Reprenons les différents traits du dirigeant tel qu’il apparaît dans ce portrait. Il est évidemment appréciable d’avoir des idées. En avoir beaucoup n’est pas une faute, mais peut paraître comme un atout lorsque l’on est aux affaires. Mais là où il y a danger c’est lorsque l’on croit avoir une sorte de monopole des idées sans que celles-ci ne soient confrontées au réel. Grâce à son pouvoir, le dirigeant croit détenir la vérité. Il est entouré de flatteurs qui se gardent bien de mettre en doute le discours patronal. Après c’est autre chose. L’idée se heurte à l’organisation, à l’administration, à l’entreprise. Elle passera d’autant plus mal que son cheminement n’aura pas été préparé et son utilité démontrée. Son opportunité est moins évidente. Alors on fait un pas en arrière, puis deux. Puis on l’oublie. Le dirigeant rendra responsable telle ou telle équipe pour son inertie, mais ne se remettra pas en cause.

Il est un domaine où ce processus est particulièrement vrai, c’est celui de l’innovation. Dans combien d’entreprises, le grand mot d’ordre est l’innovation. « Innovons, innovons » dit-on. Contrairement à une opinion répandue, ce n’est pas l’innovation qui présente le plus de difficultés, c’est la gestion de l’innovation avec son rythme bien particulier ni trop rapide pour capoter, ni trop long pour échouer en accumulant des coûts exorbitants.

Il en va de la réforme dans l’État comme de l’innovation dans l’entreprise. Ce n’est pas ici qu’il est nécessaire de rappeler la réflexion de Michel Crozier notamment dans son livre « On ne réforme pas par décret », mais on peut souhaiter que nos dirigeants puissent s’y ressourcer. Ils y apprendront que les décisions qui tombent du ciel accompagnées par une grande communication ont peu de chance de succès. Vaste est le cimetière des innovations et des réformes morts-nées.