Vous consultezCoopétition et management des compétences

AuteurFrédéric Prévot du même auteur

1. Coopétition coopérative pour un management des compétences partagées

5 Nous parlerons de coopétition coopérative lorsque des entreprises concurrentes choisissent de dépasser cette concurrence pour s’engager dans un comportement fondamentalement coopératif. Un objectif en termes de management des compétences sera de pouvoir gérer les ressources et compétences qui sont partagées entre ces entreprises. En effet, les ressources utilisées par la firme ne sont pas toutes détenues en propre. Ainsi, Cool (2000) montre que certaines ressources sont communes (ce sont les ressources utilisées par plusieurs entreprises qui peuvent être données, comme une voie de chemin de fer, ou créées en commun, comme la marque Champagne). Plus particulièrement, Sanchez et al. (1996) distinguent les ressources spécifiques à la firme (« firm-specific ») des ressources mobilisables ou accessibles (« firmaddressable »). Cette notion se retrouve dans les travaux de Métais (2004), avec le concept de ressource marginale, ou de Nanda (1996), qui définit les ressources périphériques (« boundary resource ») : « Ce sont les actifs intangibles spécifiques à la relation qui lie la firme aux parties prenantes externes » (p. 105).

COOPÉTITION ET MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

COOPÉTITION ET MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

6 Les interrelations entre ressources sont à la base de la définition des compétences (Miller, Shamsie, 1996; Black, Boal, 1994). Il convient de considérer que les interrelations entre ressources ne sont pas limitées aux seules ressources possédées par la firme mais incluent les ressources périphériques. Comme le souligne Wernerfelt (1989), une compétence peut reposer sur les relations avec un tiers possesseur d’une ressource spécifique. On peut donc établir un lien entre les ressources périphériques et les compétences. Ce lien peut être fondé sur le concept d’actif cospécialisé, défini par Teece (1986) comme un actif dont la valeur dépend de son utilisation conjointe avec un ou plusieurs autres actifs : certaines compétences sont fondées sur des actifs et ressources co-spécialisés, c’est-à-dire sur des interrelations entre ressources détenues en propre et ressources périphériques; elles ne peuvent ainsi exister que par les relations interorganisationnelles. Ces éléments contribuent à montrer que la définition même des compétences doit tenir compte de l’importance des ressources périphériques, et donc des relations interorganisationnelles. Ceci est également souligné par la relecture des définitions des ressources et compétences établies par les fondateurs de la théorie des ressources qui soulignent l’importance des relations avec l’environnement (Barney, 1991; Grant, 1996; Teece et al., 1997).

7 Le recours au concept de coopétition est donc particulièrement utile dans la réflexion sur le management des compétences. En effet, les relations entre firmes sont des lieux de mise en commun des ressources et compétences et de création de nouvelles compétences. Elles permettent également la flexibilité, la maximisation de l’efficacité par le fait du regroupement d’un grand nombre de ressources et compétences diverses. Elles permettent enfin l’innovation par les interconnexions. Elles sont en outre sources de gain de temps dans le développement des compétences (Sanchez et al., 1996; Quélin, 1997). Le management des compétences est inséparable de la gestion des frontières de l’organisation. On définira ainsi une compétence partagée comme une compétence reposant sur la mobilisation conjointe de ressources détenues par la firme et de ressources détenues par des tiers.

8 Ces notions de ressource périphérique et compétence partagée peuvent être reliées au concept de système d’offre. La réalisation d’une prestation (offre d’un produit sur le marché, par exemple) nécessite une infrastructure faite d’un ensemble de ressources et compétences (actifs, physiques, actifs incorporels, ressources financières, compétences individuelles, compétences collectives, etc.). Cette infrastructure est désignée par Koenig (1996) par le terme de « système d’offres ». Celui-ci supporte l’ensemble des activités et processus constitutifs de la prestation. L’entreprise qui assume la responsabilité de l’offre effectue rarement l’ensemble des activités nécessaires à la réalisation de la prestation. Son rôle est alors d’assumer la coordination de cet ensemble d’activités. Comme l’exprime Koenig (1996), « l’important n’est pas tant la possession des ressources que leur mobilisation, leur agencement et leur contrôle. » (p. 147).

9 La notion de système d’offre souligne bien que le management des ressources périphériques et des compétences partagées constitue une activité fondamentale pour la firme. Hitt et al. (2000) considèrent même la recherche par la firme de ressources externes utilisables ou lui permettant de mieux utiliser ses propres ressources comme le premier facteur d’influence dans le choix d’un partenaire pour une coopération. Durand et Guerra Vieira (1997) et Durand (2000) établissent quatre modes de mobilisation des compétences dans une relation : renforcement d’une compétence existante (même compétence nécessaire pour une nouvelle activité), établissement de synergies entre compétences possédées par deux unités différentes de la firme, compétence présente dans le réseau dans lequel se situe la firme (compétence interorganisationnelle), compétence résultant d’un apprentissage. Dans cette perspective, l’analyse proposée par Quélin (1997) permet de synthétiser la logique du management des compétences partagées. Il montre en effet que la coopération peut permettre trois types d’actions sur les compétences : élargissement de l’application des compétences actuelles (nouvelles possibilités d’application), combinaison de compétences existantes avec des compétences complémentaires, création de nouvelles compétences.

10 Ainsi, un comportement coopératif dans une situation de coopétition permet d’atteindre un objectif de management des compétences partagées. Les principales notions théoriques liées à cet objectif sont synthétisées dans le tableau 1.

Tableau 1  - MANAGEMENT DES COMPÉTENCES PARTAGÉES

2. Coopétition concurrentielle et nécessité de protection des compétences

11 La relation de coopétition peut être conçue, à l’opposée de la coopération, comme une course à l’apprentissage. On définira ainsi la notion de coopétition concurrentielle. Les firmes doivent alors se protéger de l’apprentissage par leurs « partenairesadversaires ». Ainsi, elles augmenteront leurs chances de succès si, en parallèle du développement de leur propre capacité d’apprentissage, elles développent des mécanismes de protection de leurs compétences. Les barrières à l’acquisition des compétences par le partenaire-adversaire consistent essentiellement en des mécanismes de limitation de la transparence (Hamel, 1991). Ceux-ci peuvent être établis par la limitation de l’étendue du contrat de coopération, le contrôle des interactions quotidiennes (rôle du personnel aux interfaces, limitation des zones de contact à des domaines qui peuvent être contrôlés), l’autodiscipline des employés et l’assurance de leur loyauté (Hamel et al., 1989). Ainsi, la définition de l’accord de coopération et le comportement des employés jouent un rôle fondamental.

12 Il est toutefois possible d’identifier des mécanismes de protection plus formels. On distinguera ceux liés au domaine légal de ceux liés à la nature de la compétence. Les premiers sont limités car la compétence elle-même n’entre pas dans les catégories d’éléments pouvant faire l’objet d’une protection légale. Cependant une protection parcellaire peut être établie (Calvo, Couret, 1995) par acquisition de droits de propriété sur des éléments de la compétence (brevet, marque, droits d’auteurs sur des documents décrivant les procédures), par contrat avec des tiers constitutifs de la compétence (clauses de confidentialité dans le contrat de travail, accords secrets avec d’autres entreprises, etc.), ou par contrat dans le cadre de la coopération (limitation des marchés ou produits ou limitations géographiques). Ces possibilités de protection légale sont limitées, ainsi certaines formes de protection peuvent être ajoutées (Rivkin, 2001) tels des contrats d’exclusivité avec les consommateurs principaux, ou des limitations de l’accès aux ressources ou à la distribution. Les mécanismes liés à la nature de la compétence se réfèrent quant à eux aux notions d’ambiguïté causale, de nature tacite et de complexité (Rivkin, 2001). Cependant l’entreprise n’a que peu de moyens concrets d’action sur la nature des compétences.

13 Au vu des nombreuses limites aux mécanismes formels, Baughn et al. (2000) proposent d’assurer la protection des compétences en définissant une réelle méthodologie d’application d’un contrôle suivant quatre étapes : analyse avant le contrat de coopération (définir les éléments qui doivent être protégés, anticiper les intentions du partenaire et estimer ses capacités d’apprentissage) ; négociation; management et contrôle des interfaces; création d’un climat de confiance dans l’évolution de la relation. Les mécanismes de protection doivent par ailleurs être accompagnés d’un développement continu consistant à investir sans cesse dans les compétences (Lei, Slocum, 1993). Ceci est sans doute un moyen plus efficace que la protection elle-même (McGaughey et al., 2000). En effet, quels que soient les mécanismes de protection, les efforts faits par l’entreprise pour augmenter les possibilités de réplication des compétences (la codifier pour la déployer au maximum dans l’organisation afin d’en multiplier les applications) contribuent aussi à augmenter le risque d’imitation (Kogut, Zander, 1992).

Tableau 2  - PROTECTION DES COMPÉTENCES

14 L’objectif consiste alors à développer des capacités visant à accélérer la réplication interne (développement rapide vers de nouveaux marchés par exemple) afin que celle-ci soit plus rapide que l’imitation ou l’acquisition par les « partenaires-adversaires » (Zander, Kogut, 1995). Ainsi, Garud et Nayyar (1994) définissent la notion de capacité de transformation, qui peut être conçue comme la réponse à la capacité d’absorption du « partenaire-adversaire » dans la coopétition. Elle consiste à entretenir en permanence les compétences de l’entreprise : savoir les identifier; assurer leur maintenance sur le long terme; savoir, en cas de nécessité ou d’opportunité, réactiver certaines compétences en général peu utilisées. Dans le tableau 2, nous listons les principaux concepts associés à un objectif de protection des compétences dans une situation de coopétition concurrentielle.

3. Coopétition concurrentielle pour l’acquisition de compétences

15 Les relations interorganisationnelles constituent ce que Doz et Hamel (1998) nomment une « fenêtre sur les compétences » du partenaire. Ainsi, l’entreprise peut utiliser la coopétition pour développer ses compétences par un apprentissage des compétences détenues par son partenaire. Dans cette perspective, la firme doit chercher à acquérir les compétences de son partenaire tout en protégeant ses propres compétences de l’accession par celui-ci. Cela conduit à une sorte de paradoxe dans la gestion de la coopétition. En effet, si chacun des partenaires cherche seulement à acquérir des compétences de l’autre, cela risque de générer des conflits et donc de mettre fin à l’aspect coopératif de la coopétition. Il faut ainsi rechercher des bénéfices mutuels tout en restant dans le cadre d’une tentative d’acquisition des compétences. Suivant cette vision, la coopétition concurrentielle est viable dans le cas où chaque partenaire pense qu’il est capable d’apprendre de l’autre tout en limitant l’accès à ses propres compétences.

16 L’apprentissage des compétences du partenaire par la firme peut prendre trois formes en fonction du niveau d’engagement de celle-ci (Lane, Lubatkin, 1998) : passif (acquisition de connaissances et compétences à partir de sources autorisant une forte diffusion tels les séminaires ou les organismes de consultants, etc.) ; actif (benchmarking) ; ou interactif (proximité avec le possesseur de la compétence afin de saisir également les composants les plus tacites de la compétence). Cependant, selon Hamel (1991), pour être efficace, la recherche d’acquisition de compétences au travers de la coopétition doit être véritablement active et reposer sur une volonté et un projet bien définis. Hall (2000) montre ainsi que les entreprises doivent chercher à combler ce qu’il désigne sous le nom de « fossé des connaissances » : la différence entre la plate-forme des connaissances actuelles et les connaissances désirées. Il propose pour cela un processus en cinq phases : déterminer le type de connaissance utile, localiser cette connaissance, y accéder, l’acquérir, l’appliquer.

17 La coopétition peut également servir à valoriser des compétences existantes par un accès à d’autres compétences liées (par exemples des compétences technologiques dans la fabrication d’un produit avec des compétences liées à l’accès à un marché), et à rechercher ensuite l’internalisation de ces compétences (l’internalisation étant définie comme la capacité à utiliser et développer les nouveaux savoir-faire indépendamment du partenaire). Après internalisation, l’entreprise n’aura plus besoin de son partenaire. Ce choix entre continuité de la coopétition et apprentissage pour internalisation des compétences du partenaire dépend de trois facteurs principaux (Doz, Hamel, 1995).

18 Le premier est l’étendue des opportunités d’apprentissage (peut-on ensuite étendre l’utilisation de ces compétences à d’autres activités internes ?). Cela fait référence à une recherche d’équilibre entre l’impact attendu de la compétence et ses coûts d’acquisition liés aux ressources consacrées à l’apprentissage (Crossan, Inkpen, 1995) et à la notion de flexibilité : dans le cas d’utilisation peu durable et peu étendue de la compétence, la continuité de la coopétition est préférable à l’internalisation car cette coopétition peut être considérée comme un mode flexible d’accès à la compétence (Mody, 1993).

19 Le deuxième facteur est la perception du comportement du partenaire (a-t-il comme objectif l’internalisation de nos propres compétences ou la continuité de la coopétition ?). Le troisième est la nature des compétences, qui détermine leur accessibilité (complexes et difficilement transférables ou relativement accessibles ?). Cette accessibilité dépend de trois éléments (Inkpen, 1998a) : le niveau de protection par le partenaire (restrictions d’accès) ; l’histoire des contacts passés entre les partenaires et le niveau de confiance entre eux (qui permettent un échange plus libre d’information) ; le degré de complexité de la compétence et la nature tacite de ses composants. L’accessibilité de la compétence dépend également de la capacité d’apprentissage de la firme. Ainsi, lorsque chacun des partenaires a défini des objectifs d’accès aux compétences de l’autre, ils s’engagent tous deux dans une course à l’apprentissage.

20 L’idée de course à l’apprentissage (Hamel et al., 1989; Khanna et al., 1998) est à rapprocher étroitement de la notion de coopétition car elle suppose que la dynamique des alliances est affectée par une tension entre coopération et concurrence (au sens de la recherche d’accès aux compétences du partenaire). Cela conduit à distinguer dans une alliance les bénéfices communs (ceux liés aux activités de l’alliance) et les bénéfices privés (ceux dont une firme profite dans des activités sur des marchés non occupés par l’alliance). Si le ratio « bénéfices privés/ bénéfices communs » est élevé, alors on définit le passage d’un comportement coopératif à un comportement concurrentiel dans l’alliance. La notion « d’étendue relative des activités » complète celle du ratio. Elle définit une comparaison entre l’étendue des activités de chaque partenaire sur les marchés liés à l’alliance et celle des activités sur des marchés non reliés à l’alliance. L’étendue relative permet de comprendre l’engagement en termes de ressources de chaque partenaire dans l’alliance et les motivations à investir. Ces motivations peuvent être de deux ordres : coopératives (chacun a besoin des compétences de l’autre mais ne cherche pas à se les approprier); ou concurrentielles (volonté de s’approprier les compétences de l’autre). Dans le cas de motivations concurrentielles, l’alliance devient une course à l’apprentissage. Hamel (1991) utilise l’expression de « coopération concurrentielle », qui préfigure le terme de « coopétition ». Pour Hamel, les firmes engagées dans la coopération concurrentielle doivent certes se considérer à la fois comme partenaires et comme concurrents mais la coopération concurrentielle consiste à considérer l’internalisation des compétences (et donc l’aspect concurrentiel) comme l’objectif premier de la relation. Il est donc fondamental de comprendre les déterminants de l’apprentissage entre partenaires.

21 Hamel (1991) identifie trois déterminants majeurs. Le premier est l’intention, qui consiste à considérer la coopération comme une opportunité d’apprentissage (Hamel, 1991; Tsang, 1999) en définissant des objectifs d’internalisation précis en vue de combler un fossé de compétences identifié. Cependant, ces objectifs doivent être flexibles et ajustables en fonction des conditions d’évolution de l’alliance et des opportunités inattendues, afin qu’ils ne soient pas affectés par ce qu’Inkpen (1998b) définit comme « myopie de la performance » (une trop grande préoccupation vis-à-vis des résultats à court terme ou exprimés de manière strictement financière). Ces objectifs, une fois définis, vont influencer la nature des contributions de l’entreprise à l’alliance (Inkpen, Beamish, 1997). L’entreprise va rechercher un équilibre entre protection de ses compétences et engagement de ressources et compétences suffisant pour conduire le partenaire à apporter la contribution attendue (Hamel et al., 1989). L’atteinte des objectifs ou leur modification en cours d’alliance va conduire à une renégociation des contributions et un rééquilibrage des pouvoirs de négociation (Hamel, 1991; Inkpen, Beamish, 1997).

22 Selon Makhija et Ganesh (1997), les objectifs d’apprentissage jouent un rôle fondamental dans l’évolution de l’alliance. Ils reposent sur une évaluation de l’asymétrie et des besoins. Chaque partenaire doit percevoir que l’autre possède des compétences que lui-même ne possède pas (asymétrie) et l’internalisation de ces compétences doit être considérée comme cruciale (besoins). En fonction de l’asymétrie et des besoins, une négociation va permettre de trouver un équilibre satisfaisant dans les pouvoirs de négociation perçus (chacun des partenaires est en position de faciliter ou empêcher la réalisation des objectifs de l’autre puisqu’il possède des compétences dont il a besoin). À partir de l’équilibre des pouvoirs de négociation, les partenaires vont définir les mécanismes de contrôle de l’alliance qui ont un double rôle : faciliter la diffusion de certaines informations et empêcher l’accès à certaines autres informations. Ces mécanismes vont ainsi influencer l’apprentissage par les partenaires. La satisfaction ou l’insatisfaction vis-à-vis de cet apprentissage va conduire à une redéfinition de l’asymétrie et des besoins.

23 Le deuxième déterminant de l’apprentissage est la transparence, qui est influencée par le design des interfaces organisationnelles entre les partenaires, par la structuration des tâches communes et par les capacités du personnel en contact avec le partenaire à protéger les informations (Hamel, 1991). Une asymétrie dans la transparence des informations conduit à une asymétrie dans les apprentissages.

24 Le troisième déterminant est la réceptivité, qui est liée à la capacité d’absorption de l’entreprise (Cohen, Levinthal, 1990). Celle-ci est influencée par la possession d’une base de compétences dans un domaine relié à celui auquel appartiennent les nouvelles compétences à intégrer. Cette base de compétences constitue en effet le moteur de la recherche de nouvelles compétences et la source des moyens d’interprétation, de compréhension et d’intégration de ces nouvelles compétences (Shenkar, Li, 1999). Cependant, la base de compétences actuelles doit être suffisamment différente des compétences potentiellement apportées par le partenaire pour que celles-ci puissent présenter un caractère de nouveauté justifiant leur attractivité. L’absorption de nouvelles compétences va suivre un processus auquel Huber (1991) attribue quatre étapes principales : acquisition, distribution, interprétation et mémorisation. Cette absorption peut se réaliser à différents niveaux de l’organisation (Crossan, Inkpen, 1995) : individu, groupe, ou organisation.

25 Les situations de coopétition peuvent donc être conçues comme des lieux privilégiés d’accès à des compétences. Cependant, cela suppose une stratégie bien définie et fondée sur un équilibre entre concurrence et coopération. Lane et Lubatkin (1998) proposent ainsi d’utiliser le concept de « capacité d’absorption relative » qui vise à élever la notion de capacité d’absorption à un niveau dyadique. Ce concept s’appuie sur l’idée que les firmes ont une capacité d’apprentissage différente suivant le partenaire auprès duquel elles essayent d’acquérir les compétences. Elle dépend des similarités entre ces deux firmes au niveau des bases de compétences, des structures organisationnelles et de la logique stratégique.

26 Se protéger des comportements opportunistes tout en essayant d’acquérir certaines compétences du partenaire (ce qui est la base de la course à l’apprentissage) est en général perçu comme une opposition. Kale et al. (2000) montrent cependant que ces deux comportements peuvent être conciliés en construisant ce qu’ils définissent comme un capital relationnel, qui repose sur des relations étroites entre individus conduisant à l’établissement d’un climat de confiance et favorisant ainsi l’apprentissage : il facilite l’identification par le personnel de l’endroit où résident les connaissances utiles chez le partenaire; il permet de développer un environnement d’échange qui facilite le transfert; il augmente la transparence et réduit la peur des comportements opportunistes du fait de la confiance mutuelle. Mais il favorise également la protection des compétences car il permet de créer un contrôle social informel reposant sur des codes de conduite, souvent plus efficace que le contrôle formel.

27 Le tableau 3 présente les concepts fondamentaux liés à l’acquisition de compétences dans une situation de coopétition.

4. Coopétition coopérative pour la création de compétences en commun

28 Dans cette perspective, la coopétition est conçue essentiellement comme une situation de coopération. La coopération est le lieu d’apprentissages de natures différentes. Nous proposons d’en distinguer trois formes : apprentissage lié aux activités de l’alliance et à la connaissance du partenaire; apprentissage du management des coopérations; apprentissage en commun.

29 L’apprentissage lié aux activités de l’alliance présente trois aspects. Le premier concerne l’amélioration de la gestion quotidienne de l’alliance. Il s’agit d’un apprentissage par l’action : les tâches sont réalisées de mieux en mieux au fur et à mesure que les partenaires acquièrent une expérience dans leur collaboration (Doz, Schuen, 1988). Cet apprentissage permet d’apprendre à développer l’alliance, et non pas simplement à la contrôler (c’est-à-dire rechercher la création de valeur plutôt que la simple protection par rapport aux comportements opportunistes). Il repose non seulement sur des mécanismes formels (Powell, 1998), mais également sur une intégration de comportements, c’est-à-dire sur un système informel (Kanter, 1994). Le deuxième aspect concerne la connaissance du partenaire. L’amélioration de la connaissance du partenaire permet une meilleure réalisation des tâches, elle permet ainsi de mieux coopérer (Powell, 1998; Inkpen, 1998a). Le troisième aspect concerne un apprentissage plus large des activités liées à l’alliance. Il peut ainsi s’agir d’un apprentissage sur l’environnement spécifique de l’activité (Doz, Hamel, 1995), sur la réalisation de cette activité dans un pays donné (Tsang, 1999), ou sur le management d’activités nécessitant une adaptabilité et une flexibilité importantes (Dodgson, 1993).

30 L’apprentissage du management de la coopération consiste à apprendre à coopérer, c’est-à-dire à manager le processus d’une alliance en termes de négociation des contrats, de renégociation en cours de coopération et de mise en œuvre de mécanismes de coordination et de contrôle (Simonin, Helloloid, 1993; Ingham, 1994). Doz (1996) propose une modélisation des processus d’évolution d’une coopération suivant une conception dynamique qui met en avant le rôle de l’apprentissage. L’apprentissage de la coopération est influencé par les conditions initiales du partenariat (définition des tâches, routines des partenaires, design des interfaces, attentes des partenaires) et peut se réaliser à cinq niveaux : environnement, tâches, processus de coopération, convergence des compétences des partenaires, objectifs et motifs (révision, clarification des objectifs). Un niveau supérieur d’apprentissage du management de la coopération peut être identifié : apprendre à apprendre des alliances (Simonin, 1997). Au fur et à mesure de ses alliances, la firme développe des capacités à tirer bénéfice des alliances (Doz, Schuen, 1995).

Tableau 3  - ACQUISITION DE COMPÉTENCES

31 Savoir coopérer suppose la possession de capacités à dépasser les différences entre partenaires, à coordonner les compétences et à capitaliser sur les expériences tirées des coopérations. Étant donné l’importance des alliances dans les stratégies des firmes, savoir coopérer et se créer une réputation de « bon partenaire » (Powell et al., 1998) peut représenter un véritable avantage concurrentiel : cela permet d’attirer les meilleurs partenaires (Tsang, 1999) et de développer un véritable « avantage coopératif » (Kanter, 1994) qui se définit comme la capacité à créer et maintenir des coopérations efficaces. Être un bon partenaire consiste également à développer des capacités de construction de relations (mécanismes, règles, comportements) et des capacités de coordination des contributions des partenaires. Ces deux capacités sont regroupées sous le concept de « capacité relationnelle » (Lorenzoni, Lipparini, 1999).

32 Par ailleurs, développer un apprentissage de la coopération est impossible sans capitalisation de cet apprentissage, pour pouvoir contribuer à une performance en termes de bénéfices retirés des futures coopérations par la firme. Cette capitalisation se réalise sous la forme d’un « savoir-faire de coopération » (Simonin, 1997), qui se manifeste aux différents niveaux du processus de coopération : identification et sélection du partenaire, négociation de l’accord, contrôle du management de la coopération, management de la fin des coopérations.

33 La coopération peut également être le lieu d’un apprentissage en commun, c’est-à-dire de la création conjointe de nouvelles compétences ou de nouvelles opportunités d’application des compétences existantes. Cette idée permet d’introduire une vision de l’apprentissage interorganisationnel complémentaire de celle reposant sur le dilemme entre partage et protection. La création commune de compétences vient en effet s’ajouter aux capacités de création interne de la firme (combinaison des notions d’acquisition et de partage). L’apprentissage en commun doit pouvoir reposer sur ce que Dodgson (1993) qualifie de « confiance interorganisationnelle », qui est caractérisée par une communauté d’intérêts, des cultures organisationnelles réceptives aux informations externes et l’existence d’une diffusion et d’un développement de la connaissance en continu. Cette confiance interorganisationnelle est créée par des liens entre les partenaires à quatre niveaux : technique (relatif aux technologies employées), de connaissance mutuelle (relatif à la connaissance des activités de l’autre), administratif (routines et procédures communes), légal (contrats).

34 Ainsi des mécanismes organisationnels peuvent venir favoriser l’apprentissage en commun. Ces mécanismes reposent avant tout sur la diminution de la diversité entre les partenaires. Certes, les bases de compétences doivent être suffisamment diverses pour permettre de créer des opportunités de nouvelles combinaisons nécessaires à la création de compétences. Mais si la diversité est trop importante, le transfert de compétences se révèle impossible. Cette diversité peut provenir de cinq sources (Parkhe, 1991) : culture sociétale, contexte national, culture organisationnelle, direction stratégique, pratiques de management. La diminution de cette diversité est importante pour créer des similitudes dans les bases de compétences et de connaissances qui permettront la communication et l’absorption (Andersen et Christensen, 2000).

35 Ingham et Mothe (2000) proposent une approche de l’apprentissage en commun permettant d’en synthétiser les déterminants. Ils distinguent d’un côté les déterminants de nature comportementale : attitude des partenaires et type de relation (attitude réelle de coopération, fixation des objectifs, nombre de contacts), confiance (technique, c’est-à-dire reconnaissance mutuelle des capacités techniques, et de bonne volonté, c’est-à-dire conviction mutuelle de la bonne foi de l’autre), motivation à apprendre (apprentissages attendus ou imprévus), engagement dans la coopération (implication des individus et du top management). Et, d’un autre côté, les déterminants de nature structurelle : nature des savoirs et des compétences (niveau de codification), expérience du domaine et capacités d’absorption de chacun, distribution des tâches. Ces déterminants sont situés au niveau de la relation. Il est également possible d’identifier un ensemble de déterminants internes à la firme (Ingham, 2000) : structure de l’organisation système d’information, styles de gestion (système de récompenses, rotation des postes, relations hiérarchiques), comportement des dirigeants.

36 La création de compétences en commun peut permettre ce que Dyer et Singh (1998) nomment « rentes relationnelles » : « Nous définissons une rente relationnelle comme un profit supra-normal généré en commun dans une relation d’échange qui ne peut pas être généré par l’une des firmes agissant seule et qui peut uniquement être créé au travers des contributions idiosyncrasiques communes de chaque partenaire spécifique de l’alliance. » (p. 662). Le contrôle des processus de génération des rentes est donc défini au niveau collectif, et non au niveau de la firme (comme dans l’approche par les ressources) ; mais ce niveau collectif est défini par le partenariat et non par le système concurrentiel (comme dans l’approche de Porter). Dyer et Singh (1998) distinguent quatre sources de création des rentes interorganisationnelles : actifs spécifiques à la relation, routines de partage des connaissances, apport de ressources complémentaires et gouvernance efficace.

37 Le tableau 4 présente les principales notions liées à la création de compétences en commun dans le cadre de la coopétition orientée vers la coopération.

CONCLUSION

38 Le concept de coopétition propose une approche innovante dans l’analyse des relations entre firmes. Il définit un comportement hybride incluant coopération et concurrence (Dagnino et Padula, 2002). Des entreprises en relation peuvent avoir simultanément un comportement coopératif et un comportement concurrentiel. Cette réflexion sur les relations interorganisationnelles gagne à être reliée aux notions relatives au management des compétences fondées sur l’approche par les ressources (Sanchez et al., 1996). En effet, de nombreux concepts inscrits dans le cadre de cette approche permettent de développer le concept de coopétition en proposant des explications sur la nature du comportement coopétitif. Celui-ci pourra en effet être de nature plus ou moins concurrentielle en fonction des objectifs de management des compétences poursuivis par chacune des entreprises en relation.

Tableau 4  - CRÉATION DE COMPÉTENCES EN COMMUN

39 Ainsi, en croisant une dimension relative au comportement coopétitif (coopération/ concurrence) et une dimension relative au management des compétences (exploration/exploitation), nous pouvons identifier différents cadres d’analyse des comportements des firmes en termes de management des compétences dans un contexte de coopétition (management des compétences partagées/protection des compétences/ acquisition de conpétences/création de compétences en commun). Différents concepts sont associés à chacun de ces cadres d’analyse. Dans la figure 2, nous proposons de positionner ces concepts en fonction des deux dimensions liées à la coopétition et au management des compétences.

COOPÉTITION ET MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

COOPÉTITION ET MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

40 L’approche théorique proposée dans cet article permet d’apporter des éclairages sur le concept de coopétition en lui associant des notions relatives au management des compétences. Nous pouvons ainsi représenter différents concepts de manière relativement étendue, tout en préservant une certaine clarté. Cela contribue à une extension de l’analyse du champ de la coopétition et propose une identification de problématiques fondamentales.

41 Pour aller plus loin dans cette analyse, on pourra chercher à approfondir l’une ou l’autre des problématiques ou à dépasser la présente synthèse en proposant, plutôt que des dimensions d’opposition, des éléments permettant d’établir des liens plus étroits entre ces quatre cadres d’analyse. En outre, la matrice ainsi définie peut permettre, dans une perspective managériale, de situer l’entreprise par rapport à son partenaire dans le cadre d’une situation de coopétition en fonction de sa position en référence aux deux problématiques (orientation de la coopétition et management des compétences). Des positionnements différents des deux partenaires sur la matrice peuvent laisser supposer des risques pour le futur de la coopétition du fait de la dissemblance des objectifs de management des compétences. Les positions sur la matrice sont susceptibles d’évoluer, ainsi, celle-ci peut-être utilisée à différents stades de la coopétition comme un outil d’analyse dynamique des modes de management des compétences.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

Andersen P., Christensen P., “Inter-partner learning in global supply chains : lessons from

Novo Nordisk”, European Journal of Purchasing & Supply Chain Management, vol. 6, 2000, p. 105-116.

Astley W.G., Fombrun C., “Collective strategy : social ecology of organizational environments”, Academy of Management Review, vol. 8, n° 4,1983, p. 576-587.

Barney J., “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, vol. 17, n° 1,1991, p. 99-120.

Baughn C., Denekamp J., Stevens J., Osborn R., “Protecting intellectual capital in international alliances”, Journal of World Business, vol. 32, n° 2,1997, p. 103-117.

Black J., Boal K., “Strategic Resources : traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage”, Strategic Management Journal, vol. 15,1994, p. 131-148.

Brandenburger A., Nalebuff B., Co-opetition, Doubleday, 1996.

Bresser R., Harl J., “Collective strategy : vice or virtue ?”, Academy of Management Review, vol. 11, n° 2,1986 p. 408-427.

Cohen W., Levinthal D., “Absorptive capacity : a new perspective on learning and innovation”, Administrative Science Quarterly, vol. 35,1990, p. 128-152.

Cool K., « La durabilité des ressources uniques », in Quélin B., Arrègle J.-L. (eds), Le management stratégique des compétences, Ellipses, Paris 2000.

Coombs J., Ketchen D., “Explaining interfirm cooperation and performance : toward a reconciliation of predictions from the resource-based view and organizational economics”, Strategic Management Journal, vol. 20,1999, p. 867-888.

Crossan M., Inkpen A., “The subtle art of learning through alliances”, Business Quarterly, winter, 1995, p. 69-78.

Dagnino G., Padula G., “Coopetition strategy. A new kind of interfirm dynamics for value creation”, EURAM 2nd Annual conference, 2002,9-11 mai, Stockholm.

Dodgson M., “Learning, trust and technological collaboration”, Human Relations, vol. 46, p. 77-95.

Doz Y., “The evolution of cooperation in strategic alliances : initial conditions or learning processes ?”, Strategic Management Journal, vol. 17,1996, p. 55-83.

Doz Y., Hamel G., The use of alliances in implementing technologies strategies, INSEAD Working Paper, 1995.

Doz Y., Hamel G., Alliance advantage : the art of creating value through partnering, Harvard Business School Press, 1998.

Doz Y., Shuen A., From intent to outcome : a process framework for partnerships, INSEAD Working Paper, 1988.

Durand T., « L’alchimie de la compétence », Revue française de gestion, n° 127, janvierfévrier 2000, p. 84-102.

Durand T., Guerra-Vieira S., “Competence-based strategies when facing innovation : but what is competence ?”, Strategic discovery : competing in new arenas, Thomas H., O’Neal D. (eds.), John Wiley & Sons, chap. 4,1997.

Dussauge p., Garette B., Mitchell W., “Learning from competing partners : outcomes and durations of scale and link alliances in Europe, North America and Asia”, Strategic

Management Journal, vol. 21, n° 2,2000, p. 99-126.

Dyer J., Singh H., “The relational view : cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage”, Academy of Management Review, vol. 23, n°4,1998, p. 660-679.

Eisenhardt K., Schoonhoven C., “Resource-based view of strategic alliance formation : strategic and social effect in entrepreneurial firms”, Organization Science, vol. 7, n°2,1996, p.136-148.

Garud R., Nayyard P., “Transformative capacity : continual structuring by intemporal technology transfer”, Strategic Management Journal, vol. 15,1994, p. 365-385.

Grant R., “Prospering in dynamically-competitive environments : organizational capability as knowledge integration”, Organization Science, vol. 7, n° 4,1996, p. 375-387.

Gnyawali D., He J., Madhavan R., “Impact of co-opetition on firm competitive behaviour : an empirical examination”, Journal of Management, vol. 32, n° 4,2006, p. 507-530.

Hall R., “The management of external resources”, Journal of General Management, vol. 26, n° 1,2000, p. 56-68.

Hamel G., “Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances”, Strategic Management Journal, vol. 12,1991, p. 83-103.

Hamel G., Doz Y., Prahalad C. K., “Collaborate with your competitors – and win”, Harvard

Business Review, January-February 1989, p. 133-139.

Hitt M., Dacin T., Levitas E., Arrègle J.-L., Borza A., “Partner selection in emerging and developed market contexts : resource-based and organizational learning perspectives”,

Academy of Management Journal, vol. 43, n° 3,2000, p. 449-467.

Huber G., “Organizational learning : the contributing processes and the literature”, Organization Science, vol. 2, n° 1,1991, p. 88-115.

Ingham M., « L’apprentissage organisationnel dans les coopérations », Revue française de gestion, n° 97, janvier-février 1994, p. 105-121.

Ingham M., « Apprentissages organisationnels dans le contexte de partenariats en R&D : le cas de la gestion de projets R&D chez “Alpha” », Le management stratégique des compétences, Quélin B., Arrègle J.-L. (coord.), Ellipses, Paris, 2000, p. 192-233.

Ingham M., Mothe C., « Les déterminants de l’apprentissage organisationnel », Revue française de gestion, n° 127, janvier-février 2000, p. 71-79.

Inkpen A., “Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances”,

The Academy of Management Executive, vol. 12, n° 4,1998a, p. 69-80.

Inkpen A., “Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances”, European Management Journal, vol. 16, n° 2,1998b, p. 223-229.

Inkpen A., Beamish P., “Knowledge, barganing power, and the instability of the international joint venture”, Academy of Management Review, vol. 22, n° 1,1997, p. 177-102.

Kale P., Singh H., Perlmutter H., “Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances : building relational capital”, Strategic Management Journal, vol. 21,2000, p. 217-237.

Kanter R., “Collaborative advantage”, Harvard Business Review, July-August 1994, p.96-108.

Khanna T., Gulati R., Nohria N., “The dynamics of learning alliances : competition, cooperation, and relative scope”, Strategic Management Journal, vol. 19,1998, p. 193-210.

Koenig G., Management stratégique : paradoxes, interactions et apprentissages, Nathan, Paris, 1996.

Kogut B., Zander U., “Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of thechnology”, Organization Science, vol. 3, n° 3,1992, p. 383-397.

Lane P., Lubatkin M., “Relative absorptive capacity and interorganizational learning”,

Strategic Management Journal, vol. 19,1998, p. 461-477.

Lei D., Slocum J., “Global Strategy, competence-building and strategic alliances”, California Management Review, Fall 1992, p. 81-97.

Le Roy F., « Rivaliser et coopérer avec ses concurrents : le cas des stratégies collectives agglomérées », Revue française de gestion, n° 143,2003, p. 145-157.

Lipparini A., Fratocchi L., “The capabilities of the transnational firm : accessing knowledge and leveraging inter-firm relationships”, European Management Journal, vol. 17, n° 6, 1999, p. 655-667.

Lorenzoni G., Lipparini A., “The leveraging of interfirm relationships as a distinctive organizational capability : a longitudinal study”, Strategic Management Journal, vol. 20,1999, p. 317-338.

Luo X., “A coopetition perspective of MNC-host government relations”, Journal of International Management, vol. 10, n° 4,2004, p. 431-451.

Luo X., Slotegraaf R., Pan X., “Cross-functional “coopetition”: the simultaneous role of cooperation and competition within firms”, Journal of Marketing, vol. 70,2006, p. 67-80.

Makhija M., Ganesh U., “The relationship between control and partner learning in learningrelated joint ventures”, Organization Science, vol. 8, n° 5,1997, p. 508-527.

March J., “Exploration and exploitation in organizational learning”, Organizational Science, vol. 7, n° 1,1991, p. 71-87.

McGaughey S., Liesch P., Poulson D., “An unconventional approach to intellectual property protection : the case of an Australian firm transferring shipbuilding technologies to China”, Journal of World Business, vol. 35, n° 1, p. 1-20.

Métais E., Stratégie et ressources de l’entreprise, Economica, Paris 2004.

Miller D., Shamsie J., “The resource-based view of the firm in two environments : the

Hollywood film studios from 1936 to 1965”, Academy of Management Journal, vol. 39, n° 3,1996, p. 519-536.

Mody A., “Learning through alliances”, Journal of Economic Behaviour and Organization, vol. 20, n° 1,1993, p. 151-170.

Nanda A., “Resources, capabilities and competencies”, Organizational learning and competitive advantage, Moingeon B., Edmonson (eds.), Sage, 1996, p. 93-120.

Parkhe A., “Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global strategic alliances”, Journal of International Business Studies, vol. 22, n° 4,1991, p. 579-601.

Possajennikov A., “Cooperation and competition : learning of strategies and evolution of preferences in prisoner’s dilemma and hawk-dove games”, International Game Theory Review, vol. 7, n° 4,2005, p. 443-459.

Powell W., “Learning from collaboration : knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries”, California Management Review, vol. 40, n°3,1998, p.228-240.

Powell W., Koput K., Smith-Doer L., “Interorganizational collaboration and the locus of innovation : networks of learning in biotechnology”, Administrative Science Quarterly, vol. 41,1996, p. 116-145.

Quélin B, “Appropriability and the creation of new capabilities through strategic alliances”,

Strategic learning and knowledge management, Sanchez R., Heene A. (eds), John Wiley & Sons, 1997, p. 139-160.

Rivkin J., “Reproducing knowledge : replication without imitation at moderate complexity”,

Organization Science, vol. 12, n° 3,2001, p. 274-293.

Sanchez R., Heene A., Thomas H., “Towards the theory and practice of competence-based competition”, Dynamics of competence-based competition : theory and practice in the new strategic management, Sanchez R., Heene A., Thomas H. (eds), John Wiley & Sons, 1996, p. 1-35.

Shenkar O., Li J., “Knowledge search in international cooperative ventures”, Organization Science, vol. 10, n° 2,1999, p. 134-143.

Simonin B., Helleloid D., “Do organizations learn ? An empirical test of organizational learning in international strategic alliances”, Proceedings of Academy of Management Meeting, Atlanta, 1993

Simonin B., “The importance of collaborative know-how : an empirical test of the learning organization”, Academy of Management Journal, vol. 40, n° 5,1997, p. 1150-1174.

Teece D., “Profiting from technological innovation : implication for integration, collaboration, licensing and public policy”, Research Policy, vol. 15,1986, p. 285-305.

Teece D., Pisano G., Shuen A., “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic

Management Journal, vol. 18, n° 7,1997, p. 509-533.

Tsang E., “A preliminary typology of learning in international strategic alliances”, Journal of World Business, vol. 34, n° 3,1999, p. 211-229.

Wernerfelt B., “From critical resources to corporate strategy”, Journal of General Management, vol. 14, n° 3,1989, p. 4-12.

Yami S., « Fondements et perspectives des stratégies collectives », Revue française de gestion, n° 167,2006, p. 91-104.

Yami S., Le Roy F., Les stratégies collectives : rivaliser et coopérer avec ses concurrents, EMS.

Zander U., Kogut B., “Knowledge and the speed of the transfer of organizational capabilities : an empirical test”, Organization Science, vol. 6, n° 1,1995, p. 76-92.

Notes

[ 1] Afin d’éviter les problèmes liés à la polysémie des termes, nous nous appuyons sur les définitions suivantes proposées par Sanchez et al. (1996). Actif : « Quoi que ce soit de tangible ou intangible que la firme peut utiliser dans le processus de production » (p. 7). Ressources : « Les actifs disponibles et utiles dans la détection des réponses aux opportunités ou menaces sur le marché. Les ressources incluent les capacités aussi bien que les autres formes d’actifs utiles et disponibles. » (p. 8). Compétence : « Les compétences des firmes vues comme des organisations naissent d’un savoir organisationnel au niveau macro relatif à la manière d’utiliser et de coordonner actifs et capacités [i.e. les ressources]. » (p. 9). Le terme de compétence sous-entend « compétence organisationnelle » associée aux réflexions sur les stratégies des entreprises, qui se distingue de « compétence individuelle », associée à la gestion des ressources humaines.

Résumé

La synthèse présentée dans cet article vise à apporter un éclairage théorique sur le concept de coopétition en lui associant un ensemble de notions relatives au management des compétences en contexte interorganisationnel. Nous établissons une grille de lecture organisée suivant deux dimensions: orientation de la coopétition (conçue comme un espace où prédomine soit la coopération soit la concurrence) et actions menées sur les compétences (exploration de nouvelles compétences ou exploitation des compétences existantes).

PLAN DE L'ARTICLE

• 1. Coopétition coopérative pour un management des compétences partagées
• 2. Coopétition concurrentielle et nécessité de protection des compétences
• 3. Coopétition concurrentielle pour l’acquisition de compétences
• 4. Coopétition coopérative pour la création de compétences en commun
• CONCLUSION

Frédéric Prévot « Coopétition et management des compétences », Revue française de gestion 7/2007 (n° 176), p. 183-202.
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7-page-183.htm.
DOI : 10.3166/rfg.176.183-202.