Pour tous ceux qui s’intéressent à l’évolution des structures économiques du capitalisme moderne, la place centrale qu’occupent les relations inter organisationnelles dans les processus de création de valeur ne fait aucun doute. Pendant longtemps, grossièrement jusqu’aux années 1970, les entreprises industrielles et commerciales ont majoritairement opté pour des logiques de croissance patrimoniale (interne et/ou externe) afin d’asseoir leur puissance. Ce n’est plus le cas aujourd’hui, tant pour les grands groupes que pour les PME. Il s’agit plutôt de savoir mobiliser à bon escient des compétences extérieures auprès de partenaires fiables, loyaux et efficaces, parfois jusqu’à construire avec eux des réseaux de compétences durables dans lesquels chacun garde certes son indépendance, mais en cultivant un fort esprit d’interdépendance relationnelle.

À des étudiants d’une école de commerce qui l’interpellaient, il y a plus de dix ans de cela, sur les qualifications que rechercheraient à l’avenir les entreprises, le P.-DG de la division France-Benelux de BASF avait immédiatement répliqué : « Des cadres aptes à gérer les flux et capables d’en avoir une vision globale » (cité par Lebraty, 2000). Depuis lors, peu d’observateurs peuvent affirmer que cette vision prospective ne s’est pas vérifiée, comme en témoigne le caractère jugé stratégique de la logistique et, plus récemment, du SCM. Affirmer que la maîtrise des processus logistiques se présente comme une source d’avantage concurrentiel reste cependant insuffisant si l’on ne se dote pas d’indicateurs permettant d’en évaluer la performance relative.

L’essor remarquable et largement médiatisé du SCM dans les années 1990 trouve en priorité son origine dans la volonté des firmes industrielles et commerciales de répondre en quasi-temps réel aux demandes des clients, tout en étant capables de se maintenir en bonne place dans l’arène stratégique par l’introduction régulière de nouveaux produits dans des conditions satisfaisantes de coût et de qualité de service. Le management intégré des processus logistiques cherche avant tout à relever ce défi: en synchronisant des flux d’intelligence (Mesnard et Dupont, 1999), le SCM souhaite créer de la valeur pour l’ensemble des clients (internes et externes) d’une chaîne logistique étendue.

De manière traditionnelle, la lecture de l’indicateur de gestion s’établit au travers d’un tableau de bord. En effet, si l’on se réfère à la définition de Bouquin (2001), le tableau de bord se définit comme un instrument de contrôle et d’action correctrice dans lequel un « ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) (sont intégrés) pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ». Construit par principe en fonction d’un contexte et d’une situation donnés, il peut être appréhendé selon nous comme un moyen privilégié d’évaluation de la performance du SCM entendu comme projet logistique porteur de changement organisationnel. En effet, le tableau de bord constitue un outil de gestion qui accompagne et contrôle ex post l’impact du changement au sein des entreprises grâce à l’introduction « d’indicateurs physiques, d’indicateurs non produits par l’organisation (à la différence des chiffres comptables et budgétaires), d’indicateurs sur l’environnement, ou encore d’indicateurs transversaux » (Chiapello et Delmond, 1994).

Dans un monde économique marqué par des phénomènes de globalisation, où les rapprochements et coopérations (plus ou moins durables) entre entreprises sont un élément primordial de leur compétitivité, le secteur du semi-conducteur semble devoir retenir une attention toute particulière. En effet, il est caractérisé par des cycles économiques de courte durée, une forte mais versatile croissance, des investissements productifs très élevés et une sensibilité importante des clients au prix, facteurs qui font que seules les cinq premières firmes mondiales peuvent survivre à moyen terme. La réactivité et la flexibilité des processus deviennent ici des impératifs majeurs pour essayer de maintenir une relative avance technologique et organisationnelle vis-à-vis des concurrents.

Compte tenu des défaillances actuelles de la littérature académique sur les indicateurs de gestion permettant d’évaluer la performance d’une démarche SCM, nous nous sommes appuyés prioritairement sur la contribution de Gunasekaran et al. (2001). Celle-ci est particulièrement pertinente selon nous dans la mesure où elle présente une liste d’indicateurs qui revêtent quatre caractéristiques essentielles dans la perspective de la construction, à terme, d’un tableau de bord applicable au SCM.

Les données recueillies suite à l’analyse univariée tendent à indiquer que les répondants classent principalement l’importance de chaque item en « assez important » (4) et « très important » (5). Les indicateurs sont placés soit dans une catégorie unique (stratégique, tactique ou opérationnelle), soit dans deux, rarement dans les trois. Notons toutefois la prépondérance des indicateurs de nature stratégique et de nature opérationnelle puisque seuls deux indicateurs obtiennent un score significatif dans la catégorie tactique. Lors de la seconde étape, fondée sur une analyse typologique de nature hiérarchique, six éléments considérés comme non pertinents, car non représentatifs d’un projet logistique de type SCM selon les répondants, ont été éliminés : « Cycle total de la marge brute d’autofinancement », « Durée de vie du produit », « Délai de qualification du produit », « Initiatives du fournisseur en termes d’économies de coût », « Priorité des dépenses actuelles sur les dépenses budgétées » et « Coût par heure d’opération ». Une fois les traitements effectués (analyses univariée et typologique), les indicateurs restants ont été regroupés en quatre classes distinctes sur lesquelles il est possible de faire un certain nombre de commentaires.

Les indicateurs de la classe 1 font référence à l’organisation et au pilotage d’une chaîne logistique étendue impliquant durablement l’ensemble de ses parties prenantes. C’est ce que la littérature académique considère comme étant le cœur de la vision stratégique du SCM, si l’on reprend Lambert et Cooper (2000). Les quatre indicateurs jugés très importants sont les suivants : « Ajustement du processus au temps de cycle planifié », « Efficacité du calendrier du planning de distribution », « Délai du cycle de transmission de l’information » et « Efficience du circuit logistique du produit ». S’agit-il ici de la résultante d’une mise en pratique des technologies MRP implantées dans l’entreprise, et dont les effets rejaillissent sur ses partenaires ? Tout porte à le croire, même si les indicateurs en question ne font que refléter au final les facteurs-clés de succès d’une chaîne logistique étendue, à savoir une réingénierie complète de l’organisation, le strict respect des délais, une totale fluidité de l’information en provenance de l’aval et, enfin, un arbitrage optimal coût - service-réactivité. En référence au tableau 1, s’il fallait prendre rapidement une décision, nous suggérons une mise en œuvre en trois étapes : d’abord les indicateurs opérationnels très importants, ensuite les indicateurs stratégiques assez importants et, enfin, les indicateurs opérationnels assez importants.

La structure des indicateurs phares telle qu’elle émerge de l’analyse des quatre classes devrait déboucher sur la construction progressive de deux types de tableaux de bord : un premier de nature stratégique, et un second plus en relation avec les activités logistiques opérationnelles. Un tel découpage semble être un point de passage obligé pour développer à l’avenir des outils de pilotage des chaînes logistiques étendues aisément manipulables. Rappelons que, pour Bouquin (2001), un tableau de bord performant doit contenir seulement une dizaine d’indicateurs. L’avantage de cette décomposition opérationnel/stratégique serait également de procéder par étapes, en fonction des moyens et des objectifs affichés par les entreprises impliquées dans le projet logistique.

Les indicateurs de gestion permettant de faire comprendre les enjeux d’un projet logistique (et susciter l’adhésion de ses parties prenantes) constituent un thème de recherche majeur tant sur un plan académique que managérial. La question de la mesure de la performance qui lui est sous-jacente est au cœur de toutes les problématiques de recherche en gestion, tandis que de leur côté, les entreprises sont sans cesse à la recherche d’outils d’aide à la décision simples et aisément manipulables. Avec l’éclatement des frontières légales de la firme et l’émergence de structures en réseau, la question est encore plus brûlante. En effet, la complexité accrue des systèmes de pilotage, notamment des flux physiques, pose le problème de la mesure des impacts du contrôle externe de l’une des parties prenantes (par exemple, un distributeur) sur la gestion des opérations d’une autre des parties prenantes (par exemple, un prestataire de services logistiques).