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Revue française de gestion

2004/4 (no 151)

  • Pages : 220
  • DOI : 10.3166/rfg.151.173-190
  • Éditeur : Lavoisier

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Traditionnellement, le secteur public est censé garantir et promouvoir l’égalité entre les sexes. Pourtant, toutes les statistiques montrent une raréfaction progressive des femmes au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie. L’université ne fait pas exception puisque, comme le montre le rapport Boukhobza-Delavault (2000), les femmes ne représentent, en 1999, que 14 % des professeurs mais 36 % des maîtres de conférences.

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Dans une perspective gestionnaire, il nous paraît indispensable de saisir les mécanismes à l’œuvre dans les processus de recrutement et de promotion qui contribuent, volontairement ou non, à exclure les femmes, même dans le secteur public. Dans cet article, nous nous intéressons à l’accès au grade de professeur dans trois disciplines. Nous privilégions une approche organisationnelle en faisant l’hypothèse que la manière dont les organisations recrutent et gèrent les carrières est un élément fortement structurant des trajectoires professionnelles observées.

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Après avoir rappelé les principales caractéristiques des carrières des femmes, nous présenterons d’abord quelques statistiques nationales qui font état de l’existence du « plafond de verre » à l’université. Dans un deuxième temps, nous mettrons en évidence la variété des modes de recrutement/promotion existant dans les universités. Nous tenterons, enfin, de repérer par quels mécanismes propres chacun d’eux produit le même type de différenciation hommes-femmes.

I. – CARRIÈRES DES FEMMES ET RÉALITÉS UNIVERSITAIRES

1. Les spécificités des carrières des femmes : le « plafond de verre »

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Les recherches relatives aux carrières des femmes tentent d’expliquer pourquoi la présence des femmes au plus haut sommet de la hiérarchie des organisations, tant dans les entreprises que dans les organisations publiques, reste très faible malgré les progrès réels enregistrés en matière d’éducation (Rack, 1998). Le plafond de verre désigne ainsi les « barrières invisibles artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités » (BIT, 1997).

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Les principaux obstacles rencontrés par les femmes ont été analysés par divers auteurs. Adler et Izraeli (1994), par exemple, en ont identifié quatre : les stéréotypes et préjugés sur les capacités professionnelles des femmes, supposées être moins ambitieuses et moins combatives que les hommes, et ainsi moins bien armées qu’eux pour répondre aux normes de performance; le poids du contexte organisationnel reproduisant les normes et attentes sociales à l’égard des femmes et qui leur attribue des tâches comportant moins de pouvoir et de responsabilités; la discrimination institutionnalisée en matière de management qui privilégie les comportements masculins; l’influence du pouvoir dans l’organisation telle que les décideurs ont tendance à promouvoir leurs semblables et donc à écarter les femmes.

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Une enquête conduite aux États-Unis en 2002 auprès de 1000 hommes et femmes membres des comités de direction de grandes entreprises (Wellington et al., 2003), montre que les femmes ne sont pas moins ambitieuses que les hommes : 55 % de celles qui n’ont pas encore atteint le sommet de leur entreprise souhaitent y parvenir. Les deux principaux obstacles qu’elles disent rencontrer sont d’un autre ordre : manque d’expérience opérationnelle ou de management général et exclusion des réseaux informels. Les stéréotypes relatifs aux capacités et aux rôles des femmes constituent le troisième obstacle le plus fréquemment cité, avant l’échec des plus hauts responsables à assumer la responsabilité de la promotion des femmes, l’absence de modèles, l’exercice des responsabilités personnelles ou familiales et, enfin, le manque de parrainage (63 % et 49 %).

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De même la mobilité, très recherchée parmi les cadres à haut potentiel constitue un facteur de discrimination : elle est souvent déniée aux femmes que l’on juge a priori moins disponibles et peu, voire pas du tout, mobiles (Laufer et Pigeyre, 2000).

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D’autres travaux font écho aux précédents en mettant à jour les stratégies mises en œuvre par les femmes ayant atteint le sommet de leur hiérarchie et qui constituent des réponses aux obstacles précédents : réussir des missions difficiles et à forte visibilité, bénéficier de l’aide d’un parrain, être féminine mais pas trop et exercer l’autorité de façon adaptée (Ragins, Townsend et Mattis, 1998). Certaines grandes entreprises, dans les pays anglo-saxons et beaucoup plus modestement en France, commencent à réfléchir aux difficultés potentielles liées à l’absence de femmes dans les états-majors et aux dispositifs à mettre en place pour créer des conditions plus favorables aux femmes [1][1] Voir dans ce numéro l’article de A. F. Bender.. Ces pratiques peuvent être considérées comme des manières de limiter les effets des systèmes de gestion des carrières qui fonctionnent comme des « producteurs de différences » et non comme des « producteurs d’égalité » (Laufer, 2001). Même dans des entreprises plus égalitaires subsistent des formes d’organisation de la rareté, par exemple lorsque la détermination du potentiel est associée à des normes rigides d’âge et à des rythmes de mobilité et de disponibilité très exigeants, qui décrédibilisent les femmes.

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Ainsi, l’expression « plafond de verre » renvoie à un ensemble de facteurs de nature assez différente, conduisant à exclure les femmes du premier cercle du pouvoir, mêlant stéréotypes et représentations individuelles avec des processus organisationnels « qui s’articulent et se renforcent les uns les autres » (Laufer et Fouquet, 2001).

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Dans cet article, nous nous sommes centrées sur les processus organisationnels, c’est-à-dire principalement sur les systèmes de gestion de carrières des enseignantschercheurs.

2. Rappels sur les principales étapes de la carrière universitaire [2][2] Dans ce texte, nous ne prenons pas en compte les nombreux...

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La carrière universitaire se déroule généralement en deux temps : l’accès à la profession se fait au niveau de l’emploi de maître de conférences (MCF par la suite) et peut ensuite donner accès au corps de professeur des universités. Les différentes voies d’accès au corps des professeurs sont résumées dans le tableau 1.

Les différents accès au corps des professeurs d’université

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La mutation, inscrite dans le statut de la fonction publique, et qui consiste à changer d’établissement tout en restant dans le même corps, ne relève d’aucune des procédures ci-dessus. Les dossiers des candidats sont étudiés en priorité par les commissions de spécialistes qui décident ou non d’accueillir un candidat [3][3] Généralement ce changement ne constitue pas un avantage....

3. Le plafond de verre à l’université : trois exemples

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Notre travail statistique porte sur les données exhaustives de trois disciplines [4][4] Chacune de ces disciplines appartient aux trois grandes... (biologie, gestion, histoire) produites par le ministère de l’Éducation et disponibles dans une base de données traditionnellement appelée « cocotier [5][5] Les résultats présentés sont issus d’une recherche... ». Il complète le rapport Boukhobza-Delavault (2000) sur deux points. D’une part, l’analyse par cohortes, préconisée dans le rapport, nous permet de suivre les carrières (1987-2001) et de déterminer des « taux de passage professeur ». D’autre part, nos données confirment et précisent les résultats présentés pour certaines disciplines, comme la biologie en particulier. En effet, cette discipline connaît une forte proportion de femmes MCF (supérieure à 50 %) alors que les chances d’y devenir professeur sont moindres que dans les autres disciplines scientifiques. Il était donc intéressant d’analyser plus finement les mécanismes propres à cette discipline. De même, l’histoire a été choisie car elle est une des disciplines littéraires les plus prestigieuses (Thébaud, 2001) pour laquelle les exigences académiques sont particulièrement fortes (i.e. valorisation du passage par l’ENS et de l’agrégation). Enfin, la gestion est la plus jeune des disciplines dont le mode d’accès au grade de professeur est spécifique (concours d’agrégation).

Tableau 1  - VOIES D’ACCÈS AU CORPS PROFESSORAL Tableau 1
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Quatre constats peuvent être faits :

  1. Il existe en 2002 une différence d’effectifs importante entre les hommes et les femmes dans la population des professeurs des trois disciplines alors même que la part des femmes parmi les maîtres de conférences se rapproche de la parité. Cette différence est cependant moindre qu’il y a dix ans.

  2. Le comptage sexué des nominations montre qu’il y a en moyenne sur les cinq dernières années trois fois plus d’hommes nommés professeurs que de femmes et que ce rapport décroît sur quinze ans.

  3. En utilisant un indicateur statistique permettant de s’affranchir des populations totales, le rapport Boukhobza-Delavault montre que les chances des femmes de devenir professeur sont significativement moindres que celles des hommes. Ainsi, sur l’ensemble des disciplines, le rapport montre que les 44 hommes sur 100 sont professeurs pour seulement 18 femmes sur 100. Le tableau 4 confirme que, parmi les personnes recrutées comme MCF à partir de 1987, la proportion des femmes passées effectivement professeurs en 2002 est nettement moins importante que celle des hommes.

Tableau 2  - PART DES FEMMES DANS LA POPULATION ÉTUDIÉE Tableau 2
Tableau 3  - NOMINATION DES PROFESSEURS HOMMES ET FEMMES SUR CINQ ANS Tableau 3
Tableau 4  - DONNÉES DE PASSAGE POUR LES PERSONNES RECRUTÉES Tableau 4
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Les trois disciplines étudiées ne présentent pas tout à fait le même profil. La biologie est la discipline où la féminisation des MCF est la plus ancienne et la plus importante (il y avait déjà entre 1987 et 1991 45 % de femmes parmi les MCF recrutées et ce taux dépasse 50 % sur les cinq dernières années) mais également celle où le taux de passage des femmes est le moins important. Elle présente donc le plafond de verre le plus épais des trois disciplines étudiées.

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La gestion présente des taux de passage moyen des hommes et des femmes comparables à celui de la biologie mais la féminisation des maîtres de conférences est beaucoup plus récente (entre 1987 et 1991, la part des femmes ne représentait que 27 % des recrutements MCF alors qu’elle est de 47 % sur les cinq dernières années).

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Au regard des deux autres disciplines, l’histoire apparaît comme la discipline dans laquelle la féminisation des MCF se fait à un taux et un rythme intermédiaire (entre 1987 et 1991,36 % des nominations de MCF concernaient des femmes, 45 % entre 1998 et 2002). Le taux de passage MCF/professeur des femmes est le plus élevé des trois disciplines mais il l’est aussi pour les hommes. Le différentiel hommes/femmes reste toutefois important. En termes d’effectif, c’est la discipline dans laquelle en 2002 les femmes étaient les mieux représentées parmi les professeurs. Bien que l’âge de passage professeur des femmes soit significativement différent de celui des hommes, l’histoire est la discipline qui laisse paraître le plafond de verre le plus léger.

4. Quelques éclairages théoriques : de l’usage subjectif de critères objectifs

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La situation que nous venons de décrire à propos de ces trois disciplines ne constitue aucunement une exception. Elle ne fait au contraire qu’illustrer celle que connaissent massivement les femmes universitaires, en France (Boukhobza et al., 2000) mais aussi en Europe et en Amérique du Nord. Toute-fois, bien que quasi universelle (Finch, 2003), cette double discrimination prend des formes spécifiques dans chaque pays en lien avec le modèle dominant de la femme active. Ainsi, le fait que les femmes hollandaises travaillent peu au dehors et massivement à mi-temps peut expliquer que les Pays-Bas affichent le plus faible taux (5 %) de femmes professeurs en Europe (Benschop et Brouns, 2003). La France au contraire, qui atteint l’un des taux les plus élevés de femmes actives en Europe, est aussi le pays de l’Union où les femmes professeurs sont proportionnellement les plus nombreuses.

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La très faible présence de femmes au niveau des professeurs est généralement attribuée à leur plus faible qualité et productivité scientifiques, mesurées par différents indicateurs tels que, le nombre de publications, leur rythme et la notoriété des revues académiques utilisées.

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Or, ces critères sont loin d’être neutres. Benschop et Brouns (2003) considèrent le genre comme un élément essentiel de l’organisation académique qui influence à la fois la division du travail et la construction sociale de la qualité scientifique. Les « normes » dominantes reflètent ainsi les traditions des sciences de la nature : l’excellence scientifique est celle du héros solitaire très éloigné des pratiques quotidiennes (modèle de l’Olympe). Une telle conception reflète également la position hégémonique du masculin pouvant expliquer le phénomène, souvent observé, des « portes pivotantes » : les femmes accédant à cet univers s’y sentent souvent mal à l’aise et s’en vont assez rapidement (Tancred, 2000).

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Tout compte fait, les universités tendent à développer un modèle idéal de la « Science » et du métier d’enseignantchercheur, constituant une norme à laquelle il convient de se conformer pour pouvoir évoluer. Ce modèle est fortement imprégné de stéréotypes masculins : la rapidité avec laquelle les gens publient et le nombre de leurs publications contribuent à exclure tous les candidats, et massivement les femmes, qui ne travaillent pas à temps plein (Benschop et Brouns,2003) ou qui connaissent des interruptions de carrière (principalement dues aux congés de maternité).

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Une étude conduite en Suède sur l’évaluation par les pairs au comité de la recherche médicale pour l’attribution de bourses « post-doc » a mis en évidence que le mérite scientifique n’était pas évalué de manière équitable : pour obtenir le même score de compétence, une femme doit avoir été 2,5 fois plus productive qu’un homme (Wenneras et Wold, 1997). En outre, les hommes tirent profit de leur appartenance aux réseaux relationnels de membres du comité (trois fois plus d’hommes que de femmes en bénéficient).

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De même, des travaux relatifs aux procédures de sélection à l’entrée à l’université soulignent leur grande soumission aux biais de jugement (Benschop et Brouns, 2003). La définition du profil du poste est souvent élaborée à partir de l’image d’un homme occupant le poste. Et l’évaluation des qualifications académiques et les interviews des candidats sont soumises aux effets implicites des biais de similarité et aux stéréotypes de rôle, dans la mesure où les commissions de sélection sont généralement constituées de pairs masculins agissant par cooptation.

II. – L’ANCRAGE ORGANISATIONNEL DES CARRIÈRES UNIVERSITAIRES

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Nous faisons l’hypothèse que le processus de recrutement/promotion n’est pas neutre au regard du genre des personnes recrutées/promues. C’est ce mécanisme-là que nous souhaitons maintenant étudier. Or, bien que les pratiques de recrutement/ promotion soient structurées par des règles nationales et des usages disciplinaires, chaque organisation garde une marge de manœuvre pour traduire et mettre en œuvre ce cadre général. Le processus de recrutement/promotion n’est pas identique en tout lieu et nos données de terrain révèlent effectivement une variété de pratiques. Nous nous inscrivons ici dans la filiation des travaux de l’école des conventions sur le recrutement (Eymard-Duvernay et Marchal, 1996) et cherchons à construire des idéaux types de recrutement/promotion pour mettre en forme cette variété. Ils seront ensuite utilisés pour mettre en évidence des mécanismes spécifiques de production de la différenciation hommes/ femmes.

1. Deux dimensions du processus de recrutement/promotion

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Construire des idéaux types de recrutement nécessite de s’interroger sur des dimensions distinctives de ces idéaux types. Selon nous, deux nous semblent plus pertinents : le « siège » de la formation de la décision de recrutement/promotion et la légitimité qui supporte cette décision. La première dimension traite de la manière dont s’exprime le besoin, s’élabore le jugement, et s’effectue le choix. La seconde s’intéresse aux critères mobilisés pour aider et rendre compte du choix effectué. Chacune de ces deux dimensions présente deux pôles entre lesquels se répartissent les différentes pratiques.

Siège de formation de la décision : de la profession à l’organisation

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Les universités sont traditionnellement représentées comme des bureaucraties professionnelles (Mintzberg, 1979; Glouberman et Mintzberg, 2001). La coordination y est obtenue par la standardisation des compétences selon des normes externes à l’organisation. Celle-ci est très décentralisée avec des unités « faiblement couplées » les unes aux autres. Il est ainsi difficile de formuler des décisions cohérentes qui concernent l’ensemble de l’organisation. Cette représentation laisse entendre que les décisions stratégiques de recrutement/promotion se construisent de fait par accumulation d’initiatives individuelles et se trouvent, pour partie, déléguées à la profession. La profession est vue ici comme un acteur collectif, extérieur à l’organisation (une de ses composantes est par exemple le CNU).

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Plus récemment, certains auteurs ont analysé les universités comme des « organisations professionnelles fondées sur la connaissance », au sein desquelles les connaissances se créent, se légitiment et se partagent (Alvesson, 1993,2001). La manière dont ces actifs tangibles et intangibles sont intégrés et coordonnés contribue à définir l’avantage compétitif de l’université. Cette représentation insiste à la fois sur l’interdépendance des connaissances produites, sur la nécessité d’avoir une gestion active de ces connaissances et sur la dimension stratégique qu’il peut y avoir à les contrôler et les orienter. La décision de recrutement, dans la mesure où c’est une décision d’apport de connaissances concerne alors l’organisation dans son ensemble.

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Les « sièges » de recrutement se répartissent donc entre la profession et l’organisation que l’on peut assimiler à un établissement (université, institut). On peut faire l’hypothèse que dans ces deux « sièges » ne se traite pas de la même façon la question du genre. Dans la première forme organisationnelle, la norme dominante est celle de la « profession » et la stratégie collective se construit par accumulation de stratégies individuelles. Dans la seconde, l’ambition stratégique de l’organisation est de nature à produire une relative adaptation de la norme professionnelle au contexte local. En termes de recrutement et de gestion de carrière, la première va tendre à recruter des individus pour leur valeur professionnelle intrinsèque à partir de critères définis par la profession. Dans la seconde, ces critères externes cohabitent avec des exigences internes nées de la nécessité de « gérer » des connaissances collectives, interdépendantes, voire collectivement distinctives en situation de concurrence. Ceci ne remet pas en cause la gestion par les pairs, mais enrichit leurs critères de jugement.

Formes de légitimité : de la norme aux critères de performances

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Les universités sont aussi en France des organisations publiques, soumises à un contrôle de type bureaucratique reposant sur des règles ainsi qu’un attachement partagé à la mission de service public. La légitimité des décisions est pour une grande part tirée des garanties d’objectivité, de rationalité mais aussi d’équité, des procédures mises en place.

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On observe une transformation de ces modes de contrôle, important ici ou là des éléments d’un contrôle plus « managérial » : recherche de performance, mise en concurrence, explicitation de l’utilisation des ressources et du pouvoir. Ces transformations se traduisent, entre autres, par une plus grande place laissée au jugement subjectif. La légitimité des décisions s’appuie alors aussi sur la capacité qu’ont des décideurs à rendre compte de leur recherche de performance, quel que soit le contenu que l’on donne à ce terme (qualité, efficience dans l’utilisation des ressources, etc.)

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La légitimité qui supporte la décision peut donc relever de la norme ou du jugement sur la performance. La première forme va privilégier des décisions de recrutement/ promotion objectivées et standardisées par l’instrument du concours qui garantit l’équité et la rationalité. La « nouvelle organisation publique » va tendre à se donner une définition de ce qu’est la performance et à élaborer des critères de jugement pour choisir « le meilleur candidat, le plus performant » plutôt que celui qui, au regard de la règle, « y a droit ». Ces formes de jugement peuvent intégrer la variable du genre de manière différente.

2. Des modes de recrutement/promotion contingents

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Le croisement de ces deux dimensions, lieu de formation de la décision de recrutement/promotion et source de légitimité, elles-mêmes organisées en deux pôles, nous permet de proposer quatre modèles types de recrutement (voir tableau 5).

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Le modèle 1 serait représentatif du mode traditionnel de fonctionnement. Il procède d’une évaluation de la compétence individuelle par des normes externes définies par la profession et validées par des règles « objectivantes », par exemple le concours d’agrégation ou la qualification par le CNU. L’organisation n’arbitre pas entre les candidats retenus par les organismes décideurs de la profession mais recrute ou promeut ceux que les instances de la profession ont présélectionnés. À l’opposé, le modèle 4 repose sur une évaluation de la performance en regard de son impact sur la performance collective dans un système plus concurrentiel. Le jugement sur l’expertise peut être enrichi par une évaluation sur les apports utiles à la mise en œuvre stratégique de l’organisation; celle-ci mobilise alors des critères additionnels liés à l’activité, la spécialité, ou la personnalité du candidat en fonction de ses besoins.

Tableau 5  - MODÈLES TYPES DE RECRUTEMENT Tableau 5
La profession L’organisation
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Les deux autres modèles peuvent être considérés comme hybrides. Le modèle 2 laissera le soin à la profession d’évaluer et de sélectionner les compétences, mais l’établissement s’autorisera à faire un tri en fonction de ses besoins stratégiques qui pourraient conduire par exemple, dans le cadre de l’agrégation, à décourager un candidat jugé inadapté à ses besoins, même s’il est très bien classé.

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Dans le modèle 3, l’établissement cherchera à départager les candidats retenus par les instances de la profession en choisissant celui qui, par son activité, montre qu’il est le plus performant de sa discipline. La performance n’est pas ici construite par rapport aux besoins de l’organisation mais à l’aune de la population des professionnels.

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Ainsi, les situations de recrutement/promotion ne sont pas homogènes mais structurées par certains éléments de contexte : la situation spécifique de l’établissement (taille, notoriété), et celle de la discipline (normes, coutumes, poids relatif dans l’institution). Par exemple en gestion, l’évaluation par l’agrégation installe l’établissement, sauf s’il s’y soustrait volontairement, dans une légitimation de son recrutement de type « bureaucratie publique ». On peut aussi faire l’hypothèse qu’un gros établissement aura plus de marge de manœuvre pour se définir une stratégie propre. De même pour les disciplines : la biologie, fortement dépendante d’investissements collectifs pour sa recherche, est naturellement encline à favoriser des stratégies collectives.

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Nous ne cherchons toutefois pas ici à expliciter davantage la variété des pratiques mais à comprendre, sur la base de leur diversité, comment elles produisent de la différenciation dans le recrutement/promotion des hommes et des femmes. Les enquêtes de terrain que nous avons réalisées permettent de rendre compte de certains mécanismes.

III. – LA TYPOLOGIE EN PRATIQUE : UN ESSAI D’INTERPRÉTATION

1. Un repérage des pratiques à partir de faits stylisés

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Pour comprendre les mécanismes de différenciation des carrières des hommes et des femmes, nous avons enquêté auprès de commissions de spécialistes des trois disciplines retenues en différenciant la taille (grande/petite) et la localisation (Paris/ Région). Des entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès des maîtres de conférence et des professeurs membres de ces commissions.

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Nous ne procédons pas ici à une description fine des cas mais utilisons des faits stylisés. Nous avons sélectionné quatre cas qui répondent aux quatre modèles construits ci-dessus. Chacun « produit » de la différenciation hommes/femmes par des mécanismes qui lui sont spécifiques et que nous souhaitons mettre en exergue.

Modèle 1 : la « classique »

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La « classique » est une commission de spécialistes en histoire dans une UFR de taille moyenne. L’UFR est « moyennement attractive » : de réputation scientifique moyenne, elle offre toutefois un centre de documentation et une proximité avec des terrains de recherche. Elle n’est ni proche, ni très loin de Paris (l’aller/retour peut être fait dans la journée). Il n’y a pas de laboratoire CNRS, il n’y a d’ailleurs pas véritablement de politique de recherche, même si des nécessités de structuration de la recherche se font sentir et donnent lieu à des initiatives conflictuelles. La contrainte collective naît des besoins d’enseignement : il faut pouvoir couvrir la palette des enseignements, en particulier pour les professeurs, ceux de la préparation à l’agrégation des lycées.

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La ligne forte de son mode de recrutement correspond assez bien au modèle 1 : les MCF en poste passent une HDR et sont alors promus professeurs quand un poste est vacant. « Il faut être vraiment meilleur que le local pour être finalement choisi [6][6] Extraits d’entretien.. » Un travail sur le profilage du poste peut permettre d’éviter de se trouver dans cette position. La promotion relève donc plutôt de la règle que de l’arbitrage. Les exceptions sont de deux ordres :

  • soit il n’y a pas de candidats internes : il faut alors recruter un extérieur. Les situations d’arbitrage sont toutefois rares car il y a globalement peu de candidats,

  • soit deux candidats internes sont « éligibles » : des critères ultimes de décision doivent alors être retenus, tel que l’âge, l’ancienneté, le thème de recherche et l’importance de leurs réseaux.

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On compte dans ce département 3 femmes professeurs pour 13 hommes, 17 femmes MCF pour 7 hommes. La sous-représenta-tion des femmes au niveau professeur est principalement expliquée par les caractéristiques du « vivier » : ces dernières années les femmes titulaires d’une HDR à l’intérieur de l’université étaient minoritaires, soit parce que les MCF femmes étaient moins nombreuses que les hommes, soit parce qu’elles obtenaient moins souvent et moins vite leur HDR.

Modèle 2 : la « stratégique »

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La « stratégique » est une commission de spécialistes en gestion dans une grande université en région, où fonctionnent deux laboratoires d’accueil. L’un est une UMR [7][7] Unité mixte de recherche. du CNRS, pluridisciplinaire mais spécialisé dans un champ, l’autre cherche à se structurer et à se doter d’une notoriété scientifique nouvelle.

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Cette université cherche à promouvoir un travail collectif, à constituer des équipes de recherche à la fois cohérentes et disposant d’une notoriété scientifique. Elle considère par ailleurs comme important d’avoir un « bon taux de professeurs de rang A » pour rivaliser avec les universités parisiennes. Sa stratégie consiste alors à recruter des MCF dont le champ de recherche est cohérent avec les axes définis par l’institution. « On ne recrute pas forcement les meilleurs ». Un certain nombre de MCF sont « parrainés » et encadrés pour préparer l’agrégation. Si le rang de sortie du concours permet aux lauréats de choisir cet établissement, ils sont immédiatement intégrés. Sinon, ils passent deux ou trois ans dans une autre université puis reviennent. Un contrat implicite de loyauté réciproque se met ainsi en place : l’aide apportée pour l’agrégation et l’assurance de pouvoir réintégrer l’établissement sont mises en balance avec l’engagement du candidat sur les thématiques de l’équipe. L’établissement peut aller jusqu’à chercher à dissuader, de manière informelle, certains lauréats du concours d’opter pour sa localisation. L’établissement envisage par ailleurs de recruter des professeurs à l’étranger. Il s’agit donc bien là de tenter de construire des compétences collectives à partir d’un recrutement sur concours qui objective le jugement et l’extrait de l’organisation.

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Sur 18 professeurs, les femmes sont au nombre de 4. Il y a 10 femmes MCF pour 16 hommes dont beaucoup sont en fait des MCF associés.

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Dans ce schéma, le faible nombre de femmes peut s’expliquer par deux éléments :

  • le nombre de femmes dans le « vivier ». Les femmes agrégées sont moins nombreuses que les hommes,

  • la mobilité exigée par le concours. La réussite à l’agrégation risque en effet de conduire les lauréats à quitter leur établissement d’origine. La moindre mobilité supposée des femmes pourrait expliquer qu’elles se présentent moins au concours.

Modèle 3 : « l’élitiste »

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« L’élitiste » est une commission de spécialistes en histoire dans une UFR de grande taille, de très forte renommée, et très attractive. Malgré sa grande taille, qui allège la contrainte de devoir recruter pour couvrir la palette des enseignements, la définition des profils des postes, tant des MCF que des professeurs, tient compte très étroitement des besoins en enseignement.

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Les recrutements de professeurs se font essentiellement par mutation : ne sont recrutés que « des gens qui ont une expérience ailleurs. Il leur est alors demandé d’être très bons en enseignements et de s’investir fortement dans la recherche ». Les « bons candidats » étant peu nombreux, les personnes sont souvent sollicitées sur la base de leur réputation. Les critères sont peu explicités si ce n’est « l’excellence » de la recherche et « le coefficient personnel » sans qu’il soit possible de préciser davantage ces notions. Ainsi aux règles mises en place par la profession se superposent des critères susceptibles d’étayer un jugement sur « la performance ». Toutefois celle-ci est avant tout individuelle, si l’on considère que la notoriété de l’université dépend des performances individuelles.

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Dans cette UFR, on compte 3 femmes professeurs pour 30 hommes et 17 femmes MCF pour 19 hommes. La différence d’effectifs entre les hommes et les femmes professeurs est encore plus importante que dans le cas précédent. Les explications spécifiques qui émergent ici sont de deux ordres :

  • les réseaux : les femmes seraient moins connues et moins présentes dans les réseaux professionnels et bénéficieraient donc moins de l’effet réputation,

  • la performance : les femmes seraient moins performantes au regard des critères utilisés, publiant et communiquant moins.

Modèle 4 : la « concurrentielle »

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La « concurrentielle » est une commission de spécialistes en biologie dans une très grande université en région. Très attractive du point de vue de la recherche, l’université l’est beaucoup moins pour l’enseignement. Les centres de recherche d’accueil sont nombreux et la plupart bénéficient du label CNRS ou INSERM. Ils sont répartis sur plusieurs sites géographiques. Une vigilance collective affichée vise à créer une culture collective et à soigner les interfaces entre sites. La politique de recrutement est ainsi marquée par l’importance d’une commission de la recherche dans laquelle siègent les laboratoires. Cette commission classe globalement les demandes sans distinction du site ou de la spécialité et émet un avis auprès du conseil de l’UFR. Celui-ci modifie parfois le classement pour des besoins spécifiques d’enseignement, mais il semble évident pour tous que la recherche est prépondérante. Par ailleurs, l’université est fortement présente en amont, en validant ou non les profils des postes ouverts.

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Le profilage des postes puis le recrutement sont fortement liés au jugement relatif à l’apport potentiel d’un individu à la stratégie de l’organisation. L’équipe présidentielle de l’université attend du recrutement de professeurs qu’il lui permette « d’attirer des scientifiques extérieurs pour renforcer le prestige et le dynamisme scientifique de l’université ». L’UFR et la commission de la recherche savent que les profils défendables à l’échelle de l’université sont ceux qui initieront ou renforceront des spécialités absentes ou peu développées alors même qu’elles sont considérées comme stratégiques dans la compétition internationale. Le recrutement externe est alors privilégié. Sur les dix derniers professeurs recrutés, un seul était MCF dans cette université. Les candidats pressentis sont ici aussi contactés avant la rédaction finale du profil qui est alors très étroit et exclut, de fait, les candidats locaux.

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Les professeurs recrutés ces dernières années sont majoritairement étrangers. Le nombre de candidats étant faible, ici aussi, le recrutement international élargit le champ des candidatures potentielles et permet à l’université de conserver son niveau d’exigence. Outre leurs compétences scientifiques spécifiques et leur capacité de direction d’équipe ou de laboratoire, les étrangers offrent un réseau de collaboration internationale. En échange, ils bénéficient du prestige des équipes de recherche, des moyens qu’on met à leur disposition et pour certains (originaires des pays de l’Est en particulier), du statut.

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L’UFR compte 2 femmes professeurs pour 18 hommes et 35 femmes MCF pour 33 hommes. Le plafond de verre est donc ici très présent. Trois éléments d’explication peuvent être avancés :

  • Moindre performance individuelle à l’âge standard de recrutement. La performance est très normée en biologie : au-delà du nombre de publications, le rang des revues et le rythme des publications sont importants. Si une maternité permet « d’enlever une publication » lors des recrutements de maîtres de conférences [8][8] La norme « une année = une publication ou un enfant »..., les dossiers des professeurs sont jugés en priorité d’après leur renommée scientifique. Viennent ensuite les expériences d’encadrement d’étudiants (DEA et thèses) et de participation à des congrès internationaux. Au regard de ces normes, la performance des femmes risque d’être moins bonne que celle des hommes à un âge, environ quarante ans, considéré comme le « standard » de recrutement.

  • La mobilité. Les professeurs recrutés sont d’anciens MCF ou chargés de recherche (ou leur équivalent à l’étranger). Le fait de venir dans cette université représente un réel départ de son lieu de vie et, pour la plupart, de son pays, ce qui peut dissuader les femmes.

  • Le domaine de spécialisation. Certains objets de recherche, sans que cela soit très explicite, peuvent être considérés comme davantage « porteurs » que d’autres. Les femmes auraient ainsi tendance à choisir de travailler sur des thèmes qui leur plaisent plutôt que sur ceux qui leur assureraient une meilleure évolution de carrière.

2. L’université au regard du genre : une organisation comme les autres ?

54

L’analyse de ces premiers résultats nous amène à faire trois constats et à formuler certaines hypothèses.

55

Le premier constat concerne l’existence de facteurs favorisant la différenciation que l’on retrouve non seulement dans la littérature sur les universitaires et mais aussi sur la gestion des carrières des femmes en général : déficit de performance au regard des critères utilisés, moindre présence dans les réseaux, vitesse de carrière plus faible, mobilité moindre. On peut alors faire l’hypothèse que finalement, l’université en matière de recrutement/promotion mobilise des critères qui n’en font pas une organisation spécifique.

56

Le second constat concerne la présence de mécanismes propres à chacun des cas qui tous pourtant rendent compte d’un accès des femmes au grade de professeur plus limité que celui des hommes. Si nos observations concordent ainsi avec celles des auteurs du rapport Boukhobza-Delavault, la prudence reste nécessaire quant aux explications possibles : aucune ne se suffit à elle-même, aucune ne permet d’expliquer l’ensemble du phénomène, et toutes peuvent être, dans un contexte particulier, discutées. Elles nous conduisent alors à faire l’hypothèse qu’au-delà des raisons contextuelles s’ajoutent diverses autres causes, à portée plus large, dont deux méritent d’être explicitées.

57

La première concerne « le retard historique ». Le plus faible taux de passage des femmes observé sur la cohorte 1987-2002 serait directement lié à son effectif plus limité : il y aurait un lien entre l’effectif des femmes et leur taux de passage. Cette hypothèse, invalidée par le rapport Boukhobza-Delavault en ce qui concerne la biologie, l’est ici aussi : la biologie recrutait déjà, entre 1988 et 1992,45 % de femmes parmi les maîtres de conférences mais continue à nommer, entre 1998 et 2002, encore 3,7hommes professeurs pour une femme. En histoire, bien que le rapport hommes nommés/femmes nommées diminue entre 1988-1992 et 1998-2002, cette diminution n’est pas linéaire et l’histoire continue de nommer 2,7 hommes professeurs pour une femme. Le taux de passage MCF/professeur des femmes reste donc nettement plus faible que celui des hommes dans les trois disciplines étudiées, indépendamment des effectifs concernés.

58

La seconde cause renvoie à la place laissée à l’expression du jugement au sein des commissions de spécialistes. En effet, quel que soit le modèle de recrutement, les membres de ces commissions sont amenés à se prononcer « en leur âme et conscience », que ce soit pour arbitrer entre deux candidatures internes ou externes dans le modèle 1, pour contacter les « meilleurs candidats » dans les modèles 2 et 3 ou trouver les facteurs ultimes pour départager les quelques candidatures étudiées dans le modèle 4. À des degrés variables, les quatre situations types identifiées sont porteuses de pratiques de cooptation, de sorte que les décisions prises par quelques individus priment sur les règles, ouvrant ainsi la porte à tous les excès, quel que soit leur sens. En outre, les commissions de spécialistes chargées de recruter les professeurs, reflètent dans leur composition le déséquilibre entre les hommes et les femmes : les femmes représentent entre 15 % (en gestion) et 38 % (en biologie) des professeurs membres du CNU (BoukhobzaetDelavault, 2000). Dans les commissions de spécialistes des établissements étudiés, leur part varie entre 28 % (« l’élitiste ») et 38% (la « concurrentielle ») Les lieux de décision apparaissent donc comme des lieux de subjectivité où des normes académiques, définies majoritairement par des hommes (voir infra, paragraphe I.4), cohabitent avec des critères d’ordre social et culturel qui peuvent aisément tendre à pénaliser les femmes. On retrouve là des phénomènes bien connus en entreprise où le poids des responsables hiérarchiques tend à se combiner avec les règles de gestion (Pigeyre, 1999).

59

Le troisième constat est lié à notre choix initial d’adopter une analyse partielle en privilégiant l’étude de l’impact de l’organisation sur la carrière des femmes à l’université. Pour améliorer la compréhension du phénomène, il nous faut aussi déplacer le regard pour nous intéresser aux rôles des femmes elles-mêmes dans la construction de leurs trajectoires de carrières.

60

En privilégiant une approche interactionniste, on peut proposer l’hypothèse qu’à un moment, et dans un contexte organisationnel donnés, hommes et femmes arbitrent différemment entre les coûts supportés pour la construction de leur trajectoire qui les mènera au grade de professeur et les avantages qu’ils/elles retirent de ce statut. On peut bien entendu s’interroger sur la première partie de la mise en équivalence : étant donnée la division sexuée au sein de la sphère domestique, le coût supporté par les femmes est-il identique à celui que supportent les hommes ? On sait bien, en effet, que la division sexuée du travail reflète en partie celle de la sphère familiale et domestique (Barrère-Maurisson, 1984). On peut également s’interroger sur la valeur attachée au statut de professeur : est-elle différente pour les hommes et pour les femmes ? Est-elle liée à la discipline dans laquelle on exerce ? Que représente cette fonction dite « de pouvoir » pour les unes et pour les autres ? Que représente-t-elle aussi en termes de contenu d’activité : la nature du « métier » d’ensei-gnant-chercheur change-t-elle avec le passage de MCF à professeur ? Autant de questions encore sans réponse…

CONCLUSION

61

Sur la base de quelques résultats partiels de cette recherche, nous avons contribué à montrer en quoi des comportements organisationnels différents, portés à la fois par des institutions, des professions et des individus concourent à produire et reproduire un phénomène universellement constaté, celui du plafond de verre. Cependant, les disciplines que nous avons étudiées ne se comportent pas toutes de la même manière et les différences hommes-femmes, si elles s’expriment toujours dans le sens d’une domination des unes par les autres, n’y sont pas équivalentes. Le caractère public des universités ne les préserve pas de pratiques discriminantes. Une connaissance plus fine de ces mécanismes pourrait conduire à formuler quelques pistes d’action susceptibles d’infléchir ce phénomène, comme par exemple :

  • institution systématique de la parité dans les commissions de spécialistes, en jouant sur les membres nommés, le rééquilibrage constaté en 1999 restant encore insuffisant (Boukhobza-Delavault et al., 2000),

  • réflexion sur le caractère sexué des normes de performance et d’excellence académiques instituées au sein des instances professionnelles (CNU).


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Notes

[1]

Voir dans ce numéro l’article de A. F. Bender.

[2]

Dans ce texte, nous ne prenons pas en compte les nombreux autres statuts existants parmi les enseignants-cher-cheurs (PRAG/PGCE, ATER, PAST, etc.).

[3]

Généralement ce changement ne constitue pas un avantage formel pour la carrière.

[4]

Chacune de ces disciplines appartient aux trois grandes catégories de disciplines universitaires : droit, lettres, sciences et santé.

[5]

Les résultats présentés sont issus d’une recherche en cours financée par le ministère de l’Éducation nationale, coordonnée par C. Musselin et V. Mangematin, à laquelle participent en outre, F. Belle, M. Carrère, R. Coronini, E. Latour, S. Louvel, C. Marry et M. Sabatier. Il s’agit d’un propos d’étape.

[6]

Extraits d’entretien.

[7]

Unité mixte de recherche.

[8]

La norme « une année = une publication ou un enfant » semble appliquée de manière stricte.

Résumé

Français

Le « plafond de verre » existe dans l’université française où les femmes ne représentent que 14 % des professeurs. Quels sont les mécanismes à l’œuvre dans les processus de recrutement et de promotion qui contribuent, volontairement ou non, à exclure les femmes ? Pourquoi, malgré l’existence d’une réglementation précise, constate-t-on une grande variété dans le fonctionnement des commissions de spécialistes ? Pour tenter d’éclairer ces phénomènes, les auteurs ont analysé leur fonctionnement dans trois disciplines. Il apparaît que ces commissions disposent de marges de manœuvre réelles : les modes de formation du jugement sont contingents et les critères de mesure de la performance académique ne sont pas universels. Cela conduit à s’interroger, à la fois sur les biais liés au jugement par cooptation, et sur la situation spécifique des femmes.

Plan de l'article

  1. I. – CARRIÈRES DES FEMMES ET RÉALITÉS UNIVERSITAIRES
    1. 1. Les spécificités des carrières des femmes : le « plafond de verre »
    2. 2. Rappels sur les principales étapes de la carrière universitaire2
      1. Les différents accès au corps des professeurs d’université
    3. 3. Le plafond de verre à l’université : trois exemples
    4. 4. Quelques éclairages théoriques : de l’usage subjectif de critères objectifs
  2. II. – L’ANCRAGE ORGANISATIONNEL DES CARRIÈRES UNIVERSITAIRES
    1. 1. Deux dimensions du processus de recrutement/promotion
      1. Siège de formation de la décision : de la profession à l’organisation
      2. Formes de légitimité : de la norme aux critères de performances
    2. 2. Des modes de recrutement/promotion contingents
  3. III. – LA TYPOLOGIE EN PRATIQUE : UN ESSAI D’INTERPRÉTATION
    1. 1. Un repérage des pratiques à partir de faits stylisés
      1. Modèle 1 : la « classique »
      2. Modèle 2 : la « stratégique »
      3. Modèle 3 : « l’élitiste »
      4. Modèle 4 : la « concurrentielle »
    2. 2. L’université au regard du genre : une organisation comme les autres ?
  4. CONCLUSION

Pour citer cet article

Pigeyre Frédérique, Valette Annick, « Les carrières des femmes à l'université. « Les palmes de verre du cocotier » », Revue française de gestion, 4/2004 (no 151), p. 173-189.

URL : http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2004-4-page-173.htm
DOI : 10.3166/rfg.151.173-190


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