double légitimité artistique et administrative qui lui a permis de faire accepter aux autorités de tutelle lors de sa nomination en 1995 des propositions qui expliquent en partie les performances actuelles de l’Opéra national de Paris : unicité du pouvoir de décision, fixation d’objectifs de programmation réalistes et stabilité des ressources publiques.

Une nouvelle conception de la gestion d’un grand opéra est née avec le gigantisme, les technologies, l’organisation et le leadership tels qu’ils peuvent être observés aujourd’hui à l’Opéra-Bastille. Parmi les facteurs explicatifs du succès actuel de l’Opéra national de Paris, et en particulier de Bastille, certains de ces facteurs perdureront, d’autres sont plus éphémères ou plus contingents et pourraient évoluer à la mesure des changements de la programmation et de ses conséquences économiques.