Revue française de gestion
Lavoisier
I.S.B.N.sans
218 pages
p. 83 à 103
doi: en cours
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Lavoisier
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Stratégie
no 144 2003/3
L’organisation créatrice de contrainte paradoxale
Corinne Grenier
La contrainte à l’action
stratégique de l’organisation
qui, par définition, réduit la
latitude d’action de
l’organisation, constitue un
champ important de la
recherche en management
stratégique. La gestion de la
contrainte, souvent étudiée
à travers des stratégies
d’ajustement de l’action aux
contraintes rencontrées,
prend place dans un
paradigme où la contrainte,
même si elle permet l’action,
la restreint tout de même
et explique l’écart entre
stratégie voulue et stratégie
réalisée. À travers une étude
de cas menée en
profondeur, l’auteur met en
évidence que l’action se
construit également par des
contraintes que
l’organisation aura
stratégiquement et
intentionnellement
provoquées à sa propre
action. Cette logique de
renforcement de l’action par
la contrainte permet de
remettre en cause la place
et le rôle qui sont
habituellement reconnus à
la contrainte dans la
dialectique actioncontrainte. La contrainte
appelée paradoxale devient
un outil stratégique de
construction de l’action qui
permet à l’organisation
d’affirmer ses intentions
stratégiques et de
contraindre ses partenaires
à y adhérer.
Peu après sa réélection en 1988, le président de la
portuaire) s’interroge sur le sous-dimensionnement
chambre de commerce et d’industrie de Lille-
Tourcoing-Roubaix (CCI ou gestionnaire aéromanifeste de l’aéroport de Lille. Le trafic 1987 s’élevait
à 750000 passagers par an (pax/an) pour une aérogare
aménagée au début des années 1960 pour traiter
350000 pax/an. Il appartient à la CCI de remédier au
plus vite à ce décalage, préjudiciable à la qualité de traitement des passagers et des avions, et posant des
risques de sécurité sérieux. Mais elle ne peut décider et
agir sans un grand nombre d’organisations externes
(État, collectivités locales, compagnies aériennes) et
d’acteurs consulaires internes (élus et permanents) qui
doivent lui apporter un accord politique et une participation financière importante
[1]. Toutes ces parties sont
rapidement convaincues que l’aéroport doit être dimensionné au trafic actuel, sans toutefois aller au-delà.
D’aucun n’accorde des possibilités de développement
plus importantes à cet aéroport, situé dans une région
économiquement sinistrée et « coincé » entre deux
plates-formes à dimension internationale
(Paris-Roissy et Bruxelles). Or le président
consulaire va présenter un programme très
ambitieux de développement
[2] de l’aéroport
basé sur un niveau de trafic de 1,2 million
pax/an. En dépit de nombreuses difficultés,
d’objections et d’oppositions virulentes,
d’un contexte d’interdépendance incertain,
complexe, l’investissement est réalisé,
certes avec deux ans de retard, mais largement inspiré par le gestionnaire.
Nous voulons comprendre comment l’organisation a pu agir, en dépit de contraintes
nombreuses que la situation d’interdépendance révélait; ce qui amène à explorer la
notion et le rôle de la contrainte dans la
capacité d’une organisation à restaurer sa
marge de manœuvre. Puisque l’essence du
stratégique consiste en la restauration de la
marge de manœuvre de l’organisation.
Définissons ici, de manière générale, la
contrainte par le fait qu’une action dite
contrainte (ou encore une action sous
contrainte) n’est jamais une réponse aléatoire à un événement, mais au contraire une
réponse canalisée : « une contrainte se définit par le fait qu’une réponse dans une
situation donnée n’est pas aléatoire, qu’elle
est plus probable que n’importe quelle autre
quelle que soit l’action à laquelle elle
répond » (Rojot et Bergman, 1989).
Cet article s’appuie sur une étude de cas
dont l’histoire sera peu à peu comprise au
fur et à mesure de la présentation de notre
résultat principal de recherche : l’action se
construit également par des contraintes que
l’organisation aura stratégiquement et
intentionnellement provoquées (ou ignorées) à sa propre action. Nous appellerons
ce comportement paradoxal une logique de
renforcement de l’action par la contrainte.
L’article s’appuie sur l’étude qualitative
(Miles et Huberman, 1984) d’un cas (Yin,
1991). Le plan de l’article vise à rendre
compte de l’analyse inductive (Glaser et
Strauss, 1967) du cas pour faire émerger du
terrain la notion de contrainte paradoxale.
Une première partie présente le contexte dans
lequel le gestionnaire lance son programme
ambitieux d’investissement. Dans un second
temps, la grande variété de contraintes que le
gestionnaire a rencontrées sera décrite et le
concept de contrainte étudié. Une troisième
partie présentera les principales manœuvres
de gestion des contraintes habituellement
proposées par la littérature. Nous en montrerons leur insuffisance partielle pour comprendre le cas dans sa totalité. La mise en évidence et la signification de la logique de
renforcement de l’action par la contrainte
seront développées dans une dernière partie.
L’action possible, grâce à la contrainte, nous
conduira à revisiter l’apport théorique de
Crozier et Friedberg (1977) sur les jeux politiques de négociation des organisations avec
leurs environnements au profit des situations
d’enjeux étudiées par Schelling (1986) où
l’acteur se dévoile pour agir.
I. – ÉTUDE DE CAS ET LATITUDE D’ACTION STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION
L’action stratégique étudiée raconte le difficile parcours du gestionnaire aéroportuaire
de Lille à élaborer, faire accepter et faire
financer par des acteurs internes (élus consulaires et permanents) et externes (ministères
des Finances et de l’Aviation civile, compagnies aériennes et collectivités locales) le
projet d’investissement d’une nouvelle aérogare passager (NAP) sur la plate-forme
aéroportuaire de Lille. Cette action stratégique s’est déroulée en quatre périodes(voir
tableau 1).
Cette histoire heurtée, retardée, parfois bloquée a tout de même été possible. Mais
l’écart entre la stratégie initialement voulue
et la stratégie finalement possible (Mintzberg et Waters, 1985) rend compte du décalage important entre l’intention stratégique
du gestionnaire et l’environnement dans
lequel elle a pris place.
1. Une stratégie volontaire clairement
affirmée…
Le programme NAP repose tout d’abord sur
une certaine conception du rôle et du devenir
de l’aéroport dans sa région. Le gestionnaire
ne voulait pas seulement agrandir une aérogare sous-dimensionnée. Il voulait surtout
donner une nouvelle ambition à l’aéroport en
s’appuyant sur la certitude que Lille avait un
rôle important à jouer dans le développement économique et social de sa région.
Mais le volontarisme du gestionnaire se
heurte rapidement à un environnement
complexe et incertain.
2. … à mener dans un environnement
complexe et incertain
La complexité de l’environnement découle
de la grande diversité des parties avec lesquelles le gestionnaire devra négocier.
Cette diversité découle du mode de gestion
de l’aéroport (voir encadré).
Or, en dépit de cette grande diversité, les
acteurs sont très peu substituables entre
eux, chacun ayant son rôle propre; sa participation au projet est quasi obligatoire pour
que ce dernier aboutisse. De plus, la diversité des acteurs rend à la fois complexe la
situation à gérer et incertaine, pour le gestionnaire, l’issue de tout processus de négociation (Avenier, 1997).
Le contexte de l’action NAP est également
prégnant d’un point de vue politique, économique, juridique et financier. Le manque
chronique de ressources propres des aéroports oblige ces derniers (et celui de Lille
en particulier) à négocier avec les différentes parties de l’environnement.
Mais, dans le cas de Lille, cet environnement
ne constitue pas un contexte homogène ni
même facilement repérable au moment du
démarrage de l’histoire du programme NAP.
En effet, la plate-forme n’avait connu,
depuis sa création en 1960, aucun investissement majeur pouvant expliquer l’intervention d’acteurs externes. Elle n’est pas perçue
comme un investissement structurant pour la
région; elle n’a pas d’identité stratégique
propre et les partenaires possibles du gestionnaire n’ont pas encore élaboré un discours, une position, aussi divers soient-ils,
sur cet aéroport
[3]. Le contexte d’action est
éclaté, il n’est que virtuel. Par exemple,
l’événement que représente les élections
régionale et générale de mars 1992
[4] a stoppé
Tableau 1
FAITS PRINCIPAUX ET INCIDENTS CRITIQUES (IC [5] )
LE MODE DE GESTION DE L’AÉROPORT
L’aéroport commercial civil de Lille-Lesquin appartient à l’État mais est géré (sous la forme
d’un service sans personnalité juridique) par la CCI de Lille depuis 1960 (concession).
Le gestionnaire (CCI) est chargé d’établir, d’aménager, d’entretenir et d’exploiter divers
ouvrages, bâtiments (aérogares, hangars, etc.), installations et matériels, de mettre en
place et de faire fonctionner les services liés à l’accueil et au traitement des avions et des
passagers.
Le gestionnaire perçoit des compagnies aériennes et des commerçants (présents dans
toute aérogare) des redevances dites aéronautiques et extra-aéronautiques. Il peut également faire appel en complément à des subventions (collectivités locales) et à des
emprunts.
Pour ce faire, l’aéroport est placé sous une double tutelle administrative :
- tutelle du ministère des Transports (DGAC): approbation des programmes d’équipement, des augmentations annuelles des redevances, et avis sur son programme d’emprunt;
- tutelle du ministère des Finances (FDES) : autorisation de l’emprunt.
L’aéroport doit respecter des procédures de concertation et de consultation préalables à
toute décision d’investissement et de demande de financement :
- consultation pour avis des services locaux et nationaux de l’État et des usagers en CCE (voir plus loin) qui se tient de manière très irrégulière sur l’aéroport de Lille, plus régulièrement durant la période du cas ;
- pour un emprunt, obtention d’un avis favorable du FDES, année par année, qui examine le bien fondé, en nature et en volume, du programme d’investissement aéroportuaire.
Différentes commissions consultatives sont mises en place, dont la plus importante est
la CCE (Commission consultative économique), qui réunit autour du gestionnaire aéroportuaire, les principales compagnies (françaises) desservant la plate-forme, les collectivités locales (conseils régional et général, la communauté urbaine et la ville) ainsi que
des représentants techniques de l’État (services locaux divers, DDE, etc.). L’aéroport de
Lille a mis en place au sein de la chambre de commerce une commission spécialisée, la
Commission aéroport, qui lors de réunions biannuelles prépare (ou décide) les grandes
orientations de l’aéroport. L’aéroport a également mis en place un conseil d’administration aéroport, organe consultatif qui permet de réunir les principales collectivités locales
en dehors de la CCE, à savoir sans discussion obligatoire sur les redevances, mais plutôt sur les orientations pour l’aéroport. Ce conseil se réunit de manière irrégulière; mais
c’est cet organe qui, au lendemain des élections de mars 1992, a permis de réunir autour
d’une même table les nouveaux partenaires politiques.
Le gestionnaire n’est pas une entité solidaire et soudée; il existe au sein des CCI une
dichotomie entre les acteurs permanents, dont le directeur aéroportuaire, et les acteurs
élus (le président) dont les intérêts varient.
les discussions sur le programme NAP entre
le gestionnaire et les collectivités locales car
aucun candidat ne voulait prendre position
sur l’aéroport de Lille.
Nous allons recourir au concept de
contrainte pour rendre compte de faits et
comportements, d’événements et incidents,
de règles ou de structures qui ont effectivement gêné le gestionnaire dans son intention stratégique de mener l’action NAP.
II. – LA NOTION DE CONTRAINTE À L’ACTION STRATÉGIQUE
Nous adoptons la perspective de la latitude
d’action stratégique de l’organisation dans
son environnement pour étudier la notion
de contrainte qui est par nature très large.
La richesse du cas nous a naturellement
conduit à adopter une perspective syncrétique, plurithéorique, pour étudier le
concept de contrainte. De cette position
épistémologique découlent trois axes pour
étudier ce concept (Grenier, 1997).
D’une part, dire que l’acteur a pleine capacité à agir ne signifie pas que nous nions le
poids des contraintes à l’action « les intentions (des acteurs dans leurs actions) sont
incompréhensibles si on ne tient pas
compte des contraintes structurelles qui
dérivent de la position sociale de l’individu » (Boudon, 1977).
Admettre le postulat de la liberté de l’acteur
ne signifie pas prôner celui de la liberté
totale. Il consiste à reconnaître les
contraintes qui limitent l’action et, dans le
même temps, la capacité de l’acteur à agir
en dépit de celles-ci, à les gérer.
De même, nous savons que l’individu perçoit (Daft et Weick, 1984) ou encore met en
scène (Weick, 1979) son environnement.
Cela ne signifie pas qu’il a la faculté à « se
faufiler » entre des pressions extérieures
inévitables. S’il convient de faire la distinction entre : « les pressions contextuelles
qui influencent la structuration en fonction
de la manière dont elles sont perçues et
celles qui ont un impact indépendamment
de toute perception » (Ranson et al., 1980),
c’est pour signifier que cet acteur mettra en
œuvre des modes de conduite de son action
qui dépendront de la manière dont il aura
reçu (perspective objective) ou dont il aura
perçu ou construit (perspective interprétative ou constructiviste) son environnement
et les contraintes qui pèsent sur son action
stratégique. Nous rappelons ainsi que la
perception ou la construction de l’environnement sont de l’ordre de sa connaissance
et non pas de son contrôle.
Le second axe de notre positionnement de
recherche consiste à réfuter les dichotomies
entre les deux pôles des dualités appelées
action structure, acteur système (plus généralement action contrainte), qui n’aboutissent qu’à une représentation dévaluée (Giordano, 1997) du problème de la latitude
d’action dans l’environnement. La question
n’est pas dans la véracité relative de ces deux
pôles mais davantage dans la manière de les
réconcilier. Nous considérons que la
contrainte s’oppose à l’action en ce sens
qu’elle la limite; mais dans le même temps,
cette contrainte facilite l’action car elle la
canalise : « Les contraintes au comportement
sont souvent considérées comme non désirables, qui restreignent la créativité et l’adaptation. Pourtant, dans beaucoup de cas, l’action n’est pas possible sans contraintes, qui
facilitent les processus de choix et de décision. » (Pfeffer et Salancik, 1978).
Si on prend cette représentation dans le
temps, la causalité entre action et contrainte
n’est plus linéaire mais double et récursive :
la contrainte s’impose à l’action stratégique
parce que l’action modifie un état d’interdépendance structuré peu à peu dans le temps,
mais dans le même temps, elle émerge de
l’action (Benson, 1977; Ford et Ford,
1994; Giddens, 1987).
Enfin, la lecture conjointe de différentes
perspectives théoriques permet d’enrichir la
nature même du concept de contrainte.
Trois perspectives dites du choix contraint,
des choix stratégiques et du choix approprié
(Asthley et Van de Ven, 1983; Burrell et
Morgan, 1979) rendent compte de la latitude d’action stratégique des organisations.
La perspective du choix contraint ou déterministe (Hannan et Freeman, 1989; Tushman et Romanelli, 1985) explique que l’organisation ne peut s’adapter à un
changement de l’environnement, rapidement ou de manière radicale, en raison des
tendances à l’inertie et des résistances au
changement de ces organisations. Ainsi,
l’histoire de l’organisation (Boeker, 1989)
et son contexte (DiMaggio et Powell, 1983)
s’imposent à l’organisation comme une
donnée, extérieure à elle, à laquelle elle doit
se conformer. Durkheim définissait la
notion de contrainte en ce sens : « Tout ce
qui est réel a une nature définie qui s’impose avec laquelle il faut compter et qui,
alors même que l’on parvient à la neutraliser, n’est jamais complètement vaincue. Et
au fond, c’est là ce qu’il y a de plus essentiel dans la notion de contrainte sociale. Car
tout ce qu’elle implique, c’est que les
manières collectives d’agir ou de penser ont
une réalité en dehors des individus qui, à
chaque moment, s’y conforment. Ce sont
des choses qui ont leur existence propre. »
(Durkheim, 1967).
À l’inverse, la perspective du choix stratégique (Child, 1972) ou de la planification
stratégique (Johnson, 1987) envisage l’action stratégique comme une démarche
rationnelle, perfectible, qui vise à réduire
l’incertitude et la complexité. Les
contraintes extérieures existent mais sont
perçues (Daft et Weick, 1984) ou encore
mises en scène (Weick, 1979), comme lues,
à la lumière des valeurs et préférences des
dirigeants.
Enfin, la perspective du choix contingent
envisage de manière moins radicale les limitations à l’action stratégique. Le rôle de
l’organisation est ici de savoir bien s’adapter
aux contingences présentes à l’action afin de
poursuivre au mieux ses activités. Les exigences politiques, technologiques, concurrentielles…de l’environnement disent à l’organisation comment agir.
Pourtant, ces processus stratégiques ne sont
pas exempts de limitations qui découlent de
la rationalité limitée des acteurs (March et
Simon, 1974), des schémas cognitifs qui
agissent comme autant de routines ou paradigmes cognitifs (Koenig, 1990) poussant
davantage à un processus d’adaptation qu’à
un processus de changement radical. Les
représentations sociales qui sont mobilisées
dans l’action (Laroche et Nioche, 1994;
Schwenk, 1988) deviennent une réalité de
second ordre (Watzlawick et al., 1975) qui
finit par aller de soi et joue le rôle de frein
au changement.
En fait, ces différentes perspectives évoquent tous la problématique de la limitation
de l’action stratégique en recourant à différents vocables (inertie, Hannan et Freeman,
1989 ; résistances, Fredickson et Iaquinto,
1989 ; logiques dominantes, Prahalad et
Bettis, 1984 ; momentum, Tushman et
Romanelli 1985 ; voire menace). Elles précisent, ensemble, que la contrainte peut être
exogène ou endogène à l’action et de nature
variée (contraintes structurelles, sociales,
politiques, cognitives, etc.).
Nous pouvons définir la contrainte comme
« un facteur de nature variée, qui émerge ou
qui s’impose à l’action stratégique, à travers le filtre interprétatif des acteurs, et a
pour effet de limiter cette action stratégique ». La contrainte est en fait un « facteur » qu’un individu utilise pour freiner,
gêner, empêcher l’action quand il estime
que l’action contredit d’autres facteurs ou
quand cette action entre en conflit avec ses
propres intérêts, idées, intentions.
Tableau 2
CONTRAINTES OBSERVÉES SUR LE CAS NAP
Les contraintes ont été repérées à partir de
l’analyse qualitative (opérations de centration et de codage ; Miles et Huberman,
1984) des entretiens réalisés et la reconstitution de l’histoire du programme NAP (voir
tableau 1). Le déroulement heurté de cette
histoire a permis de repérer des moments
particuliers (appelés incidents critiques, voir
note 3) où l’action a été ralentie, stoppée ou
son contenu modifié. La survenance de ces
incidents révèle à un moment l’ensemble
des facteurs qui contraignent l’action. Un
regroupement thématique de ces facteurs a
permis de mettre en évidence 16 contraintes
de 5 natures différentes (voir tableau 2).
Ces contraintes sont survenues ou ont été
soulevées par les acteurs tout au long du
cas, au fur et à mesure que le gestionnaire
devait négocier son programme d’investissement avec des acteurs. Pour autant, l’action stratégique a tout de même été possible : le soutien de quelques acteurs
importants à des moments clés de l’histoire,
une révision du programme pour tenir
compte de quelques exigences ou souhaits
de ces acteurs, et finalement la réalisation
de la nouvelle aérogare passager. Nous
allons décrypter comment les contraintes
repérées ont été gérées.
III. – DE L’INSUFFISANCE DES STRATÉGIES D’AJUSTEMENT DE L’ACTION AUX CONTRAINTES
1. Les stratégies de gestion
des contraintes au programme NAP…
La gestion de la contrainte est un processus
stratégique par lequel une organisation agit
de telle sorte que la contrainte qui pèse sur
son action stratégique ne soit plus une limitation au déroulement ultérieur de cette
action (Grenier, 1997). Il s’agit pour l’organisation de restaurer sa marge de
manœuvre. De nombreuses manœuvres
stratégiques ont été mises en évidence par
la littérature, qui visent soit à la contrainte à
l’action, soit à gérer l’action (ou le problème au sens de Callon, 1986 et Latour,
1989) elle-même.
Les manœuvres de gestion des contraintes
ressortent essentiellement de stratégie d’affrontement, de compromis ou d’évitement.
L’affrontement entre acteurs aboutit souvent à une résolution destructrice des
conflits; c’est une manœuvre délicate puisqu’une des parties a le sentiment d’avoir
cédé de manière unilatérale. C’est également une manœuvre difficile à utiliser
quand l’environnement est restreint et peu
substituable (Crozier et Friedberg, 1977) ce
qui est la caractéristique du contexte du
programme NAP. L’issue d’un affrontement
se fait à l’encontre d’une partie qu’il est difficile de remobiliser pour continuer à porter
le projet toujours en cours. Ainsi, l’annonce
soudaine du programme d’investissement
(action) a suscité des critiques virulentes
d’acteurs internes à la CCI et de partenaires
divers tels que, les compagnies aériennes
ou les collectivités locales (réactions), qui
n’ont abouti qu’à cristalliser chacun des
participants sur leur position initiale (première période en particulier, et apparition
des IC1 et 2, voir tableau 1). Or, le gestionnaire a-t-il compris la nécessité d’attendre
l’après élection régionale et cantonale de
mars 1992 (contrainte C15) pour relancer
les discussions autour de son programme
dans un contexte au moins apaisé, en
dehors de tout enjeu électoraliste sur le
contexte social de la région lilloise.
Par contre en dernière période, le gestionnaire a affronté par deux fois le ministère
des Finances quand ce dernier refusait les
autorisations d’emprunt (C11d) nécessaires
à un démarrage des travaux. La situation de
contrainte était différente puisqu’à ce
moment-là, le gestionnaire avait enfin
réussi à former autour de son projet une
coalition cohérente qui réunissait les principales parties prenantes d’un investissement
aéroportuaire (compagnie aérienne, collectivités locales, direction de l’aviation
civile).
Les solutions de compromis, bien
qu’aboutissant à un accord qui peut dénaturer profondément le projet, peuvent être
préférables car elles ne contribuent pas à
disloquer le tissu relationnel autour de ce
projet. C’est ainsi que le gestionnaire a
mis en place des structures (ou relais
organisationnels au sens de Crozier et
Friedberg, 1977) comme lieu de négociation pour parvenir à des accords et diminuer de fait les pressions contraignantes
entre les parties. Ainsi, deux supports formels (une équipe de trois élus et un
conseil d’administration) ont été mis en
place par le gestionnaire aéroportuaire
dans le but de porter et de légitimer sa
démarche stratégique en interne (C10) et
en externe
[6]. Le conseil d’administration a
permis au gestionnaire d’entrer en relation
soutenue avec les collectivités locales et
ainsi de les intéresser, ou tout au moins de
les réunir autour d’un dossier aéroportuaire dont elles avaient eu peu l’habitude
d’entendre parler dans le passé. En particulier, cette structure a joué un rôle
important peu après les élections régionale et cantonale de mars 1992. Alors
qu’aucun acteur local ne voulait plus se
prononcer en faveur du dossier NAP pour
des raisons économiques et politiques
(électorales), le gestionnaire se trouvait
bloqué dans sa démarche stratégique.
Pourtant, le paysage politique issu des
élections apparaissait tout aussi défavorable; des majorités changeaient et des
acteurs nouveaux que le gestionnaire ne
connaissait pas siégeaient. Qui plus est, la
présidente du nouveau conseil régional
élu était d’obédience écologique, obédience traditionnellement opposée aux
extensions des plates-formes aéroportuaires. Dans ce contexte défavorable car
inconnu et incertain, le conseil d’administration (organe consulaire interne) fut le
moyen de réunir tous ces nouveaux
acteurs après mars 1992 et de relancer le
processus de discussion autour du programme d’investissement.
La compétence du gestionnaire était moins
objet de discussion (C8) puisqu’il menait
les débats dans un climat relationnellement
maîtrisé et le projet de révision du mode de
gestion des aéroports en France (C16)
n’était plus l’occasion de donner des velléités à certains acteurs de gérer en propre le
site Lesquin
[7]. De même, la diversité des
parties devenait une contrainte moins prégnante (C14), en particulier quand, par un
exercice de traduction du programme NAP
(Callon, 1986; Latour, 1989), elles ont permis de passer de la controverse au compromis (Herreros et Bernoux, 1993).
C’est dans ce contexte que le problème
même de l’action stratégique NAPa pu être
discuté globalement. Le gestionnaire a fait
en sorte que les parties discutent au titre de
leur rôle général de développeur d’une
région, sans se poser la question (voir la
contrainte) du passé de l’aéroport (C4, C6,
C7, C11g).
En négociant certaines contraintes ou en
discutant sur le problème NAP, le gestionnaire a pu réunir autour de lui les collectivités locales et les compagnies aériennes, de
telle sorte qu’il était plus facile de trouver
ensemble des ajustements quand, par deux
fois, le FDES a émis des réserves sur le projet NAP, bloquant de facto le lancement des
travaux (C11d). C’est seulement vers la fin
de l’histoire que le gestionnaire a dû réviser
le programme NAP (sur des aspects
mineurs) pour satisfaire les exigences du
FDES qu’il ne comprenait pas (C12).
Finalement, la gestion de la situation
contraignante a paru reposer sur un cadrage
(Watzlawick et al., 1975) progressif de
cette situation articulée autour des discussions et des lieux de rencontres entre
acteurs.
Les difficultés ont ainsi pu être discutées et
négociées, à travers quelques compromis,
en particulier quand le gestionnaire a
consenti à diminuer le volume financier du
programme. Des compromis surtout politiques (« Il serait dommageable qu’une collectivité s’oppose à un programme structurant qui puisse relancer l’économie
locale. ») ont été trouvés, moins de nature
économique. La non évocation de ces
aspects économiques relève de manœuvres
d’évitement (Koenig, 1990) pour parvenir à
un accord.
2. …qui reposent sur une logique
d’ajustement entre action,
contrainte et contexte insuffisante
pour comprendre l’histoire NAP
À travers ces trois modes de gestion, le projet NAP a sinué autour de l’idée initiale du
gestionnaire aéroportuaire et il a évolué au
gré des tensions entre organisation et environnement et des solutions qui sont apportées à ces contraintes après négociation.
Mais le projet a aussi été rendu possible par
certaines contraintes rencontrées puis
gérées. Par exemple, le gestionnaire aéroportuaire a constitué une équipe de trois
élus chargés du dossier NAP (réaction)
pour faire front (affrontement) aux oppositions émises par des membres consulaires
au projet aéroportuaire (contrainte). Cette
équipe d’élus s’est révélée être, par la suite,
un élément important sur lequel le gestionnaire s’est appuyé pour renforcer la légitimité et la crédibilité de son projet. L’action
NAP s’est parfois trouvée facilitée par des
contraintes (Rojot et Bergman, 1989) quand
les organisations loin d’être figées sur leurs
métiers, leurs structures, les envisagent
comme autant d’opportunités à saisir pour
changer et évoluer. L’idée que la contrainte
participe à la réalisation de l’action se traduit par un processus de coconstruction
entre l’organisation et les acteurs de son
environnement (Joffre et Koenig, 1992).
Mais cette coproduction entre action et
contrainte, si elle rend tout de même possible l’action, aboutit inéluctablement à une
réévaluation de l’action initialement voulue, à savoir à un écart important entre le
souhaité et le possible. Nous restons donc
dans un même paradigme où la contrainte
restreint l’action stratégique, puisque cette
dernière ou le cadre dans lequel elle prend
place se trouvent modifiés. Pour décrire ces
modes de gestion, nous parlons d’une
logique d’ajustement entre action et
contrainte.
Or ces manœuvres d’ajustement entre
action et contraintes sont insuffisantes pour
donner une lecture explicative claire du
cas. Certes, le volume financier du programme avait diminué, quelques infrastructures n’ont pas été réalisées, mais la
même ambition stratégique de développement de la plate-forme sous-tend l’action
finalement réalisée. Les manœuvres d’ajustement de l’action à la contrainte ne nous
permettent pas de comprendre comment le
gestionnaire a pu malgré tout maintenir les
quatre éléments centraux du programme
NAP déjà cités (légitimer la plate-forme de
Lille, donner une ambition forte de développement et donc réaliser un programme
d’investissement ambitieux, orienter ce
développement sur le trafic de passagers et
non le fret).
Il nous a fallu interroger et comprendre le
comportement paradoxal du gestionnaire
aéroportuaire à certaines étapes du projet.
Pourquoi, par exemple, le gestionnaire a-t-il expressément et fermement invité ses
partenaires à financer un programme ambitieux et volumineux sans leur permettre
une discussion sur le fond du dossier ?
Cette attitude pouvait surprendre en 1989
et 1990 alors que l’aéroport n’avait jamais
connu depuis sa création de politique d’investissement important. Également, ce
comportement du gestionnaire s’oppose à
la pratique habituelle des négociations de
programme d’investissement qui repose
sur la négociation ou, tout au moins, sur la
présentation en commissions mixte (gestionnaire et partenaires du gestionnaire) de
tels programmes qui sont alors présentés et
discutés.
De même, nous avons voulu savoir pourquoi en 1990, dans un environnement économiquement défavorable, ce même gestionnaire a tout de même présenté un
premier projet qui, de l’avis de tous (y compris d’ailleurs de celui-ci) correspondait à
une aérogare « idéale » et qui, logiquement,
allait être opposé par l’ensemble des acteurs
avec qui le gestionnaire devait discuter.
L’action NAP était assise sur un certain
volume financier et a été portée et présentée d’une certaine manière et ces deux éléments, que le gestionnaire a clairement
voulus, ont perturbé tout le déroulement
de l’action. Cette difficile et parfois paradoxale histoire du programme d’investissement nous a ainsi amenés non seulement
à redéfinir le concept de contrainte à l’action stratégique mais également le rôle de
la contrainte dans la gestion d’une action
stratégique.
IV. – NOTIONS DE CONTRAINTE PARADOXALE ET DE LOGIQUE DE RENFORCEMENT DE L’ACTION
1. Mise en évidence des notions
Comme nous le suggérions plus haut, nous
avons interrogé le comportement paradoxal
du gestionnaire aéroportuaire à certains
moments du cas qui a consisté à favoriser
l’apparition de certaines contraintes. L’analyse des données collectées sur le terrain
nous a permis de faire émerger deux nouvelles variétés de contraintes : les notions
de contrainte provoquée et de contrainte
ignorée (ou encore appelées ensembles
contrainte paradoxale). Prenons tout
d’abord l’exemple suivant pour comprendre le sens de la « contrainte provoquée » quant à la contrainte C9 (le mode de
portage du programme NAP par le président consulaire
[8] ).
L’exemple étudié ici raconte l’histoire de
l’opposition de deux visions relatives à un
même site : le site aéroportuaire de Lesquin
peut-il avoir un avenir stratégique ? Une
telle question pouvait amener les sceptiques
ou les opposants aux possibilités de développement de la plate-forme à, soit rejeter
en bloc le projet NAP, soit, par compromis,
accepter un projet considérablement réduit
en volume et donc en besoin de financement externe. Le gestionnaire craignait
davantage cette seconde alternative (débat
sans fin sur quoi réduire dans un projet qui
aurait peu à peu perdu de sa consistance et
de sa cohérence); l’acteur craignant moins
la première alternative car, « politiquement
et économiquement », son raisonnement à
vouloir investir dans une région Nord sinistrée pour favoriser son renouveau paraissait
davantage défendable. Dès lors, il a joué la
politique du fait accompli, sachant qu’une
présentation brusque d’un projet très
important allait soulever des contraintes;
mais il s’agissait pour lui d’éviter d’entrer
dans un débat « quoi réduire de ce programme », et d’amener les parties à se prononcer « oui ou non » (et donc oui pour des
raisons politiques et économiques) sur son
projet. La capacité du gestionnaire à faire
avancer son projet NAP s’est ainsi trouvée
renforcée par cette contrainte provoquée
qui a consisté à jouer la politique du fait
accompli.
Tout se passe comme si l’acteur stratégique
avait sciemment, intentionnellement provoqué une contrainte à sa propre action stratégique. Nous ne parlons pas là des conséquences non prévisibles d’actions
intentionnelles, puisque le gestionnaire sait
que les collectivités peuvent réclamer un
débat sur un projet pour lequel leur financement est sollicité. La situation ainsi décrite
était paradoxale puisque le gestionnaire
assoit sa politique sur un élément (mode de
portage) dont il sait raisonnablement qu’il lui
sera opposé par les acteurs de son contexte,
ceux avec qui l’action doit être menée.
Cette contrainte provoquée est l’expression
du comportement volontariste du gestionnaire aéroportuaire qui assoit ainsi son
action en dépit des exigences ou des
attentes de son contexte. La contrainte n’est
plus simplement induite en raison d’un
contexte en contradiction avec l’action
menée; elle est provoquée volontairement
par l’organisation. Nous parlons ainsi
d’une contrainte provoquée pour définir
une contrainte endogène (voir dont l’occurrence découle stratégiquement de l’action
stratégique menée par l’acteur stratégique)
à l’action stratégique, qui en limite le
déroulement et dont l’effet de contrainte a
été raisonnablement anticipé par cet acteur.
De même, nous avons repéré que le comportement du gestionnaire prenait appui sur
des contraintes qui s’imposent à un moment
donné à son action, qui s’en trouve ainsi
limitée, dont le gestionnaire a parfaitement
connaissance (il n’en ignore ni les effets, ni
l’origine) mais que pourtant il décide
volontairement, stratégiquement, de ne pas
gérer. Il ne révise donc pas son action pour
tenir compte de telles contraintes, action
qui demeure limitée puisqu’aucune solution
n’a été trouvée, refusant en fait de tenir
compte des facteurs contraignants que l’environnement déclenche sur son action.
Nous parlons dans ce cas d’une contrainte
ignorée pour définir une contrainte qui
n’est volontairement pas pris en compte et
donc non gérée par l’organisation et qui, en
conséquence, continue de limiter l’action.
Nous appelons contrainte paradoxale la
contrainte provoquée ou la contrainte ignorée et logique de renforcement de l’action
par la contrainte paradoxale le fait de s’appuyer intentionnellement sur des contraintes
pour imposer une action stratégique à un
environnement complexe et incertain.
L’encadré ci-dessous présente les
contraintes qui ont limité l’action NAP et
qui relèvent d’une logique de renforcement.
2. Agir stratégiquement
par la contrainte paradoxale
La contrainte paradoxale révèle la manière
dont l’organisation entend agir dans son
environnement. Il s’agit pour cette organisation d’imposer sa démarche à l’environnement et de le forcer à modifier ses intérêts
et ses modes de représentation et de raisonnement par rapport à l’action stratégique en
cours.
La contrainte paradoxale qui repose sur le
double message suivant est l’outil qui permet cette démarche :
- le premier message repose sur la contrainte explicite, celle que l’organisation pose à sa propre action; par ce comportement, l’organisation borne ses possibilités d’action mais surtout ses possibilités de réaction face à un contexte : son action existe avec ses contraintes apparentes, qui ne sont effectivement activées que si le contexte s’y oppose;
- le second message repose sur une contrainte de second ordre, qui prendrait la forme d’un message caché, implicite, l’organisation signifiant à son contexte : « n’intervenez pas sur mon action stratégique »; cette contrainte signifiante limite et donc clôture les possibilités d’action des acteurs du contexte.
La contrainte paradoxale est une double
contrainte au sens de Kets de Vries et
Miller (1985) ou de Watzlawick (1988).
LES CONTRAINTES RELEVANT D’UNE LOGIQUE
DE RENFORCEMENT
- L’absence dans le passé de vision stratégique pour la plate-forme de Lesquin explique la position « radicale » du gestionnaire de l’aéroport sur le contenu et le mode de financement par le gestionnaire du projet NAP(C1, C2) ainsi que sa manière de porter le programme (C9); parce que le gestionnaire veut affirmer la légitimité de la plate-forme dans la région de Lesquin (C5);
- l’action du gestionnaire aéroportuaire bouscule la manière de prendre en compte certaines données économiques ou financières du contexte de l’aéroport (C3, C13);
- dès lors, le gestionnaire provoque la réserve d’acteurs sur le développement de la plate-forme et le projet NAP (C11a, C11b, C11c, C11e, C11f).
La mise en scène de l’action
par la contrainte paradoxale
La contrainte paradoxale renforce l’action
stratégique car elle la construit, la met en
scène (Weick, 1979). Cette notion de
construction prend ici deux dimensions,
une dimension signifiante (ou symbolique)
et une dimension politique.
Dans sa dimension signifiante, la mise en
scène du programme d’investissement par
la contrainte paradoxale permet au gestionnaire de donner du sens stratégique à son
action, de clarifier auprès de ses partenaires
adversaires le volontarisme de sa démarche,
voire de le révéler. En effet, l’organisation
doit agir avec une grande diversité d’acteurs qui disent leurs propres conceptions
de l’action en cours. Il y a diffusion du sens
de l’action entre eux, mais aussi oubli,
déformation, transformation, plus ou moins
volontaire. De plus, l’action n’est pas un
bloc homogène qui est donné à la lecture et
à la discussion des acteurs du contexte.
Chaque acteur va en comprendre une partie,
en extraire ce qui l’intéresse ou le heurte…
pour le mettre en évidence, une importance
que l’organisation n’avait peut-être pas
voulue donner à cet élément de son action.
Ainsi, le découpage que nous avons opéré
entre les éléments dits stratégiques de l’action (qui rendent compte de l’intention stratégique de l’organisation) et les autres éléments est avant tout analytique et ne
correspond à aucune présentation administrative du programme NAP. Ce programme
prend la forme d’un document long, souvent compliqué, de présentation d’éléments
chiffrés d’infrastructures aéroportuaires à
réaliser, compte tenu d’un argumentaire
technique pas toujours explicite. Certes, ces
documents parlent explicitement du développement spéculé du trafic aérien fort pour
justifier l’action stratégique, mais il est difficile d’y déceler « à froid » l’intention stratégique du gestionnaire.
Les contraintes qui ont été gérées de manière
paradoxale (voir encadré sur les contraintes)
rendent compte de la manière dont le gestionnaire entendait rendre cohérente son
action et la mener de manière globale.
Dans sa dimension politique, la contrainte
paradoxale permet au gestionnaire de délimiter une zone de non discussion autour de
certains éléments de l’action stratégique et
de dire clairement ce sur quoi il accepte
d’ajuster sa démarche et ce sur quoi il n’entend pas tenir compte des exigences de
l’environnement. Pour ce faire, l’organisation entend clôturer le champ des possibles
des acteurs, canaliser les exigences de l’environnement, focaliser leur attention et leur
compréhension de l’action NAP sur l’essentiel auquel cette organisation veut parvenir. Et l’action stratégique, dans ses éléments dits stratégiques, doit apparaître
comme la seule solution à l’ensemble des
partenaires, comme un passage obligé
(Callon, 1986).
La capacité stratégique de l’organisation
n’est pas ici liée à sa faculté à s’adapter
rapidement à l’environnement selon un processus d’action/réaction (Chen et al., 1992)
mais à le construire (Prahalad et Hamel,
1994). La réaction devient alors un choix
(Véran, 1991) et non pas une action par
défaut et l’organisation doit s’attacher à
maîtriser cette capacité de non réaction ou
de réaction différée. Se pose alors la question de l’urgence de l’action à mener. Dans
le cas NAP, le délai imparti était souple
(l’ancienne aérogare pouvait continuer à
accueillir ses passagers). Le gestionnaire a
pu même tantôt créer un sentiment
d’urgence (période 4), tantôt savoir attendre
(période 2) pour réunir les partenaires
autour de son programme d’investissement.
Renforcer l’action en se dévoilant
ou « que dire quand on négocie ? »
Le projet NAP repose sur un processus
politique de négociation, dont le déroulement et l’issue dépendent notamment du
pouvoir relatif des acteurs. Une relation de
pouvoir met en jeu des possibilités d’action
(et non pas le seul fait de gagner sur une
partie) et donc la capacité à modifier le
comportement des parties prenantes. Selon
Crozier et Friedberg (1977), le pouvoir dont
dispose un acteur repose sur sa capacité à
garder son comportement imprévisible, à ne
pas dévoiler toutes les informations de telle
sorte à laisser les acteurs dans l’incertitude
sur sa propre marge réelle de négociation.
Le pouvoir sociologique de négociation
repose donc sur la rétention d’information.
Ce schéma ne rend pas compte du comportement paradoxal du gestionnaire aéroportuaire de Lille. En posant des contraintes
paradoxales sur certains éléments de la discussion, le gestionnaire s’interdisait de
modifier ultérieurement son comportement
sur ces points-là. Il rendait prévisible son
comportement en énonçant, à travers les
contraintes paradoxales, ce vers quoi il voulait aboutir au cours de la négociation. Ce
type de comportement est similaire à celui
évoqué par la théorie du conflit de Schelling
(1986) dans des situations de conflit et de
négociation très spécifiques. Nous verrons
que si le cas NAP correspond à ces spécificités, il offre également une nouvelle piste
pour mobiliser les travaux de Schelling.
Schelling a en particulier étudié les situations de négociation internationale entre
pays (États-Unis et URSS par exemple) qui
sont caractérisées par un faible degré de
substitution entre partenaires, et un pouvoir
fort ou extrême de chaque côté.
Ces spécificités illustrent le cas NAP (voir
tableau 1). Les partenaires avec qui le gestionnaire doit négocier sont désignés
d’avance, compte tenu du mode de gestion
des plates-formes aéroportuaires et de leur
insertion dans le tissu local économique et
politique. Mais en plus de ce mode de gestion particulier, la situation politique et
financière de la plate-forme est telle que le
gestionnaire a un besoin impératif, urgent,
de se coordonner et de s’arranger avec
d’autres parties. De plus, ces partenaires à
la négociation représentent des institutions,
des collectivités ou des entreprises dont les
intérêts et les positions sont forts et dépassent bien souvent (au moins au début de
l’histoire que nous avons analysée) l’enjeu
de l’aéroport de Lille.
Une autre spécificité du cas NAP, mais
envisagée différemment par Schelling, rend
compte du rôle de la contrainte paradoxale
pour agir en se dévoilant : le degré de couplage d’un système d’interdépendance. Les
situations de relations internationales entre
grandes puissances examinées par Schelling forment des systèmes fortement couplés. C’est cet état de couplage prégnant qui
est générateur de contrainte (Benson, 1977)
et la restauration de la marge de manœuvre
de l’acteur suppose le relâchement de cette
interdépendance systémique (Orton et
Weick, 1990).
Or, les difficultés du gestionnaire à mener
le projet NAP découlent au contraire du
besoin à créer cette interdépendance, à
créer un intérêt autour de l’action stratégique, au sein même de la chambre de commerce, puis avec les collectivités locales et
les compagnies aériennes. C’est donc la
situation de faible couplage qui était problématique et l’enjeu pour le gestionnaire
aéroportuaire a été de créer cette interdépendance autour de l’aéroport. Le gestionnaire a utilisé la contrainte dans un sens
paradoxal pour se dévoiler et rendre explicite les raisons du programme NAP tout
autant que pour forcer les différentes parties
à soutenir sa démarche.
Le processus de pilotage de l’action
par la contrainte paradoxale
Le cas NAP nous permet de montrer que
l’action en milieu complexe ne relève pas
toujours d’une logique de projets coconçus et
de tâtonnements entre délibéré et émergent
(Avenier, 1997; Mintzberg et Waters, 1985),
de coconstruction ou copilotage de cette
action. L’action en milieu complexe peut
également se faire par le pilotage balistique,
au sens où le pilote (voir l’organisation) sert
de guide et montre la voie vers la nouveauté.
La contrainte paradoxale est l’outil stratégique qui permet cela, un gouvernail pour se
frayer un chemin à travers les multiples rationalités de l’environnement de telle sorte à
réduire le gap stratégique entre action souhaitée et action finalement possible.
Le gestionnaire se situait dans un environnement à ce point divers qu’il a craint de
devoir sans cesse naviguer, osciller d’un
avis à un autre, d’un compromis à un autre,
pour parvenir à un accord entre tous les partenaires. Le pilotage par la contrainte paradoxale apparaît comme une manœuvre
alternative, qui repose sur l’affirmation du
rôle central du gestionnaire aéroportuaire
entre tous les acteurs à faire avancer son
action stratégique (et non à la faire
coavancer dans une logique de copilotage
ou d’ajustement).
Nous avons finalement dégagé (Grenier,
1997) trois règles à respecter pour qu’une
contrainte puisse jouer le rôle paradoxal
de construction de l’action en milieu complexe :
Règle 1 : la contrainte doit permettre de
révéler les intentions stratégiques que l’organisation
veut imposer à son contexte, en
dehors de toute négociation ;
Règle 2 : la contrainte doit être ressentie
comme une double contrainte par les
acteurs : refuser cette contrainte les conduirait
à porter la responsabilité de l’échec de
l’action en cours ; or, parce qu’ils appartiennent
à la même situation d’action, ils sont
en partie intéressés par le fait que l’action
se réalise tout de même !
Règle 3 : la contrainte doit permettre une
discussion pas à pas avec les différents
acteurs de l’environnement, de telle sorte
que l’organisation puisse imposer à
chaque étape des discussions son action
et sa rationalité. C’est à cette condition
que l’organisation peut soutenir une position
de « tout ou rien » sur les éléments
stratégiques de l’action face à l’ensemble
de ses partenaires et ne pas admettre
quelques aménagements avec certains
d’entre eux.
Ainsi, le gestionnaire a tout d’abord imposé
son action à la chambre de commerce. Cette
position a servi de référentiel quand il s’est
agi d’imposer l’action NAP à un premier
groupe d’acteurs constitué de partenaires
surtout locaux (collectivités locales, représentants locaux des compagnies aériennes).
Cette nouvelle position a, à nouveau, servi
de référentiel quand le gestionnaire a dû se
tourner vers l’État (ministère des Finances)
pour obtenir l’autorisation d’emprunt, lui
permettant ainsi, de démarrer les travaux
sur l’aéroport.
V. – COMMENT S’ENGAGER STRATÉGIQUEMENT ?
Au terme de cette communication, deux
idées essentielles et une ouverture de
recherche ressortent de l’étude de cas
menée sur l’aéroport de Lille.
Nous avons revisité la relation action/
contrainte. Ainsi, la contrainte ne se gère
pas seulement, mais au contraire se provoque, s’utilise et devient un outil de
construction stratégique pour un stratège
manifestant sa rationalité à un environnement complexe. Notre étude de cas nous
place dans un processus autoritaire et explicite de manœuvre stratégique de telle sorte
à faire passer (« par la force » si nécessaire)
une action dans un contexte d’acteurs multiples. L’action n’est plus dualement adossée à une contrainte, elle ne génère plus une
contrainte. L’action stratégique est une
contrainte.
Cette conclusion amène ainsi l’idée suivante. Nous ne sommes pas dans un schéma
d’action où l’organisation attend de ses partenaires une participation réelle au processus de construction de l’action. Au contraire,
le comportement de l’organisation créatrice
de contraintes paradoxales, est révélateur
d’une intention stratégique particulièrement
forte. L’organisation sait où elle veut aboutir, ce vers quoi elle veut tendre. Cela suppose de la part de cette organisation une certaine habilité ou compétence stratégique
pour créer une contrainte paradoxale qui
réponde aux trois critères que nous avons
identifiés plus haut de telle sorte que cette
contrainte provoquée ou ignorée puisse réellement servir de levier d’action.
Dès lors, la contrainte paradoxale devient
un outil de construction dans des situations
d’interdépendance particulières, en particulier (pour ce que nous enseigne le cas étudié) dans des situations faiblement couplées, peu structurées historiquement. L’organisation sans visibilité et sans
positionnement stratégiques clairs peut
recourir à la contrainte paradoxale pour
construire autour de son action un enjeu à
intervenir au lieu de craindre l’émergence
de rationalités locales multiples.
La conduite du gestionnaire aéroportuaire
manifeste un fort engagement stratégique
(Burgelman, 1983). Étudiant ce processus
stratégique, Noda et Bower (1996) ont
montré l’importance de relais auprès des
dirigeants pour crédibiliser et porter opérationnellement l’action d’engagement. Le
cas NAP permet de confirmer ce point
important, en rappelant la difficulté du gestionnaire à faire avancer son idée alors qu’il
n’avait pas encore réussi à faire entrer dans
son jeu une première partie (la ville et la
communauté urbaine en l’occurrence).
Pour autant, si l’engagement stratégique
conduit à s’opposer aussi à des acteurs, il
devient important de clore une dispute, de ne
plus s’isoler de son contexte, au risque de
voir l’action définitivement échouée
(Koenig, 1990).
Clore une dispute consiste en un recouplage sur un système modifié (Bartenuk,
1988). Or cette phase devient délicate.
Nous avons pu observer dans nos cas que
la logique de renforcement prenait le pas
sur une logique d’action (ou logique
d’ajustement). Il y a un changement, une
inversion de priorité et l’organisation
paraît peu à peu s’enfermer dans sa propre
logique de résistance au contexte, de renforcement de sa logique d’action au détriment de l’acceptation de compromis. Nous
sommes là dans une configuration classique où l’action découplée de son environnement, s’autogénère et développe
d’autant plus facilement ses propres déterminants (Whittington, 1988). Il y a risque
d’escalade. Les situations prennent alors la
forme de décisions de poursuite d’une
action en dépit d’informations négatives
justifiant son arrêt (Brockner, 1992). Cette
interrogation constitue une voie d’approfondissement du rôle et du sens de la
contrainte paradoxale, provoquée ou ignorée, pour construire une action stratégique
en situation d’interdépendance.
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NOTES
[1]
Les plans de développement des aéroports ne sont financés sur fonds
propres de la CCI qu’à hauteur d’environ 30 %. Les 70 % restants sont
apportés par l’État qui donne l’autorisation à la CCI d’emprunter sur
les marchés financiers, par les collectivités locales sous forme de sub-ventions, par des compagnies aériennes qui acceptent une augmentation des redevances qu’elles paient habituellement au gestionnaire pour
l’utilisation des diverses infrastructures aéroportuaires. Des fonds européens (FEDER) complètent parfois le plan de financement.
Les plans de développement des aéroports ne sont financés sur fonds
propres de la CCI qu’à hauteur d’environ 30 %. Les 70 % restants sont
apportés par l’État qui donne l’autorisation à la CCI d’emprunter sur
les marchés financiers, par les collectivités locales sous forme de sub-ventions, par des compagnies aériennes qui acceptent une augmentation des redevances qu’elles paient habituellement au gestionnaire pour
l’utilisation des diverses infrastructures aéroportuaires. Des fonds européens (FEDER) complètent parfois le plan de financement.
[2]Ce programme d’investissement précise et chiffre les travaux à réaliser, estime le planning de leur réalisation et
prévoit le partage de financement entre les différents partenaires. Il contient également des éléments plus intangibles
(l’argumentaire du programme, la description du contexte de ce programme) qui rendent compte de la position des
différents acteurs.
Ce programme d’investissement précise et chiffre les travaux à réaliser, estime le planning de leur réalisation et
prévoit le partage de financement entre les différents partenaires. Il contient également des éléments plus intangibles
(l’argumentaire du programme, la description du contexte de ce programme) qui rendent compte de la position des
différents acteurs.
[3]La plate-forme de Lille est située dans une zone économique et sociale sinistrée. Dès lors, deux discours s’opposaient : 1. celui du gestionnaire affirmant la nécessité d’entreprendre des travaux d’infrastructure d’envergure
pour donner à cette région les moyens d’un redéploiement; 2. celui des opposants au programme affirmant que la
région de Lille n’avait pas besoin d’un aéroport agrandi tant qu’un certain volume d’affaires ne pourrait être réalisé dans cette région sinistrée.
La plate-forme de Lille est située dans une zone économique et sociale sinistrée. Dès lors, deux discours s’opposaient : 1. celui du gestionnaire affirmant la nécessité d’entreprendre des travaux d’infrastructure d’envergure
pour donner à cette région les moyens d’un redéploiement; 2. celui des opposants au programme affirmant que la
région de Lille n’avait pas besoin d’un aéroport agrandi tant qu’un certain volume d’affaires ne pourrait être réalisé dans cette région sinistrée.
[4]Événements que nous appellerons par la suite une contrainte (voir la 2nd période du déroulement du programme
NAP) sous le numéro C15 (tableau 2)
Événements que nous appellerons par la suite une contrainte (voir la 2nd période du déroulement du programme
NAP) sous le numéro C15 (tableau 2)
[5]La notion d’incident critique est d’ordre méthodologique. Elle permet de repérer des moments particuliers dans
l’histoire de l’action NAP où cette dernière a été ralentie, modifiée, voire stoppée et d’accéder par codage aux
contraintes repérées sur le cas.
La notion d’incident critique est d’ordre méthodologique. Elle permet de repérer des moments particuliers dans
l’histoire de l’action NAP où cette dernière a été ralentie, modifiée, voire stoppée et d’accéder par codage aux
contraintes repérées sur le cas.
[6]Notons qu’un troisième support doit être décrit, quoique de nature différente. Le gestionnaire a saisi l’occasion
du départ à la retraite du directeur de l’aéroport pour nommer une personne nouvelle, en adéquation avec les idées
de développement du gestionnaire, capable de discuter avec les compagnies aériennes, puisque issue de ce milieu
aéroportuaire.
Notons qu’un troisième support doit être décrit, quoique de nature différente. Le gestionnaire a saisi l’occasion
du départ à la retraite du directeur de l’aéroport pour nommer une personne nouvelle, en adéquation avec les idées
de développement du gestionnaire, capable de discuter avec les compagnies aériennes, puisque issue de ce milieu
aéroportuaire.
[7]De même, les nouveaux élus issus des élections, dont les compétences ont pu être contestées (contrainte C10),
ont montré lors de ces réunions leur capacité à s’approprier le dossier NAPet à entrer dans le jeu de la discussion.
De même, les nouveaux élus issus des élections, dont les compétences ont pu être contestées (contrainte C10),
ont montré lors de ces réunions leur capacité à s’approprier le dossier NAPet à entrer dans le jeu de la discussion.
[8]La contrainte « mode de portage » du projet NAPtraduit et rend compte de la « brusquerie » avec laquelle le président consulaire a présenté comme un fait allant de soi son projet NAP à financer aux collectivités locales et aux
compagnies aériennes; jouant ainsi une sorte de politique du fait accompli.
La contrainte « mode de portage » du projet NAPtraduit et rend compte de la « brusquerie » avec laquelle le président consulaire a présenté comme un fait allant de soi son projet NAP à financer aux collectivités locales et aux
compagnies aériennes; jouant ainsi une sorte de politique du fait accompli.
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