Avec l’ouverture des économies locales à la concurrence internationale, la restructuration des tissus productifs et les reconversions sociospatiales des lignées patronales, l’étude des mutations des patronats régionaux est désormais indissociable d’une réflexion sur les ressorts territoriaux des activités économiques. Cette question a été peu soulevée par la sociologie qui s’est surtout intéressée à la construction de la représentation patronale [1] ou à l’étude des dirigeants des grands groupes [2]. Pourtant, alors que la crise économique remettait en cause l’inéluctabilité du modèle de la production de masse, les sciences sociales se sont intéressées aux expériences des territoires productifs, soit dans le cadre d’une nouvelle géographie économique [3], soit pour décrire la diversité des expériences productives [4], soit encore pour s’intéresser aux formes de régulations sociales locales [5]. Ces travaux, en allant à l’encontre de l’idée d’une disparition inéluctable des patronats régionaux, ont montré, contre une vision dualiste opposant les grandes firmes aux PME familiales, le caractère diversifié de la structure économique française. La question posée ici est celle du repérage et de l’interprétation des dimensions spatiales dans l’activité et la trajectoire des chefs d’entreprises [6]. Notre propos est d’établir, à partir d’un matériau empirique particulier – des entretiens biographiques – premièrement que l’étude des dimensions spatiales de l’activité économique permet de rendre compte d’une pluralité de mondes patronaux locaux observables au niveau d’un territoire, deuxièmement qu’une telle étude constitue un point d’entrée utile pour étudier la consistance sociale de l’entrepreneur [7].

Une telle approche peut paraître paradoxale, l’évolution économique et sociale depuis 1945 étant marquée par le déclin des milieux dirigeants régionalement enracinés : généralisation du salariat et concentration industrielle ont érodé les patronats régionaux. Sur le terrain, le sociologue est confronté au renouvellement des dirigeants économiques, aux effets locaux des restructurations et aux reconversions sociales des anciens milieux dirigeants. La déterritorialisation du recrutement des dirigeants est visible localement quand un directeur salarié remplace un héritier à la suite de concentrations des affaires locales. Cette émancipation par rapport au territoire s’explique d’autant mieux chez les dirigeants économiques qu’ils possèdent des capitaux importants, la maîtrise d’un environnement large, et qu’ils sont donc, par construction, mobiles. Pourtant la question de la résistance des patronats locaux ou de la continuité des activités locales n’épuise pas la question. L’absence d’attaches personnelles des nouveaux dirigeants avec le réseau des affaires locales traditionnelles – qu’il s’agisse d’un directeur d’établissement, d’un patron de PME high tech voire d’un président de chambre de commerce – peut dissimuler une mobilisation intense de ressources territorialisées.

Ces questions trouvent un écho particulier dans la région qui entoure Marseille. Celle-ci a connu ces trente dernières années des bouleversements économiques qui se sont accompagnés d’une transformation profonde de la composition du patronat local [8]. Le monde patronal marseillais, très intégré familialement et marqué par la présence d’industries liées au port et à son négoce, entre en crise quand, à partir des années 1950, la concurrence nationale et internationale met en péril les industries traditionnelles locales, notamment les industries oléagineuses et la réparation navale. Dans les années 1960, la croissance urbaine et le développement des activités tertiaires suscitent l’émergence d’une frange nouvelle du patronat dans l’immobilier, le BTP (Bâtiment et travaux publics) et le tertiaire de fonctionnement, secteurs où trouvent parfois à se reconvertir des membres des anciennes familles. Enfin, les choix d’aménagement du territoire de l’État qui visent à imposer une nouvelle échelle au capitalisme local en promouvant l’implantation de grands groupes industriels dans la région (à Fos-sur-Mer, à Cadarache, à Rousset) ont des effets décisifs sur le paysage économique local. Les entreprises traditionnelles disparaissent (et les membres des lignées patronales se reconvertissent ou se déclassent), les dirigeants des grands groupes implantés dans la région participent peu à la sociabilité patronale locale (que, du fait de leur turn-over, ils connaissent assez mal), les grandes entreprises favorisent l’émergence de nouvelles franges patronales, liées à la sous-traitance et/ou à l’essaimage. Au final, c’est un tissu économique métropolitain plus hétérogène et composé de zones spécialisées (la pétrochimie, la sidérurgie, l’électronique, etc.) qui résulte de ces mutations. Avec la disparition d’une formation sociale locale qui mettait en son centre les grandes lignées patronales du négoce industriel portuaire, l’ensemble des modes d’accès et de renouvellement des positions économiques localement dominantes a été transformé. Si cette transformation (crise des lignées familiales, montée d’un patronat technocratique salarié, etc.) constitue le lot commun des milieux patronaux régionaux français depuis trente ans, le phénomène a été accentué à Marseille sous le double effet d’une crise radicale de l’économie traditionnelle et d’une modification du dispositif géographique. La restructuration économique s’est doublée d’une fragmentation de l’espace économique métropolitain où s’opposent désormais un centre paupérisé et désindustrialisé (Marseille) et des pôles plus dynamiques (Fos-Berre, Aix-Les Milles et vallée de l’Arc, Aubagne-La Ciotat) [9].

Les résultats présentés ici reposent sur une série de vingt-quatre entretiens biographiques approfondis avec des chefs d’entreprises de la région marseillaise relevant de secteurs productifs divers – transport maritime, textile, négoce agroalimentaire, ingénierie, construction mécanique, manutention, microélectronique, NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la communication, internet et multimédia), marketing, industrie chimique – représentatifs de la composition d’ensemble de l’économie de l’aire métropolitaine marseillaise. Ce type d’entretien recueille des représentations plus qu’une description des pratiques. Ceci fait peser sur la véracité du discours des risques bien connus [10]. Les récits constituent une mise en cohérence de la trajectoire, proposent des explications plausibles au déroulement de la carrière, à la conduite de l’entreprise et à la justification de ses localisations (suivant les trois points de la grille d’entretien). L’entrepreneur va souvent arranger la réalité, omettre volontairement, ou involontairement, des points importants, voire développer une rhétorique convenue (sur la liberté d’entreprendre, sur l’art de diriger comme capacité à « sentir le marché » ou à « diriger les hommes », sur les « contraintes réglementaires », etc.) [11]. La connaissance préalable la plus complète possible de l’histoire de l’entreprise et de la biographie de son dirigeant est donc un prérequis décisif. Il permet, dans une perspective pragmatique, de ramener le locuteur, au fil de l’entretien, aux faits, aux décisions prises, à la réalité de ses marchés, aux caractéristiques concrètes de ses produits. L’entrepreneur peut omettre des faits essentiels à une compréhension de sa trajectoire, au point parfois d’inverser totalement le sens réel des opérations qu’il a enchaînées pour développer son affaire. Tel récit sur les entraves à la liberté d’entreprendre peut dissimuler que la carrière ou la réussite de l’entreprise ont précisément été bâties sur l’usage de ressources (parfois réglementaires) propres à se mettre à l’abri de la concurrence ; telle histoire d’un self-made-man passe sous silence le rôle joué par les héritages ou les aides diverses reçues (financières ou sociales). En partant du déroulement de la carrière pour aller vers l’analyse des marchés et des produits, on peut centrer l’attention sur les moments clés de la trajectoire : quitter une entreprise (ou la vendre) ; prendre le contrôle d’une société (ou la liquider) ; choisir de se délocaliser ; réorienter la stratégie de l’entreprise. Autant qu’il était possible, on s’est donc efforcé de se centrer, au cours de l’entretien, sur le détail des transactions ou des choix.

L’ensemble de ces entretiens a été soumis à une analyse lexicale propre à distinguer les différents registres que mobilisent les chefs d’entreprise quand ils parlent de leur carrière et de leurs activités. Le logiciel utilisé, Alceste [13], procède d’abord à un découpage du corpus en unités de contexte élémentaires (UCE) qui sont des segments de texte d’une longueur donnée. En sélectionnant l’ensemble des occurrences analysables (20 062 mots), le logiciel constitue un ensemble de formes réduites (mots réduits à la racine dont la fréquence est supérieure à 4) sur lesquelles va porter l’analyse. La première opération est une classification descendante hiérarchique de l’ensemble des UCE propre à dégager des classes lexicales. Chacune de ces classes lexicales est caractérisée par un vocabulaire spécifique ainsi que par les modalités des variables associées à ce vocabulaire. Pour chacune de ces formes (ou modalités de variables), la valeur de khi2 indique le degré d’association à la classe. Tous les locuteurs peuvent puiser dans ces registres, même si certains interviewés sont plus directement associables à l’un ou l’autre. Le recours à une telle méthode de statistique textuelle a ses limites. On peut notamment reprocher au logiciel de classer les mots indépendamment de leur sens ; il permet en revanche d’accéder, dans la lecture des résultats, à la situation d’énonciation des discours. En effet, en articulant le contenu lexical à la construction du discours (par la prise en compte des opérateurs logiques et grammaticaux que sont, pour le logiciel, les « mots outils »), l’analyse distingue des classes interprétables comme des « mondes lexicaux » [14] ; le discours n’est pas analysé comme production d’un contenu mais comme acte discursif. Référer l’activité entrepreneuriale à des « mondes » permet de souligner que, loin de constituer un ensemble cohérent (une classe ou une communauté des affaires), le patronat est travaillé par des luttes, des conflits et est produit par l’ensemble des actes par lesquels les personnes qui s’y engagent justifient leurs actions et organisent leurs activités alors qu’une pluralité de solutions productives s’offre toujours à eux. À une vision héroïque de l’action patronale, une perspective en termes de mondes oppose le caractère ordinaire de l’activité entrepreneuriale, elle en souligne le caractère situé et attache toute son importance à l’étude de cet ensemble comme univers discursif [15].

Parce que le vocabulaire associé à la classe 4 évoque nettement l’économie traditionnelle marseillaise, négociante et portuaire, sa position dans la classification est riche d’enseignements. Une manière de dire sa représentation et son rapport à l’action économique dans un espace donné, centrale autrefois [16], est devenue singulière, sinon marginale. La classe se caractérise par un vocabulaire de la parenté (père, grand-père, mère, oncle, frère, fils, famille, mari) associé à l’économie traditionnelle (huilerie, tuilerie, port). Les verbes attachés à cette classe (fonder, redresser, revendre, investir, diriger, mener, aboutir, transformer, gérer) se réfèrent aux grandes manœuvres du capitalisme local. Une partie du vocabulaire fait référence aux restructurations (vendu, fusion, difficultés, danger, redresser, se retirer). La famille y apparaît comme un ressort de la carrière et de la discipline économique. Sont mis en exergue les mots qui cernent les carrefours, les moments de choix personnels, de recomposition familiale : juste, après, moment, lorsque, jusque, puis. La carrière est d’abord un récit de vie fortement inscrit dans un cadre collectif, la parentèle. Elle est liée à la trajectoire du groupe familial dans son ensemble et à l’évolution des entreprises familiales. Les individus qui y sont associés sont tous à la tête d’entreprises familiales ou détenues personnellement par leur dirigeant.

Par opposition à un monde lexical centré sur le port et la famille comme espaces « naturels » de référence, les classes lexicales 2 et 3 rassemblent des activités économiques où la tension entre plusieurs espaces est toujours présente et met à l’épreuve le sens que l’on peut donner à sa propre localisation. L’évaluation de l’usage productif que l’on peut faire de l’ancrage de son activité, les avantages ou les handicaps que constitue la territorialisation du dirigeant y sont énoncés. Les deux classes se distinguent cependant nettement entre elles, notamment par la taille des entreprises qui leur sont associées.

Dans cette classe, le territoire est pour l’entreprise un site soumis aux impératifs de la concurrence et qui doit être compétitif. Les secteurs associés à ce monde sont la microélectronique, le textile (pour les entreprises filiales de grands groupes internationaux) et la chimie. Les dirigeants qui parlent ici ont tous plus de quarante-cinq ans et sont directeurs généraux ou directeurs d’établissement, leur entreprise est de grande taille (plus de cent cinquante salariés, jusqu’à quatre mille pour l’un d’entre eux). Le vocabulaire caractéristique de la classe est composé de désignations géographiques (USA, Singapour, américain, Europe, France) et la localisation, comme site, est associée aux mots compétitivité, concurrence, performance, résultat. L’espace de référence est double : c’est celui des firmes au sein desquelles se déroule la carrière (compagnie, carrière, directeur, corporate) et où les évaluations de la carrière ou de l’entreprise échappent à l’espace de localisation (management, actionnaire, bourse) et celui du site et de son environnement (la région, le territoire, le milieu, le site, la base). En effet, dans un espace concurrentiel, la stabilité du site peut dépendre de la qualité des contacts avec l’environnement institutionnel (la Région, la chambre de commerce, l’Union patronale). L’action du cadre dirigeant joue sur une tension, entre ces deux espaces, équilibre dont dépend l’ancrage durable du dirigeant et ses arbitrages entre choix productifs et choix de carrières (verbes : bouger, comparer, défendre, implanter, mobiliser, partir, repartir, rester).

On décèle dans les entretiens des tensions liées à l’arbitrage compétitif entre sites, à l’intérieur d’un groupe, alors que, dans le même temps, la réussite de la carrière peut passer par la défense de projets productifs territorialisés. La recherche de la bonne distance entre ancrage local et absence de contraintes liées à une territorialisation trop marquée (agissant comme stigmate, négatif, de « localisme », au sein du groupe) est source de dilemmes. Ainsi, rester « trop longtemps » expose le dirigeant à une impasse dont l’évitement repose soit dans le renouvellement constant des projets productifs qui donnent sens à son ancrage personnel, soit dans la conversion de ses compétences industrielles en compétences territoriales. Ainsi RU qui a fait toute sa carrière dans les grands groupes de la chimie sait que son poste à Marseille est le dernier.

Dans ce dispositif où l’entreprise arbitre entre sa localisation et d’autres espaces de référence, un ensemble de mots (classe 3) fait référence à une activité de distribution et une exigence de qualité du produit (qualité, matière, produit, meilleur, naturel, traditionnel, terroir, métier, savoir-faire). La classe est associée à des produits spécifiques : les produits agroalimentaires (fruits et légumes frais, fruits secs) et le textile (confection). Pour le secteur textile la position dans l’espace est énoncée en référence au risque de délocalisation et au périmètre de distribution. L’action économique se déploie dans un espace qui met en relation des fournisseurs et des détaillants. Les verbes d’action renvoient à une activité d’accompagnement du produit dans sa mise sur le marché (distribuer, accompagner, confier) et à des opérations de qualification (augmenter, changer, contrôler, détailler, mesurer, expliquer, préparer, transformer, surprendre). Pour le secteur agroalimentaire, l’entreprise est conçue comme une plateforme (le terme renvoie explicitement à l’activité du grossiste) redistribuant des produits, les assemblant, les préparant, les qualifiant.

Cet arbitrage entre la localisation et d’autres espaces de référence renvoie souvent à la question de la délocalisation de la production. Avec l’intensification de la concurrence, notamment dans le secteur du textile, la question de la sous-traitance de la production dans les pays à bas coûts de main-d’œuvre se trouve posée. L’alternative entre maintenir la localisation de la production en jouant sur l’ancrage local et la qualité du produit et gérer au plus rentable un réseau de sous-traitants et de distributeurs expose à des écueils qui exigent de trouver le bon dosage. Ainsi, Madame AL dirige une PME familiale de dix-sept salariés, spécialisée dans le tricotage de la maille de coton. Fondée par ses parents, immigrés arméniens arrivés à Marseille dans les années 1920, l’entreprise est prospère dans les années 1960 avec l’explosion de la consommation des t-shirts. Elle compte alors près de soixante salariés. AL fait face aux premières difficultés, à la fin des années 1970, avec la concurrence des productions du Portugal, du Maghreb puis d’Asie. Se pose alors la question de la réorientation de l’organisation de la production, de la sous-traitance, voire de la délocalisation :

Les classes lexicales 1 et 5 se distinguent des trois précédentes en ce qu’elles associent deux vocabulaires différents à des chefs de très petites entreprises (moins de dix salariés), voire à des entrepreneurs indépendants pour lesquels le projet économique est lié à un choix de localisation précis ou pour lesquels la compétence spécifique est liée à une connaissance fine de cette région susceptible d’intéresser des grandes entreprises y recherchant des clients.

L’association d’une classe aux termes « pépinière » et « friche » est liée à la réunion de jeunes créateurs d’entreprises dans des lieux : une friche industrielle de Marseille convertie en pépinière d’entreprises du multimédia, de l’édition numérique, du marketing et un îlot fonctionnant comme un hôtel d’entreprises soutenues par des actions publiques. Les discours de ces jeunes entrepreneurs (moins de quarante-cinq ans), tous gérants de petites entreprises (moins de dix salariés) récemment fondées à Marseille font référence à ce choix de localisation. Choix de Marseille d’abord au sein d’une géographie des principales villes françaises, selon des trajectoires diverses : retour à Marseille (avec parfois des relais locaux) ou pari d’une localisation totalement inconnue, choisie pour ses qualités supposées, celle de l’offre immobilière, celle de l’infrastructure réseau, l’attrait propre de la ville ou la volonté de quitter Paris et le nord de la France. Choix du lieu dont le discours justifie la pertinence par sa réputation ou en souligne l’ajustement (et ses limites) à l’activité économique présentée d’abord comme un projet. Tout un ensemble de mots renvoient à cette dimension (choix, dossier, îlot, friche, lieu, pôle, ici, autour). Les verbes d’action réfèrent aussi à ce choix géographique présenté comme un projet (choisir, lancer, créer, s’installer, venir). La justification de la pertinence de la localisation est aussi liée à un usage productif du lieu comme support relationnel, comme réseau (mots et verbes représentatifs : contact, relation, rencontre, réseau, réunion, connaître, contacter, rencontrer).

Moins attaché à l’énonciation d’une localisation qu’à celle de mises en relation de différentes échelles spatiales, un dernier monde lexical s’organise autour d’un vocabulaire où l’articulation des niveaux géographiques est centrale : global, Paris, national, région, régional, régionalisation, local. Ici, la compétence de l’entrepreneur est d’être un point de passage et de traduction entre des attentes exprimées à différents niveaux : celui du groupe industriel (ou de son état-major, souvent parisien) et celui des acteurs régionaux, des clients locaux. L’action engagée, comme l’indiquent les verbes associés à cette classe, consiste à maîtriser l’espace régional et à assurer l’interface avec les sièges sociaux des groupes : approcher, consulter, proposer, négocier, intégrer, transférer, vendre. On trouve particulièrement associés à cette classe des consultants qui ont été patrons de leur propre société puis, rachetés, sont devenus directeurs régionaux pour de grands groupes (notamment de télécommunications). Ils identifient leur compétence à partir de leur connaissance des clients et des arcanes d’une région (proximité, réseau, lien) et de leur capacité d’intermédiation entre le local et le global. L’intégration (terme qui, ici, fait référence à la proposition d’une solution globale pour un client) est une métaphore désignant un ensemble de compétences générales. Mais la capacité commerciale spécifique est ici liée à une connaissance fine des entreprises et des réseaux locaux qui, à mesure qu’elle se renforce, s’avère de moins en moins transférable à d’autres contextes régionaux, au point de devoir s’externaliser (le consultant redevient indépendant des grands groupes dont il dirigeait une filiale).

Cette pluralité des mondes lexicaux atteste que, pour ces chefs d’entreprise, les manières de parler de leur carrière, de se représenter leur activité et de dire leur rapport à l’espace ne sont pas seulement diverses, mais organisées en fonction du sens et des effets de la localisation sur leur carrière et leurs activités productives. En représentant ces mondes graphiquement par rapport aux deux axes d’une analyse factorielle de correspondance où sont projetés les mots qui contribuent le plus fortement à leur constitution, on ne lit pas seulement une géographie de discours, mais les rapports que des mondes sociaux entretiennent entre eux. Plus que de simples représentations sociales, ces classes lexicales donnent à voir la grammaire de mondes sociaux qui ont à voir avec des pratiques économiques. La dépendance des formes de discours aux contextes des entretiens, qu’on tiendrait volontiers pour un biais, lie ce qui est dit à ce qui est fait. L’entretien se déroule toujours dans l’entreprise, dans le bureau du dirigeant, bureau qui n’est jamais loin du lieu même de la production et d’où l’entrepreneur surveille, dirige et prend, parfois au cours même de l’entretien, des décisions. Pour prendre deux exemples parmi les plus contrastés, il est certain que la zone industrielle de Rousset, ensemble d’entreprises de microélectronique en pleine campagne aixoise est bien, en elle-même un site, à la fois protégé de l’extérieur (l’entrée en est très strictement surveillée) et identifié dans une géographie productive mondiale. De même, les entretiens conduits dans une pépinière ou dans un hôtel d’entreprises, lieux construits pour susciter des implantations et produire, si possible, des externalités positives de proximité, suscitent inévitablement chez les jeunes dirigeants une réflexion sur la localisation comme proximité avec d’autres, comme réseau. Cette dépendance des récits vis-à-vis des situations d’entretien est aussi un lien vers des modes d’agir différents.