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Revue française de gestion

2003/3 (no 144)

  • Pages : 218
  • DOI : 10.3166/rfg.144.23-41
  • Éditeur : Lavoisier


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De nombreux programmes de fidélisation sont actuellement mis en place dans les entreprises. Ils s’inscrivent dans la logique du développe ment marketing des organisations. Avec l’introduction il y a près de 50 ans du marketing dans leurs entreprises, les responsables ont développé leurs marchés. La croissance naturelle des marchés locaux associée au développement international a permis la croissance des entreprises. On assiste aujourd’hui à la remise en cause de la conception traditionnelle de la relation marchande tant dans son orientation économique que sociale. L’incomplétude de la logique marchande a favorisé l’évolution de la pensée et des pratiques vers la recherche de la fidélité du client.

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Si les chercheurs s’intéressent à la fidélité depuis de nombreuses années, l’intérêt récent des entreprises peut être expliqué par deux raisons majeures :

  • Le comportement des consommateurs sollicités par les politiques promotionnelles est instable. Or le coût de ces politiques diminue leur rentabilité si les ventes résiduelles après l’arrêt de la promotion sont insuffisantes. De la même façon, le coût de lancement des produits étant très élevé, seule la fidélité des clients assure l’atteinte du seuil de rentabilité. Dans ces conditions il est souvent primordial de favoriser la stabilité du consommateur et l’attachement à la marque (Lacoeuilhe, 1997).

  • Le développement des bases de données marketing et la puissance des outils d’analyse du comportement-objectif des clients a permis le développement du marketing one-to-one. La personnalisation de la relation avec le client final intègre ce dernier dans la construction de l’offre.

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Jacoby et Kyner (1973) définissent la fidélité comme « la réponse comportementale biaisée (non aléatoire), exprimée à travers le temps par une unité de décision, portant sur une ou plusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d’un processus psychologique de décision. » On reconnaît dans cette définition les deux composantes de la fidélité : une composante comportementale facilement observable et une composante attitudinale qui permet de dire que le réachat n’est pas suffisant pour exprimer la fidélité à la marque (Newman et Werbel, 1973). En effet, l’existence d’un comportement répétitif d’achat peut correspondre à trois situations :

  • le réachat par inertie caractéristique d’une absence d’implication du consommateur;

  • l’engagement à la marque calculé. Les antécédents cognitifs sont alors prépondérants dans l’explication du comportement du consommateur. La différence perçue entre les marques, le risque perçu ou la sensibilité aux marques sont caractéristiques de cette forme d’engagement;

  • l’engagement affectif. L’attachement à la marque explique alors le comportement répétitif d’achat.

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La seule observation du comportement risque d’apporter une confusion entre fidélité et dépendance. Plusieurs formes de dépendance dans le cadre du management et notamment en marketing interorganisationnel ont été évoquées. Emerson (1962) propose une définition largement reconnue : « La dépendance d’un agent Apar rapport à un agent B est directement proportionnelle à l’intérêt investi par A dans les objectifs nécessitant l’intervention de B et inversement proportionnelle à la possibilité dont dispose A pour atteindre ces objectifs en dehors de sa relation avec B. » La dépendance exprime un état d’assujettissement dans le cadre d’une relation asymétrique entre deux ou plusieurs entités, les unes ayant le pouvoir de s’imposer aux autres. Ce concept rejoint donc celui de domination qui a contrario traduit un état de puissance. Baggozi (1975) pose la question de la place de la fidélité dans l’échange en remarquant que certains échanges marchands évoluent vers des relations durables alors qu’au contraire certains processus conduisent les acteurs à changer de marque. Des réflexions sur la théorie de l’échange poussent à envisager le marketing dans une relation durable entre l’entreprise et ses clients passant d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel. Cet article a pour objectif de tracer les limites entre fidélité et dépendance : fidéliser réduit les imperfections de la logique marchande fondée sur la transaction; la dépendance réduit l’autonomie de décision de celui qui la subie, qu’elle soit économique, psychologique ou physique.

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Arrow considérait que l’échange résultait d’un ensemble de décisions privées entre individus autonomes, complètement informés, capables d’ajuster leur comportement de façon optimale. L’hypothèse d’information parfaite est refusée par de nombreux économistes. Les travaux de Williamson (1985) soulignent l’importance de l’opportunisme des acteurs dans l’augmentation du coût de la transaction.

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Les actions de fidélisation soulèvent des questions juridiques quant au contrôle de leurs effets négatifs, notamment en termes de dépendance.

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Nous analyserons dans un premier temps les stratégies de fidélisation à l’attention des consommateurs en envisageant leur cadre juridique. Puis nous évoquerons la réponse de ceux-ci à ces stratégies et les voies de recours qui leurs sont ouvertes. Enfin, nous étendrons notre réflexion au cadre de l’échange interorganisationnel.

I. – STRATÉGIE DE FIDÉLISATION DU CONSOMMATEUR ET CADRE JURIDIQUE

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La nature des biens échangés détermine celle de la transaction. Soit ceux-ci peuvent s’inscrire facilement dans une relation marchande simple, purement transactionnelle, soit ils nécessitent des relations plus étroites avec les clients en raison de leur spécificité et de leur complexité ce qui suppose une relation étendue voire une coopération étroite entre le fournisseur et son client. Dans les deux cas, un cadre juridique encadre l’échange et affecte la relation.

1. La logique de la fidélisation

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Une relation transactionnelle se caractérise par un échange de biens intrinsèquement peu spécifiques, proposés par beaucoup de fournisseurs entre lesquels le client peut facilement effectuer des changements. On se situe dans un cadre néoclassique dans lequel le marché est la structure la plus performante pour assurer l’échange à travers des contrats classiques complets, ponctuels, indépendants de la nature des parties (Williamson, 1985). Le marketing de la transaction repose essentiellement sur la variable prix et suppose un comportement rationnel de l’individu qui choisira l’offre la plus basse (Ostrom et Lacobucci, 1995). L’évaluation se fonde essentiellement sur des attributs associés au produit comme sa composition (attributs intrinsèques) ou sa marque (attributs extrinsèques) pour juger de la pertinence de l’offre (Roe et Monroe, 1988). Dans cette logique, l’entreprise recherche en permanence de nouveaux clients.

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L’action sur la qualité des biens et la communication autour de celle-ci constituerait un premier niveau de fidélisation exprimé à travers le phénomène de satisfaction (Fisk et al., 1993) et la fréquence du réachat. À prix identique, un individu rationnel arbitre en faveur du bien dont il perçoit un niveau supérieur de qualité et qui maximisera son utilité. Ainsi, pour sortir de ce cadre purement transactionnel où la relation est ponctuelle et a priori non répétée, les entreprises mettent le plus souvent en avant des stratégies de différenciation fondées sur la qualité du produit et/ou la fourniture de produits ou de services complémentaires. Elles cherchent à conserver le client en lui proposant un produit répondant dans l’instant à sa demande. Cependant, la relation entre la satisfaction et la fidélité n’est pas si simple (Evrard, 1993). Les travaux de Oliva et al. (1992) démontrent que, lorsque la fidélité est élevée et que les coûts de changement sont importants, une baisse de la satisfaction ne cause pas une infidélité, jusqu’à un certain seuil d’insatisfaction relativement important. De manière similaire, quand les tendances à l’infidélité sont élevées et que le coût de changement est faible, le niveau de satisfaction doit être particulièrement élevé (largement au-dessus de la normale) pour qu’une fidélité apparaisse.

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La satisfaction n’exercerait un effet significatif sur la fidélité qu’à partir d’un seuil minimum. C’est l’utilité espérée d’un comportement de fidélité qui sera déterminante. Cette utilité sera à son tour fonction du niveau de satisfaction obtenue (Ngobo, 1998). Une relation linéaire croissante au sein d’un intervalle donné, c’est-à-dire entre deux seuils de satisfaction, apparaît. Elle correspond à l’accroissement de l’utilité espérée d’une relation avec l’entreprise et ses produits et services. L’impact de la satisfaction sur la fidélité est alors important entre ces deux seuils. À partir du second seuil de satisfaction, la fidélité croît, mais à un taux décroissant (Fornell et al., 1996a, 1996b). Il existe donc un seuil de saturation à partir duquel chaque effort marketing supplémentaire de la part de l’entreprise rapporte une fidélité moins importante que les efforts précédents.

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Alors que le produit ou le service de base ne présente pas de spécificités particulières, les stratégies de différenciation visent à augmenter les coûts de transaction car le bien n’est plus standardisé et possède un contenu informationnel fort. Le contrat est plus complexe et les motifs de négociation sont plus nombreux (Williamson, 1979). Quand le client est engagé dans la relation dans un tel contexte, il hésite à changer de fournisseur car il devra reconstruire une autre relation, rechercher de l’information, faire des études et négocier, ce qui induit des coûts de transaction ex ante. Ce coût social lié à l’abandon de la relation et à la recherche de nouveaux fournisseurs s’analyse comme un coût de changement (switching cost) observable dans bon nombre de situations [1]  La banque constitue un secteur où ces coûts de changement... [1] .

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En plus de ce coût social, le client peut subir un coût privé se traduisant par un coût ou une perte financière directe en cas de changement. Plusieurs exemples illustrent cette situation : la clôture d’un compte bancaire est payante, les contrats sont souvent non résiliables instantanément dans la téléphonie mobile. Ils agissent comme de véritables barrières à la sortie.

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L’entreprise peut également choisir de favoriser la fidélité en plaçant le client en situation de dépendance. Dans le cadre de ventes couplées, l’entreprise peut associer d’autres produits à la prestation initiale. L’exemple des packages dans le secteur bancaire ou de l’assurance illustre ce comportement (Zollinger et Lamarque, 1999). Ainsi on peut noter l’association de produits comme un prêt immobilier, une assurance sur le prêt et une assurance sur le bien acheté (Lamarque, 1997).

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Même si cette stratégie permet d’échapper à la volatilité du consommateur actuel, rendre captif ses clients est une pratique risquée. Captivité et fidélité ne sont pas synonymes. Si la fidélité engendre une augmentation du profit, un effet de bouche à oreille favorable, la captivité du consommateur peut provoquer une attitude défavorable comme nous le développerons.

2. Le cadre juridique

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Un rapport de fidélité est souvent associé à des sentiments de satisfaction et de confiance. Il n’en est pas moins que ces éléments nécessaires à la stabilisation des rapports commerciaux ne sont pas suffisants pour éviter l’érosion et la volatilité de la clientèle attirée par la nouveauté et les offres attractives de la concurrence. L’entreprise peut alors avoir recours à différents moyens juridiques afin de créer une dépendance économique du consommateur à l’égard de son offre. La fidélité apparaît comme un élément essentiel exigé; la naissance d’un rapport juridique entre les parties conférant au lien commercial un caractère obligatoire. L’entreprise impose ses vues sur les modalités de la relation qu’elle souhaite instaurer et sauvegarde de ce fait ses intérêts. Le consommateur peut toujours refuser d’adhérer à la structure commerciale présentée, mais il doit se soumettre aux conditions fixées s’il désire bénéficier des avantages offerts exclusivement par voie contractuelle. Deux types de contrats sont généralement proposés : l’abonnement et la vente par club.

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– Le contrat par abonnement est le plus utilisé pour régir ce type de rapport commercial. Il institue un lien contractuel dans la durée et organise le contenu, l’évolution et les perspectives de la relation d’affaires en fixant par avance les conditions de son exécution. Malgré le succès de cette formule auprès des entreprises, l’abonnement ne fait l’objet d’aucune réglementation spécifique et ne semble pas clairement défini. Cette technique, si utilisée en pratique, est quelque peu délaissée par le droit (Dewolf, 1999). Deux éléments essentiels sont cependant présents dans ces contrats.

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Premièrement, ils doivent contenir la description des prestations à réaliser sur une période donnée. Selon certains auteurs, la qualification de contrat par abonnement serait réservée aux contrats pour lesquels les parties connaissent à l’avance l’importance des prestations à réaliser (Champy, 1993). Le fournisseur devrait donc connaître exactement l’étendu de ses obligations. Or le nombre et la fréquence des interventions sollicitées ou l’utilisation du service ne sont pas toujours précisément déterminés.

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Deuxièmement, ils doivent déterminer les conditions et les règles de fixation de prix. Élément essentiel du contrat (Grelon, 1987), il explique souvent pourquoi le client accepte d’aliéner une partie de ses droits. Cependant, s’il est vrai que l’abonné obtient généralement un avantage en termes de prix, rien n’oblige une telle mesure.

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Aussi, comme le remarque Dewolf (1999), certaines conventions souscrites auprès de certains organismes sont faussement dénommées « contrat d’abonnement ». Les contrats, en vue de la fourniture d’électricité ou d’un service téléphonique permettent en fait à l’usager d’accéder au réseau géré par l’entreprise. On se rapproche plus de contrats cadres puisqu’ils sont conclus pour une durée indéterminée.

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Dans la majorité des cas, l’abonnement résulte d’une démarche volontaire et intentionnelle du client. Mais parfois, l’abonnement devient obligatoire. Dans le cadre d’achat de certains produits ou services, le client doit, s’il veut bénéficier de la garantie commerciale du fabricant ou du distributeur, s’abonner à une convention d’entretien ou de maintenance. S’ajoutent parfois à ce contrat de maintenance, des contrats d’assurance obligatoire ou de crédit.

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  • La vente par club. L’idée de club repose sur une relation contractuelle stable permettant à chacune des parties de profiter de certains avantages. Par le contrat d’adhésion, l’entreprise s’engage à assurer la fourniture successive et régulière de produits préalablement sélectionnés. Le distributeur propose alors un nombre limité d’articles de même nature choisis en fonction de l’intérêt qu’ils représentent. Ce type de vente laisse donc aux clients un choix relatif qui devrait correspondre à ses attentes. La sélection préalable des objets se conjugue avec la recherche d’un moindre prix pour attirer et retenir le consommateur. Des efforts financiers sont consentis par l’entreprise au moment de l’adhésion et lors de l’exécution du contrat de club en contrepartie d’un engagement minimal d’achat. Ce système donne donc aux consommateurs l’impression de bénéficier d’un avantage intéressant en termes de prix. Le recrutement de nouveaux adhérents est lui aussi stimulé par une offre commerciale alléchante : cadeaux de bienvenue, offre promotionnelle. Les clients sont mis à contribution par des systèmes de parrainage où le parrain reçoit des primes.

    Les obligations souscrites par le nouvel adhérent portent sur le volume de transactions à effectuer au cours d’une période donnée. Un niveau minimal d’achats est obligatoire. Ceci permet à l’entreprise de connaître avec certitude le niveau minimal de ses ventes. Parfois, le contrat n’impose aucune obligation d’achat. Toutefois, les modalités contractuelles, fixant les conditions dans lesquelles le client peut refuser les offres qui lui sont proposées, garantissent une relation stable et durable. La convention pose aussi les conditions dans lesquelles le client exprimera sa volonté d’achat ou renoncera éventuellement au contrat. L’accord d’adhésion détermine en outre les conséquences de son silence. À défaut d’une renonciation faite dans les formes et les délais impartis, le consommateur reçoit automatiquement la sélection de produits. Et, contrairement aux principes traditionnels de la jurisprudence et du code civil, le silence de l’acheteur potentiel devient, par l’effet du contrat, une manifestation positive de volonté et vaut acceptation tacite du produit et des conditions d’acquisitions proposées. Malgré tout, il semblerait que la pratique de l’option d’achat obligatoire ne tombe pas sous le coup de l’interdiction des envois forcés; l’envoi trouvant son origine dans un document contractuel incontestable par les parties (Dewolf, 1999).

    Le consommateur peut librement refuser de souscrire de tels contrats sans incidence importante sur l’utilisation du bien qu’il a au départ acheté. Par contre deux autres types de contrats ou d’accords apparaissent parfois indispensables pour pouvoir profiter sans risques des potentialités de son acquisition.

  • Les contrats de maintenance, tout d’abord, portent sur l’installation et l’entretien d’une chose ou d’un ouvrage technique complexe. Ils visent à corriger les dysfonctionnements éventuels des systèmes mis en place en prévoyant précisément les contours de la prestation (Quignard, 1991). Les conditions proposées deviennent, pour le client, un critère de choix de l’entreprise susceptible d’assurer la vente initiale des marchandises. La maintenance est étroitement liée à la vente initiale et apparaît presque obligatoire. La jurisprudence admet aujourd’hui que le fait de ne pas souscrire de tels contrats peut être considéré comme un manquement à l’obligation de collaboration du client et engage sa responsabilité (Schaff, 1991).

  • Les conventions d’assistance, ensuite, permettent des aides techniques ou financières de la part du fournisseur pour faciliter notamment l’installation du revendeur ou la promotion de son activité commerciale. D’un point de vue technique, cette assistance se matérialise le plus souvent par un prêt de matériels comme des supports publicitaires ou tout élément nécessaire à l’exploitation du fonds de commerce. D’un point de vue financier, le client peut bénéficier de facilités de la part du fournisseur sous la forme d’avance de trésorerie, de prêt ou de garantie d’emprunt afin de contribuer à l’installation ou à l’activité commerciale. Pour ne pas être en conflit avec les établissements bancaires, le fournisseur ne doit recevoir directement aucune contrepartie financière (Gavalda et Stoufflet, 1992).

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Quelle que soit la convention retenue, l’assistance, si elle n’est pas rémunérée directement, a toujours une contrepartie économique concomitante formalisée par la conclusion d’une obligation d’achat minimale ou d’une exclusivité d’approvisionnement auprès du fournisseur. Ce type de contreparties indirectes paraît indispensable à la reconnaissance de la validité des conventions au regard du droit de la concurrence pour éviter des condamnations pour pratiques tarifaires discriminatoires.

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Ces contrats supposent une certaine confiance entre les parties mais le vendeur adopte une stratégie d’enfermement du client, sans véritable réciprocité, dans un contexte de concurrence permanente, en créant des coûts de transaction et des coûts de changement. Comme le note Dewolf (1999), si chaque partie y trouve son avantage, l’intérêt du fournisseur est très supérieur à celui du client.

II. – LES CONSÉQUENCES SUR LE CONSOMMATEUR

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Les pratiques de gestion développées ci-dessus ont pour objectif de diminuer les risques de fuite des clients en les fidélisant ou en les rendant captifs d’un réseau de vente d’une marque ou d’un produit. Les consommateurs réagissent à ces pratiques et le cadre juridique leur apporte une certaine protection

1. Les effets et les conséquences opérationnelles de cas pratiques

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Si toute expérience de consommation n’est pas supposée conduire à une fidélisation de la clientèle, les stratégies de fidélisation, voire de dépendance, développées par certaines entreprises donnent l’impression que le client en répondant favorablement devient un client fidèle. Or, en se fondant sur les approches attitudinale et comportementale de la fidélité, Dick et Basu (1994) affirment que la fidélité existerait seulement quand le comportement de réachat coexiste avec une attitude relative à l’égard du produit ou du service élevé. En dessous d’un certain niveau attitudinal, la fidélité devient « fausse » (spurious loyalty) et ne peut pas perdurer. La fidélité n’a de sens pour le prospect que s’il est fortement impliqué et perçoit des différences significatives entre les produits offerts [2]  Certains chercheurs vont même plus loin. La fidélité... [2] . Ce type de fidélité est le résultat d’un comportement antérieur de résolution extensive du problème (Assael, 1987).

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Cependant pour Laaksonen (1993), la grande majorité des comportements ne suit pas un tel processus extensif, c’est-à-dire qu’aucune attitude consciente ne serait présente. En effet, des achats répétitifs peuvent avoir lieu sans qu’il y ait eu un processus de résolution extensif que l’on pourrait appeler fidélité (Sheth et Park, 1974). Assael (1987) parle d’inertie d’achat qui serait le révélateur de la diminution du risque associé par le consommateur à l’achat de nombreuses catégories de produits qui ne suscitent plus un niveau élevé d’implication.

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Une autre limite aux stratégies de fidélisation et de dépendance souvent oubliée par la littérature en marketing est à souligner. Des effets de dissonance peuvent apparaître chez l’individu. Or pour Festinger (1957), l’homme supporte mal le fait d’avoir des cognitions dissonantes. Des sentiments d’anxiété, de stress ou de regret peuvent en découler entraînant un « état psychologique inconfortable ».

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Les attitudes de l’individu peuvent alors être modifiées pour s’adapter aux résultats des comportements afin de préserver l’équilibre entre ses croyances et l’évaluation du produit (Bearden, 1979; Filser, 1994). Un client déçu par la prestation du club auquel il est obligé d’appartenir pendant une période minimale va s’efforcer de rassembler de l’information afin de se persuader de la justesse de son choix. Pour cela, il interrogera par exemple des personnes qu’il considère comme des experts dans la catégorie de produit ou de service concernée pour qu’ils lui fournissent des arguments confirmant la qualité de la prestation. Il sera aidé dans cette voie par les producteurs ou prestataires de services qui diffusent une information destinée à rassurer l’acheteur (publicité, service après vente, club de consommateurs, etc.).

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D’autres stratégies de réduction de la dissonance sont possibles. Le consommateur peut éliminer l’élément dissonant, remettre en cause la source provoquant la dissonance de l’élément, minimiser l’importance de la décision ou du comportement, refuser la responsabilité de la décision, ajouter des éléments consonants à la structure afin que, globalement, l’attitude devienne consonante avec le comportement, l’élément dissonant peut être considéré comme consonant car en adéquation avec une situation spécifique ou une structure plus large comprenant d’autres éléments, adapter un comportement en adéquation avec l’élément, etc. (Oliver, 1997).

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Il semble qu’un effet de dissonance puisse influencer l’attitude du consommateur et donc de manière indirecte sa satisfaction et sa fidélité (Plichon, 1999). Mais peut-il modifier complètement l’attitude en la rendant consonante avec le comportement ou est-il possible qu’au-delà d’un certain seuil d’insatisfaction, celui-ci n’ait plus d’effet ? On pourrait même imaginer qu’au-delà d’un certain seuil, l’individu va exagérer l’écart entre son attitude défavorable et son comportement de fidélité, et donc pourra connaître une attitude encore plus défavorable rendant son malaise encore plus grand. Ces hypothèses doivent être testées.

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Le consommateur possède également un niveau de stimulation optimal (OSL) qui influence sa fidélité. Il est possible en effet de qualifier les individus le long d’un continuum allant de « OSL élevé » qui caractérise les chercheurs de stimulation, à « OSL faible », spécifique des individus évitant la stimulation (Lee et Crompton, 1992). Quand l’OSL est élevé, l’individu cherche et essaie des produits nouveaux, introduit la nouveauté et le changement dans ses achats répétitifs et aime faire découvrir de nouveaux produits ou marques aux autres (Raju, 1980). Changer de magasins, de marques, de produits lui permet de combler ce besoin de recherche de sensation ou d’excitation (Zuckerman, 1964; Mehrabian et Russel, 1974). Bien que satisfait, le consommateur ne sera pas fidèle, il pourra au mieux être multifidèle.

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En imposant une relation contractuelle qui limite le choix du consommateur à un seul partenaire, l’entreprise risque de ne pas combler ces besoins de recherche de variété et d’excitation. Elle peut provoquer chez son client un sentiment de manque de contrôle de la situation. L’individu peut avoir l’impression d’être dominé, voire d’être manipulé par l’entreprise. Un affect négatif et une attitude moins favorable peuvent alors en découler.

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Pour faire face aux limites des stratégies de fidélisation et de dépendance, on peut proposer à l’entreprise plusieurs réactions possibles :

  • Elle peut donner à ses clients les informations qui leur permettent de justifier le contrat qui les lie à leur fournisseur. Un important travail de communication, de formation du personnel est à mener. L’objectif est de confirmer l’individu dans le bienfondé du choix qu’il a fait.

  • Elle peut essayer de diminuer les risques d’apparition de sentiments tels que le manque de contrôle ou de passivité. Proposer de nombreux choix (en termes de paiement, de transport, etc.), différents types de contrats facilement transférables de l’un à l’autre permettent de donner aux consommateurs le sentiment qu’il domine la situation.

  • Elle peut essayer par son offre de créer de la variété, de la stimulation afin de combler les besoins de recherche de variété. Il est par exemple possible de jouer sur l’environnement du magasin, de créer des promotions surprises, des concours, d’envoyer des cadeaux surprises, de créer des clubs, etc. L’objectif est de diminuer tout sentiment de routine.

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Toutes ces propositions sont bien sûr à tester et doivent venir en complément de pratiques de bon sens. Dans une stratégie de fidélisation, avoir réussi un contrat avec un client ne signifie pas que ce dernier ne nécessite plus d’attention. Il faut chaque jour lui démontrer son intérêt dans cette collaboration bilatérale. Il faut ainsi le satisfaire mais aussi lui montrer qu’il a une relation privilégiée avec la compagnie. On peut ainsi s’étonner qu’il soit parfois plus intéressant pour le client d’être volatile que d’être fidèle. La pratique des prix d’appels, d’offres alléchantes auprès des non-clients rend le consommateur infidèle. Il devient fidèle aux promotions et non à l’entreprise. Quant au consommateur captif, il aura le sentiment d’être lésé.

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L’exemple des stratégies promotionnelles des opérateurs de télécommunication va dans ce sens. On trouve des clients apparemment fidèles à l’opérateur car ils renouvellent leur achat en profitant toujours de la dernière promotion. Il s’agit d’une fausse fidélité.

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La recherche de la confiance est omniprésente dans l’établissement de relations à long terme entre un client et un fournisseur, elle modère le sentiment de dépendance en influençant favorablement les intentions de comportement (Geyskens et al., 1996). Associée par Morgan et Hunt (1994) à la variable « engagement » comme variables médiatrices clés de leur modèle de marketing relationnel, elle permet aux acteurs de l’échange de résister aux stratégies de court terme pour choisir la stabilité à long terme dans une relation. Guibert (1999) propose de conceptualiser la confiance comme un état psychologique assimilable à un sentiment de sécurité dans une situation d’échange. Le consommateur fidèle est dans cet état de confiance si sa fidélité est réelle et non s’il est dans une situation de dépendance.

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Le cadre juridique de la relation commerciale apporte aux consommateurs un certain nombre de moyens de s’opposer aux stratégies de domination des entreprises

2. Les voies de recours pour le consommateur

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La transaction entre le client et l’entreprise est l’objet d’un contrat qui se situe sur une longue période lorsqu’on se trouve dans une situation de fidélité. Ce contrat est individuel ou collectif. Le droit civil analyse les contrats d’adhésion comme des contrats classiques interindividuels. La loi du 10 janvier 1978 (loi Scrivener) protège le consommateur en condamnant les clauses abusives. Elle reconnaît la spécificité de ces contrats économiques entre un client non professionnel et un fournisseur en définissant la clause abusive pour en confier le contrôle au juge. Les contrats individuels qui régissent la relation se situent dans le cadre du contrat collectif qui vise à planifier, normaliser les relations avec les consommateurs.

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Ces situations, où l’une des parties utilise sa position dominante ou le manque d’informations de l’autre partie, existent également dans les relations interorganisationnelle, on parle alors plus de contrats de dépendance. Le secteur de la distribution est familier de ce type de relation (Filser et al., 2001). Le rapport Charrié publié au début de l’année 2000 visait à dénoncer ces abus. Nous nous limiterons ici aux relations entre une entreprise et un client non professionnel. Dans ce type de relation on ne parle pas de contrat de dépendance mais de clauses abusives. La loi du 1er février 1995 précise que « dans les contrats conclus entre professionnel et non professionnel ou consommateur, sont abusives les clauses qui ont pour objet ou pour effet de créer, au détriment du non professionnel, un déséquilibre significatif entre les droits et les obligations des parties au contrat ». Cette loi annexe au code de la consommation une liste non exhaustive de clauses abusives. La Commission des clauses abusives, sous la tutelle du secrétariat d’État à la Consommation veille sur la pratique des entreprises. Elle recherche dans les modèles de contrats habituellement proposés par les professionnels aux non-professionnels ou consommateurs les clauses qui peuvent présenter un caractère abusif (art. L. 132-2); elle émet des recommandations éventuellement rendues publiques, tendant à obtenir leur suppression ou leur modification. Le ministre chargé de la consommation décide de la publication des recommandations émises (art. L. 132-4). Elle dénonce régulièrement les pratiques des entreprises qui utilisent des méthodes de fidélisation laissant peu de place au libre choix du client. On peut citer le cas de la téléphonie mobile ou du câble. Les abonnements ont la plupart du temps une durée minimum reconductible pour une autre durée minimum. Autant dire que le consommateur peu vigilant a du mal à quitter son opérateur initial.

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La Commission des clauses abusives dénonce également dans ce secteur l’opacité des contrats signés par les clients auprès de la société de commercialisation de services intermédiaire de l’opérateur. Elle souligne le manque de souplesse dans la suspension des contrats, l’absence de possibilité de résiliation anticipée pour certains cas jugés par elle recevables (surdité, déménagement, etc.). Le même type de remarques concerne la télévision par câble; on trouve dans un rapport de la Commission des clauses abusives [3]  Rapport de la Commission des clauses abusives (199... [3] les commentaires suivants : « Considérant que le consommateur décide de contracter en fonction de la sélection de chaînes qui lui sont proposées au moment de la conclusion du contrat et que les modifications de cette sélection ne sont pas exceptionnelles; que les clauses qui rendent opposable au consommateur toute modification de la liste des chaînes sans information préalable et sans lui offrir la faculté de résilier le contrat pour ce motif déséquilibrent gravement le contrat à son détriment. Considérant que l’abonnement est conclu pour une durée minimale d’un an ou de six mois, et que la résiliation ne peut intervenir avant le terme de l’abonnement sauf cas de force majeure; que de telles clauses, en ce qu’elles n’autorisent pas le consommateur à résilier le contrat pour motifs légitimes déséquilibrent le contrat ». Généralement les recours sont faits dans le cadre d’associations de défense des consommateurs. Il faut citer également les « Boites postales 5000 », qui regroupent dans chaque département, auprès des pouvoirs publics, des représentants des professionnels et des consommateurs afin de recevoir les plaintes de ces derniers et de rechercher des solutions amiables. Le consommateur possède donc des voies de recours contre une entreprise qui abuserait de manœuvres manipulatrices pour s’attacher sa fidélité. Cependant, une relation durable entre les deux parties a vocation à être plus favorable qu’une relation de dépendance (Webster, 1992). Les relations interentreprises (business-to-business ou B-to-B) offrent un cadre de réflexion intéressant dans cette perspective.

III. – FIDÉLISATION ET COOPÉRATION DES ACTEURS : LE CONTEXTE INTERORGANISATIONNEL

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Les terrains de la coopération se sont développés dans le contexte du B-to-B et certains éléments de la réflexion peuvent trouver un écho dans le cadre des relations entre entreprises et acheteurs « grand public » (business-to-consumer ou B-to-C). L’idée d’une implication active et volontaire, allant jusqu’à la coopération, est conceptualisée en économie industrielle par la notion de quasi intégration (Houssiaux, 1957). Elle décrit une situation intermédiaire entre la logique pure de marché et la hiérarchie où la coordination ne s’effectue ni par le système des prix, ni par une autorité administrative. Cette notion vient conforter les partisans d’une relation étroite et durable entre les acteurs, le client devenant un partenaire actif et volontaire. Les dispositions juridiques permettent alors de fixer les limites de ces relations.

1. Vers une logique de partenariat ?

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Bien souvent en B-to-B, les biens échangés sont très spécifiques et complexes et induisent intrinsèquement des coûts de transaction élevés (les produits industriels notamment). L’échange relationnel peut alors constituer une stratégie de fidélisation dans lequel le client peut lui aussi trouver un intérêt surtout quand l’environnement est instable. Cette forme d’organisation est même susceptible de générer un cercle vertueux de coopération et de dégager une « quasi rente » (Aoki, 1988).

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Néanmoins, la relation de service et la qualité de service associées à la prestation de base apparaissent comme les premiers principes de la fidélisation. Que l’on soit en B-to-B ou en B-to-C, on retrouve à ce niveau les premiers apports du marketing relationnel (Berry, 1983). Les principales stratégies utilisées pour différencier la prestation conduisent à :

  • Personnaliser la relation, grâce à la connaissance et à l’utilisation des caractéristiques spécifiques et des besoins particuliers des divers clients pour assurer un service sur mesure. L’intensification des communications avec le client le conforte dans son choix initial et vise à favoriser la confiance. La communication permet de limiter les conflits en réduisant l’incompréhension entre les parties.

  • Augmenter la prestation par des « plus » appréciés par les clients, où l’on retrouve les garanties de service et les clubs de clients privilégiés. Comme on le voit avec les consommateurs individuels, le club joue sur une construction en trois « p » (Moulins, 1998) : personnalisé, privatif donc privilégié. L’appartenance au club entraîne une implication dans l’organisation même, représentée par le fournisseur. La proximité intellectuelle, affective et cognitive rapproche le client de l’entreprise en augmentant sa confiance dans la marque.

  • Fixer relationnellement les prix c’est-à-dire mettre en œuvre l’idée ancienne de réductions de prix pour les meilleurs clients. Ceci engendre une incitation financière à concentrer ses achats sur un fournisseur [4]  Berry évoque en plus la mise en œuvre d’un marketing... [4] . Les cartes de fidélité dans le secteur des transports, les offres promotionnelles dans la téléphonie mobile (gratuité sur l’appareil, réduction de prix pour l’appel via un même réseau) vont dans ce sens.

45

Cependant, s’engager dans ce type de stratégies suppose pour le fournisseur d’agir sur la qualité de ses produits ou de ses prestations et sur le service aux clients qui constituent la référence pour son évaluation. La mise en relation directe de salariés appartenant à l’entreprise avec le client, sans la médiation permise par le produit, pose des problèmes spécifiques (Eymard-Duvernay, 1994). La complexité de la tâche apparaît dans les variétés des qualités que le personnel au contact doit mettre en œuvre : régularité industrielle dans la fourniture du bien, engagement personnel, prise d’initiative et ajustement aux besoins des clients [5]  Dans le marketing des services et les relations de... [5] .

46

L’objectif du fournisseur est de faire jouer un rôle au client dans la transaction. Pour analyser cette situation, la théorie des conventions offre un cadre conceptuel de référence (Orlean et al., 1994). Même si la majorité des travaux se consacre à l’analyse des phénomènes intra-organisationnels, Eymard-Duvernay (1994) décrit les différents niveaux possibles d’intégration du client avec son fournisseur :

  • À un premier niveau on retrouve l’intégration du client comme personne qualifiée dotée d’un rôle spécifique dans la transaction. Si les données générales de la prestation sont définies dans les termes d’un contrat ayant valeur juridique, la mobilisation du personnel chez le fournisseur va au-delà de ce contrat (voir section précédente). De son côté, le client est titulaire de droits résiduels, ayant le pouvoir, dans certaines limites, de fixer ce qui n’a pas été déterminé par un contrat. L’apprentissage de la relation suppose la mise en relation répétitive des mêmes personnes pour parvenir à un ajustement réciproque (Kreps, 1990). Le secteur bancaire offre à nouveau un bon exemple de ce type de situation où le client est amené à effectuer lui-même des choix en matière de canal de distribution pour réaliser des transactions en considérant l’importance de sa contribution.

  • À un deuxième niveau, le client est intégré complètement au dispositif de l’entreprise et on note même une hybridation de celui-ci qui s’intègre à la production (Callon, 1991). L’évolution essentielle consiste dans la mise en place d’un « contrôleur-qualité » qui représente le client au sein de la production. L’acquisition d’une connaissance du client plus étendue que ce qui figure dans un contrat permet au contrôleur de mieux ajuster le réglage de la production en fonction d’exigences particulières. Le processus relationnel peut même s’auto-renforcer : la fidélisation des clients permet un apprentissage plus poussé de leurs contraintes de la part du fournisseur et renforce l’efficacité de la procédure mise en place par rapport à une situation contractuelle.

    L’industrie automobile fournie un bon exemple de cette situation où le constructeur contrôle les emboutisseurs dès la phase de construction des moules destinés à fabriquer les composants d’une voiture (Garel et Midler, 1995). Dans ce cas les ressources de coordination de l’échange avec les clients sont connectées à l’ensemble des ressources productives de l’entreprise.

  • Le partenariat constitue le niveau le plus élevé de coopération et dépasse la logique de la sous-traitance à laquelle fait penser le niveau précédent. Cette forme de coordination se rencontre plus souvent lorsqu’au départ le client possédait un certain pouvoir sur son fournisseur comme c’est le cas dans l’industrie automobile ou la grande distribution (des Garets, 2000). C’est le client qui initie la logique de partenariat et réfléchit avec son fournisseur à la conception d’un modèle commun de production (Gorgeu et Mathieu, 1990). Le partenariat est souvent recherché ou attendu par un vendeur en position d’infériorité face au pouvoir de décision ou de négociation d’un client.

47

Dans le contexte concurrentiel actuel, les situations où le client est en position de force sont dominantes et les fournisseurs sont à la recherche de solutions pour encadrer ce pouvoir. La traduction opérationnelle de ces principes se retrouve aujourd’hui dans les stratégies issues du marketing relationnel et du marketing des services visant à faire progresser les relations avec les clients jusqu’au partenariat, comme indiqué précédemment.

48

Le client est supposé devenir fidèle parce que cette fidélité lui assure le niveau maximum d’utilité. Thaler (1985) distingue dans l’utilité, l’usage que l’on en fait (utilité d’acquisition), des conditions économiques de leur appropriation (utilité de transaction). L’utilité de transaction peut être enrichie d’une utilité fonctionnelle de l’échange (échanger pour rencontrer, pour découvrir ou pour changer). Si le client privilégie l’utilité d’acquisition, il sera fidèle à une marque ou un fournisseur jugé optimal. S’il privilégie l’utilité de transaction et l’utilité fonctionnelle, la théorie suggère qu’il adoptera un comportement d’échange exploratoire de recherche de variété (Siriex, 1994).

2. La formalisation juridique des accords de coopération

49

Deux types d’accords peuvent formaliser ce type de relations : les contrats de coopération commerciale et les accords de distribution.

50
  • Le contrat de coopération commerciale apparaît comme le « dernier îlot de liberté » dans la négociation contractuelle, puisqu’il autorise l’aménagement des conditions prévues dans les conditions générales de vente en tenant compte des spécificités du distributeur (Malaurie-Vignal, 1996). La convention bilatérale aménage les modalités dans lesquelles le distributeur accepte de rendre à son fournisseur un service spécifique donnant lieu à une rétribution justifiée, proportionnelle à l’importance des prestations réalisées. Dans ce type de démarche, le fournisseur se place nécessairement dans une position de demandeur en vue d’obtenir de son revendeur, la réalisation de certaines prestations que lui seul est en mesure de lui apporter.

    L’appréciation de la coopération commerciale reste relativement floue et subjective en raison de l’obligation d’apporter un service spécifique au distributeur différent de ceux prévus dans les conditions de vente ce qui n’est pas toujours évident (Pasqui, 1992). Ainsi, les obligations d’approvisionnement minimal, d’assortiment ou de stockage ne s’insèrent jamais dans le cadre d’une coopération. En revanche, certaines prestations publicitaires ciblées ou la mise en avant par le distributeur des produits du fabricant sur les lieux de vente sont possibles. En fait, ces contrats ont pour vocation principale d’organiser la remontée vers le fabriquant des informations nécessaires à la réussite de sa stratégie commerciale et accentuent l’efficacité des opérations promotionnelles.

    D’un point de vue financier, la coopération commerciale se substitue de plus en plus aux traditionnels rabais ou ristournes même si les avantages doivent rester marginaux par rapport à ce qui est prévu dans le cadre de la vente. L’exigence principale reste la corrélation étroite entre le service réalisé et la rémunération facturée par le distributeur justifiée par la fourniture d’un service identifié pour éviter toute pratique discriminatoire ou des réductions de prix déguisées [6]  Pour une synthèse des règles formelles d’élaboration... [6] . Néanmoins, la conclusion d’un accord permet au revendeur d’obtenir des avantages particuliers, autres que ceux consentis systématiquement à tous ses concurrents. Il engendre des mouvements de fonds importants entre les deux acteurs de la relation et a une incidence sur les pratiques tarifaires.

    La grande distribution offre un exemple représentatif des profits que l’on peut tirer de ces contrats. Les grands groupes récompensent aujourd’hui la fidélité des clients en attribuant des primes en espèces. Le coût de ces opérations peut être compensé par les profits issus de la coopération commerciale, permettant au revendeur de pratiquer une politique tarifaire attrayante.

  • Les accords de distribution peuvent accentuer l’étroitesse des relations d’affaires, mais laissent subsister une capacité décisionnelle relative, quant au choix des sources d’approvisionnement et quant aux modalités de l’action à mener afin de retenir le client final. Le contrat de distribution sélective est le premier exemple de ce type d’accord (Ferrier, 1993). Le fabriquant réserve la vente de ses produits à des distributeurs qu’il sélectionne et qu’il habilite à acheter pour revendre les marchandises concernées selon des critères quantitatifs et qualitatifs admis par les textes [7]  Voir Dewolf (1999). [7] du type capacité de conseil, qualité de la présentation des produits. En contrepartie ceux-ci doivent fournir la preuve de leur fidélité en entretenant des relations commerciales constantes et répétées.

51

Le contrat de corner est une alternative possible à la distribution sélective. Le détaillant, ou preneur de corner, s’engage à consacrer une partie de la surface de son magasin et de ses efforts, à la vente de produits sélectionnés par un distributeur de marque (Amédée-Manesme, 1983). En fait, ce mode de distribution est quasiment une opération de franchise portant sur un emplacement réservé au sein d’un point de vente. Il en présente les principales caractéristiques à savoir : la communication d’un savoir-faire et d’une assistance commerciale et technique sur la zone de vente (décoration, formation du personnel), l’élaboration d’un concept homogène facilement identifiable et capable de créer une image positive auprès du consommateur (utilisation de l’enseigne à l’intérieur du magasin). Cependant, le revendeur garde une certaine indépendance et peut délivrer plusieurs corner au sein d’un même espace de vente pour mettre en concurrence les fabricants qui s’efforceront de proposer leurs produits leaders.

52

Les contrats et les conventions fixent le cadre juridique de la coopération et de la fidélité en spécifiant les droits et les devoirs de chacun. Mais comme ceux-ci ne peuvent pas tout prévoir et sont par nature incomplets, la coopération repose sur des caractéristiques individuelles comme la confiance ou l’incitation. En effet, l’existence de contrats incomplets est liée aux situations où l’évaluation porte non sur un produit, mais sur un potentiel, une capacité attachée à l’entité dont émane le produit ou le service. Par rapport à un échange simple d’achat-vente, le contrat correspond à un niveau de généralité supérieur. Il porte sur un ensemble de prestations faisant l’objet de transactions étalées dans le temps. L’accord conclu dans le cadre d’un contrat incomplet porte non sur la valeur du bien échangé, mais sur une grandeur attachée au fournisseur telle que sa réputation ou sa qualification industrielle (Eymard-Duver-nay, 1994)

53

La frontière entre relation volontaire et subie reste floue et le client lui-même a parfois du mal à l’apprécier. S’il existe une véritable négociation avant la signature d’un contrat juridique, on peut supposer que le volontarisme l’emporte. Dans le cas contraire, le client subit davantage la relation. Dans tous les cas, son comportement va clairement déterminer la nature de sa fidélité.

CONCLUSION

54

Nous avons cherché à montrer que fidélité et dépendance sont deux notions bien différentes même si elles se rejoignent dans la similitude des comportements de réachat. La fidélité reste volontaire et correspond à une attitude favorable du consommateur. Aucune partie n’aliène l’autre et chacune semble y trouver son compte. La dépendance quant à elle demeure plus ambiguë et entraîne un déséquilibre dans la relation. Sous couvert de certains contrats, l’une des parties est déchue de sa liberté sans réelle compensation. Le juriste intervient alors pour rééquilibrer la relation. Mais la frontière entre ces deux pratiques demeure fragile et reste bien subjective. L’entreprise peut facilement passer de l’une à l’autre. Les conséquences sur le consommateur sont importantes. Des risques d’attitudes défavorables, de bouche à oreille négatif peuvent apparaître et se conjuguer avec des actions en justice. L’objectif de l’entreprise qui était de stabiliser la relation afin d’engendrer des bénéfices est alors remis en cause.

55

Si la fidélité est recherchée par le gestionnaire, le juriste contrôle la dépendance.


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Notes

[1]

La banque constitue un secteur où ces coûts de changement ont été largement étudiés. Pour une synthèse se référer à N. Eber (1993).

[2]

Certains chercheurs vont même plus loin. La fidélité aurait lieu quand le consommateur montre une résistance à toute forme de persuasion qui le pousserait à changer de comportement (Newman et Werbel, 1973; Woodside, Sharma et Bearden, 1980 ; Oliver, 1997). Même avec une attitude positive, le fait d’empêcher toute possibilité de changement neutraliserait toute possibilité de fidélité.

[3]

Rapport de la Commission des clauses abusives (1998).

[4]

Berry évoque en plus la mise en œuvre d’un marketing interne qui considère les employés comme des clients et leurs métiers comme des produits et cherche à créer un climat dans l’organisation en général et les produits-métiers en particulier, qui amène un personnel bien choisi et bien formé à produire le service de manière convenable. En cela, il insiste sur l’importance des aspects intra-organisationnels sur la qualité de la relation interorganisationnelle.

[5]

Dans le marketing des services et les relations de service en général, l’importance du personnel au contact des clients est toujours mise en avant (Reicheld, 1993).

[6]

Pour une synthèse des règles formelles d’élaboration des contrats de coopération voir Dewolf (1999).

[7]

Voir Dewolf (1999).

Résumé

Français

Un grand nombre d’entreprises mène aujourd’hui des stratégies relationnelles dont l’objectif est d’accroître la fidélité de leurs clients. Ces stratégies conduisent parfois à créer une dépendance pour le consommateur. Les auteurs étudient le comportement des acteurs et le cadre juridique assurant l’équité dans les relations.

Plan de l'article

  1. I. – STRATÉGIE DE FIDÉLISATION DU CONSOMMATEUR ET CADRE JURIDIQUE
    1. 1. La logique de la fidélisation
    2. 2. Le cadre juridique
  2. II. – LES CONSÉQUENCES SUR LE CONSOMMATEUR
    1. 1. Les effets et les conséquences opérationnelles de cas pratiques
    2. 2. Les voies de recours pour le consommateur
  3. III. – FIDÉLISATION ET COOPÉRATION DES ACTEURS : LE CONTEXTE INTERORGANISATIONNEL
    1. 1. Vers une logique de partenariat ?
    2. 2. La formalisation juridique des accords de coopération
  4. CONCLUSION

Pour citer cet article

Des Garets Véronique et al., « La relation entreprises-clients : de la fidélité à la dépendance », Revue française de gestion 3/ 2003 (no 144), p. 23-41
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-3-page-23.htm.
DOI : 10.3166/rfg.144.23-41


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