Chez Héli SA, le choix des sous-traitants et partenaires résulte de la combinaison de motivations et de contraintes multiples. D’abord, dans ce secteur de haute technologie, l’offre relative à certains composants n’est pas toujours pléthorique. Ainsi, seul un nombre très restreint d’entreprises est en mesure de fournir des sous-ensembles tels que les boîtes de transmission, les trains d’atterrissage ou l’avionique. Par ailleurs, ce secteur jugé « stratégique » par les États n’est jamais totalement à l’abri des contraintes que ceux-ci peuvent lui imposer : plusieurs coopérations durables entre Héli SA et d’autres partenaires européens du secteur trouvent leur origine dans des programmes d’échange technique entre États ou dans des programmes de développement d’appareils militaires. La fusion récente d’Héli SA avec son homologue allemand amène également à un croisement des réseaux de sous-traitants respectifs. La « compensation » (ou « offset ») exigée par certains États clients d’Héli SA est une autre raison importante de la création de relations avec d’autres entreprises. Enfin, la création de partenariats avec des entreprises étrangères peut relever d’une stratégie extrêmement pragmatique. C’est ainsi que ces dernières années sont marquées par la montée en puissance des partenariats avec les entreprises des pays de l’ex-bloc soviétique ainsi qu’avec la Chine. Cela dit, la recherche de coûts de production sensiblement inférieurs n’est pas la première motivation d’une entreprise comme Héli SA : l’accès au marché potentiel que représentent ces pays, et surtout la volonté d’« être présent sur le terrain, d’occuper le terrain avant les américains… » sont des raisons tout aussi importantes.

Questionné sur les raisons de l’appel à la sous-traitance et le choix de produits sous-traités, un acheteur de MicroPuce nous explique que cette question n’appelle pas de réponse unique : « Je dirais qu’il y a une multitude de règles qui font qu’il n’y a pas de règle… Il y a des stratégies, des grands principes. Par exemple, on peut choisir de privilégier les produits dédiés plutôt que les mémoires, on va se comporter en conséquence. »

Quelles sont ces règles ? Au niveau de la direction générale de MicroPuce, la logique est ancrée sur des indicateurs financiers, et particulièrement le « RONA » (Return on Net Asset) ; l’étude de cet indicateur pour chaque type de produits engendre, par le biais de décisions en cascade, une sous-traitance plus ou moins forte pour les produits concernés.

Des raisons historiques entrent également en compte : pour expliquer le degré encore important d’intégration verticale de MicroPuce (en rapport de ses concurrents directs), l’un de nos interlocuteurs explique que « MicroPuce est une entreprise issue de la fusion de deux entreprises européennes, avec d’un côté comme de l’autre une origine 100 % État.

D’où une certaine tradition, on fait tout nous-mêmes, quel que soit le prix – c’est le contribuable qui paie. »

Localement, bien d’autres règles sont mobilisées dans les décisions de faire ou faire faire. Des considérations technologiques par exemple : sous-traiter 100 % de la fabrication sur une technologie donnée revient à « abandonner » un savoir-faire au profit des sous-traitants. L’opportunité du moment peut aussi primer : « Si le sous-traitant a la techno et la capacité, on y va, on fonce », explique un acheteur. Les caractéristiques des marchés finaux entrent également en ligne de compte : pour des produits à cycle de vie très court (composants pour PC par exemple), MicroPuce affronte un réel danger à allouer beaucoup de ressources internes de fabrication, alors que la demande peut soudainement s’effondrer. En revanche, d’autres raisons limitent l’appel à la sous-traitance : de manière paradoxale, la flexibilité peut être obtenue plus aisément en interne que chez les sous-traitants : « On a moins de problèmes business quand on a une chute brutale de demande sur une fab’ interne, parce qu’on a un panel de produits – c’est l’une des forces de Micro-Puce – qui va nous permettre de compenser… On n’a pas cette flexibilité-là chez un sous-traitant donné… Parce que derrière, il peut y avoir des aspects contractuels. »

Nos interlocuteurs chez MicroPuce nous expliquent que le fonctionnement du marché de la « fonderie » (étape du processus où sont produits les « wafers », plaques de silicium sur lesquelles sont gravées les puces) s’apparente à celui d’une « bourse des capacités » :

il y a un tel besoin de capacité que les sous-traitants peuvent investir dans des mesures peu communes pour satisfaire la demande (endettement à hauteur de 50 % du chiffre d’affaires)… Toute l’industrie entretient ce mouvement : des projections de 20 % de croissance jusqu’à 2004 alimentent la « machine à cash » nécessaire aux investissements… Les prévisions à la baisse contribuent d’ailleurs aussi au mouvement : tous les acteurs de l’industrie des semi-conducteurs s’attendaient à une baisse sensible de leur activité à l’horizon 2002, sans pouvoir en prévoir le moment ni l’ampleur. En attendant, l’incertitude a fait le jeu des sous-traitants : dans un tel contexte, ni MicroPuce, ni aucun autre des fabricants de semi-conducteurs n’étaient prêts à investir dans de nouvelles usines ! Les clients se trouvent ainsi entraînés dans une spirale de « toujours plus de sous-traitance ». Il leur faut en effet convaincre le sous-traitant de leur attribuer une capacité de production au détriment d’un autre client. Dans cette négociation, leur principal argument consiste à faire valoir le fort potentiel de croissance des volumes sous-traités : « Si vous nous montrez que vous avez envie de faire du business avec nous, ce sera d’autant plus de business qu’on pourra mettre dans les contrats 2001 et 2002… C’est le système toujours plus », explique un acheteur.

Les activités de recherche avancée d’InfoCorp sont réalisées par des « laboratoires » travaillant en amont de la R&D. Traditionnellement, ces laboratoires coopéraient peu avec l’extérieur – mis à part les laboratoires universitaires. Or aujourd’hui, on assiste à la remise en cause de cette ligne directrice selon laquelle « toutes les ressources doivent appartenir à InfoCorp ». Le propos est le suivant : une fois l’analyse du problème effectuée en interne (comparaison état de l’art et état souhaité, technologies à développer, etc.), InfoCorp procède à un inventaire des ressources disponibles : élément par élément, sont identifiées les organisations (« universités, fournisseurs, concurrents… peu importe ») qui ont déjà les compétences utiles. L’objectif est de « ne pas réinventer la roue » et de ne pas faire grossir les effectifs de la compagnie…

Le directeur de l’une de ces unités de recherche avancée résume ainsi cette approche :

« La question du partenariat n’est pas “faut-il en faire ou ne pas en faire ?”, mais plutôt “sur quelles activités stratégiques se concentrer ?”. » Selon lui, l’appel à des partenaires extérieurs n’est en rien relié à des problèmes de coûts ; la question des coûts de coordination est d’autant moins stratégique qu’il est de toute façon devenu périlleux de comparer les coûts internes aux coûts externes (globalement du même ordre de grandeur). Pour lui, le partenariat est définitivement une question de « gestion stratégique des ressources ».

Héli SA, qui doit faire face à des contraintes réglementaires très fortes, revendique non seulement la maîtrise d’œuvre du processus industriel dans son ensemble, mais s’efforce aussi d’exercer un contrôle efficace sur les activités réalisées en externe – et ce quel que soit le niveau et l’ampleur de la délégation des activités d’études ou de fabrication. On ne peut pas dire que cette situation très contrainte paralyse les stratégies d’externalisation :

comme le précise l’un de nos interlocuteurs, « garder la maîtrise d’œuvre n’empêche pas que l’on sous-traite ; il s’agit simplement d’une équation à résoudre entre le besoin de conserver la maîtrise ainsi qu’un certain savoir-faire, et le nécessaire recours à la sous-traitance ».

Les responsables n’en ont pas moins une certaine idée des activités qui sont ou non « stratégiques ». Sont stratégiques les pièces ou ensembles (1) qui ont un impact direct avec la navigabilité et la sécurité de l’appareil ; (2) qui ont un coût élevé ; (3) qui nécessitent la mise en œuvre d’une technologie de pointe.

Chez MicroPuce, il est des activités de conception de nouveaux composants qui sont déléguées à la sous-traitance : on nous explique qu’elles ne sont pas jugées « stratégiques ». Interrogé sur ce point, un chef de projet senior explique que dans le développement d’un produit, il est assez facile de distinguer ce qui est stratégique de ce qui l’est moins. « C’est intuitif », précise-t-il, en évoquant quelques-uns des éléments sur lesquels se base ce raisonnement : sont jugées stratégiques les activités touchant aux technologies que l’entreprise est la seule à maîtriser et sur lesquelles elle fonde son avantage concurrentiel ; de même des technologies qui font appel à des connaissances et un savoir-faire technique très pointu ou très difficile à maîtriser. Stratégiques toujours les « zones » du produit impliquant une coopération étroite avec le client final (électronique grand public, équipementiers de l’automobile). Il n’en ajoute pas moins que « les éléments stratégiques du process se déplacent d’année en année », et que « les sociétés de semi-conducteurs deviennent de plus en plus des fournisseurs de systèmes complets ». Par exemple, il y a eu une forte évolution dans la complexité du matériel et du logiciel informatique servant à la conception des puces : pour faire face au coût prépondérant des logiciels de CAO, Micro-Puce a créé une joint-venture avec un éditeur spécialisé dans ce type de logiciels.

Si InfoCorp juge que, globalement, la conception et la production d’un ordinateur personnel n’est plus une activité aussi « stratégique » que d’autres activités (telles que le marketing par exemple), cette ligne de conduite ne dicte en rien les décisions à prendre composant par composant, ni la manière de mettre en œuvre cette politique. Si la politique d’externalisation a bien fonctionné pour une bonne partie des composants standards, des difficultés sont néanmoins apparues.

Dans un PC, le bloc d’alimentation représente l’archétype du composant pour lequel la décision de faire ou d’externaliser est délicate. En effet, il ne constitue pas le « cœur » du PC, notamment parce que sa fonction n’intéresse pas directement l’utilisateur. Cela dit, il est considéré comme un élément « sensible » : la conception de cet ensemble est relativement complexe, puisqu’elle implique de maîtriser certains phénomènes électriques, ainsi que de multiples interactions fonctionnelles, physiques, thermiques, électriques avec d’autres composants ; il peut en outre avoir une influence importante sur la fiabilité du système, et soulève des problèmes de sécurité, puisqu’une défaillance entraîne potentiellement un danger important pour l’utilisateur.

Précédemment, InfoCorp assumait la pleine responsabilité du processus de production : la conception et l’assemblage de l’ensemble des composants étaient effectués par InfoCorp. Seule la fabrication de certains composants était sous-traitée. Progressivement, c’est l’assemblage puis la conception de ces ensembles qui ont été confiés à des « ODM » (Original Design Manufacturer). Il s’agit d’entreprises qui réalisent essentiellement de l’assemblage et font appel à un second niveau de sous-traitance pour la fabrication. Ces ODM, non spécialistes des blocs d’alimentation, faisaient donc appel à des fabricants d’alimentation mais aussi à d’autres sous-traitants pour livrer à InfoCorp un sous-ensemble boîtier de PC + alimentation. Désireux de passer à un niveau de grain plus gros, InfoCorp a alors tenté de transférer la responsabilité de la production de ces sous-ensem-bles aux ODM.

C’est à ce stade que l’entreprise a rencontré des difficultés croissantes. En effet, les ODM se sont révélés incapables d’assurer dans des conditions acceptables la production d’un sous-ensemble devenu complexe et dont les interactions avec les autres composant du PC demeuraient mal maîtrisées. Ceci conduit actuellement à complexifier – et non à simplifier, comme cela était souhaité ! – les tâches de pilotage de réseau, puisque les tâches sont doublées : d’un côté, InfoCorp « met en scène » une relation de partenariat avec les ODM (ce qui est consommateur de ressources, puisque ceci implique un important effort de « mise à niveau » du partenaire dans l’objectif de lui déléguer une part croissante des tâches de pilotage du réseau) ; mais d’un autre côté, InfoCorp reste dans un schéma de sous-traitance classique, en intervenant dans le choix, la coordination, l’évaluation des différents sous-traitants de premier et de second rang.

Le projet de « Fourniture de Logiciel en Ligne » (FLL) apparaît comme l’archétype d’une coopération régie par des intérêts politiques plus que par des considérations technologiques. Pour toutes les parties en présence, l’important n’est pas de tirer un profit immédiat d’un « nouveau business » : l’important est plutôt et tout simplement d’« être de la partie ».

Cela apparaît nettement lorsque les entreprises fondatrices du projet ont dû sélectionner un constructeur informatique afin de compléter leur alliance initiale. À l’issue du processus de mise en concurrence, le soir même où le constructeur informatique a été sélectionné, les présidents des deux constructeurs non retenus ont appelé les responsables du projet FLL chez les trois partenaires initiaux pour les inciter à revenir sur leur décision… alors qu’il n’y avait rien à gagner, probablement du temps à perdre sur un modèle un peu confus, et pas de rentabilité immédiate. « Pour eux, c’était important de ne pas rater ce réseau-là », explique le chef de projet d’InterConseil.

Plus généralement : « Le projet naît à cause du réseau, mais quelque part, même avorté, il le renforce : chacun apprend à connaître d’autres personnes. On se rencontre… Les points de contact entre les différentes sociétés sont multipliés par deux ou par trois, notamment du fait des "débauchages croisés" qui ont eu lieu à l’occasion du projet FLL… ».

La raison d’être d’un tel projet est bien de faire fonctionner, d’entretenir un réseau – autant et sinon plus que de marier des technologies… Le temps de la coopération entre partenaires, pourtant relativement coûteux, est finalement plutôt positif puisque globalement, les liens – et donc les opportunités de coopérer dans le futur – se retrouvent renforcés.

On l’a vu précédemment : MicroPuce fait appel à des sous-traitants asiatiques en fonderie. Ce process nécessite la maîtrise d’une technologie très pointue… Aussi, « les grosses fonderies, les acteurs majeurs de ce secteur peuvent devenir dangereux s’ils décident de ne pas faire simplement de la vente de capacité, mais de la conception de produits, car ils ont la technologie de fabrication et la capacité, la tentation peut être forte... ». Faut-il en conclure que les « compétences centrales » de MicroPuce – et des autres donneurs d’ordres du secteur – sont menacées ? La réponse de ces firmes est de maintenir autant que possible un rythme élevé d’innovation afin de diminuer les risques d’être « doublés » par leurs propres sous-traitants.

Ceci se traduit par exemple dans l’évolution de produits. En réalité, les produits de la micro-électronique évoluent vers le « system on chip », c’est-à-dire l’intégration de plusieurs fonctions complexes sur un même composant. L’intérêt des entreprises qui utilisent ces puces (fabricants d’électronique grand public, équipementiers automobile, etc.) est en effet de réduire les nombre des composants de leurs produits (pour des raisons de miniaturisation, de gestion des stocks, etc.). Or, pour suivre cette tendance, deux problèmes se posent.

D’abord des problèmes d’ordre technique : la « limite technologique » ne s’arrête pas au processus de fabrication (même si les prouesses ne sont pas négligeables : la taille des traits gravés est de 0.1 micron) ; elle tient surtout aux « systèmes de conception » : le nombre de composants intégrés sur une puce rend sa mise au point extrêmement difficile (notamment à cause de difficultés à simuler son fonctionnement).

Le deuxième problème tient à la nécessité d’être présent très en amont dans la conception du produit final (lecteurs de DVD, téléphone mobile, etc.). Une présence cruciale pour une entreprise qui souhaite accéder au rang de « constructeur de puces ». La conception de tels produits exige en effet des alliances stratégiques entre clients et concepteurs de composants. Or, une telle stratégie d’alliances est extrêmement longue à mettre en place (plusieurs années). Précurseur dans ce type de démarche, MicroPuce bénéficie aujourd’hui à ce titre d’une ressource objective extrêmement précieuse face à ses concurrents potentiels…

Malgré un fort degré d’externalisation, Nordic s’affirme comme le chef de file d’un réseau de plusieurs dizaines de sous-traitants de premier et second rang. C’est avant tout Nordic qui trace les frontières internes et externes du réseau et qui fixe les règles du jeu.

Le fait que lui incombe le choix des sous-traitants de premier rang semble relativement naturel. Mais son influence va plus loin : aucun sous-traitant de premier rang ne pourra changer de fournisseur sans l’accord de Nordic. Le moyen de contrôle du donneur d’ordres est qu’il impose à tous de soumettre les pièces produites à son propre processus de validation (principalement des tests d’endurance des pièces).

Ceci amène donc Nordic à « arranger des mariages » entre concurrents potentiels ou déclarés. On mesure l’effectivité de ces consignes : ici, deux sous-traitants « coopèrent » depuis six saisons de production malgré une mésentente chronique entraînant des difficultés réelles à gérer le flux de produit. Un sous-traitant de second rang résume : « Même si X nous achète les pièces et les assemble, le client, c’est Nordic. »

Outre les frontières internes du réseau, Nordic régule de même les débouchés de ses sous-traitants. Malgré le discours des acheteurs de Nordic qui souhaitent des fournisseurs moins dépendants (pour la plupart d’entre eux, Nordic représente plus de la moitié de leur chiffre d’affaires), le donneur d’ordres fait respecter à ces derniers une règle d’exclusivité : un sous-traitant ne peut à la fois avoir comme client Nordic et l’un de ses concurrents directs. Les motivations de Nordic sont simples : « On ne veut pas que nos compétiteurs bénéficient de l’expertise que nos fournisseurs ont développé avec nous. » Non écrite, cette règle est pourtant déterminante. L’un des sous-traitants, spécialisé dans l’usinage, en a fait les frais. Commercialement très dépendante de Nordic, cette entreprise était partie en quête de nouveaux clients pour compenser le caractère très saisonnier de la production des motoneiges. Elle avait réussi à décrocher des commandes dans le secteur de l’automobile… Mais elle s’est heurtée à un refus catégorique de la part des acheteurs de Nordic.

Mais le plus intéressant est d’observer que même dans un tel contexte, Nordic n’a en aucun cas le monopole du gouvernement de réseau. L’un de ses sous-traitants de premier rang (X) s’est en effet construit une position d’acteur à part entière dans ce réseau : sur un certain nombre de points cruciaux, c’est sous l’impulsion de cette entreprise – et non de son client – que la structure du réseau a été infléchie. Ainsi, ce sous-traitant est par exemple devenu fournisseur de Nordic en lui proposant un sous-ensemble de sa propre conception – hors de toute demande formelle de Nordic à ce sujet –, ayant largement surpassé techniquement les ensembles conçus alors en interne chez le donneur d’ordres. Ceci a impliqué une redéfinition du schéma de production de ces sous-ensembles jusqu’à « rapatrier » au Canada une production précédemment située en Europe. Le plus étonnant est qu’après plusieurs années de coopération, cette entreprise persévère aujourd’hui dans la même démarche : elle propose à Nordic un produit nouveau, pour une gamme différente de motoneiges.

Ce sous-traitant est également parvenu à « faire entrer » un sous-traitant dans le réseau, alors que le choix des fournisseurs est traditionnellement du ressort de Nordic. Le mouleur en cause travaillait déjà avec l’entreprise X pour d’autres produits non destinés à Nordic… X entretenait avec lui de bien meilleures relations qu’avec le mouleur « attribué » par Nordic. On comprend que X ait tenté de rompre un mariage arrangé et qui ne l’arrangeait pas… Il y est partiellement parvenu, puisque les deux « mouleurs » se répartissent désormais la production à 50/50.

Enfin, X joue avec la règle d’exclusivité évoquée plus haut. À la différence de la majorité de ses confrères, X bénéficie d’une relative indépendance vis-à-vis de Nordic. Le rapport de force tend même à pencher en faveur du sous-traitant : Nordic a bien identifié un « compétiteur », mais il est américain… On en est au point que l’on trouve dans les hangars de X (à la vue des visiteurs), le prototype d’un véhicule certes pas directement comparable à une motoneige… mais provenant d’un des concurrents directs de Nordic ! X a entrepris de développer avec celui-ci un nouveau sous-ensemble. Le client de référence n’en a pourtant pas tiré argument pour déclencher les hostilités !

Dans la majorité, les sous-traitants du réseau Nordic sont issus du modèle de la sous-traitance de capacité. Simples ateliers d’usinage ou de moulage, ils réalisaient des travaux de portée limitée pour des grands donneurs d’ordres comme Nordic, qui étaient alors relativement intégrés.

Or, l’extension du périmètre d’action de ces sous-traitants (assemblage, conception, etc.) impulsée par les donneurs d’ordres comme Nordic n’a pas signifié pour tous un changement de la donne. Seulement quelques-uns d’entre eux, conscients que « de simples sous-traitants ça se trouve », ont su passer au stade du sous-traitant partenaire, pour se construire une position d’acteur dans le réseau. Cela a non seulement nécessité un important effort de « mise à niveau » de leur organisation interne (spécialisation des services, certification qualité, mises en place d’outils de gestion, etc.) ; l’enjeu a été surtout dans l’exercice d’un réel « savoir-faire de réseau » : devancer les attentes du donneur d’ordres et concevoir un produit sur sa propre initiative (voir exemple précédent) ; jouer et transformer les règles du jeu ; tisser des alliances… En bref, être acteur de réseau : une tâche qui, en l’occurrence, échoit essentiellement aux dirigeants des PME qui entourent Nordic.

Les sous-traitants visités prennent grand soin de préciser à l’interlocuteur extérieur de quel côté ils prétendent se ranger : « ici, ce n’est pas une “machine-shop” [un simple atelier d’usinage] »… preuve de l’importance de la question identitaire !

On retrouve une situation similaire dans le monde de l’assistance technique (détachement de personnel qualifié chez des donneurs d’ordres tels que MicroPuce ou InfoCorp pour des projets spécifiques). Nos interlocuteurs des cabinets d’ingénierie l’ont précisé :

malgré les apparences, ils ne veulent en aucun cas apparaître comme des « boîtes d’intérim ».

Ainsi ce responsable commercial prend-il grand soin de se distinguer d’une telle image. Il condamne tout d’abord les pratiques de certains concurrents, qui fonctionnent grâce à « un bon commercial, une secrétaire mignonne, et un ingénieur capable de bien recruter ». Ces entreprises cherchent des missions avant de recruter l’ingénieur qui sera directement amené à intervenir chez le client… Notre interlocuteur explique que Y suit une démarche en tout point opposée, puisque la société est devenue « prestataire de service » après avoir été un « centre de conception ». En outre, les capacités de conception internes au cabinet permettent à Y de recruter et de former des « intervenants de qualité ».

Enfin, notre interlocuteur insiste sur le fait que Y ne s’est jamais éloignée de son « cœur de métier », la micro-électronique (alors qu’elle aurait pu se diversifier dans des secteurs connexes plus en vogue, comme les applications Internet).

Au-delà des discours, il est des épreuves où se joue réellement la question de l’identité : c’est typiquement le cas lors de la débauche d’un ingénieur par un client. À chaque débauche, le prestataire endosse un peu plus le rôle de « simple fournisseur de main-d’œuvre » que lui affecte son client… et s’éloigne de l’image du « cabinet d’ingénierie » reconnu pour ses compétences. La question, évoquée en entretien, est toujours sensible : « Nous ne sommes pas une société d’intérim, nous sommes une société de service. Notre objectif est d’assurer notre croissance, et pas de déléguer du personnel qui, une fois une période d’essai maquillée sous la forme d’une mission, vont intégrer les équipes du client. C’est vrai, ça arrive. Et quand ça arrive, on se met autour d’une table et on discute. »

Une fois identifiés les différents partenaires du projet FLL, les cinq entreprises participant au projet ont dû se répartir les tâches. Ceci a donné lieu à des interactions stratégiques et à des tractations intenses entre partenaires. En effet, si les apports spécifiques des éditeurs de logiciel et du constructeur informatique étaient relativement clairs dès le départ, la situation était plus délicate pour deux autres entreprises : InterConseil et Servi-France.

Pour le profane, ces deux sociétés peuvent sembler très proches, voire concurrentes.

ServiFrance apparaissait cependant la mieux placée pour sa connaissance de la cible commerciale, alors qu’InterConseil semblait dédiée au développement ou à l’intégration des systèmes d’information. Mais dès le début du projet, ServiFrance refuse de se laisser enfermer dans le rôle commercial, et d’endosser le message que ses partenaires lui proposent d’adresser au marché : « On est des commerciaux et on utilise notre réseau. » Le chef de projet d’InterConseil précise la stratégie des dirigeants de ServiFrance : « Leur agenda était clair : ils voulaient que les analystes sachent qu’ils travaillaient aussi sur les progiciels de gestion, qu’ils avaient une offre dans ce domaine. C’était important pour que les analystes aient confiance dans l’évolution du titre en bourse. »

Dans les faits, la répartition des tâches entre InterConseil et ServiFrance s’est bel et bien révélée problématique. Si un compromis a été trouvé au début du projet (InterConseil serait chargé de la mise en route du système – phase « build » – et ServiFrance de son exploitation – phase « run »), le travail des uns et des autres n’a cessé d’évoluer au cours du projet.