Les industriels font largement appel à leurs four nisseurs pour codévelopper avec eux de nouvelles fonctions, pour appliquer des technologies innovantes. Ils leur confient la conception et la réalisa tion de sous-ensembles stratégiques, ce qui explique que la coopération verticale soit au centre de la dynamique industrielle actuelle (Ravix, 1990). Établie dans une perspective de long terme, la coopération clientfournisseur peut être définie comme un accord impliquant une relation entre des organisations juridiquement indépendantes qui mettent en commun des actifs (souvent spécifiques) afin d’atteindre des buts communs et individuels. Cet engagement réciproque nécessite un contrôle, non pas uniquement pour lutter contre l’opportunisme de l’autre, mais plus simplement pour coordonner les activités, leur donner un ordre compte tenu des intérêts divers et potentiellement divergents des acteurs de la coopération. C’est pourquoi nous proposons d’étudier l’exercice du contrôle dans les relations de coopération entre clients et fournisseurs à partir d’une étude menée au sein de deux constructeurs, d’un équipementier automobile et de ses fournisseurs. Nous verrons comment le client s’assure que le fournisseur se comporte conformément à ses attentes, quels sont les processus d’influence à l’œuvre. Nous étudierons également la réaction des fournisseurs, dans quelle mesure ils acceptent de se soumettre à l’influence du client ou s’ils développent eux-mêmes des stratégies de contrôle.

D’après les théories d’inspiration économique telles que la théorie de l’agence, la théorie des incitations ou encore la théorie des coûts de transaction que Brousseau (1996) rassemble sous le terme générique de théorie standard, le contrat crée les conditions nécessaires et suffisantes à l’émergence et à la stabilité de la coopération. Il permet, grâce à des transferts, de définir la rémunération des partenaires de manière à ce que chacun ait individuellement intérêt à coopérer plutôt qu’à se retirer (Brousseau, 1996). Des mécanismes complexes d’incitation, de cœrcition et de surveillance sont mis en place afin de supprimer toute velléité d’opportunisme (Baudry, 1993 ; Williamson, 1985). Or, il apparaît que les contrats interentreprises réels sont relativement « grossiers » et « imparfaits ». Ils laissent une large marge de manœuvre qui présente le risque d’une utilisation opportuniste (Brousseau, 1996). Ils ne sont pas aussi précis et complexes que l’indique la théorie standard. La simplicité des contrats en matière d’incitation est d’ailleurs, d’après certaines études (Harvard Business School, 1987 [1] ), un gage d’efficacité, les systèmes trop complexes étant dans la pratique coûteux et inefficaces. De plus, les contrats ne servent pas à prévoir les contingences futures et ne sont pas appliqués strictement (Macaulay, 1963). En pratique, les désaccords sont la plupart du temps réglés sans faire référence aux sanctions légales, et recourir aux tribunaux aurait un effet désastreux sur la relation. Dans la réalité, il semble que le contrat ne soit pas le seul vecteur du contrôle de la coopération et que d’autres considérations soient à prendre en compte pour expliquer la longévité des relations client-fournisseur.

À la logique transactionnelle [2] de la théorie standard, les chercheurs du paradigme relationnel opposent une prise en compte de l’histoire passée, présente et future de la coopération (Dwyer et al., 1987). Dans cette perspective, le contrat n’est qu’un épisode de cette histoire. La stabilité de la coopération s’explique davantage par les relations personnelles, la confiance et la réputation que par les arrangements légaux (Larson, 1992). Les parties s’engagent dans la durée et attendent de la coopération des satisfactions aussi bien économiques que sociales à long terme qui dépassent l’intérêt économique de court terme. Au cours de la coopération, des normes relationnelles telles que la flexibilité, la solidarité et l’échange d’informations se développent et limitent l’opportunisme des acteurs (Joshi et Arnold, 1997). Elles sont une forme d’auto-contrôle. De même, un haut niveau de confiance permet à chacun de se concentrer sur les bénéfices à long terme de la relation plutôt que de vérifier au jour le jour l’engagement du partenaire (Ganesan, 1994), ce qui permet de réduire les coûts de transactions (Noordewier et al., 1990). En définitive, les travaux du paradigme relationnel montrent qu’étudier les relations de contrôle entre un client et ses fournisseurs ne saurait se limiter à l’analyse de mécanismes contractuels mais exige une prise en compte de la relation et des processus informels qui s’y développent. Pour autant, les chercheurs s’inscrivant dans ce courant n’abordent pas concrètement les mécanismes de contrôle. Comment s’organise le processus de contrôle ? Sur quoi s’exerce-t-il ? Quelle est la réaction de celui qui supporte l’influence ? Autant de questions qui sont abordées par les chercheurs en contrôle organisationnel et dont les travaux peuvent servir à l’étude du contrôle dans la coopération client-fournisseur.

Nous définissons le contrôle comme le processus par lequel un individu (un groupe ou une organisation) apprend à connaître et influence les actions d’un autre individu (groupe ou organisation) dans le sens de ses attentes. Au sein d’une entreprise, le contrôle du supérieur à l’égard de son subordonné peut s’exercer par l’implication du manager dans les activités quotidiennes, par les règles et les procédures, et par les outils comptables de délégation des responsabilités tels que le budget, les indicateurs de performance et les plans d’incitation (Flamholtz, 1996). Il peut également passer par des processus plus informels fondés sur des réseaux de relations complexes et implicites entre les acteurs (Guibert et Dupuy, 1997). Adaptée à la coopération client-fournisseur, cette approche implique que le contrôle exercé par le client consiste à s’assurer tout au long de la coopération que le fournisseur se comporte conformément à ses attentes, et ce, aussi bien par la mise en place de processus formels que par le développement de relations plus personnelles qui fondent la structure informelle du contrôle. L’apport de la recherche en contrôle organisationnel pour les travaux sur les relations interentreprises est double. D’une part, elle incite à ne pas considérer les intérêts des parties comme étant a priori divergents : s’attacher à maîtriser une activité relève davantage d’une recherche de connaissance et d’une volonté d’orienter le comportement des acteurs dans une perspective de convergence des buts (Fiol, 1991) et de coordination des activités (Tannenbaum, 1968), plutôt que d’une lutte contre leur opportunisme. D’autre part, la conception du contrôle comme processus invite à inscrire la coopération dans son histoire et permet d’envisager l’évolution de la relation et des interactions interindividuelles.

La coopération client-fournisseur commence par la sélection du fournisseur en début de projet et se poursuit généralement sur toute la durée de vie du produit (environ 15 ans dans le secteur automobile). Étant donné les coûts supportés pour codévelopper un sous-ensemble avec un fournisseur, le client est souvent en monosource sur chaque couple fonction/projet (presque toujours pour C1 et C2, souvent pour E1). C’est pourquoi la phase de choix du fournisseur est stratégique pour le client. Au sein des trois entreprises étudiées, les critères « officiels » de sélection sont assez homogènes. Le tableau 1 en présente une synthèse.

Le processus formel de contrôle est annuel tout comme le processus budgétaire des deux entreprises auquel il est lié.

Les trois objectifs QCD (qualité, coûts, délais) sont énoncés par tous les acheteurs tels un leitmotiv. Ces objectifs sont initialement inscrits dans un contrat ouvert qui fixe des standards de qualité et de respect de livraison et stipule généralement les sanctions éventuelles en cas de non respect du contrat : de la simple pénalité de retard ou de non qualité aux recours juridiques. Une décroissance annuelle de l’indice des prix est généralement inscrite au contrat, mais elle fait souvent l’objet d’une renégociation annuelle. Cette renégociation se justifie, pour les acheteurs, par les aléas de la conjoncture (i.e. évolution du prix des matières premières, variation des volumes) et les gains de productivité des fournisseurs. Pour les fournisseurs, c’est davantage le rapport de force qui peut évoluer entre les partenaires et surtout les objectifs en termes de gains sur achat que l’organisation cliente fixe à ses acheteurs qui expliquent cette demande continuelle de baisse des prix.

Dans les trois entreprises étudiées, le suivi des fournisseurs est réalisé par les principaux acteurs de la relation (les approvisionneurs des usines, les acheteurs projet, le département qualité, etc.) et centralisé par les acheteurs famille, qui, lors des revues de performance (souvent trimestrielles) demandent des plans d’action aux fournisseurs en cas de dérive. Le suivi porte sur trois domaines : les résultats, les procédés de travail et le comportement du fournisseur. Le tableau 2 en présente les outils.

Les trois entreprises étudiées procèdent à une évaluation annuelle des fournisseurs en termes de compétitivité et de taux de service (qualité, délai). C1 évalue également tous les ans la capacité (de production, de recherche, d’internationalisation) et le comportement (réactivité, flexibilité, transparence) des fournisseurs [4]. D’après les acheteurs, cette évaluation leur permet d’avoir des leviers très utiles dans des négociations ultérieures et non d’appliquer les sanctions prévues au contrat (en termes de pénalités de retard par exemple). Les acheteurs comme les fournisseurs répètent dans les entretiens que les marges de manœuvre sont très faibles de part et d’autre dans les relations de coopération à long terme. Le client et le fournisseur sont fortement interdépendants et, ce, pour longtemps. « En permanence, on est obligé de raisonner sur de très longues périodes. Il n’y a jamais de rupture nette avec un fournisseur. On doit continuer à travailler ensemble. » nous a confié le directeur achat de C2. L’analyse des entretiens montre qu’au-delà des mécanismes formels que nous avons développés jusqu’à présent, tout l’exercice subtil du contrôle consiste à gérer le rapport de force à long terme, à accroître son influence de manière souvent informelle et par des chemins détournés.

Les trois directeurs achat que nous avons interrogés nous ont largement parlé de l’intérêt mutuel, des gains partagés, de la confiance liés à la coopération client~fournisseur ouverte et transparente. La réalité des acheteurs et des fournisseurs est apparue toute autre. Chaque partie cherche à évaluer le rapport de force (souvent très équilibré) et à le retourner en sa faveur afin d’influencer l’autre dans son intérêt. Et cet exercice subtil passe souvent par la maîtrise de l’information et la pénétration des niveaux pertinents de l’autre organisation.

Tous les acheteurs interrogés ont exprimé leur volonté d’en savoir plus que les informations données par les dispositifs formels, de recouper les informations pour accroître leurs leviers d’action sur les fournisseurs. Les nombreuses interactions individuelles (lors des réunions de suivi mensuelles, des revues de performance trimestrielles, des rencontres dès qu’un problème se présente), la présence du client chez le fournisseur (au travers d’audits, de chantiers de productivité, de visites plus informelles) sont, d’après les acheteurs, autant d’occasions d’accroître leur connaissance du fournisseur, de déceler les informations cachées ou tronquées. Dans notre enquête, les quatre premiers motifs exprimés par les acheteurs pour visiter les usines de leurs fournisseurs concernent :

La transparence est un concept-clé dans la littérature relationnelle sur la coopération client-fournisseur. Elle est l’illustration de l’entreprise élargie dans laquelle les acteurs partagent les mêmes buts, n’ont rien à cacher, se font confiance et s’entraident. La réalité de cette ouverture a été largement remise en cause par nos interlocuteurs. Les fournisseurs cherchent plus à préserver leur zone d’incertitude qu’à se dévoiler. Le flou des informations fournies dans les décompositions des coûts des fournisseurs (cité par un acheteur sur deux et admis par trois fournisseurs sur quatre), la réticence aux visites des clients en sont les exemples les plus patents. Un acheteur projet de C1 nous confiait : « Avec X, c’est un peu compliqué. Ils ont fait partie d’un chantier de transparence économique. Ils ont fait des chiffrages, des cotations avec des méthodologies de chiffrage extrêmement compliquées, si bien qu’à la sortie, on n’y comprend plus rien. Quand ils remettent une offre, c’est un annuaire de 150 pages. Ils ont un peu confondu transparence et performance. »

Dans la coopération client-fournisseur, le client met en place des dispositifs pour s’assurer que le fournisseur se comporte conformément à ses attentes (critères de sélection, objectifs, dispositifs de suivi, d’évaluation). Les analyses de coûts, le suivi du taux de service (qualité et délai), les audits process, systèmes, les chantiers de productivité sont des outils de ce processus dont l’objectif annoncé (et sans doute premier) est d’évaluer et d’améliorer la compétitivité et la capacité du fournisseur à satisfaire le client. La mise en œuvre de ces mécanismes formels procure autant d’occasions aux deux parties de mieux se connaître, de développer des relations affectives entre les individus, d’échanger des informations (parfois de manière involontaire), de développer des leviers utiles par la suite. Nous avons ainsi observé au niveau global de la relation client-fournisseur la coexistence de la confiance et de la rationalité que Neuville (1998) avait vu au niveau local de l’approvisionnement des usines. Le contrôle dans la coopération est un exercice subtil, souvent informel, d’influence réciproque. Le fournisseur cherche à préserver sa zone d’incertitude, à s’immiscer dans l’organisation du client, tandis que le client tente de recouper l’information, d’évaluer sans cesse son pouvoir en étant présent sur le terrain du fournisseur.