L’audit externe évoque le contrôle par des tiers des performances financières de l’entreprise et de la conformité de ses pratiques par rapport à la réglementation ou aux règles couram ment admises. Or les performances financières ne s’obtiennent pas ex nihilo. Elles naissent de la plus ou moins bonne gestion du portefeuille produits ou services et de leur positionnement sur le marché, du niveau de performance des principaux processus stratégiques tels que processus de R&D ou processus logistique, de la qualité des ressources mises en œuvre, du talent de son personnel et de ses aptitudes pour identifier et mettre en œuvre les meilleures pratiques de management.

Le benchmarking est un ensemble d’outils et de méthodes d’évaluation des produits, des services, des méthodes, des processus d’une entreprise par comparaison à un référentiel issu de l’étude d’autres entreprises dans le but d’étalonner les performances par rapport aux concurrents ou de découvrir des pratiques nouvelles susceptibles de les améliorer. C’est une méthode d’accompagnement et d’incitation au changement : « Le benchmarking est une méthodologie qui consiste à rechercher en permanence les meilleures pratiques afin d’adapter ou d’adopter leurs aspects positifs et de les mettre en œuvre pour devenir le meilleur des meilleurs » [2].

De nombreux outils ont été développés pour faciliter l’étalonnage concurrentiel. Beaucoup de ces outils font appel aux technologies de l’information et de la communication. Le site de TBE (The Benchmarking Exchange) propose des outils d’étalonnage par rapport à des standards de qualité du management comme SelfAssessor [3] ou des outils d’études spécifiques comme Surveyor [4].

Comme tous les outils de ce type, GEO est fondé sur un modèle d’entreprise, des hypothèses explicatives des performances, des formules de « scoring » et sur un processus formalisé de collecte et d’analyse des données d’entreprises.

Les données sont collectées et traitées en trois temps. Dans un premier temps, les entreprises participantes rassemblent leurs informations sur la base d’un questionnaire (sous la forme d’un CD-ROM). Dans un second temps, ces données sont exploitées pour calculer des scores d’excellence qui permettent de sélectionner les entreprises « finalistes » par région :Amérique du Nord et du Sud, Europe, Asie. Enfin, les finalistes sont visités par des équipes mixtes composées de consultants d’A.T. Kearney et d’experts académiques qui s’attachent à compléter l’analyse, à vérifier la cohérence des données et à les enrichir par une meilleure compréhension des mécanismes conduisant à l’excellence. Ces visites sont l’occasion d’identifier les pratiques innovantes (baptisées next practices), qu’un questionnaire préétabli et fermé ne peut permettre de repérer directement.

En tant qu’outil d’étalonnage concurrentiel, GEO présente des qualités que n’ont pas la plupart des outils standards offerts en libre service. Ces qualités sont au nombre de cinq.

GEO compare des entreprises appartenant à des industries différentes et, par conséquent, soumises à des facteurs de succès différents. Parmi les dernières entreprises reconnues pour leur niveau d’excellence, on trouve des firmes de l’automobile, du papier, de la chimie, de l’électronique, des systèmes médicaux, etc. L’échantillon des participants est cependant suffisamment homogène pour permettre de procéder à des comparaisons car l’objet d’observation n’est pas l’entreprise mais l’unité productive au sens d’Abernathy [6]. Le concept d’unité productive associe les produits et les processus qui leur donnent vie au sein d’une entité dont les frontières ne coincident pas avec celles de l’entreprise et ne sont pas contraintes par son organisation. Ne prenant en compte qu’un ensemble homogène de produits-processus, l’unité productive est une partie de l’entreprise parfois assimilable à une division dans une structure multidivisionnelle. Mais associant clients, fournisseurs et autres partenaires des processus opératoires, l’unité productive déborde les frontières juridiques de l’entreprise. L’unité productive met en œuvre des processus, consomme des ressources, développe des compétences dans un ensemble ordonné et intégré d’opérations défini et géré pour atteindre des objectifs stratégiques. Mais ces objectifs sont définis en dehors d’elle. Le choix de l’unité productive comme objet de comparaison centre donc les analyses de performance sur les opérations plutôt que sur les stratégies et permet de faire abstraction des conditions d’environnement pour ne considérer que les conditions d’excellence dans la gestion des opérations. Le modèle de la figure 2 illustre ces choix.

Les analyses comparatives menées annuellement portent sur des échantillons de taille suffisante pour obtenir des résultats significatifs dans les tests d’hypothèses sur lesquelles repose le modèle explicatif des performances.

La démarche de comparaison ne se limite pas à l’analyse de variables quantitatives ou formalisées et de données obtenues par administration de questionnaires fermés. Le qualitatif, l’expérience et l’innovation sont pris en compte, en particulier dans la phase de visite des finalistes par les équipes d’évaluation. Le vainqueur de GEO 2000 fut une division médicale du groupe Siemens qui avait développé un système mondial de webcam sur internet permettant la gestion visuelle des sites où sont installés les équipements qu’elle livre à ses clients. Cette entreprise était excellente à tous points de vue sur les aspects classiques de la gestion des opérations comme le montraient les résultats de l’analyse menée en première phase mais fut distinguée en deuxième phase grâce au flair et au questionnement ouvert des équipes de visite. On observe d’ailleurs qu’un grand nombre d’entreprises participantes atteignent des niveaux d’excellence élevés sur les pratiques et les variables de performances « classiques ». C’est en quelque sorte le prix à payer, ou le ticket d’entrée, pour avoir le droit de participer au jeu concurrentiel. Le benchmarking concurrentiel aide à la dissémination de ces facteurs de performances et à l’alignement sur les meilleurs. Mais, pour sortir du lot, il faut inventer de nouvelles pratiques et faire des sauts qualitatifs que le benchmarking générique poussé et les analyses qualitatives approfondies peuvent seuls identifier et proposer.

Le benchmarking repose sur des analyses qui se doivent d’être menées scientifiquement. Mais le benchmarking est également une industrie où cohabitent des firmes qui n’ont pas toujours pour seul objectif de fournir l’information de la meilleure qualité possible. On cherche trop souvent à maximiser le nombre d’accès à des sites spécialisés ou attirer des prospects pour des actions de conseil. La démarche GEO se distingue également des nombreuses autres propositions, par le fait qu’elle associe compétences d’analyse et expertise industrielle au travers d’équipes mixtes consultants - experts académiques. Ces derniers sont pleinement intégrés dans l’équipe et contribuent à la conception des modèles, variables et instruments de mesure. Ils participent aux investigations sur les terrains sélectionnés et aux décisions finales distinguant les entreprises les plus performantes. Ils sont garants de la rigueur et de l’indépendance dans la construction de l’outil, de l’objectivité dans l’appréciation des résultats. Ils contribuent également à faire de GEO un véritable programme de recherche sur les facteurs de succès en matière de management des opérations.

La qualité des hypothèses explicatives des performances et la richesse des observations de terrain permettent de dépasser le simple calcul de scores et le classement des entreprises participantes. Les écarts observés entre firmes sont attribuables à des différences observées dans des pratiques ou dans les niveaux de performances. Il en résulte des recommandations d’actions qui sont susceptibles d’enrichissement lors des visites d’entreprises.

La notion de benchmark est très largement répandue dans le domaine de l’entreprise. Toute discussion, tout rapport sur les performances opérationnelles d’une entreprise fait référence aux meilleures pratiques des concurrents et à leurs résultats. Cependant cette notion est souvent utilisée de façon déconnectée de la décision de management car appliquée à des objets et indicateurs trop globaux. Dans le meilleur des cas, cette utilisation de l’étalonnage par benchmark permet de créer le sentiment d’urgence. Ainsi, les efforts intenses de réduction des délais de développement d’un nouveau véhicule chez les constructeurs automobiles au cours de la dernière décennie ont été succités par l’exemple largement communiqué du « benchmark 24 mois et moins » de Toyota. Cependant elle ne permet pas de passer directement à l’action en prenant les décisions et en effectuant les changement qui améliorent les performances opérationnelles. Savoir qu’un concurrent donné ou que la moyenne des entreprises d’un secteur fonctionne avec un TRS (taux de rendement synthétique, indicateur de productivité d’un équipement) supérieur peut permettre de fixer des objectifs de haut niveau et de mobiliser les énergies mais n’est en aucun cas suffisant pour définir le plan d’action permettant de l’améliorer. Le TRS est influencé par de très nombreux facteurs explicatifs qui vont de la capacité installée et du rendement instantané, au temps de changement de produit, au taux de rebut, à la durée de fonctionnement, à la taille des lots, etc. Ceux-ci sont influencés par la politique d’investissement, la stratégie de maintenance, la performance des équipes de production, l’offre de service, etc. Sur quel domaine focaliser ses efforts ?

Il est impératif d’avoir des définitions claires et rigoureuses des domaines et indicateurs étalonnés. Par exemple, définir clairement si le TRS, dont plusieures définitions coexistent dans le monde industriel, comprend ou non le temps d’ouverture des capacités concernées. Sans définitions précises et partagées, les résultats de l’étalonnage seront remis en cause par les opérationnels et le débat se portera sur la comparabilité plutôt que sur les enseignements du benchmark.

Il est nécessaire de pousser l’analyse jusqu’au facteur explicatif « élémentaire », qui permet d’identifier les meilleures pratiques correspondantes et devient alors comparable et indiscutable. L’étalonnage concurrentiel ne saurait se résumer uniquement à la valeur d’un indicateur étalon. C’est l’analyse détaillée des pratiques associées qui en garantie la mise en œuvre. À titre d’illustration, un TRS étalon dans un secteur donné peut se décomposer en facteurs explicatifs comprennant, par exemple, la procédure de changement d’outil, elle-même optimisée par une pratique de type « mise en place d’un système de barillet ».

C’est le corrolaire de la profondeur d’analyse. Il s’agit de focaliser l’analyse sur les domaines qui font vraiment la différence plutôt que de rechercher l’exhaustivité au détriment de la pertinence. Pour une entreprise, l’exercice d’étalonnage concurentiel devra donc être précédé ou accompagné d’une analyse des leviers de performance et de sélection des plus importants dans son contexte propre. L’approche GEO vise à permettre de faire le lien entre étalonnage et amélioration de performance. Ainsi elle comprend un lexique détaillé décrivant chacun des indicateurs, et associe questionaires et interactions sur site pour vérifier le bon respect des définitions. De même, l’analyse sélective et en profondeur des éléments-clés est facilitée par le référentiel GEO de bonnes pratiques et de pratiques innovantes pour chacun des domaines de l’entreprise. Pour chacune des entreprises participantes, elle donne lieu à un retour personalisé mettant en avant les écarts par rapport aux meilleures pratiques et les pistes prioritaires d’amélioration de performance.

Pour porter ses fruits et permettre de s’approcher de l’excellence, le benchmark par étalonnage concurrentiel ou exploratoire doit s’inscrire dans une véritable stratégie d’amélioration de la performance opérationnelle. Aussi efficace soit-il, il ne suffit malheureusement pas de participer au programme GEO pour améliorer durablement sa performance ! Les entreprises primées par GEO l’ont bien compris. Elles tendent vers l’excellence opérationnelle en mettant en œuvre une stratégie d’amélioration de performance qui peut se résumer à sept principes communs qui sont autant de bonnes pratiques :

Dans toutes les entreprises GEO leaders, le management est à la fois l’initiateur et le promoteur du programme d’amélioration de performance opérationnelle. Il définit la vision, fixe les objectifs globaux, s’implique dans la démarche, en commente les bénéfices et les résultats. Il s’assure que toute l’organisation est impliquée et évaluée en fonction de sa contribution à l’atteinte des résultats.

Le programme GEO a identifié de nombreux exemples d’extension du rôle des leaders dans la chaîne de valeur. Ainsi, Brembo, une des entreprises primée à l’occasion du programme 2001, en pointe dans le domaine des systèmes de freinage de haute performance, s’est bâti une réputation mondiale en termes d’innovation et de leadership technologique dans la conception d’équipements de freinage et périphériques. Ceci permet à la société italienne d’étendre son rôle dans la chaîne de valeur de la production d’équipement de freins à la prise de responsabilité totale de la conception et la fourniture de systèmes complets.

Les leaders excellent en termes de coûts, de délais et de qualité. Au-delà de ces indicateurs de base de la performance opérationnelle, ils gèrent également leur capacité d’adaptation en termes de réactivité, c’est-à-dire de vitesse à laquelle ils s’adaptent à des changement de la demande et d’agilité, c’est-à-dire de vitesse à laquelle leurs opérations peuvent atteindre une perfomance coût-service optimale. À titre d’exemple, une filiale de Marconi à développé, dans le cadre de son approche 6-Sigma de conception à coût objectif, un système de modélisation de la performance du processus de production (utilisation, rebut, rendement) afin de prendre en compte les résultats durant la phase de conception et d’améliorer de la performance au niveau des produits et des processus de fabrication.

Le concept d’équipes multifonctionnelles, multicompétences et responsables de leurs résultats est très largement répandu chez les leaders. Ainsi Brembo a mis en place une approche intégrée basée sur des équipes dédiées à chaque client OEM et gérant la formalisation des besoins et la conception des plateformes ainsi que des cellules de production dédiées afin de privilégier réactivité et service client.

Dans ce domaine également, l’approche de benchmarking GEO a confirmé que les leaders font significativement plus d’efforts que la moyenne. À titre d’exemple, la société OTIS a mis en œuvre une stratégie proactive et adaptée à la culture locale de ses implantations, basée sur un mélange d’encouragement – y compris financiers – à la formation professionnelle, de rémunération en fonction des compétences, du recours à des experts renommés pour la formation au progrès continu, etc.

L’institutionalisation de programmes d’amélioration est une des priorités clairement affichée par les leaders en termes d’excellence opérationnelle ; les plus renommés allant jusqu’à donner leur nom au concept qu’ils ont adopté. Ainsi on parle du programme « 5-axes Valeo », du « Delphi Manufacturing System » ou du « GE 6-Sigma ». Dans ce cadre et pour les plus avancés, le benchmark remplace l’historique comme référentiel de gestion de la performance.

Cette « meilleure pratique » est à la fois probablement la plus complexe et la moins bien maîtrisée. Elle pose notamment les problèmes de la structuration du savoir, de son accessibilité et de la nécessaire confidentialité pour les éléments les plus sensibles. GEO a identifié les efforts louables de certains leaders deployant des programmes visant par exemple à rassembler « des connaissances-clés accessibles en 60 secondes ». Des technologies permettent une certaine industrialisation (base de connaissance, recherche et classement sémantique, etc.). Mais, dans tous les cas, il faut d’abord investir dans les hommes et la capacité de donner du sens à la connaissance, par exemple en développant la compréhension fine des comportements des coûts ou l’intelligence concurrentielle.

À condition d’être conduit de façon rigoureuse et controlée, le benchmarking peut fournir la profondeur d’analyse qui fait souvent défaut aux pratiques d’audit financier. Il s’attache, en particulier à identifier les leviers de la performance et à mettre en place des moyens permettant de les actionner. Il ne se limite pas à des étalonnages par rapport à des « standards » mais recherche les pratiques innovantes.