Cet article propose un pas dans la clarification de ce terme pour le Brésil, en décrivant dans le détail les formes d’apprentissage et de promotion existant sur les chantiers de bâtiment à Rio de Janeiro. L’un des intérêts de ce secteur pour la compréhension des pratiques ouvrières au Brésil vient de son profil d’utilisateur massif de main-d’œuvre sans qualification selon des méthodes encore assez traditionnelles [2]. Les données utilisées dans ce texte ont été recueillies au terme d’une recherche de terrain de quinze mois à Rio en 1995 et 1996. L’auteur avait obtenu le statut de stagiaire sur deux chantiers de la même entreprise (immeuble de logement et supermarché), ce qui lui permettait de se déplacer librement sur les sites, d’observer les pratiques et de converser avec les ouvriers. Ces deux terrains principaux ont été complétés par des observations plus courtes sur trois autres chantiers de différentes tailles et par des entretiens formels – enregistrés – avec des ouvriers salariés, des contremaîtres et des artisans.

Sur le terrain on constate de même que l’encadrement se plaint des qualités techniques des travailleurs mais qu’il oppose toute une série de difficultés aux ouvriers désireux d’accéder au rang de professionnel pour des raisons qui découlent d’intérêts personnels, professionnels et corporatistes. Ainsi, à la tête d’un chantier, le groupe des ingénieurs dirige l’organisation financière et technique générale. Mais la véritable conduite des opérations est laissée au mestre. Ouvrier d’expérience, il a gravi toute l’échelle hiérarchique jusqu’à diriger totalement le travail (il combine à la fois les responsabilités du conducteur de travaux et du chef de chantier français). Il est secondé par des contremaîtres (encarregados) qui dirigent des équipes d’ouvriers qualifiés (les maçons d’un côté, les charpentiers de l’autre, etc.). Ces derniers sont les « professionnels », et ils se distinguent des autres, c’est-à-dire essentiellement les manœuvres. À cela s’ajoutent des niveaux intermédiaires, dépendant de l’organisation technique et des rapports personnels : les « aides » (manœuvres qui assistent les professionnels), « demi-professionnels » (ouvriers réalisant du travail de professionnel mais pas encore « qualifiés » par le mestre), caximbos (chefs d’équipe informels qui assistent le contremaître), et même des « mestres assistants ».

Pour les cadres, la transmission des connaissances est un problème strictement ouvrier dont ils ne souhaitent pas se mêler car ils se sentent fort éloignés de ce groupe qu’ils méprisent [4]. Ils s’accommodent donc d’un statu quo qu’ils jugent plus ou moins figé et cherchent dans l’intensification de la sous-traitance la solution provisoire aux problèmes de qualité.

Pour les mestres et les contremaîtres, les ouvriers, décrits comme instables et peu intéressés par la profession, seraient les principaux responsables des retards du secteur. Mettre en place un système organisé de formation est difficile en raison des délais toujours trop courts et n’aurait de toute façon de sens que pour un effectif sélectionné et fixe. Il est essentiel pour eux de garder la mainmise absolue sur le recrutement, les affectations et les promotions pour des raisons d’autorité et d’organisation, comme nous allons le voir. Ils s’opposent donc à toute ingérence patronale dans ces choix qui sont à la source de leur pouvoir. De même les contremaîtres n’aiment pas perdre du temps à former et estiment que tous les ouvriers ne méritent pas une telle faveur. Ces derniers manqueraient de persévérance : ils rentreraient au village avant d’avoir tout appris, ou se contenteraient de leur situation en attendant de toucher leur prime de licenciement.

Cette situation diffère donc du bâtiment français traditionnel ou de celui plus actuel où la main-d’œuvre qualifiée fait défaut par manque de jeunes candidats, malgré des formes institutionnalisées d’apprentissage parfaitement organisées [9]. Elle s’oppose également à l’exemple anglais où les syndicats, en contrôlant la durée de l’apprentissage et le nombre des apprentis, entretiennent la rareté de l’offre de travail qualifié et la maintiennent à un prix élevé [10].

Certains mettent à profit les contacts établis dans le cadre du logement ou de la cantine pour essayer de se lier avec des chefs et d’autres ouvriers. Mais c’est en fait l’état d’avancement des travaux et l’organisation du chantier qui vont pouvoir créer les meilleures opportunités. Ainsi, quand un groupe de manœuvres est embauché, une partie des anciens peut être affectée à des tâches plus intéressantes. Quand l’étape des fondations, grande consommatrice de travail déqualifié est achevée, ceux qui restent peuvent se voir confier d’autres occupations s’ils sont bien vus (on parle souvent des « favoris »). L’une des situations les plus courantes est en fait celle-ci : un servente se trouve près du mestre alors que celui-ci a besoin d’un homme pour effectuer une tâche quelconque (par exemple casser un mur, balayer ou aider momentanément un artisan).

On peut entendre sur le chantier des phrases comme : « Pour apprendre, il faut s’intéresser. » Interrogé sur sa capacité à s’intéresser, un manœuvre donne cette réponse qui nous permet de saisir leur situation : « Euh… il y a des fois que oui [je m’intéresse] mais sinon… C’est tellement difficile. » Pour lui, le mot s’intéresser résume le comportement attendu par l’encadrement et renvoie vraisemblablement à trois types d’activités : 1) accorder de l’attention à ce qui l’entoure en sortant de l’abrutissement des tâches répétitives ; 2) surmonter la difficulté technique de reproduire les gestes qu’il n’a que vaguement observés ; 3) s’affirmer comme quelqu’un qui veut apprendre.

Si les changements d’affectation permettent d’avoir une idée plus large de ce qui se passe sur le chantier, ils limitent également les possibilités d’une observation approfondie. Le manœuvre n’est pas supposé rester au même endroit pour se former. Il lui faut donc être prêt à saisir chaque opportunité offerte par l’entourage [15]. Il pourra par exemple faire valoir que tel professionnel a besoin d’aide, ou même simplement dire au chef qu’il souhaiterait travailler près des ferrailleurs ou des monteurs. Dans le meilleur des cas, il pourra aider divers professionnels. Il tiendra, par exemple, la planche pour aider le charpentier à la coupe, tracera les traits sur le sol après que le contremaître a effectué le marquage des futures parois, tournera le goudron chaud pour l’imperméabilisation, etc. Le résultat est, qu’après quelques mois de chantier, beaucoup de manœuvres disent savoir faire « un peu de tout » (c’est-à-dire aussi « un peu tout et rien »). Cette situation les place en position favorable vis-à-vis de l’encadrement, car plus un servente fait de choses, plus il montre qu’il est capable. Finalement, il peut être mis au service d’un ou de plusieurs professionnels de façon à peu près régulière, c’est-à-dire devenir ajudante.

Le risque, en effet, est que le nouvel ajudante considère que, puisqu’il a été écarté de l’équipe des manœuvres permanents, lui faire décharger à nouveau les camions n’est pas acceptable. Sa situation est instable et doit donc être défendue.

Les aides attirés par l’observation sont ceux qui sont tenus à l’écart du processus productif. Les autres s’aperçoivent vite que l’enchaînement quasi automatique des gestes du professionnel rend opaques les dosages subtils, le coup d’œil, le tour de poignet sans lesquels tout est raté. Ensuite, le fait de regarder ne renseigne pas sur le degré d’importance de chaque geste ou de chaque opération. Seul le face-à-face concret avec l’objet permet d’évaluer les priorités et d’envisager des adaptations. Rapidement donc, le servente se convainc de la nécessité de pratiquer lui-même. La première phase consiste à toucher les outils [18].

Si l’entente avec le garçon n’est pas bonne, le professionnel peut avoir tendance à décourager ses initiatives. Mais, comme le fait remarquer Alain Morice [21], le professionnel pour être bien servi, doit un peu ménager son aide. N’oublions pas également que l’organisation du travail attribue aux professionnels (pour les maçons en particulier) du travail à la pièce et du travail à l’heure pour les ajudantes. Ces derniers n’ont donc aucun intérêt particulier à se presser si ce n’est celui de rendre service pour obtenir une petite gratification financière ou des occasions d’apprendre.

La formation est donc souvent l’objet d’une négociation plus ou moins ouverte sous la forme d’un échange inavoué de soumission contre explication. Comprenons par là que l’aide peut ouvertement demander des indications, comme il peut choisir de biaiser et obtenir des informations de manière indirecte. Dans certains cas, cependant une entente véritable s’établit entre les deux hommes. Les ouvriers travaillent isolés les uns des autres et il n’est pas rare que l’aide soit la seule personne avec qui ils puissent converser. Les échanges de plaisanteries offrent parfois l’occasion d’engager des discussions utiles. Comme l’a vu Jack Haas [22] pour le bâtiment américain, la raillerie et l’insulte amicales permettent souvent d’échanger de façon implicite des indications techniques utiles. De même, quand le professionnel brésilien a l’air de se moquer de l’incompétence de son apprenti, il lui indique en fait parfois comment procéder, mais sur un ton en accord avec la sociabilité de chantier : brutalité feinte, allusions sexuelles moqueuses, etc.

Remarquons enfin que l’explication selon laquelle les professionnels refuseraient d’enseigner pour se protéger de la concurrence de leurs aides, une fois promus, est peu convaincante. Les affectations sont décidées en fonction des relations avec la maîtrise et pas des statuts formels. S’il peut arriver qu’un aide promu prenne la place de son ancien formateur, le fait n’est sans doute pas courant et il ne suffit pas à institutionnaliser des pratiques. Ensuite, le professionnel sait que le garçon peut apprendre ailleurs, et s’il restreint parfois l’enseignement, c’est parce qu’en cas de pénurie d’aides sur le site, il est préférable pour lui que son garçon ne puisse pas demander une promotion.

Si l’aide arrive à faire la preuve de ses qualités, on pourra lui permettre d’acheter ses outils [23] et de commencer. Il y a donc une part de bluff dans ce type de promotion, qui montre que les ouvriers relativisent l’importance de la compétence technique dans la promotion. C’est en montrant ce qu’il est capable de faire (ou ce qu’il est décidé à faire), alors que rien ne l’y a préparé, qu’il peut convaincre le chef. La « force de volonté » est à comprendre dans les deux sens : acharnement qui permet de savoir réaliser quelque chose et démonstration permanente du désir d’y parvenir.

Les expressions « vouloir apprendre » et « avoir les capacités d’apprendre » ne sont souvent pas vraiment dissociables dans les propos de l’encadrement. Pour eux, comme pour une partie des ouvriers, si l’ouvrier veut, il peut [24].

Une source plus fréquente « d’opportunités » vient de l’attitude du professionnel qui peut avoir intérêt à laisser son aide utiliser les outils. Sur les chantiers observés, les maçons chargés d’élever des murs de briques veillaient bien à ce que leurs aides ne touchent pas à la truelle. Les raisons en sont simples : l’échafaudage de bois est petit, le professionnel travaille assez vite pour faire son métrage habituel, il serait malaisé de placer à deux, chacun de son côté, des briques sans risquer de compromettre l’alignement, et enfin, le professionnel cherche avant tout à éviter les erreurs qui pourraient l’obliger à casser pour refaire. Finalement, on peut supposer que, autorisé trop souvent à produire, l’aide risquerait de se faire plus exigeant, de poser des questions, voire de mettre de la mauvaise volonté à obéir. Mais à certaines occasions, l’aide du manœuvre est intéressante. Le maçon peut s’absenter et lui laisser la truelle, ce qui revient à monnayer des occasions d’apprendre contre une collaboration au travail ou la couverture de pauses prises à l’insu de l’encadrement [25].

Les ouvriers expliquent cependant que pour se voir donner une chance, il faut parfois prendre l’initiative d’acheter quelques outils, de les montrer au chef et de saisir toute occasion de se mettre au travail.

Certains, qui n’osent pas ces initiatives, finissent par attribuer leurs échecs à un manque de volonté.

S’il ne fait que revendiquer, il risque d’importuner la maîtrise et donc de gâcher ses chances. S’il se tait par timidité, il peut attendre des mois.

Le chantier achevé, souvent le mestre ne fait rien. Si l’ouvrier proteste, il peut lui expliquer que cela n’a pas été possible en raison de problèmes administratifs ou parce que les compétences techniques acquises ne semblent pas suffisantes. Pour le mestre formation et promotion sont des « investissements » qui n’ont d’intérêt qu’en échange de la fidélité d’un groupe de travailleurs sûrs. D’une manière générale, ceux qui quittent l’entreprise sans afficher clairement une volonté d’y revenir ne peuvent espérer grand-chose. Le mestre classifie les plus dévoués qui le suivront sur son prochain chantier et fait des promesses fermes aux bons éléments qui s’engagent à revenir. Il aime garder les hommes qu’il a qualifiés auprès de lui. C’est dans ce vivier de bons ouvriers fidèles qu’il puisera les futurs contremaîtres, ou son noyau de professionnels s’il se met à son compte.

Par conséquent, certains ouvriers, dont la position est indécise, font un chantage discret au mestre par une sorte de grève du zèle. Ils essayent de montrer que l’attitude de l’encadrement les décourage à produire. Mais ce jeu est dangereux car on peut interpréter leur comportement comme une preuve de résistance ou de paresse.

Il faut insister sur le fait que l’encadrement présente la promotion en général à la fois comme une gratification et une aide (« un coup de pouce »). La combinaison des deux notions est importante. S’il ne s’agissait que d’une gratification pour bonne conduite ou bon travail, la qualification devrait prendre une forme plus ou moins systématique. Mais la notion d’aide, de coup de main, induit une idée de service. Quand les ouvriers disent « si le mestre est bon, il ne nous laisse pas comme ça, il nous fait une petite faveur », ils reconnaissent implicitement qu’il s’agit d’un acte bénévole qui se traduit par une dette morale. En même temps, si la classification était vue comme un simple effet de bonté et qu’elle n’incluait pas l’idée d’une forme de remerciement des efforts, l’arbitraire du système deviendrait intolérable. Aussi, les professionnels tirent-ils une certaine fierté de ce qu’ils ont « conquis » et qui n’incite pas à être tendre avec les novices. Pour les autres, une solution peut être de quitter le chantier pour essayer d’obtenir la précieuse mention sur la carte dans une entreprise plus petite, ou de retour dans leur région natale. Si l’on en croit les ouvriers qui ont une expérience du bâtiment à Recife, ou Campina Grande (région Nordeste du pays), la promotion y serait plus facile, puisqu’une première expérience à Rio constituerait un critère apprécié.

Un extrait d’entretien (auprès d’un maçon installé à Rio) fournit une illustration :

Les derniers, enfin, peuvent choisir de « chauffer » leur carte, c’est-à-dire de frauder. Il ne faut pas oublier en effet que la dureté du monde du chantier est souvent payée en retour par des mensonges et des tricheries, conséquences de la faiblesse des liens entre entreprises et salariés. Dans ce cas, le système est le suivant : l’ouvrier obtient une signature attestant de la qualification en payant quelqu’un qui dispose des cachets appropriés. Il peut s’agir de faux tampons d’entreprises imaginaires, de vrais tampons d’entreprises disparues, voire de vrais tampons d’entreprises en activités. Certains revendeurs, employés de petites entreprises, parviennent ainsi à obtenir des gains intéressants. Une fois la carte signée avec la mention voulue, l’ouvrier se fait embaucher normalement et obtient alors une véritable signature confirmant la première. Mais, il est ensuite obligé de feindre de perdre sa carte et d’en demander une autre parce que les mentions frauduleuses ne lui permettent pas de bénéficier des prestations de retraite et qu’elles sont susceptibles d’attirer l’attention de mestres bien au courant de ces pratiques. Beaucoup d’ouvriers hésitent cependant devant ce système compliqué. Tout d’abord, parce que quitter l’entreprise pour chauffer sa carte implique de renoncer à y retourner. Ensuite, parce que les ficelles sont souvent trop grosses pour un encadrement méfiant vis-à-vis de ceux qu’ils ont connus manœuvres et qu’ils retrouvent professionnels après un parcours mal expliqué.

Cette étude montre qu’il peut être judicieux d’approcher les phénomènes d’apprentissage non pas à partir des buts évidents assignés à l’opération (transmettre des connaissances) mais en fonction du contexte et des formes de relations entre les participants. Il en va sans doute de même pour d’autres univers professionnels : l’apprentissage est un processus qui ne va pas de soi, à l’école comme à l’usine et il faut le soumettre à l’enquête. Celle-ci nous a permis de découvrir le cas d’un secteur où l’organisation ne favorise pas la formation des débutants et où différentes formes de pressions s’exercent sur les candidats à la promotion. Savoir-faire et promotion étant liés, les candidats doivent souvent attendre avant de faire valoir leurs capacités. D’autres mécanismes sont classiques et on les retrouve dans d’autres contextes industriels et à d’autres époques : évaluation morale et physique des novices, égoïsme des plus anciens, écrasement opportuniste des bas échelons, obligation à l’initiative personnelle dans l’acquisition des tours de main, etc. Les professions manuelles pénibles ou dangereuses, où la transmission des aptitudes se fait de façon informelle par imitation après accord de la hiérarchie, partagent ce type de traits. Mais les points communs avec d’autres situations ne doivent pas faire penser que les modes de formation et de promotion découlent automatiquement d’usages historiquement liés à une branche. En confrontant les points de vue on a pu voir se révéler des enjeux contextuels propres au bâtiment carioca. Ce secteur n’est plus le monde traditionnel qu’il a pu être au temps de l’immigration des maçons italiens et espagnols. Au début du siècle, contrôler l’apprentissage signifiait surveiller les conditions de reproduction de la corporation. Depuis, l’immigration rurale a imposé un recrutement sur base régionale dominé par les mestres. Les entreprises sont devenues industrielles mais ont peu modernisé leur organisation interne. L’encadrement de chantier à partir des années 1960-1970 a dû trouver les moyens d’adapter le système d’embauche de paysans du Nordeste aux contraintes de grands chantiers souvent mal dirigés. L’intimidation, la violence se sont combinées au chantage à la promotion, au favoritisme et au clientélisme. Gérer l’apprentissage, c’est ici gérer la masse salariale, gérer les réseaux de fidélité, organiser la division du travail, et entretenir les conditions de l’autorité. De cette manière les intérêts à long terme du secteur ont été sacrifiés aux intérêts à court terme des patrons et des contremaîtres : pour les uns exploiter à peu de frais une main-d’œuvre avide de travail, pour les autres tirer profit de la domination de groupes d’obligés. Il en résulte de faibles niveaux de qualification que la tendance récente à la sous-traitance ne va pas améliorer.

Sur un plan humain, l’insertion et la socialisation des jeunes ouvriers dans le monde du chantier vont donc se faire en fonction des intérêts économiques et des enjeux de pouvoir des catégories dominantes du secteur, que l’on tente parfois de masquer en invoquant les usages ou les nécessités techniques. Le manœuvre va découvrir que « l’apprentissage » est autant un processus social que technique et que son lien avec la promotion est incertain. L’insertion, la stabilisation dans l’univers de la construction, attachées aux hiérarchies sociales, vont donc se faire au prix d’un mélange de soumission, et de rouerie. On voit ici le parallèle avec la situation des classes populaires dans la société urbaine brésilienne où l’intégration et la promotion ne sont encouragées par aucun usage institutionnel, ce qui laisse la place à l’accommodement généralisé mêlé à des esquives et de petites tricheries individualistes.