En effet, deux entreprises de même nature et d’activité identique, ayant des valeurs patrimoniales voisines, peuvent être radicalement différentes du point de vue de leur valeur réelle et surtout de leur potentiel de développement, dès lors que l’on tient compte des valeurs ou des risques représentés par leur personnel et leur inscription dans l’environnement. Ces différences, ces valeurs ou ces risques spécifiques apparaîtront dans le cadre d’un audit social conduit, par exemple, en complément d’un audit financier classique.

L’audit social vise à donner l’opinion professionnelle et indépendante sur la situation et/ou la gestion sociale d’une entreprise et, lorsque cela est possible, à mettre en lumière des écarts par rapport à des normes (Martory, 1996). Il s’appuie sur une démarche inspirée de l’audit classique et surtout sur des concepts et des définitions tout à fait spécifiques des éléments à auditer. L’absence de normalisation dans beaucoup de domaines sociaux conduit en effet à proposer un cadre de référence spécifique permettant de porter une appréciation aussi objective que possible.

Même s’il n’est pas interdit de conduire un audit lorsque l’entreprise est en régime de croisière, on constate en réalité que la procédure est généralement déclenchée par des événements dont les conséquences socio-économiques sont ou seront significatives. En cas de mutations lourdes, telles acquisition, fusion, redéploiement d’activité, changement des temps et des rythmes de travail, il s’agit d’examiner si des déséquilibres sociaux ne vont pas perturber ou faire échouer l’opération. L’objectif est aussi, dans les cas d’achat ou de fusion, de conduire une estimation aussi professionnelle que possible de la valeur réelle d’une entreprise et des risques liés au redéploiement des ressources humaines. L’audit social est un préalable à la mise en œuvre de solutions pertinentes en cas de dysfonctionnements à caractère social : conflits, absence de communication, départ des plus compétents, absentéisme, etc., ou ayant une traduction économique sous forme de pertes, de baisse de la qualité, d’allongement des délais.

De plus en plus souvent l’audit social apparaît comme le complément de l’audit financier sans s’épargner l’ambiguïté de « l’humanisme » face à « la cruauté des chiffres » et celle de l’installation affichée mais superficielle dans la durée face au « courttermisme » des analyses financières. Il s’agit alors pour nous de lever quelques-unes de ces ambiguïtés.

En constatant que l’existence précède l’essence en matière d’audit social, nous avons choisi de partir de la réalité de l’audit en un premier temps, dans le constat de sa variété, pour tenter de bâtir en un deuxième temps le socle méthodologique des pratiques. Nous le ferons en référence et en contre-point de l’audit financier avec pour objectif d’interroger les deux pratiques sur les fondamentaux.

Exemples : définir et valoriser les différents types d’effectifs sur plusieurs entités d’un groupe ; vérifier que les mêmes règles président aux calculs d’effectifs dans chaque unité. Contrôler le respect du calcul de la masse salariale dans les filiales d’un groupe et suivre les écarts par rapport aux frais de personnel comptables.

Exemple : un absentéisme exagéré peut conduire à l’appel aux heures supplémentaires ou au gonflement des effectifs d’intérimaires pénalisant les résultats financiers. La mission d’audit concernera l’analyse de ses conséquences économiques et sociales et la proposition des pistes de progrès.

La question qui se pose pour ce dernier type d’audit est celle de la légitimité de l’emploi du vocable d’audit alors que l’on ne dispose pas de normes d’efficacité ou d’efficience de la gestion sociale pouvant servir de référence. Beaucoup dirons que l’on dépasse alors le cadre de l’audit pour entrer dans une logique de conseil organisationnel et social dont les bases sont plus incertaines.

En termes de déontologie, de procédures d’investigation, l’audit social reproduit les démarches devenues courantes dans d’autres domaines. Son champ d’application induit toutefois de fortes spécificités dans la quête d’informations. L’auditeur commence par les sources d’informations les plus accessibles : d’abord la base de données paie-personnel qui constitue évidemment la source incontournable de connaissances sur les effectifs, les rémunérations, l’absentéisme, la masse salariale. Il s’appuie ensuite sur le bilan social lorsqu’il existe, les tableaux de bords sociaux dans leur variété, les documents supportant le dialogue social (ensemble des procèsverbaux, des comptes rendus et des rapports mis à la disposition des représentants du personnel), les données financières et du contrôle de gestion.

Une des premières tâches de l’auditeur social et de se livrer à la recherche et à la hiérarchisation d’informations éparses et variées, jamais présentées de façon homogène. Il est en cela beaucoup moins favorisé que l’auditeur financier. De surcroît, devant l’absence de données (notamment sur les comportements), l’auditeur n’échappe pas à la réalisation d’enquêtes pour aller chercher les informations auprès des acteurs qui en sont les détenteurs. Sa vigilance s’exerce alors dans la séparation des opinions (nombreuses et souvent contradictoires) et des faits, moins nombreux et plus délicats à apprécier.

Les questions du traitement des salariés dans l’audit social relèvent de la théorie des contrats ; elles consistent à placer les salariés, soit au centre de la création de valeur donc de la démarche d’audit, soit parmi les créateurs de valeur. Dans la première hypothèse, l’auditeur est placé dans une perspective d’analyse et de mesure mettant les salariés au cœur de la création de surplus dans une approche que l’on pourrait qualifier de « intelligence holders » ou de « competence holders ». En remplaçant le vocable de « valeur travail » par celle de « valeur compétences » qui traduit mieux les réalités contemporaines, on identifie alors deux sources d’évaluation de la valeur : au niveau individuel, la mise en œuvre des compétences, au niveau organisationnel, la création d’une intelligence collective : la mise en œuvre du « 4^e cerveau » concrétise le développement d’une intelligence collective supérieure à la somme des intelligences individuelles.

En termes d’audit, ces démarches incitent à examiner les politiques sociales dans leurs aptitudes à créer et développer le capital intellectuel d’une organisation, d’un triple point de vue : le développement des compétences individuelles (professionnelles et managériales), la création et le développement d’un potentiel collectif à travers les processus de gestion et l’organisation, la mobilisation, c’est-à-dire la mise sous tension des hommes et des équipes.

La deuxième hypothèse nous invite à placer les salariés parmi les stakeholders. Nous entrons dans une vision de l’entreprise comme une somme de contrats, dans lequel les salariés sont des contractants comme les autres visant à maximiser leurs gains à court terme ou dans la durée, les dirigeants étant en charge de l’optimisation au profit des détenteurs du pouvoir (Hoarau et Teller, 2001). Il convient alors que l’auditeur tienne compte de l’inégalité des pouvoirs et des asymétries d’informations.

Une approche développée par Doyle traduit bien cette logique. Pour lui, l’entreprise est un système à multifinalité, ces finalités étant partiellement incompatibles entre elles, chacune favorisant ou défavorisant un groupe d’acteurs par rapport aux autres (Doyle, 1994). Neuf groupes d’acteurs sont retenus, chacun poursuivant des objectifs le plaçant en opposition ou en collaboration provisoire avec les autres : les cadres, les employés, les minorités, la communauté d’environnement, les créanciers, les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics. Le problème de l’auditeur est de comprendre les équilibres existant entre les différents acteurs et leurs finalités et d’en rendre compte avec le maximum d’objectivité. Il est vu, dans cette optique, comme l’entomologiste patient des nœuds de contrats que constitue une entreprise.

L’information traitée à ce niveau concerne l’ensemble des effets diffus de choix stratégiques lourds sur l’environnement dans ses composantes écologiques, économiques et sociales. On pourrait évoquer l’effet d’un cri dans une chambre d’écho pour symboliser la variété et la dispersion des incidences et témoigner de la difficulté de la mesure des impacts des choix stratégiques sur la collectivité, ce qui ne contribue pas à favoriser la mesure. Toutefois, une approche de ces phénomènes peut être proposée, qui retiendrait trois niveaux d’investigation. Sans être nécessairement exhaustive face à chaque cas, elle met l’auditeur à l’abri des redondances et des oublis les plus graves. D’abord, les incidences économiques et sociales des activités sur les prix, les marchés des consommations énergétiques ou celles des biens rares. Comment se répartissent les variations de prix le long d’une filière de production ? Le consommateur final prend-il en charge l’ensemble des coûts supplémentaires ? Au contraire, comment les suppléments de marge sont-ils distribués ? Ce sont souvent les éléments les plus difficiles à évaluer dans la mesure où ils mettent en cause les réactions comportementales de divers agents. Ensuite, les incidences sociales des activités aux niveaux de l’emploi et des comportements des agents économiques : sur ce plan, sont analysées les modifications enregistrées dans les habitudes de consommation mais aussi l’incidence dans l’environnement des modifications dans la qualité et la quantité des emplois. Enfin, sera retenu l’impact sur l’environnement naturel : pollution, gaspillage. On retient à ce niveau l’évolution des rejets de toute nature, l’impact sur le milieu des nouvelles implantations, l’ensemble des transformations écologiques associées aux options stratégiques.

À titre d’exemple, les indicateurs retenus dans les trois dimensions du rapport sur le développement durable du groupe Lafarge sont présentées ci-après. Ils illustrent bien la variété des domaines de l’audit social et le souci de présenter des éléments objectifs de mesure [1].

Le champ est donc bien celui de la sémiologie, au sens que lui donne Roland Barthes :

« Je rappellerai donc que toute sémiologie postule un rapport entre deux termes, un signifiant et un signifié. Ce rapport porte sur des objets d’ordre différent, et c’est pour cela qu’il n’est pas une égalité mais une équivalence. Il faut ici prendre garde que, contrairement au langage commun qui me dit simplement que le signifiant exprime le signifié, j’ai affaire dans tout système sémiologique non à deux, mais à trois termes différents ; car ce que je saisis, ce n’est nullement un terme, l’un après l’autre, mais la corrélation qui les unit : il y a donc le signifiant, le signifié et le signe, qui est le total associatif des deux premiers termes. » (1976). Autrement dit, l’auditeur se trouve dans le rôle central d’interprétation du réel en fonction d’un ensemble de règles, de normes sociales, des états du pouvoir et, malheureusement, de sa propre subjectivité. Sa latitude d’interprétation est différente suivant les différents types de mesure utilisables (Martory, 2001).

Mesure nominale : c’est le premier niveau de la mesure, celui où l’écart entre le signifiant le signifié est le plus faible, consistant à attribuer une qualification témoignant des spécificités d’une population.

Exemple : le classement des salariés suivant le sexe, l’âge, l’ancienneté, les qualifications, etc.

Mesure ordinale : hiérarchisation entre des variables et phénomènes.

Exemple : comparaison du climat social entre deux entités.

Mesure plurale : appréciation d’un phénomène à travers un panier d’indicateurs non homogènes. Elle permet de rendre plus objectif une appréciation subjective.

Exemple : satisfaction et mobilisation des salariés mesurées à travers des indicateurs du type : variation du taux de turnover, résultats d’enquêtes, pourcentage de salariés actionnaires de la société, taux de micro absentéisme, etc.

Mesure cardinale : attribution d’une valeur chiffrée homogène (en monnaie, en temps, en taux, etc.) à une variable ou à un phénomène. Nous sommes dans le même cadre de référence que celui de la mesure financière classique.

Exemple : montant de la masse salariale dès lors que l’on a précédemment défini le périmètre de la mesure et les éléments à retenir pour le chiffrage.

Dans le cadre d’une mesure cardinale l’auditeur ne confondra pas le prix et la valeur ; l’écart entre le signifiant et le signifié est évidemment réduit pour le prix, il est très important pour la valeur.

Le prix est l’expression momentanée, en monnaie, de la valeur sur un marché.

Exemple : le prix à payer pour recruter un « nez » dans une entreprise de parfums ou une équipe de recherche dans une entreprise pharmaceutique.

La valeur est un construit social élaboré à partir d’un ensemble cohérent de postulats. Exemple 1 : la valeur d’une équipe de commerciaux au coût de remplacement (dépenses à engager en vue de reconstituer l’équipe « à l’identique »). Exemple 2 : l’évaluation du potentiel d’un salarié sur la base de sa trajectoire passée.

Il est évident que l’auditeur privilégiera chaque fois que cela sera possible, la mesure objective, cardinale et par les prix, c’est-à-dire celle qui réduit l’écart entre le signifié est le signifiant. Toutefois, dans d’assez nombreuses circonstances, les particularités du domaine social conduisent à adopter d’autres types de mesure dont il sera important alors de connaître les limites. Il est vain, et même dangereux, de confondre une mesure objective et une mesure subjective ou de tenter de traduire un phénomène social complexe comme par exemple, la satisfaction des salariés ou la mobilisation d’une équipe de ventes, par un seul chiffre.

Les modalités d’évaluation renvoient systématiquement au cadre de référence précédemment posé : la variété des approches économiques de la valeur et la multiplicité des acteurs concernés par la mesure. Elles conduisent à une dissociation entre la dépense et l’investissement : on connaît la difficulté théorique de la séparation entre le capital et la dépense surtout pour les incorporels. L’auditeur social y est confronté en permanence.

En nous mettant à la place d’un auditeur et sans parler de la délicate mesure de « l’indice de leadership », comment apprécier si l’élévation de l’âge moyen, la réduction du turnover annuel des salariés, l’augmentation ou la diminution du nombre et de la durée moyenne des contrats d’embauche sont ou non favorables au développement de l’entreprise dans la durée ? Faut-il des salariés plus anciens est donc plus experts ou des collaborateurs plus jeunes et de ce fait supposés plus dynamiques ? Fondamentalement, quel est le sens du progrès social pour l’entreprise ? Chaque entreprise constitue un cas particulier.

En allant vers la caricature, interrogeons-nous sur les conclusions de l’audit social de la multinationale « Medellin and Co. » dont l’activité fructueuse est consacrée au trafic de substances illicites mais qui verse de très substantielles rétributions à ses salariés, assure le développement de leurs compétences, le respect scrupuleux du droit du travail à travers le monde et a été très précocement reconnue par la norme ISO 14xxx sur le respect total de l’environnement.

Une première observation s’impose : l’auditeur est celui qui donne du sens aux analyses, c’est-à-dire qui est capable d’opérer les arbitrages pour dire si les données et les faits qu’il recense vont ou non dans le sens du développement de l’entreprise ou est dans l’intérêt de son environnement.

Relevons le cadre dialectique dans lequel se situe son action. Les actionnaires attendent plus le versement des dividendes que le développement d’une région. Les salariés sont à la fois créateurs de valeur et bénéficiaires d’une part de la valeur créée. Même sans les placer au centre de la création de valeur, il est de plus en plus difficile dans des entreprises qui produisent de l’intelligence avec de l’intelligence, de ne pas tenir compte de leur rôle dans la production du surplus. En même temps, ils sont aussi bénéficiaires d’une part du surplus distribué. Tout ce qui est versé sous forme de rétribution élargie ne bénéficie pas aux autres stakeholders. La relation dialectique est évidente : elle concerne principalement les actionnaires et les consommateurs face aux salariés. Clairement du point de vue des salariés, c’est à la fois la rentabilité, facteur de mise à l’écart des risques, la continuité de l’exploitation garante de l’avenir, l’absence de risque d’absorption ou de fusion qui constituent leurs paramètres d’évaluation. La vision des actionnaires, d’une part, et celle de l’environnement de l’entreprise, d’autre part, peuvent être largement divergentes.

Cet univers dialectique pose notamment un problème méthodologique tenant à l’impossibilité de distinguer dans les systèmes de rétribution ce qui constitue un investissement sur la performance future des salariés et la répartition d’un surplus. Par exemple, dans le cas fréquent et banal de versement d’un bonus variable, on ne peut faire l’arbitrage entre ce qui est rémunération de performances passées (comme l’indique le mode de calcul) ou incitation à développer les performances futures (comme le suppose la stratégie de rémunération). L’auditeur devra arbitrer pour savoir quelle partie de la prime participe d’une distribution du surplus et quelle autre partie constitue un investissement en performance porteur de valeur dans la durée.

L’auditeur social est donc conduit à « choisir son camp » : parle-t-il à l’entreprise et à ses actionnaires, à ses salariés ou éventuellement aux agents de son environnement ? L’auditeur social du comité l’entreprise n’est pas celui du conseil d’administration. Face à des rapports dialectiques ou les avantages acquis par les uns le sont aux détriment d’autres acteurs et à la nécessité de donner du sens, il ne peut s’esquiver dans la neutralité. Il lui est imposé, dès que l’audit dépasse les limites de la conformation à des normes, de choisir le sens donné à ces mesures [3]. La nécessité de l’affichage d’une déontologie, d’un bon professionnalisme acquis au fil des expériences et d’un travail collectif sur les missions les plus délicates, s’imposent alors comme une évidence. On a dit que le comptable était l’économiste de l’entreprise, on dirait que l’auditeur social est son « sémiologue » qui crée du sens entre la mesure et son interprétation.

D’un premier point de vue, nous sommes face à un certain nombre de lois qui s’imposent dans toutes les unités. C’est l’application des nombreuses contraintes légales et conventionnelles qui règlent la détermination des rémunérations, le calcul des cotisations patronales, la fixation des temps et des rythmes de travail. C’est aussi la prise en compte d’un certain nombre de règles arithmétiques du comportement des évolutions de la masse salariale, d’analyse des écarts, de consolidation des budgets… Ces approches relèvent du chiffre, de la modélisation objective, de calculs arithmétiques classiques : c’est le domaine de la nécessité.

D’un autre point de vue, nous entrons dans la variété du jeu des acteurs, les aléas des comportements, l’importance de l’intuition et du savoir-faire des auditeurs, la quête du sens et la maîtrise des risques, etc. Le champ de la mesure et de l’analyse dépasse alors celui de la quantification objective. On entre dans le domaine de l’informel où la modélisation devient impossible : c’est le domaine du hasard autour des analyses de la création de valeur sociale.

Le professionnalisme des équipes d’auditeurs se définit alors dans la mise en synergie de la nécessité de démarches rigoureuses et du traitement aussi objectif que possible de la variété des hasards du social.