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Revue française de gestion
Lavoisier

I.S.B.N.9782746221713
200 pages

p. 221 à 250
doi: en cours

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Comportements des dirigeants

n° 183 2008/3

Discipline > Revue > Sommaire > Résumé

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Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ?

Les antécédents de l’effet Churchill

Thierry Nadisic

Résumé de l'article

Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec politesse, respect et compassion) qu’informationnelle (explications adéquates et personnalisées, en temps et en heure). Étant donnés les effets positifs de la justice interactionnelle, il est surprenant que les managers aient tendance, lorsqu’ils ont à annoncer une décision ayant un impact qu’ils savent négatif et/ou injuste sur leurs subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d’une façon interactionnellement injuste. Cet article traite des multiples facettes de cet effet connu sous le nom d’effet Churchill. Employees’ cooperative and antagonistic behaviors at work relate strongly to their perceptions of interactional justice, both interpersonal (treatment with politeness, respect, and compassion) and informational (adequate, timely, and personalized explanations). Given the positive effects of interactional justice, it is puzzling that managers often, when they have to announce a decision that they know will have a negative and/or unfair impact on their subordinates, distance themselves and act in interactionally unjust ways. This article explores several facets of the Churchill Effect, as this phenomenon is referred to.

Plan de l'article

• I.AMÉLIORER LA JUSTICE INTERACTIONNELLE DES COMPORTEMENTS DES MANAGERS

• II.L’EFFET CHURCHILL : COMMENT LES MANAGERS DEVIENNENT-ILS INTERACTIONNELLEMENT INJUSTES ?

• III.LA MATRICE SENTIMENTS DE JUSTICE/COMPÉTENCES SOCIALES : POURQUOI LES MANAGERS DEVIENNENT-ILS INTERACTIONNELLEMENT INJUSTES ?

— 1. Stratégies d’évitement informationnel et sentiments d’injustice des managers

— 2. Stratégies d’évitement interpersonnel et niveau de compétence sociale des managers

• IV. DIMINUTION DES SENTIMENTS D’INJUSTICE ET FORMATION : LES DEUX VOIES D’ACTION POUR DES RESPONSABLES PLUS APTES À MANAGER LES IMPRESSIONS DE JUSTICE

— 1. Diminuer les sentiments d’injustice des managers pour éviter l’effet Churchill

— 2. Augmenter les compétences sociales des managers pour éviter l’effet Churchill

• CONCLUSION : EFFET CHURCHILL, LÉGITIMITÉ MANAGÉRIALE ET DIFFÉRENCES INTERCULTURELLES

• BIBLIOGRAPHIE

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