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Revue française de gestion

2005/4 (no 157)

  • Pages : 240
  • DOI : 10.3166/rfg.157.115-136
  • Éditeur : Lavoisier

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Pour des raisons essentiellement économiques, de nombreuses multinationales ont externalisé certaines de leurs activités productives dans des pays caractérisés par une main-d’œuvre abondante et au coût relativement bas en comparaison de celui des pays développés ou d’autres pays en voie de développement. Ces stratégies d’externalisation basées sur un calcul économique présentent néanmoins certains inconvénients, comme le fait de prêter le flanc aux activistes éthiques et environnementaux. Parmi les entreprises multinationales dans la ligne de mire des activistes éthiques et dont l’image et les résultats financiers ont été affectées par ces attaques, il est difficile de trouver meilleur exemple que le leader du marché des articles sportifs : Nike. Face à l’émergence et au développement de critiques et demandes éthiques de plus en plus véhémentes, comment la multinationale Nike a t-elle réagi ? Quelles sont les conséquences des stratégies adoptées ? Quelles leçons de portée plus générales peut-on déduire de cette étude particulière ? Notre contribution vise à éclairer ces différentes questions. Dans une première partie, nous présentons quelques éléments de contexte et les principales caractéristiques de la multinationale Nike. Outre la caractérisation de la multinationale et l’émergence des demandes éthiques, nous cherchons à comprendre pourquoi ces attaques se sont essentiellement focalisées sur Nike, alors que la situation éthique de ses principaux concurrents (Reebok et Adidas) semble similaire. Puis, dans une seconde partie, nous étudions les attentes des principales parties prenantes engagées volontairement ou involontairement dans la controverse éthique qui s’adresse à Nike et à ses sous-traitants. Nous distinguons ainsi des parties prenantes favorables à la prise en compte explicite des stratégies éthiques et des parties prenantes réticentes, voire défavorables à l’intégration de cette problématique. Une troisième partie nous permet d’identifier en référence au cadre conceptuel générique décrit par Godet (1991) et Louppe et Rocaboy (1994), les différentes générations de réponses stratégiques de la multinationale et d’étudier leurs conséquences. Cette troisième partie se base sur une reconstruction historique des principales vagues d’attaques éthiques dirigées contre Nike et ses sous-traitants et des réponses correspondantes. Nous distinguons ainsi trois phases dans les réponses de Nike : 1) une phase d’inactivité et de refus de la problématique éthique caractérisée par le rejet des responsabilités éthiques vers d’autres agents ; 2) une phase de réactivité où Nike tente tant bien que mal de répondre aux critiques et demandes éthiques, mais la continuité d’un retard permanent des réponses par rapport à des demandes en constante croissance qualitative et quantitative ; 3) une phase de développement timide de stratégies préactives et proactives où Nike commence à anticiper les demandes, voire, dans quelques cas, contribue à provoquer certains changements. L’analyse de ces différentes réponses et de leurs conséquences nous permet de mettre en évidence quelques applications de portée plus générale et de proposer des pistes d’approfondissement.

I. – CARACTÉRISTIQUES DE NIKE ET ÉLÉMENTS DE CONTEXTE DE LACONTROVERSE ÉTHIQUE [2][2] La plupart des données fournies proviennent de différentes...

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Nike est la multinationale leader dans le monde des articles de sport avec 40 % du marché des chaussures de sport en 2000, devant Adidas (15,1%) et Reebok (10,9 %). La société fondatrice est créée en 1964, aux États-Unis par Phil Knight et Paul Bowerman, sous le nom de Blue Ribbon Sport (BRS). Contrairement à Adidas, dont les articles sont fabriqués dans des pays développés, à coût de main-d’œuvre élevé, Phil Knight pense qu’il peut pénétrer ce marché en faisant fabriquer des articles de sport dans des pays à faible coût de maind’œuvre, en l’occurrence le Japon. La firme créée avec un investissement initial de 1000 dollars commence à importer des chaussures de haute qualité fabriquées par l’entreprise japonaise Onitsuka Tiger. Au début des années 1970, BRS commence à concevoir ses propres gammes de chaussures, fabriquées par des sous-traitants japonais, notamment Nippon Rubber et Nippon Koyo. En 1972, la firme atteint un chiffre d’affaires de l’ordre de 2 millions de dollars. Cette année est également celle du lancement de la célèbre marque Nike, l’entreprise changeant son nom original en Nike Inc. en 1978. En 1974, la firme compte 250 employés directs et réalise un chiffre d’affaires de 4,8 millions de dollars. Du fait du contexte macro-économique (notamment choc pétrolier) et du développement économique du Japon, Nike commence à rechercher d’autres pays aux coûts de maind’œuvre plus bas pour faire fabriquer ses chaussures, comme la Corée, la Thaïlande, la Chine et Taiwan. En même temps, Nike ouvre deux usines aux États-Unis. Étant donnée l’augmentation des coûts aux États-Unis et au Japon, la multinationale ferme ses usines américaine et délocalise sa production vers d’autres pays asiatiques plus profitables, certains pays, comme la Corée ayant même mis en place des incitations au développement de l’industrie des articles sportifs. En 1980, la firme entre en bourse, compte 2700 salariés directs et réalise un chiffre d’affaires de 269 millions de dollars. En 1982,86 % des chaussures de sport fabriquées pour Nike proviennent de la Corée et de Taiwan. Le développement économique de ces deux pays réduit petit à petit leur attractivité du fait de l’augmentation des coûts salariaux. Bien que d’autres facteurs entrent en ligne de compte comme l’accès aux matières premières et l’exploitation des différentiels des taux tarifaires, les coûts salariaux demeurent la principale raison explicative des délocalisations successives. Les coûts salariaux reflètent à la fois les coûts directs de la main-d’œuvre et les avantages du système réglementaire. Progressivement Nike délocalise une nouvelle fois ses activités productives vers des sous-traitants d’autres pays du Sud-Est asiatique, comme l’Indonésie et la Thaïlande, puis vers la Chine et le Vietnam. En 1986, le chiffre d’affaires de Nike Inc. passe la barre d’un milliard de dollars et atteint en 1997 le niveau record de 9,2 milliards de dollars accompagné d’un bénéfice record de 795 millions de dollars (tableau 1).

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Les années 1980 et 1990 consacrent l’internationalisation de la marque qui ne cesse d’accroître ses parts de marché à l’extérieur des États-Unis, notamment en Europe, au Japon et en Union soviétique. La multinationale opère aujourd’hui dans environ 120 pays. D’un marché centré de chaussures de sport, la firme redéfinit son marché en l’étendant à l’ensemble des articles sportifs, où l’on distingue communément les chaussures, l’habillement et les autres équipements. Une autre caractéristique de Nike est sa recherche permanente d’innovations et d’avancées technologiques, lui permettant de maintenir sa position de leader. Selon son fondateur et actuel dirigeant, Phil Knight, les produits ont un cycle de vie de sept ans, ce qui contraint Nike à innover constamment pour demeurer en tête. Par exemple, en 1980, Nike vendait 175 styles de chaussures différentes contre 772 en 1990 et 1200 styles différents en 2000 (Locke, 2001). Cette prééminence technologique (comme le système Air Jordan) est accompagnée d’un marketing agressif (comme le slogan « Just do it ») utilisant souvent des stars sportives comme le médaillé des jeux olympiques Carl Lewis, le joueur de tennis André Agassi, six des membres de l’équipe de basket-ball victorieuse des Jeux Olympiques Dream Team, le phénomène Michael Jordan et la superstar des parcours de golf, Tiger Woods.

Tableau 1  - ÉVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES ET DU RÉSULTAT NET DE NIKE Tableau 1
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En résumé, Nike a opté pour une stratégie basée sur une forte capacité d’innovation, un marketing agressif mettant en scène des superstars du monde sportif. Ainsi, Nike emploie directement environ 20000 personnes, la majorité étant localisée aux États-Unis sur des activités de recherchedéveloppement et de marketing et l’autre partie étant essentiellement localisée en Europe. Les activités productives sont localisées dans des pays, où les coûts salariaux sont bas. Pour être et rester compétitive en termes de coûts, Nike a développé une stratégie de sous-traitance dans des pays essentiellement asiatiques (55 % des unités de production et 84 % de la main-d’œuvre indirecte en Asie du Sud-Est (tableau 2)). Nike emploie indirectement au niveau de ses sous-traitants, environ 550000 personnes.

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Les bénéfices substantiels réalisés par Nike grâce à la faiblesse des coûts de production salariaux résultant d’une politique de sous-traitance des activités de production et d’une politique de marketing agressif, ne sont pas exempts d’effets pervers. En effet, cette stratégie a relativement bien fonctionné, jusqu’à ce qu’elle fasse l’objet de critiques véhémentes par des activistes, dénonçant les pratiques des sous-traitants, considérées comme non conformes à l’éthique communément acceptée dans les pays développés. Au nombre des pratiques dénoncées, figuraient en bonne place le non-respect de certaines conventions internationales portant, entre autres, sur la liberté syndicale, les conditions de travail, le travail forcé, le travail des enfants et les questions salariales. Afin de comprendre l’ampleur de la controverse éthique soulevée par les activités de Nike, il semble indispensable de passer en revue les attentes des différentes parties prenantes (stakeholders) affectées par cette dernière, permettant de comprendre et d’analyser les réactions initiales de la multinationale et l’évolution de ses réponses.

Tableau 2  - RÉPARTITION DES ACTIVITÉS PRODUCTIVES DE NIKE DANS LE MONDE Tableau 2

II. – DES PARTIES PRENANTES DIFFÉREMMENTAFFECTÉES PAR LA CONTROVERSE ÉTHIQUE RELATIVE À NIKE

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« Every social movement needs a visible villain, especially when working with the news media, and the anti-sweatshop activists couldn’t have asked for a better one than Phil Knight, the founder and CEO of the largest sports-shoe business in the world, Nike. »

(Bullert, 2000)

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Pourquoi et comment la multinationale Nike est-elle devenue la cible privilégiée, le symbole du comportement non-éthique, alors que les pratiques de ses principaux concurrents (Adidas et Reebok) sont souvent similaires ? À titre d’illustration, selon une enquête d’opinion de Novethic conduite en France, en mars 2002, Nike était la marque « non éthique » la plus citée (8,7 %), toutes catégories socio-profession-nelles confondues alors qu’Adidas jouit d’une bonne image [3][3] Consulter le résumé de l’enquête sur le site de Novethic :.... La position de leader de Nike, sur le marché mondial, la notoriété de sa marque et de ses produits, sa rentabilité, sa visibilité ont permis aux acteurs de la défense des droits sociaux d’en faire un symbole du manque d’éthique et d’utiliser son emprise sur le marché des articles sportifs comme un levier de leurs stratégies de contestation. Kahle et al. (2000), soulignent que la focalisation de cette controverse sur Nike s’explique, entre autres facteurs, par les caractéristiques des parties prenantes. Selon Freeman (1984), une partie prenante désigne un groupe ou un individu qui peut affecter ou est affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation.

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Les conséquences éthiques de l’externalisation des activités de production dans les pays en développement, essentiellement asiatiques, sont appréciées différemment par les parties prenantes. Il est ainsi possible de proposer deux catégories grossières, la première favorable à l’externalisation dans les pays à bas coûts et réticente aux considérations éthiques et la deuxième, sensible aux considérations éthiques de l’externalisation. Cette catégorisation binaire permet de distinguer les positionsclés, sachant que de nombreuses situations intermédiaires coexistent. Les deux sous-sections suivantes identifient et décrivent brièvement ces deux catégories de parties prenantes. L’entreprise est alors à la recherche d’un compromis susceptible de satisfaire l’ensemble des parties prenantes.

1. Des acteurs bénéficiant de la stratégie d’externalisation et relativement peu préoccupés par les conséquences éthiques

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Cette première catégorie apprécie le choix de l’externalisation, reléguant les considérations éthiques au second plan, au profit de l’organisation permettant des bénéfices économiques privés. Elle regroupe les consommateurs, les actionnaires, les ouvriers et les pays de la sous-traitance et les concurrents. Les consommateurs de Nike bénéficient d’un produit dont la qualité tangible est satisfaisante à un coût intéressant du fait des faibles coûts salariaux et des économies liées au volume produit. Cette situation permet à la multinationale d’engranger des bénéfices substantiels qui sont appréciés par ses actionnaires, soucieux de rentabiliser au mieux leurs investissements. Pour ces acteurs, les considérations éthiques sont reléguées au second plan par rapport aux bénéfices privées, sachant qu’une prise en compte des critères éthiques – qui possèdent les propriétés des biens publics – risque de se faire au détriment de leurs bénéfices privés. La réussite de Nike par rapport à ses concurrents ressort de l’évolution de ses parts de marché et de sa position de leader (tableau 2; voir également tableau 1).

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D’autres acteurs, en l’occurrence les ouvriers et les pouvoirs publics des pays de la sous-traitance, restent en retrait par rapport aux choix éthiques de la multinationale pour des raisons différentes, essentiellement basées sur des considérations de moindre mal pour les uns, d’attractivité et de développement économique pour les autres.

Tableau 3  - PARTS DÉTENUES PAR LES DIFFÉRENTES MARQUES DE CHAUSSURES DE SPORT SUR LE MARCHÉ MONDIAL(en %) Tableau 3
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La multinationale développe en effet la sous-traitance de ses activités de production presque exclusivement dans des pays caractérisés par une main-d’œuvre à coûts bas et où les alternatives d’offres de travail sont très limitées. Les ouvriers sont ainsi très vulnérables à l’exploitation. Les pouvoirs publics des pays asiatiques accueillent à bras ouverts (comme en témoignent plusieurs mesures d’exception en leur faveur) des entreprises étrangères qui procurent à leurs ouvriers un emploi et un salaire. Leur vulnérabilité à l’emploi, leur profil démographique et culturel les rendent plus conciliants et moins revendicatifs vis-à-vis du problème éthique. Les ouvriers et les pouvoirs publics peuvent même défendre la notion de faibles coûts afin de ne pas compromettre leurs avantages compétitifs, d’inciter les entreprises étrangères à investir dans leur pays et ainsi de favoriser leur développement économique. La demande d’amélioration des conditions éthiques ferait probablement augmenter leurs coûts de main-d’œuvre relatifs et exposerait ces pays au risque de voir leur seule source de compétitivité réduite ou éliminée. La délocalisation des activités de la multinationale vers d’autres pays plus compétitifs est alors très crédible, surtout lorsqu’on considère l’évolution des localisations des sous-trai-tants de Nike. Afin d’éviter cette délocalisation, certains pays sont quasiment obligés de se livrer à des formes implicites ou explicites de surenchère, de dumping social et de « course vers le bas » (Gasmi et Grolleau, 2002). L’enjeu est dans le long terme car la sous-traitance représente pour eux la possibilité de créer les bases d’un développement industriel ultérieur. Ils sont donc prêts à beaucoup de sacrifices et de « compréhension » pour attirer et garder sur leur sol les entreprises de la sous-traitance. Nike, consciente de la fragilité de ces pays, a déjà mis en œuvre ce système de menace de délocalisation au cas où les coûts salariaux augmenteraient. Par exemple, lorsque les travailleurs de Corée et de Taiwan ont réussi à obtenir de meilleurs salaires, Nike a déménagé une grande partie de leur production vers l’Indonésie, la Chine et la Thaïlande. Comme le dit Andreff (2003), « la menace de délocalisation est utilisée comme moyen de discipliner la maind’œuvre, en matière de salaire et de conditions de travail ». Chaque pays risque de « perdre » la fabrication des produits de Nike dans les années suivantes, au profit de rivaux encore moins chers. Nike se sert souvent de ce « risque » pour faire pression sur les travailleurs. En témoigne une équipe du groupe hollandais SOMO (Centre de recherche sur les compagnies multinationales) qui a pu lire ce slogan sur le mur d’un sous-traitant de Nike aux Philippines : « Que ferais-je demain si je perdais mon travail ? ». Du fait d’une menace crédible de délocalisation intra-asiatique [4][4] « Le géant de la chaussure a définitivement quitté... permanente vers d’autres pays plus favorables, les pays deviennent tributaires de la multinationale. Cette épée de Damoclès, loin de favoriser le développement d’une certaine éthique, génère un choix entre l’acceptation de leur situation avec bas salaires et le risque de délocalisation. Ils optent largement pour le premier choix. Les principaux concurrents, Adidas et Reebok, sont également concernés par les critiques formulées contre Nike, puisqu’elles sous-traitent aussi leur production aux pays asiatiques dans des conditions similaires [5][5] Bien que la plupart des études se focalisent sur Nike,.... S’ils essayaient de mener une critique publique contre le leader, elles s’exposeraient à subir la même. À court terme, les concurrents profitent même de la critique de Nike parce que ces critiques affectent plus les coûts et ventes du leader que les leurs.

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Ainsi, la stratégie d’externalisation profite différemment, aux consommateurs, aux actionnaires, aux pays et aux ouvriers de la sous-traitance et aux concurrents. Comme mentionné précédemment, cette catégorisation polaire ne doit pas cacher une multitude de situations intermédiaires, comme les nombreuses manifestations des ouvriers en faveur de certains droits, les pressions des investisseurs éthiques ou des consommateurs menaçant de boycotter les produits Nike pour des raisons éthiques, comme les initiatives de certaines universités américaines. Ce que nous tenions à souligner, c’est la tendance de ces acteurs, pour des raisons différentes, à accepter, voire à soutenir implicitement ou explicitement, les choix stratégiques de la multinationale et les conséquences éthiques qui en découlent.

2. Des acteurs particulièrement sensibles aux conséquences éthiques des choix stratégiques de Nike

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Cette deuxième catégorie comprend notamment de nombreux acteurs issus de la société civile comme les organisations non gouvernementales (ONG), les activistes, les syndicats, les associations de lutte pour les droits de l’homme ou de défense des travailleurs des pays développés et les médias. Bien qu’initiée en partie par des associations soucieuses de la perte des emplois générés par l’externalisation dans des pays tiers, la controverse éthique est essentiellement le fait des nombreuses actions menées par des ONG, relayées par les médias. Contestant le monopole des formes de régulation classiques, ces acteurs s’imposent de plus en plus en faveur d’une régulation sociale alternative des activités économiques. Elles représentent de plus en plus aux yeux du public, une source d’information crédible et d’action sur les multinationales. Selon une enquête réalisée dans plusieurs pays industrialisés (Australie, France, Royaume-Uni, Allemagne et États-Unis), ces ONG, bénéficient d’une image très positive et d’une forte confiance du public notamment dans les domaines de l’environnement, de la santé et de la politique sociale [6][6] Une enquête récente rapportait qu’en France, les organisations... (Biagiotti, 2001). Cette crédibilité résulte de leur indépendance et de leur activisme par rapport aux entreprises et du fait que les actions qu’elles défendent ne relèvent pas de leurs propres intérêts. Leur capacité à utiliser d’une manière intelligente les médias et les potentialités offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour travailler en réseau leur permettent de sensibiliser et de mobiliser rapidement des forces vives. La forte présence des ONG dans les médias (elle aurait été multipliée par cinq durant les quatre dernières années) a contribué au renforcement de leur image. À l’inverse, les entreprises auraient de plus en plus de mal à gérer cette image et à établir un lien direct avec les consommateurs (Biagiotti, 2001).

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Conscientes de leurs poids dans la société, les ONG, appuient leurs arguments sur le caractère universel des droits sociaux, tout en tolérant quelques ajustements pour respecter les spécificités culturelles et les différents niveaux de développement économique. Leurs tactiques contre Nike se sont manifestées de nombreuses façons comme l’utilisation intensive des médias classiques et alternatifs pour dénoncer les conditions de travail chez les sous-traitants de Nike, les pressions politiques, les protestations publiques, l’incitation des consommateurs au boycott des produits Nike et les procès en cascade. Les politiques de marketing – comme l’utilisation de personnages emblématiques percevant des sommes astronomiques par rapport au revenu dérisoire de l’ouvrière type d’un sous-traitant de Nike – ou de défense de Nike – communiqués de Nike dans la presse – sont souvent exploitées pour sensibiliser le grand public ou pour attaquer la multinationale. Les objets des principales critiques et quelques-unes des modalités d’incrimination de Nike sont mis en évidence dans le tableau 4 [7][7] Les lecteurs intéressés par une couverture relativement....

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L’un des exemples les plus récents se rapporte aux procès en cascade, intentés contre Nike par des activistes des droits de l’homme, sur les conditions de travail dans les usines de ses sous-traitants, qualifiés de « sweatshops », c’est-à-dire de « magasins ou d’usines à sueur ». Le dernier en date et non le moindre, a été intenté, en 1998, par Mark Kasky, un citoyen de l’État de Californie, en référence à une loi californienne sur la publicité mensongère. Suite à une campagne de relations publiques de la marque (prises de position officielles, lettre aux éditeurs de journaux) pour se défendre d’accusations de mauvais traitements chez ses sous-traitants, Marc Kasky a accusé Nike de publicité mensongère en se basant sur des rapports d’ONG dénonçant certaines violations. Une première décision de justice, confirmée par la cour d’appel de Californie, a donné raison à Nike en arguant que : ses déclarations concernant sa politique de respect des droits de l’homme n’étaient pas assimilables à de la publicité. Portée devant la cour suprême californienne, la conclusion a été inversée en jugeant que les déclarations publiques de l’entreprise étaient bien assimilables à une communication publicitaire et donc susceptibles d’inciter à l’achat de ses produits. Nike a déposé un recours devant la cour suprême fédérale des États-Unis, pour essayer de casser cet arrêt qui, selon elle, mettrait en cause la liberté d’expression des entreprises. Depuis, la crainte d’une extension de cette stratégie à d’autres entreprises s’est traduit par une diminution des rapports environnementaux et sociétaux.

Tableau 4  - PRINCIPALES CRITIQUES ET MODALITÉS D’INCRIMINATION DE NIKE Tableau 4
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Motivés par la recherche d’une forte audience, les médias se sont intéressés à des thèmes sociaux porteurs et Nike constituait une cible génératrice d’attention (Kahle et al., 2000). La marque Nike a été l’objet de nombreuses contre-publicités, de reportages télévisés et radiodiffusés, de nombreux sites internet anti-Nike, aux effets particulièrement dévastateurs. Au niveau de la presse écrite, on assiste depuis le début des années 1990 à une diffusion importante d’articles faisant référence aux différentes critiques éthiques relatives aux pratiques de Nike et de ses sous-traitants. Ces articles souvent basés sur des rapports ou études réalisés par des ONG atteignent un sommet en 1997 avec 159 articles consacrés aux « sweatshops », 79 au travail des enfants et 59 à l’exploitation (figure 1). Même un film cinématographique, The Big One (1998), révèle les conditions déplorables existant chez les sous-traitants de Nike et met en exergue l’incapacité de Phil Knight à répondre aux questions du réalisateur Michael Moore. Les différentes critiques à l’égard de Nike ont surtout prouvé leur efficacité dans les perceptions générées chez le public. L’alliance tacite établie entre les associations de défense des droits sociaux et les médias (même si leurs objectifs ne sont pas les mêmes) a contribué à renforcer l’association de Nike à des pratiques peu éthiques.

Figure 1  - ÉVOLUTION DU NOMBRE DE CITATIONS ASSOCIANT NIKE ET LE MANQUE D’ÉTHIQUE DANS LES 50 QUOTIDIENS ANGLOPHONES LES PLUS IMPORTANTS [8][8] Les détails relatifs aux méthodes de sélection et de... Figure 1
Locke, (2001).
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Les critiques ont atteint leur summum en 1998, année où le résultat net de Nike a également connu une baisse considérable. En dépit d’autres facteurs comme la crise du Sud-Est asiatique, la régression des résultats obtenus par Nike à partir de 1998 est en partie attribuée aux attaques se référant à son éthique. Même s’il est très difficile d’isoler la contribution spécifique de ces attaques, il semble indéniable que ces dernières aient sérieusement affecté la réputation et les résultats de la firme (tableau 1). Après que les ventes de la multinationale aient culminé à 9,5531 milliards de dollars en 1998, elles ne sont que de 8,7769 milliards de dollars en 1999. Les bénéfices ont aussi suivi une pente encore plus accentuée : ayant atteint jusqu’à 795,8 millions de dollars en 1997, ils ont chuté à 399,6 millions en 1998, pour se redresser à 668,3 millions en 2002. L’action s’était échangée jusqu’à 76 dollars en 1997, elle n’en valait plus par moment que 27 (en 2000). L’élément essentiel semble provenir des difficultés de Nike sur le marché américain, qui demeure son premier marché. Les ventes aux États-Unis, qui avaient atteint 5,5382 milliards de dollars en 1997, sont descendues à 2,4327 milliards de dollars en 2000, soit une baisse de 44 %, et cela malgré la bonne santé de l’économie et de la consommation américaine durant cette période. Au fur et à mesure, la controverse éthique et ses conséquences ont ainsi pris une ampleur considérable, forçant la multinationale à réagir. L’étude des stratégies de Nike est l’objet de la section suivante.

III. – LES TROIS GÉNÉRATIONS DE STRATÉGIES DE NIKE FACE À LACONTROVERSE ÉTHIQUE

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En référence aux cadres conceptuels proposés par Louppe et Rocaboy (1994) et par Godet (1991), il est possible de distinguer trois générations de stratégies successives caractérisant les réponses de la multinationale à la controverse éthique : 1) une stratégie d’inactivité et de refus de la problématique éthique ; 2) une stratégie de réactivité où Nike tente tant bien que mal de répondre aux critiques et demandes éthiques et se retrouve engagé dans un processus de perpétuel rattrapage ; 3) un développement timide de stratégies préactives et proactives où Nike commence à anticiper les demandes, voire, dans quelques cas, contribue à provoquer certains changements. Notre présentation ne doit pas occulter de nombreuses situations intermédiaires, voire paradoxales, où la compagnie dans la tourmente change très rapidement d’arguments et de stratégies ou combine des éléments appartenant à ces trois générations.

1. Première génération : la stratégie d’inactivité de Nike

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La première réelle réponse de Nike est une stratégie d’inactivité. La multinationale se contente d’écarter les différentes critiques éthiques en rappelant que ses sous-traitants sont des sociétés étrangères avec lesquelles elle a simplement un contrat de production de produits finis (Katz, 1994). Les activités de production touchées par le problème éthique sont du ressort des sous-traitants donc d’entreprises indépendantes qui ne relèvent pas de son contrôle. Nike argue que si les abus sont avérés, ils concernent les sous-traitants mais pas Nike elle-même. Aussi Nike essaye de prendre la défense de ses entreprises en insistant sur le fait que celles-ci ne font que s’adapter aux lois et normes locales qu’elles essaient d’appliquer dans leur propre environnement, tout en reconnaissant que ce n’est pas un succès parfait. Nike explique aussi, que les salaires des ouvriers de ses sous-traitants sont supérieurs à ceux d’autres entreprises du pays. Les exemples isolés d’abus identifiés par les médias ne sont pas significatifs d’une politique répandue d’abus. Nike et ses sous-trai-tants ne violent pas la loi sur les salaires et si ceux-ci sont différents, cela est dû à la différence des environnements entre les pays. Sur la problématique des bas salaires des ouvriers des sous-traitants, Nike se justifie également en arguant que les conditions offertes par ses sous-traitants sont nettement meilleures que celles de nombreux autres emplois dans les pays considérés. Enfin, Nike insiste que le fait de maintenir des activités productives dans ces pays constitue quasiment une activité éthique, source de développement économique et d’amélioration du niveau de vie (Kahle et al., 2000). Dans les pays à bas niveau de développement, la venue des multinationales comme Nike contribue donc à créer un environnement qui encourage la croissance et le développement économiques. Selon une estimation rapportée dans Kahle et al. (2000), 5 % du produit intérieur brut vietnamien est réalisé par Nike, qui n’opère dans ce pays que depuis 1995. Le Japon, la Corée ou Taiwan peuvent être cités comme des exemples de pays, où l’implantation de certaines multinationales a aidé à créer un environnement et une infrastructure nécessaire au progrès économique. Un résumé de ces arguments et quelques citations illustratives sont reprises dans le tableau 5.

Tableau 5  - PRINCIPAUX ARGUMENTS DE LASTRATÉGIE D’INACTIVITÉ DE NIKE Tableau 5
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Toutes ces explications peuvent apparaître techniquement exactes, mais pour les activistes éthiques, elles n’apportent aucune réponse concrète au problème éthique et témoignent de la mauvaise volonté de la multinationale qui tente de se dérober. Pour ces derniers, la controverse éthique ne relève pas uniquement de la responsabilité légale, mais aussi des responsabilités sociale et morale conférées à Nike du fait de son pouvoir économique. Ainsi, loin d’atténuer les critiques et autres actions, cette politique d’évitement et de justification a renforcé la détermination des activistes à s’en prendre à Nike (Bullert, 2000).

Tableau 6  - SÉLECTION DE QUELQUES ÉVÉNEMENTS-CLÉS RELATIFS À LA RÉACTIVITÉ DE NIKE Tableau 6

2. Deuxième phase : de l’inactivité à la réactivité

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Suite au constat d’inefficacité de sa stratégie d’ignorance, Nike a progressivement adoptée une stratégie réactive. En effet, plutôt que l’évitement, Nike admet son rôle potentiel et cherche à répondre aux différentes critiques, en apportant des éléments concrets et tangibles aux problèmes éthiques de ses sous-traitants. Bien que la description exhaustive des différentes réactions de la multinationale soit riche en enseignements, nous avons opté pour le rappel de quelques événements-clés (tableau 6).

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Dès la fin 1992, Nike a mis en place un code de conduite, sous la forme d’un document appelé « Memorandum of Understanding ». Ce document exige des sous-trai-tants de Nike, le respect des lois du travail en vigueur. Ainsi, ces derniers s’engagent à ne pas recourir au travail forcé, ni au travail des enfants, à appliquer les dispositions légales en vigueur dans le pays concerné avec l’inclusion d’une journée de congé par semaine et un maximum de soixante heures de travail par semaine. Les entreprises s’engagent aussi à reconnaître le droit des travailleurs à la liberté syndicale, et à ne pratiquer aucune forme de discrimination. Ses sous-traitants s’engagent à former les salariés à leurs droits, et à adhérer aux normes environnementales de Nike. Une telle initiative témoigne d’un changement d’orientation de Nike, soucieux de garantir des conditions de travail minimales chez ses sous-traitants. Néanmoins, plusieurs associations et coalitions ont continué de dénoncer les nombreux manquements à ce code, le traitant d’« écran de fumée » en l’absence de moyens adéquats visant à le faire réellement appliquer. Sans moyen de contrôle crédible et de sanction en cas de non application, un tel code était plutôt perçu comme une tentative peu coûteuse de faire taire et d’endormir les contestataires. En 1996, les pressions visant Nike se sont intensifiées, notamment grâce au groupe Press For Change qui a mené plusieurs études sur les sous-traitants de la multinationale en Indonésie, relayé rapidement par une kyrielle d’associations et d’organisations non gouvernementales. Outre la contestation dans les pays développés, Nike était également confrontée à des mouvements de contestation dans les pays de production, notamment par des collectifs d’employés ou des associations diverses de défense des travailleurs. Malgré l’existence de ce code de conduite imposé aux sous-traitants, parfois mis en cause sur certains aspects de son contenu, mais surtout dénoncé pour l’absence de contrôle indépendant, de transparence et de sanctions susceptibles de le rendre effectif, Nike demeure l’objet de critiques véhémentes.

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En 1998, Nike confie au cabinet PriceWaterhouse Coopers (PwC) la mission d’auditer chaque année ses 400 sous-traitants pour vérifier son application effective (Seuret, 2001). Depuis, Nike a encore franchi une étape pour démontrer sa volonté de transparence. Fin 1999, la multinationale a rendu public, sur son site internet, les coordonnées des 42 usines qui fabriquent des produits Nike portant les logos de sept universités américaines. Au début de l’année 2000, la multinationale a confié une mission d’inspection aux étudiants de ces universités, avec, à la clé, la publication de leur rapport sur le site Internet du groupe. Les étudiants sont appelés à établir un rapport détaillant les conditions de travail des ouvriers et à rendre leurs conclusions. Ils ont visité une quarantaine d’usines coréennes, canadiennes, caribéennes et salvadoriennes qui fabriquent des produits avec les logos de leurs universités (Seuret, 2001). Témoins des progrès réalisés en matière de transparence, les informations du Student Report [9][9] Student Report on Factories Producing Collegiate Licensed..., sur la direction de deux usines sous-traitantes installées en République Dominicaine précisent que : « Les directions des deux usines interdisent strictement les syndicats. […] Elles licencient chaque année la majorité du personnel pour ne pas avoir à payer les primes d’ancienneté prévues par la loi […]. Selon les ouvriers, les salaires ne sont pas suffisants pour pouvoir manger, s’habiller et se loger ».

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En avril 2000, Nike a lancé le programme « Transparency 101 » qui s’inscrit dans la même ligne : Nike s’engage à publier sur son site les rapports d’audit de PwC chez ses sous-traitants. Fin octobre 2000, la multinationale n’avait cependant encore rendu public que les audits réalisés dans les 53 usines d’Amérique du Nord. Depuis, sont venues s’ajouter les 25 usines d’Amérique du Sud, mais il manque encore les usines d’Asie, celles qui ont suscité le plus de critiques. Il n’en reste pas moins que la mise en place de ces missions d’inspection a déjà permis des améliorations notables. Les solvants toxiques utilisés pour fabriquer les chaussures ont ainsi été remplacés par des solvants à l’eau. Et aucune des quelque 40usines citées dans le Student Report n’employait d’enfants de moins de 16 ans. Pour restaurer son image de marque ternie, en juillet 2000, le P-DG de la multinationale, Phil Knight, a réitéré son engagement à l’adhésion aux neuf principes de partenariat de l’initiative Global Compact [10][10] Le Global Compact est une initiative des Nations unies... des Nations unies (tableau 7).

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Tout en admettant les améliorations progressives introduites par Nike en réaction aux demandes d’éthique, force est de reconnaître que la multinationale s’est toujours retrouvée dans une situation d’accusé, bien que les motifs d’accusation aient évolué, avec une sorte d’effet cliquet. D’une quasi-ignorance des demandes d’éthique naissante, Nike s’est retrouvée dans une stratégie de rattrapage progressif du retard accumulé par rapport aux questions éthiques, un peu à l’image du pompier chargé d’éteindre un brasier. Aujourd’hui, Nike compte 85 personnes entièrement dédiées aux questions des conditions de travail et à l’environnement, dans les pays où sont localisées les activités productives (Locke, 2001). La différence avec l’image du pompier provient peut-être du manque d’expérience et de crédibilité de Nike dans le domaine de l’éthique (Connor, 2001) qui se retrouve en quelque sorte forcée de développer des compétences visant à générer une confiance technique et morale par rapport à ses engagements (Bidault et Jarillo, 1995). Parfois, les stratégies réactives tiennent insuffisamment compte de ces deux composantes et orientent leurs efforts vers la compétence technique, alors qu’il conviendrait d’obtenir les deux dimensions, ou tout au moins de ne pas négliger la deuxième dimension Dans l’exemple considéré, cette deuxième dimension est accessible par le biais d’une collaboration efficace avec des entités jouissant d’un capital de confiance morale, comme certaines associations reconnues pour leurs engagements en faveur de l’éthique [11][11] Une analyse de ce type de stratégie, de ses bénéfices,....

Tableau 7  - LES NEUF PRINCIPES DU GLOBALCOMPACT Tableau 7

3. Vers le développement de stratégies préactive et proactive dans le domaine environnemental ?

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Face aux critiques toujours omniprésentes, Nike tente d’anticiper les demandes, voire dans quelques cas, contribue à provoquer certains changements au niveau de sa politique éthique. Nike commence timidement à mettre en place des stratégies préactives et proactives. Le principe de ces stratégies est de permettre aux entreprises de ne pas subir le changement, ni de se contenter de le prévoir. Elles cherchent à générer une certaine configuration et agissent pour provoquer le changement souhaité (Godet, 1991). Les problématiques éthiques et environnementales sont considérées comme des priorités stratégiques de l’entreprise et leur management est intégré dans la gestion globale de l’entreprise. Ces comportements proactifs peuvent avoir pour but d’influencer la législation, de susciter une certaine demande ou d’imposer aux concurrents des normes qui les désavantageront. Les firmes proactives transforment des contraintes en instruments concurrentiels où l’entreprise innovante possède une avance parfois considérable sur ses concurrents. À l’opposé de Nike, qui s’est généralement retrouvée dans une position d’accusé, certaines entreprises ont résolument opté pour des stratégies d’anticipation, d’autres adoptant carrément des stratégies d’initiation du changement. Par exemple, Body Shop, firme productrice de cosmétiques, a construit sa réputation et sa notoriété autour de son engagement en faveur du bien-être des animaux.

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Consciente de l’avantage des actions proactives, récemment, Nike a mis en place un programme volontaire de récupération et de recyclage des chaussures de sport usagées, indépendamment de la marque de ces dernières. Cette initiative Reuse-A-Shoe, lancée en Amérique du Nord, semble correspondre dans le domaine environnemental à une tentative de stratégie proactive. Les chaussures récupérées sont ainsi désassemblées, pour isoler leurs différents constituants qui seront réutilisés afin de fabriquer des revêtements de sol pour différents types de terrains sportifs. Par exemple, pour construire le revêtement d’un terrain de basket, environ 3000 chaussures de sport sont nécessaires. Par le biais de points de récupération installés chez les distributeurs, Nike propose ainsi aux consommateurs un partenariat en faveur de l’environnement. Une telle stratégie, dont il est difficile de tirer des conclusions, tant elle est récente, semble néanmoins connaître un certain succès (plus de 100000 chaussures déjà récu-pérées sur un potentiel estimé à 2 millions de paires par an [12][12] Les données indiquées sont issues du site officiel... ), les individus étant fiers de contribuer pour un coût comportemental faible à la préservation de l’environnement. Cette initiative et d’autres permettent à Nike de se construire un capital confiance, à la fois technique et morale, dans le domaine de la préservation de l’environnement. En considérant le faible nombre de données disponibles, il est difficile de fournir une analyse économique de cette initiative. Il serait intéressant de comparer les coûts de récupération et de transformation des chaussures usagées en matériaux pour revêtement aux bénéfices engendrés par la vente de ces matériaux et aux autres bénéfices plus difficilement chiffrables, en termes d’image.

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La deuxième action, susceptible d’être considérée comme proactive, est l’engagement de Nike dans l’éthique environnementale, en associant au coton conventionnel une proportion de coton biologique utilisée comme matière première dans la production de ses articles de sport. Après avoir analysé le marché et estimé les coûts liés (tableau 8) à l’intégration de ce coton biologique, la multinationale a décidé de l’utiliser pour la fabrication de ses T-shirts. Ainsi, en 1998, après avoir institué des directives sur la qualité de l’eau, la multinationale s’est fixée comme objectif d’introduire, d’ici 2003,3% de coton biologique dans les 30 millions d’articles qu’elle produit. Ce changement relève de sa volonté de réduire les émissions polluantes dans l’air et dans l’eau en concevant les chaussures, l’habillement et les accessoires selon les principes de durabilité et d’écologie industrielle.

Tableau 8  - SURCOÛTS GÉNÉRÉS PAR L’INTRODUCTION DE COTON BIOLOGIQUE DANS LAFABRICATION DES T-SHIRTS NIKE [13][13] Les données sont issues du site : http :// www. sustainablecotton.... Tableau 8
29

Selon cette estimation, l’utilisation du coton biologique, d’une part, ne perturbe pas la compétitivité des produits de Nike et d’autre part, permettrait à l’industrie de ce type de coton de se développer. En effet, avec une intégration de 3 % de coton biologique, le coût unitaire de ses produits n’augmentera que de deux cents (0,02 $), variation vraisemblablement en dessous du seuil de sensibilité des consommateurs aux variations de prix. Pendant que son projet progresse, la multinationale envisage de demander à ses fournisseurs d’augmenter tous les ans l’utilisation du coton biologique. Cette initiative contribue à l’amélioration de l’éthique environnementale mais aussi aide au développement de toute une industrie du coton biologique. Selon ces estimations, si la multinationale utilisait 100 % de coton biologique, elle consommera à elle seule tous les stocks de coton biologique existants.

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Pour les entreprises les avantages de ces stratégies sont nombreux, comme l’acquisition d’une image éthique, la moindre propension à devenir la cible de réglementations, la baisse des coûts de mise en conformité avec l’évolution réglementaire, la flexibilité des engagements, la possibilité de différenciation des produits sur des critères éthiques ou environnementaux et l’accès aux investisseurs éthiques (Reinhardt, 2000; Stafford et Hartman, 2000). De telles stratégies sont parfois qualifiées a posteriori de stratégies win-win-win, c’est-à-dire gagnante pour l’entreprise en termes de résultats économiques, gagnante pour les consommateurs qui peuvent acquérir des produits plus proches de leurs aspirations, gagnante pour les demandeurs d’éthique. Cette énumération ne signifie pas que de telles stratégies ne comportent que des avantages. Il convient également de mentionner les complexités, les paradoxes et les risques de ce type de stratégies, comme la nécessité impérieuse de trouver un équilibre entre objectifs éthiques et économiques, les risques liés à une position de pionnier sur un terrain mal connu, les attaques visant à décrédibiliser ou à annuler les avantages pour l’entreprise et le risque de voir ses efforts servir de base à une nouvelle réglementation contraignante (Reinhardt, 2000).

CONCLUSION

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L’existence d’un pouvoir de marché international s’accompagne de plus en plus d’une notion de responsabilité sociale et morale de l’entreprise, particulièrement cruciale dans les activités basées sur la notoriété de l’entreprise. De nouvelles formes de régulation apparaissent, comme la régulation par des tiers issus de la société civile, en complément aux défaillances des régulations traditionnelles. Cette régulation sociale interagit également avec les formes plus conventionnelles de régulation, parfois en œuvrant dans le sens de leur application effective. Il semblerait que cette régulation sociale généralement dirigée sur le renforcement des interventions gouvernementales s’oriente de plus en plus vers une régulation recourant au marché. En effet, cette nouvelle orientation des acteurs sociaux agit directement sur les profits des firmes du fait d’une réputation entachée et/ou favorise une consommation engagée, voire idéologique [14][14] À titre d’exemple, les récents événements mondiaux.... Dans le cas de Nike, ces acteurs ont su démontrer leur propension à générer le changement, même si les résultats constatés ne sont pas dénués d’ambiguïtés. Comme dans le cas de Nike, la position de leader favorise l’attention et le risque de devenir une cible privilégiée pour les activistes. Les entreprises jouissant d’une notoriété publique sont plus exposées à ce type de critiques. Elles sont donc incitées à mettre en place une politique de veille et de gestion du risque éthique.

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Face à ces nouvelles formes de régulation, les justifications purement techniques et juridiques permettant des stratégies d’évitement et d’inactivité sont d’une utilité réduite, même si ces dernières se sont avérées relativement efficaces face aux initiatives gouvernementales. En outre, être la « cible » de ces nouveaux régulateurs sociaux peut générer des conséquences dommageables à long terme, notamment une mauvaise image dont il est très difficile de se « débarrasser » ensuite malgré de nombreux efforts, la réputation étant en quelque sorte verrouillée dans une perception négative. En effet, la construction d’une stratégie éthique s’inscrit généralement dans une perspective de long terme, où les résultats ne sont pas immédiatement perceptibles. Par contre, les effets des attaques éthiques, éventuellement relayées par les médias peuvent se manifester à un horizon temporel plus restreint.

33

L’intégration de la dimension éthique est généralement perçue par une entreprise comme génératrice de coûts. Néanmoins, au-delà de cette approche en termes de coûts uniquement, il est possible d’envisager cette intégration comme une option stratégique susceptible de générer un avantage concurrentiel. En effet, la mise en place d’une stratégie préactive ou proactive peut, sous certaines conditions, permettre aux entreprises d’intégrer les enjeux éthiques et générer des situations winwinwin (gagnante pour l’entreprise, le consommateur et les activistes), par exemple en insérant ces efforts dans une stratégie de différenciation de ses produits par rapport à ceux des concurrents. Ces stratégies soulèvent de nombreuses questions de recherche, à cause de leurs spécificités. Ce type de différenciation, comme l’absence de travail des enfants, n’apporte pas de changements tangibles au produit. Cette différenciation porte sur des caractéristiques non visibles et non vérifiables sur le produit final par le consommateur (« credence goods »). Pour la rendre perceptible au consommateur, la prise en compte des dimensions informationnelles (asymétrie informationnelle) et cognitives (surabondance informationnelle) sont déterminantes. De plus, les bénéfices éthiques générés par ces stratégies ont généralement une dimension collective propice à des comportements opportunistes, comme le risque de free riding. Outre les coûts associés à la réalisation des caractéristiques éthiques, les problèmes précédents génèrent des coûts de transaction qui peuvent être élevés, notamment pour garantir la crédibilité de la différenciation éthique. À la différence des stratégies de différenciation classique, la différenciation éthique nécessite donc une gestion spécifique prenant en compte les propriétés particulières précédemment évoquées.


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  • Stafford E., Hartman C., « Quand industriels et écologistes s’allient », L’Expansion Management Review, septembre 1996, p. 84-93.

Notes

[1]

Nous remercions les lecteurs anonymes de la revue pour leurs suggestions et remarques.

[2]

La plupart des données fournies proviennent de différentes études de cas consacrées à Nike (Lockman, 2001 ; Raab, 2001; Morris et Lawrence, 2001) et de données disponibles sur le site de la multinationale Nike (www. nikebiz. com).

[3]

Consulter le résumé de l’enquête sur le site de Novethic : http :// www. novethic. fr

[4]

« Le géant de la chaussure a définitivement quitté la Grande-Bretagne, l’Irlande ainsi que les Philippines et la Malaisie au début des années quatre-vingt pour tout miser sur la Corée du Sud et Taiwan. Mais c’est en train de changer car en 1993, un ouvrier chinois coûte huit fois moins cher qu’un ouvrier coréen… En 1987-1988,68 % des chaussures de Nike provenaient de Corée du Sud, contre 42 % en 1991-1992. Dans le même temps, la Chine, l’Indonésie et la Thaïlande atteignent 44 % des fournitures de chaussures Nike, contre à peine 10 % quatre années auparavant. Actuellement, les dirigeants de Nike regardent de façon persistante vers le Vietnam et l’Inde… » (Boisgallais et Cozette, ibid, site : http :// www. ac-rouen. fr/ pedagogie/ equipes/ ecjs/ nike. htm).

[5]

Bien que la plupart des études se focalisent sur Nike, elles attribuent généralement à ses principaux concurrents – Adidas et Reebok – des pratiques éthiques similaires, malgré certaines différences qui ne semblent pas suffisantes pour différencier ces compagnies sur les critères éthiques. En effet, les deux firmes ont des formes d’organisation relativement similaires à celles de Nike avec un outsourcing dans les pays à faible coût de main-d’œuvre Par exemple, selon le rapport environnemental et social 2000 disponible sur le site web d’Adidas ((http :// www. adidassalomon. com/ en/ sustainability/ reports/ default. asp),la firme posséderait 11 usines localisée en Allemagne et environ 560 dans le reste du monde, principalement en Asie du Sud-Est et en Amérique du Sud. Ces deux firmes sont souvent évoquées à côté de Nike dans les médias lorsqu’il s’agit de dénoncer les « sweatshops » (Business Week, 6 november 2000; Klein, 2001). Récemment, l’attitude de ces entreprises a fortement évolué et il semblerait qu’elles incluent de plus en plus les questions éthiques comme un critère de compétition. Reebok semble avoir bénéficié d’une image plus nuancée, liée à certaines actions notables. Par exemple, en 1986, Reebok a arrêté sa production localisée en Afrique du Sud afin de soutenir le mouvement anti-appartheid, avant d’y retourner en 1992 à la demande du président sud-africain N. Mandela. La firme a également créé très tôt un département chargés de veiller aux droits de l’homme (1988) et diverses actions en faveur du respect des droits de L’homme. (http :// www. reebok. com/ x/ us/ humanRights/ index. html).

[6]

Une enquête récente rapportait qu’en France, les organisations non gouvernementales « sont considérées comme trois fois plus crédibles que le gouvernement, cinq fois et demie plus que les entreprises du secteur privé et neuf fois plus que la presse. » (Le Monde, 4-5 février 2001).

[7]

Les lecteurs intéressés par une couverture relativement exhaustive et chronologique des actions dirigées contre Nike pourront se référer à Bullert (2000), Locke (2001) et au site de l’association CNMD (www. citinv. it).

[8]

Les détails relatifs aux méthodes de sélection et de recherches des citations sont détaillés dans Locke (2001) et compilation et une étude similaire, mais plus restreinte, est disponible dans Bullert (2000).

[9]

Student Report on Factories Producing Collegiate Licensed Apparel for Nike, Inc., Disponible sur le site officiel de Nike : wwww. nikebiz. com/ labor/ reports/ toc_studrep. shtml

[10]

Le Global Compact est une initiative des Nations unies qui demandent aux entreprises adhérentes aux neuf principes (liés à l’environnement et aux droits de l’homme et du travail) de les respecter et de pousser les autres à le faire. En échange, elles pourront mettre en avant leur appartenance au Global Compact – notamment en utilisant le logo des Nations unies dans leur communication et en affichant leurs résultats sur le site du Global Compact.

[11]

Une analyse de ce type de stratégie, de ses bénéfices, coûts et risques, est réalisée dans Stafford et Hartman (1996). Sans exposer l’ensemble de leurs résultats, ces auteurs (Stafford et Hartman, 1996, p. 84) insistent sur le fait que « pour fonctionner efficacement, de telles alliances doivent reposer sur des objectifs bien définis et crédibles, être précédées de négociations parfaitement claires, et sauvegarder l’indépendance des partenaires. »

[12]

Les données indiquées sont issues du site officiel de Nike : www. nikebiz. com

[13]

Les données sont issues du site : http :// www. sustainablecotton. org

[14]

À titre d’exemple, les récents événements mondiaux se sont traduits par le boycott effectif des produits de certaines multinationales occidentales dans les pays arabes, comme la substitution efficace de Coca-Cola au profit de boissons génériques différenciées sur des critères éthiques et/ou politiques (Mecca Cola ou Zam Zam Cola) (Le Monde, 6 novembre 2002).

Résumé

Français

De nombreuses entreprises multinationales externalisent certaines de leurs activités productives dans des pays où les normes éthiques divergent de celles en vigueur dans les pays développés, où se situe souvent la majorité de leur marché de consommation. C’est notamment le cas des multinationales produisant des articles de sport, comme Nike, Reebok et Adidas. Face à cette divergence éthique, nous étudions les principales parties prenantes de Nike engagées dans la construction des choix stratégiques de la multinationale.

Plan de l'article

  1. I. – CARACTÉRISTIQUES DE NIKE ET ÉLÉMENTS DE CONTEXTE DE LACONTROVERSE ÉTHIQUE2
  2. II. – DES PARTIES PRENANTES DIFFÉREMMENTAFFECTÉES PAR LA CONTROVERSE ÉTHIQUE RELATIVE À NIKE
    1. 1. Des acteurs bénéficiant de la stratégie d’externalisation et relativement peu préoccupés par les conséquences éthiques
    2. 2. Des acteurs particulièrement sensibles aux conséquences éthiques des choix stratégiques de Nike
  3. III. – LES TROIS GÉNÉRATIONS DE STRATÉGIES DE NIKE FACE À LACONTROVERSE ÉTHIQUE
    1. 1. Première génération : la stratégie d’inactivité de Nike
    2. 2. Deuxième phase : de l’inactivité à la réactivité
    3. 3. Vers le développement de stratégies préactive et proactive dans le domaine environnemental ?
  4. CONCLUSION

Pour citer cet article

Gasmi Nacer, Grolleau Gilles, « Nike face à la controverse éthique relative à ses sous-traitants », Revue française de gestion, 4/2005 (no 157), p. 115-136.

URL : http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2005-4-page-115.htm
DOI : 10.3166/rfg.157.115-136


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