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Gestion

2008/3 (Vol. 33)

  • Pages : 104
  • DOI : 10.3917/riges.333.0018
  • Éditeur : HEC Montréal


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Pour que la nouvelle gouvernance soit viable, pour qu’elle soit efficace, pour qu’elle n’entraîne pas la paralysie de l’entreprise, le dirigeant doit dépasser la seule gouvernance au sens étroitement juridique pour embrasser l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Il faut qu’il transcende les règles pour toucher aux valeurs. On doit passer de la gouvernance à l’éthique. En d’autres termes, on doit passer de l’observance par certains à l’engagement par tous.

Clés pour un leadership éthique

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D’abord, passer des règles aux valeurs. Je ne parle pas des valeurs qui sont simplement codifiées dans un code d’éthique d’entreprise. Après tout, Enron avait un code d’éthique. Je parle plutôt de valeurs que chaque employé assume pour soi. Pour avoir des chances de déboucher sur l’engagement de tous, il faut que les valeurs d’une organisation satisfassent à trois conditions : la simplicité, l’universalité, la testabilité.

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Première condition : la simplicité. Les valeurs doivent être assez simples pour être comprises par tous et pour que tous comprennent la même chose ! Une valeur doit pouvoir s’exprimer dans une phrase simple, voire un ou deux mots si possible.

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Si j’ai besoin d’un paragraphe entier pour exprimer une valeur, c’est le symptôme d’un problème. Soit je veux noyer le poisson, soit je veux me ménager des portes de sortie.

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Deuxième condition : l’universalité. Nous vivons dans une époque de pluralité culturelle. Cela concerne toutes les entreprises, pas seulement les multinationales. Dans une société comme la nôtre, la quasi-totalité des milieux de travail sont multiculturels. Si la diversité culturelle ne vient pas de la diversité ethnique, elle peut provenir de la cohabitation de groupes d’âge, qui sont sociologiquement distincts. Si on veut rassembler une entreprise autour de quelques valeurs phares, on doit lui soumettre des valeurs qui transcendent les cultures et qui soient acceptables par tous. À la limite, on doit proposer des valeurs qui ont quelque chose d’incontestable. Et il y en a !

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Troisième condition d’une bonne valeur : la testabilité. Une valeur ne doit pas être un truisme. Elle doit pouvoir se traduire en comportements dans des situations réelles. Elle doit constituer une contrainte véritable pour les comportements.

Exemples de valeurs

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Voici des exemples de valeurs qui possèdent ces trois caractéristiques. Ainsi l’enrichissement durable. C’est simple. C’est universel. C’est testable. Et cela a des implications substantielles. Par exemple, l’entreprise doit créer une valeur économique par ses activités – pas simplement s’approprier la valeur créée par d’autres. Cette valeur doit être durable, ce qui implique que l’entreprise doit articuler sa stratégie autour d’une vision à long terme. On a vu des entreprises maintenir artificiellement le niveau de leur bénéfice avec une stratégie de désinvestissement. Donc, des profits immédiats au détriment de la capacité de croissance. L’enrichissement durable implique également l’innovation et l’investissement, notamment dans les ressources humaines.

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La vérité. Voilà une autre valeur simple, une autre valeur testable et incontestable. Chaque culture exprime la vérité de façon différente, en utilisant des codes différents. La façon japonaise de dire la vérité n’a rien à voir avec la façon américaine d’être franc. Mais je ne crois pas me tromper en disant que les deux cultures reposent, autant l’une que l’autre, sur la nécessité de dire la vérité. La vérité constitue d’ailleurs une valeur sous-jacente à toute la reforme actuelle de la gouvernance. Et pourtant, voilà une valeur qui pose tellement problème ! Car adopter comme valeur la vérité, cela implique de ne pas mentir. Ne pas mentir aux actionnaires. Ne pas mentir aux clients. Ne pas mentir aux employés. C’est simple. Mais essayez, vous verrez combien c’est exigeant !

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La dignité. Voilà une valeur qui, à elle seule, peut presque tenir lieu de politique de ressources humaines. Cela veut dire qu’on ne donne pas aux travailleurs des tâches ou un environnement qui vont les tuer ou détériorer leur santé. Cela veut dire que la recherche de l’efficacité ne doit pas être faite au détriment de la santé psychique des cadres ou des employés.

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La justice. Voilà une autre valeur qui est intéressante au point de vue de l’engagement. Cette valeur se traduit par l’équité salariale, l’équité des chances d’avancement, la répression de toute forme de discrimination. Et, bien sûr, elle entraîne une notion de partage avec le milieu.

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Enrichissement durable, vérité, dignité, justice. Seulement cinq mots, mais tout un programme ! Pour une entreprise qui arrive à assumer ces valeurs dans sa vie quotidienne, la nouvelle gouvernance cesse d’être un enjeu en soi. Elle est intégrée à ses façons de faire.

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La difficulté, c’est justement d’engager l’entreprise dans le respect de ces valeurs et de faire en sorte qu’elles se traduisent dans des comportements quotidiens. On pourrait, bien sûr, écrire un code d’éthique complet en élaborant ces quatre valeurs. Je n’ai rien contre les codes d’éthique. Ils constituent un bon outil de réflexion pendant qu’on les fait. Après, ils demeurent un bon outil de référence, si on se rappelle où on les a rangés. Mais un code d’éthique, ça ne fait pas le travail. Il n’y a qu’une façon efficace, et une seule, de généraliser les comportements éthiques dans l’entreprise. C’est par l’exemple.

Note

[1]

Extraits d’un discours fait à CIRANO, à l’Université de Montréal, le 29 septembre 2004. Reproduit avec la permission de l’auteur.

Résumé

Français

Pour que la nouvelle gouvernance soit viable, pour qu’elle soit efficace, pour qu’elle n’entraîne pas la paralysie de l’entreprise, le dirigeant doit dépasser la seule gouvernance au sens étroitement juridique pour embrasser l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Il faut qu’il transcende les règles pour toucher aux valeurs. Il faut qu’il passe de la gouvernance à l’éthique. En d’autres termes, on doit passer de l’observance par certains à l’engagement par tous. Pour avoir des chances de déboucher sur l’engagement de tous, il est essentiel que les valeurs d’une organisation satisfassent à trois conditions : la simplicité, l’universalité et la testabilité.

English

Leadership and Values For new governance to be viable and effective, without paralyzing the organization, leaders must go beyond governance in the strictly legal sense in order to embrace all of the organization’s activities. They must transcend rules in order to encompass the organization’s values. They must go from governance to ethics. In other words, observance by the few must give way to commitment by all. To increase the chances of securing everyone’s commitment, an organization’s values must satisfy three criteria: simplicity, universality and testability.

Español

El liderazgo y los valoresSi la nueva gobernanza ha de ser viable y eficaz, sin llevar a la parálisis de la empresa, la dirección habrá de ir más allá de la mera gobernanza en su sentido estrictamente jurídico para actuar sobre la actividad de la empresa en su conjunto. Deberá trascender las reglas para llegar a los valores. Deberá pasar de la gobernanza a la ética. Dicho en otros términos, será preciso reemplazar la observancia de algunos por el compromiso de todos. Y para poder motivar el compromiso de todos, es esencial que los valores de la organización satisfagan tres condiciones: que sean simples, universales, y verificables.

Plan de l'article

  1. Clés pour un leadership éthique
  2. Exemples de valeurs

Pour citer cet article

Dutton Robert, « Leadership et valeurs », Gestion 3/ 2008 (Vol. 33), p. 18-19
URL : www.cairn.info/revue-gestion-2008-3-page-18.htm.
DOI : 10.3917/riges.333.0018


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