Accueil Revue Numéro Article

Revue française de gestion

2010/5 (n° 204)


ALERTES EMAIL - REVUE Revue française de gestion

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 83 - 86 Article suivant
1

La théorie des ressources a connu un formidable développement dans le domaine du management stratégique depuis les premières propositions de Wernerfelt (1984), l’énoncé des principes fondamentaux par Barney (1991) et l’argumentation de Conner (1991) pour élever l’approche par les ressources au rang de théorie. En France, elle a été diffusée dans les années quatre-vingt-dix en particulier sous la forme de synthèses (Arrègle, 1996 ; Koenig, 1999), et beaucoup plus rarement sous la forme d’applications empiriques (Durand, 2000). La théorie des ressources a fait l’objet de critiques virulentes, comme en témoignent par exemple l’argument fondé sur le principe de tautologie développé par Porter (1991) ou la « conversation » entre Priem et Butler (2001) et Barney (2001). Pourtant, un rapprochement est possible entre la théorie des ressources et les positionnements de certains de ses détracteurs (Saïas, Métais, 2001). De fait, la théorie des ressources est aujourd’hui l’une des théories les plus mobilisées dans le domaine du management stratégique (Métais, 2004 ; Foss et Ishikawa, 2007). En outre, elle a permis le développement de différentes approches qui visent à explorer des concepts fondamentaux comme laconnaissance ou les compétences. On relève en particulier l’approche par les connaissances (Knowledge-Based View) développée dans le numéro spécial du Strategic Management Journal coordonné par Spender et Grant (1996), l’approche par les capacités dynamiques (Dynamic Capabilities) dont les éléments fondamentaux proposés par Teece et al. (1997) sont actualisés par l’article de Teece (2007), et l’approche par les compétences (Competence-Based Management) qui s’appuie sur l’article de Prahalad et Hamel (1990), et qui a été diffusée par Sanchez et Heene dans de nombreux ouvrages ou articles (Sanchez et al., 1996), ou, en France, par l’ouvrage coordonné par Quélin et Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme théorie indépendante de la théorie des ressources (Freiling et al., 2008). Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source de confusion mais plutôt comme une richesse.

2

Dans ce contexte, la première journée du groupe thématique « Ressources, compétences, capacités dynamiques » de l’AIMS a été organisé à Aix-en-Provence le 27 novembre 2009. Nous avons invité Ron Sanchez, Aimé Heene et Jörg Freiling à y exposer les derniers développements de l’approche par les compétences, et lancé un appel à communications. Trente papiers ont été proposés, quinze ont été sélectionnés pour présentation, desquels nous avons tiré les trois propositions les plus abouties et les plus novatrices.

3

Ce dossier comporte six contributions aux vertus différentes : cartographie des courants (Prévot, Brulhart, Guieu, Maltese), propositions théoriques (Sanchez, Heene ; Freiling ; Gherra), résultats empiriques (Fernandez, Le Roy ; Gardet, Mothe).

4

En premier lieu, Frédéric Prévot, Franck Brulhart, Gilles Guieu et Lionel Maltese proposent une synthèse des perspectives centrales en management stratégique, issues de la théorie des ressources : le management stratégique des compétences, la théorie fondée sur les connaissances, les capacités dynamiques et l’approche relationnelle. Bien que reliées, ces cinq perspectives présentent des spécificités. Pour chacune, sont identifiés les fondements théoriques, les concepts clés, les développements récents, les auteurs principaux. Ainsi, c’est une quête de la diversité – bien plus qu’un bilan – qui est menée, afin de susciter le développement de recherches nouvelles fondées sur l’une ou l’autre de ces approches.

5

Dans une perspective épistémologique, Ron Sanchez et Aimé Heene distinguent « grande théorie » et « théorie intermédiaire ». La première permet de construire une théorie applicable à tous les contextes, la seconde vise l’applicabilité dans des contextes définis. Les enjeux épistémologiques de la construction d’une grande théorie sont illustrés par les deux théories dominantes en stratégie : la théorie fondée sur la structure de l’industrie et la théorie des ressources. Ils montrent alors que la perspective fondée sur le management stratégique des compétences (Competence-Based Management ou CBM) peut proposer les concepts fondamentaux nécessaires pour intégrer et redynamiser les développements des théories en stratégie en prenant en compte les structures de l’industrie et les ressources des firmes. Jörg Freiling se pose ensuite la question de la nature de la firme. Il rejette l’idée que la firme n’existe que parce qu’elle offre un havre de sérénité dans un océan d’incertitude. S’appuyant sur laMarketprozesstheorie, il renouvelle unethéorie de la firme fondée sur la compétence, plaçant au centre la notion d’ambiance organisationnelle. Son rôle est double : protéger des menaces de la concurrence, mais aussi permettre le développement des ressources et compétences de la firme. Sandrine Gherra propose d’intégrer les principes de développement durable (efficacité économique, respect de l’environnement, équité sociale) au sein de la stratégie d’entreprise en mobilisant conjointement la théorie des ressources et des compétences et l’approche par les parties prenantes. Là où la théorie des ressources et des compétences fait apparaître les forces/faiblesses de l’entreprise en matière de développement durable, l’approche des parties prenantes en dresse les opportunités et les menaces.

6

Anne-Sophie Fernandez et Frédéric Le Roy montrent le caractère central de la théorie des ressources pour expliquer la coopération entre concurrents. En effet, dans le cadre des programmes spatiaux coopératifs, les stratégies de conquête de marché et d’innovation passent par la coopération entre concurrents lorsque l’entreprise ne dispose pas des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Élodie Gardet et Caroline Mothe étudient le rôle des ressources et des compétences dans l’évolution du degré de dépendance du pivot au sein de réseaux d’innovation. Souvent démunies, les PME mettent en œuvre des réseaux interorganisationnels pour valoriser leur invention. L’examen de six cas de réseaux d’innovation pilotés par des PME montre que le degré de dépendance de la PME pivot évolue en fonction des ressources et des compétences nécessaires à l’avancement du projet.


BIBLIOGRAPHIE

  • Arrègle J.L., « Analyse Resource-Based et identification des actifs stratégiques », Revue française de gestion, n° 128, mars-mai 1996, p. 25-36.
  • Barney J.B., “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, vol. 17, n° 1, 1991, 1991, p. 99-120.
  • Barney J.B., “Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research ? Yes”, Academy of Management Review, vol. 26, 2001, p. 41-56.
  • Conner K., “A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial economic : do we have a new theory of the firm ?”, Journal of Management, vol. 17, n° 1, 1991, p. 121-154.
  • Durand T., « L’alchimie de la compétence », Revue française de gestion, n° 127, janvier-février 2000, p. 84-102.
  • Foss N.J., Ishikawa I., “Towards a dynamic resource-based view”, Organization Studies, vol. 28, n° 5, 2007, p. 749-772.
  • Freiling J., Gersch M., Goeke C., “On the path towards a competence-based theory of the firm”, Organization Studies, vol. 29, n° 8-9, 2008, p. 1143-1164.
  • Koenig G., « Les ressources au principe de la stratégie », De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIe siècle, in Koenig, G. (coord.), Economica, Paris, 1999.
  • Métais E., Stratégie et ressources de l’entreprise. Théorie et pratique, Economica, Paris, 2004.
  • Porter M.E. “Towards a dynamic theory of strategy”, Strategic Management Journal, vol. 12, 1991, p. 95-117.
  • Prahalad C.K., Hamel G., “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, vol. 69, 1990, p. 79-91.
  • Priem R.L., Butler J.E., “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research ?”, Academy of Management Review, vol. 26, n° 1, 2001, p. 22-40.
  • Quélin B., Arrègle J.-L., Le management stratégique des compétences, Ellipses, Paris, 2000.
  • Saïas M., Métais E., « Stratégie d’entreprise : évolution de la pensée », Finance ContrôleStratégie, vol. 4, n° 1, 2001, p. 183-213.
  • Sanchez R., Heene A., Thomas H., “Towards the theory and practice of competence based competition”, Dynamics of Competence-Based Competition, Sanchez R., Heene A., Thomas H. (eds), Pergamon, Oxford, 1996, p. 1-35.
  • Spender J.C., Grant, R., “Knowledge and the firm”, Strategic Management Journal, vol. 17, 1996, winter special issue, p. 3-9.
  • TeeceD., “Explicating dynamic capabilities : the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance”, Strategic Management Journal, vol. 28, 2007, p. 1319-1350.
  • Teece D.J., Pisano G., Shuen A., “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, vol. 18, n° 7, 1997, p. 509-533.
  • Wernerfelt B., “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, vol. 5, 1984, p. 171-180.

Article précédent Pages 83 - 86 Article suivant
© 2010-2017 Cairn.info