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Gestion et management public

2013/2 (Volume 1/n°4)

  • Pages : 62
  • DOI : 10.3917/gmp.004.0023
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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Les entreprises publiques togolaises (EPT) sont caractérisées par un manque d’organisation, de coordination, de responsabilité et une absence de culture du sens de devoir. Mal gérées, les EPT supportent de nombreux coûts superfétatoires. Pourquoi une telle situation ?

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L’entreprise est un système social qui secrète et définit ses propres normes de fonctionnement. Ces normes structurent un cadre disciplinaire auquel les acteurs doivent se soumettre pour accomplir efficacement leurs tâches. Dans nombre de cas, ces normes sont ignorées par la plupart des salariés. Pourquoi ? La réponse est : l’absence d’ « éthique » dans les pratiques managériales. Le sens donné au mot « éthique » est celui défini par Kant, c’est-à-dire du devoir : ce qu’on peut (doit) faire et ce dont on doit s’abstenir de faire ou le devoir-être (Ricœur 1990). C’est encore : « … ce qu’on doit moralement ou nécessairement faire en fonction d’un certain problème ou ce qu’on doit moralement faire, si l’on veut réaliser certaines valeurs, ou certains buts » (Habermas 1992, p. 97). Aussi, convient-il de prendre en considération, la question de la responsabilité. Devoir et responsabilité sont des constituants du cadre éthique (Jonas 1990 ; Connan 2010). Outre cette approche, A. Anquetil (2008 2010) met l’accent sur la dimension « intégrité ». Donc, devoir, devoir-être, responsabilité et intégrité sont des notions qui permettent de caractériser le cadre éthique dans l’entreprise. La problématique du management des EPT doit d’abord être appréhendée sous l’angle de l’éthique ou « climat éthique », considéré comme « la perception partagée d’un comportement vu comme juste » (Mercier 2004, p. 38).

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L’approche privilégiée pour cette étude est essentiellement inductive. S’appuyant sur des enquêtes dans les entreprises publiques et observations directes (au quotidien), il s’agit de montrer que, les problèmes généraux de la gestion des EPT relèvent tout simplement, d’une certaine absence d’éthique, nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Peut-on se demander si certains traits culturels (facteurs contingents) ne favorisent-ils pas des comportements non éthiques dans l’entreprise moderne ? L’entreprise publique sans climat éthique n’est que ruine de l’économie et du développement. Il s’agit donc de montrer comment les problèmes éthiques dans les EPT contribuent aux piètres performances managériales.

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Après avoir mis en évidence les déterminants qui caractérisent les problèmes d’ordre éthique (1), nous analyserons les résultats des enquêtes (2) et préconiserons quelques voies et moyens pour développer le climat éthique dans les EPT (3).

1 - Les déterminants des problèmes éthiques dans les EPT

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Les déterminants de l’éthique d’entreprise dans les EPT ont été cernés à partir des enquêtes. Pour ce faire, nous présenterons la méthodologie adoptée pour les réaliser avec les données recueillies (i) et interpréterons les faits constatés (ii).

1.1 - La méthodologie des enquêtes et données recueillies

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Les enquêtes ont été réalisées sur la base de la constitution d’un échantillon aléatoire de cent personnes. Les informateurs ont été répartis sur cinq grandes sociétés d’État. Ces entreprises totalisent 4 293 salariés avec un chiffre d’affaires global de plus de 196 millions d’euros (voir tableau 1).

Tableau 1 - Caractéristiques de 5 grandes sociétés d’ÉtatTableau 1
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Le questionnaire comporte vingt questions (facteurs testés) portant sur des variables culturelles et éthiques. Il s’agit d’évaluer, les impacts de ces variables sur la gestion des EPT. Notons que, la conception du questionnaire et la formulation des questions ont été élaborées à partir des remarques faites par un groupe test composé de 20 enquêtés (voir tableau 2). Nous ne pouvons donc, pas faire abstraction de ces remarques au risque de recueillir des réponses biaisées inexploitables. Le choix de ces variables s’est donc imposé de fait. Par ailleurs, le questionnaire aurait pu être accompagné d’entretiens directs avec les enquêtés ; mais, un tel exercice n’est pas aisé à réaliser dans le contexte sociopolitique actuel au Togo. En effet, les Togolais font preuve de réserve soutenue lorsqu’il s’agit d’aborder les questions relatives à la gestion des entreprises publiques.

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Selon vous à quel degré, ces facteurs listés ci-dessous influent-ils sur la gestion de l’entreprise publique à laquelle vous appartenez ? (la mesure retenue correspond à une échelle de 1 à 3 1 pour faiblement, 2 pour moyennement, 3 pour fortement)

Tableau 2 - Le questionnaireTableau 2

1.2 - Traitement univarié des données collectées

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Concernant les variables socioculturelles on observe pour une échelle de 1 à 3 que la médiane vaut 3 pour la primauté de la société sur l’individu (facteur F1), 3 sur l’importance du tribalisme (facteur F3), 3 pour le népotisme (facteur F4), du clientélisme (facteur F7). Figurent aussi dans le tableau les intervalles de confiance de l’influence moyenne de ces facteurs sur la gestion avec un niveau de confiance de 95%. Faisant un test d’hypothèse de la moyenne et testant l’hypothèse H0 « m ?2 c’est-à-dire l’influence du facteur étudié sur la gestion est faible ou moyenne » contre l’hypothèse H1 « m>2 l’influence est forte, on rejette l’hypothèse H0 au profit de H1 pour le facteur F1 F2 F3 F4 F5, F6, F7, F9, F10 avec un risque d’erreur de 1%.

Tableau 3 - Niveau d’influence des facteurs socioculturelsTableau 3
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De l’analyse statistique, les critères énumérés dans le tableau ci-dessus influencent significativement la gestion des EPT sauf pour le recours au pardon.

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L’analyse factorielle après rotation oblimin, appliquée à ces variables socioculturelles, fait apparaître, en retenant le critère de Kaiser, trois dimensions en ce qui concerne les facteurs socioculturels :

  • une dimension Sociocult_1 groupant les variables F3, F4, F6, F10 mesurant une forme de clanisme étroit lié notamment au népotisme et au tribalisme,

  • une deuxième dimension Sociocult_2 groupant les variables F1, F2, F5 sur l’esprit de corps

  • une troisième dimension Sociocult_3 groupant les variables F7, F8 et F9 (des défaillances dans le système de gestion des ressources humaines fait de clientélisme, d’absence de sanction et de manque de liberté d’expression).

Concernant les variables éthiques on observe pour une échelle de 1 à 3 que la médiane vaut 3 pour le défaut de culture du non gaspillage (facteur F11), l’absence de sens du devoir (F14), le défaut de culture de l’intérêt général (facteur F15), l’Abus des biens sociaux (F18), le comportement personnaliste F19. Figurent aussi dans le tableau les intervalles de confiance de l’influence moyenne de ces facteurs sur la gestion avec un niveau de confiance de 95%. Faisant un test d’hypothèse de la moyenne et testant l’hypothèse H0 « m ?2 c’est-à-dire l’influence du facteur étudié sur la gestion est faible ou moyenne » contre l’hypothèse H1 « m>2 l’influence est forte, on rejette l’hypothèse H0 au profit de H1 pour les facteurs F11 F12 F13 F14 F15, F16, F17, F19, F20 avec un risque d’erreur de 1%.

Tableau 4 - Niveau d’influence des facteurs culturelsTableau 4
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L’analyse factorielle après rotation oblimin, appliquée à ces variables culturelles, fait apparaître, en retenant le critère de Kaiser, trois dimensions en ce qui concerne les facteurs culturels :

  • une dimension Ethic_1 groupant les variables F16, F17, F18, F19, F20 mesurant l’absence de règles et de transparence une forme de clanisme étroit lié notamment au népotisme et au tribalisme,

  • une deuxième dimension Ethic_2 groupant les variables F13 et F14 (absence du sens de responsabilité, du devoir),

  • une troisième dimension Ethic_3 groupant les variables F11, F12 et F15 décrivant le gaspillage (gaspillage, culture bureaucratique clientéliste, pas de prise en compte de l’intérêt général).

1.3 - Interprétation des résultats de l’analyse statistique bivariée

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Les 10 premiers critères qui constituent les facteurs socioculturels présentent la même tendance statistique par rapport aux 10 autres qui sont des éléments d’éthique de gestion. On a été amené à tester une éventuelle corrélation entre les deux groupes de facteurs (socioculturels et éthiques). Le test de Spearman réalisé, montre une corrélation positive et significative à 5% entre les dimensions socioculturelles 1 et la dimension éthique mesurant l’absence de règles et de transparence. De même utilisant le même type de test on montre un lien entre la variable Ethic_2 et les facteurs socioculturels (cf. tableau 5). En revanche l’importance du gaspillage et des pratiques clientélistes n’est pas liée aux facteurs socioculturels. Malgré ce résultat statistique, on ne peut écarter une forte influence des facteurs socioculturels sur la gestion éthique des entreprises.

Tableau 5 - Résultats du test de Spearman sur les relations entre les dimensions socioculturelles et éthiques (sur les réponses obtenues)Tableau 5
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Si les facteurs socioculturels impactent négativement sur la gestion moderne des EPT, c’est parce qu’en réalité, ces facteurs se manifestent sous forme d’attitudes négatives au regard des exigences et des principes de base de fonctionnement normal du système entreprise. Ces attitudes se modèlent sous forme de comportements non éthiques. Dans ce cas, les facteurs socioculturels négatifs induisent nécessairement une structuration de comportements non éthiques.

2 - Analyse des résultats des enquêtes

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Au regard des résultats obtenus, il s’agit d’apporter un éclairage relativement théorique, sur les freins au développement des pratiques managériales modernes dans les EPT. Après avoir exposé quelques considérations théoriques (i), nous présenterons les facteurs clefs qui semblent freiner l’émergence d’un vrai climat éthique au sein des EPT (ii).

2.1 - Quelques considérations théoriques de l’éthique d’entreprise

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Rappelons que, tout système et, à plus forte raison, tout système social tel que l’entreprise, secrète ses propres normes de fonctionnement. Par-delà ces considérations, chaque métier est régi par des règles spécifiques, donnant le cadre de ce qui est possible de faire ou pas. Toute personne exerçant un métier donné ou une fonction doit être tenue au respect des règles inhérentes à sa profession. Ces codes conditionnent d’ailleurs, la survie de l’entreprise et ses interactions avec son environnement. Mais, ces codes sont des règles (écrites ou orales) qui se sont forgées dans le temps et l’espace : elles sont produites par nécessité de survie et pour une gestion satisfaisante (sans conflits majeurs destructeurs) des interrelations et interactions avec « autres ». Autrement dit, « … l’éthique se définit comme la recherche ou l’art de la relation juste, de l’acte juste, notre manière d’entrer en relation avec la contingence va orienter notre éthique » (Dherse et Minguet 1998, p. 72). Elles sont aussi la substance même des expériences cumulées (erreurs, échecs, conflits, succès…) par tout système social. « …De fait, le fonctionnement de l’entreprise amène celle-ci à être un lieu d’émergence d’authentiques principes éthiques, applicables au quotidien » (Dherse et Minguet 1998, p. 294). Puisque, c’est de l’entreprise dont il s’agit, la question de l’éthique est alors abordée sous l’angle de l’ « éthique des affaires » ou « l’éthique de l’entreprise » ou encore l’ « éthique de gestion » (Boyer 2002) voire « climat éthique » (Mercier 2004). Mais, selon Boyer, l’éthique de gestion se trouve plutôt à l’interface de « l’éthique individuelle (ne pas agir contrairement à ses principes) et de l’éthique collective (l’entreprise doit être citoyenne) ». Sous ce versant, A. Anquetil (2008, 2010) distingue trois niveaux d’analyse de l’éthique de l’entreprise : individuel (micro), organisationnel (collectif) et macro (responsabilité sociale envers la société).

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Il existe une catégorie d’auteurs qui retient les deux premiers niveaux. « L’éthique reste, comme toujours, du domaine de l’individu et de la société. Le premier point de vue est celui de la conviction, de la raison et de la responsabilité de chacun d’entre nous, à son poste dans le monde d’aujourd’hui » (Boyer 2002, p. 3). Dans ce cas, l’éthique peut être rapprochée de la morale. « L’éthique et la morale ont des origines étymologiques voisines. L’éthique provient du grec ta éthé signifiant les mœurs, et la morale du latin mores, désignant les coutumes. Dans son acception moderne, la morale appelle à un devoir, qui implique des règles à suivre, et qui formule des interdits. L’éthique observe la morale, l’ensemble des morales, dont elle analyse les structures. Elle a l’ambition d’être une science, ayant pour objet d’élaborer les fondements des règles de conduite et de construire une théorie de ce qui est le Bien et le Mal » (Boyer 2002, p. 13).

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Le champ de cette étude se limite donc, au niveau individuel : il s’agit des salariés dans leur entreprise. De ce fait, l’éthique est aussi « l’ensemble des rapports perçus comme efficaces et légitimes entre les partenaires immédiats ou éloignés d’une interaction marchande ou gestionnaire » (Padioleau 1989, p. 232). Tout compte fait, chaque salarié a sa part de responsabilité dans l’organisation, au regard des règles de conduite qui structurent le cadre du fonctionnement opérationnel de celle-ci. Cette vision peut être aussi appréhendée dans des termes suivants : « l’éthique personnelle comme point d’exercice de l’éthique des affaires » (Pesqueux et Biefnot 2002, p. 93).

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En considérant les résultats de nos enquêtes, la problématique du climat éthique est clairement posée dans les EPT. Il transparaît de l’analyse des réponses, que les facteurs étudiés impactent sur les attitudes des salariés, et par voie de conséquence, structurent les comportements déviants. Ceux-ci peuvent amener les personnels à faire, ce qu’ils ne devraient pas faire. Ils pourraient transgresser délibérément des règles (écrites ou non écrites, codifiées ou non codifiées) qui régissent le fonctionnement normal de l’entreprise. La question d’absence de responsabilité, les problèmes du sens de devoir, de la culture de l’intérêt général, mis fortement en évidence par les enquêtés, relèvent de l’éthique de gestion des EPT.

2.2 - Les freins à l’émergence du climat éthique dans les EPT

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Nous relevons trois facteurs majeurs qui constituent des freins à l’émergence du climat éthique dans les EPT. Il s’agit : du contexte d’exercice même de la fonction managériale, de la dimension personnaliste dans le système de management et de la structure bureaucratique mécaniste des entreprises.

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D’abord, l’environnement général dans lequel opèrent les EPT est caractérisé en partie par la présence d’une culture bureaucratico-clientéliste (lourde bureaucratie sous-tendue par un système clientéliste). La quasi-inexistence du secteur privé moderne au lendemain des indépendances, a favorisé une prolifération en partie artificielle et exceptionnelle des entreprises publiques. Autour de l’État entrepreneur et des EPT, s’est développée une lourde bureaucratie, avec des normes administratives sous-tendues par la seule rationalité de l’État-patron. Autour du secteur économique public, se sont donc constellés en partie des réseaux de clientèles politiques vivant d’une rente de situation et, entravant ainsi des innovations organisationnelles et managériales. Étant donné que, l’agent de régulation est l’appareil bureaucratique, avec des réseaux de toutes natures qui lui sont satellisés, il peut se former un système de « clientocratie ». Nous considérons la « clientocratie » comme un système de gouvernance où les responsables politico-administratifs sont pour partie liés aux réseaux clientélistes dans leur prise de décision managériale. Ainsi, s’est trouvé émergé, un système de « clientostructure » dont l’effet est de bloquer en partie les innovations pouvant remettre en cause la rente de situation dont sont bénéficiaires les agents du système.

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Une telle situation peut favoriser ou tout au moins ne pas empêcher le développement de la corruption, la fraude et l’installation d’une culture de marchandage permanent des avantages particularistes au mépris du cadre juridico-institutionnel. Elle encourage le développement des comportements inadaptés qui engendrent des surcoûts superfétatoires, difficilement supportables par les EPT. La fonction managériale ne peut donc pas être exercée efficacement dans de telles conditions socio-économiques. Par ailleurs, dans la société où la culture du “pardon” est la règle, les institutions perdent de leur force et sont trop ignorées. Or, une économie moderne est par essence, une économie institutionnalisée où l’État se donne les moyens et la capacité coercitive de faire respecter les règles du jeu, nécessaires au bon fonctionnement de la société. Les entreprises opérant dans un tel environnement sont enclines à développer en leur sein un climat non suffisamment éthique. Il est clair que l’environnement actuel des EPT impacte négativement sur le fonctionnement des EPT. En somme, les problèmes éthiques des EPT reflètent l’état socio-économique et politique général. Autrement dit, « la morale de l’entreprise est à l’image de la morale de son environnement économico-politique » (Amédée-Manesme 1977, p. 16).

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Ainsi, outre le cadre général, assez dégradé, le phénomène de comportement personnaliste des acteurs dans l’entreprise tend à transformer celle-ci en un marché d’intérêts particularistes, où s’affrontent “anarchiquement” des îlots de pouvoirs, au détriment de la satisfaction des clients.

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Le concept de « personnalisme » peut être pris sous l’angle philosophique ou appréhendé comme une attitude. Dans ce dernier cas, il est rapproché de l’égocentrisme. « Contre tout usage, le Larousse en fait un synonyme d’égocentrisme » (Mounier 1949, p. 7). L’environnement des EPT, tel qu’on le perçoit aujourd’hui, cultive une dimension personnaliste. Cela structure un désordre organisé, où les agents, livrés à eux-mêmes, cherchent d’abord à défendre leurs propres intérêts au détriment de ceux des institutions auxquelles ils appartiennent. Cette situation favorise, le développement d’un individualisme (plutôt un individualisme communautariste) excessif, conduisant à chacun pour soi. L’individualisme communautariste est le principe par lequel, l’individu (égoïste), tend à répondre par lui-même (sa personne) d’abord, aux intérêts de sa communauté, au détriment de ceux de l’organisation qui l’emploie et de la solidarité de ses collègues par-delà des origines ethniques. Alors, de ce fait, les décisions managériales tendent d’abord à se focaliser sur des “préoccupations personnalistes”. Il se développe ainsi, un égoïsme de survie économique, qui consiste à n’être obnubilé que par l’idée de maximiser à court terme, les intérêts économiques, pour se mettre à l’abri, dans le futur, d’éventuel risque de difficultés financières. C’est ainsi que les agents de l’État s’acharnent à spolier avidement les EPT.

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Cette approche personnaliste dans la gestion est la conséquence des surcharges de la structure organisationnelle des EPT. Cette surcharge pourrait être liée à des nominations d’agents dans les EPT qui parfois ne répondent pas à des critères purement économiques. Ces nominations sont des sinécures : il s’agit entre autres de faire profiter au maximum, des réseaux (amis, familles, clientèle politique, ressortissants de la même région, parentés ethniques…) de rente de situation au détriment de l’objet social de l’entreprise. Certains agents de l’État consacreraient une part de son temps à se livrer à une « guerre » de défense de ses intérêts propres, et, par voie de conséquence, il se crée au sein du système managérial des EPT, des mécanismes de gestion de la préservation des intérêts particularistes. De surcroît, protégés par des réseaux clientélistes ou tribalistes, nombre d’agents ont tendance à développer, des activités centrées sur leur propre personne. Ces activités structurent ainsi un environnement propice à des pratiques non éthiques où se développent des stratégies de jeux complexes artificieux entre « l’acteur et le système » (Crozier et Friedberg 1977).

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La situation générale peut être résumée en des termes : « … Les nominations par complaisance, intérêt ou relation expliquent aussi les abus de pouvoir intempestifs …, entraînant des blocages psychologiques et une perte d’efficacité … Le placement des parents, ou népotisme fait partie du paysage quotidien du chef du personnel d’une entreprise africaine … Cette pratique, il faut le dire, est la plaie de beaucoup d’entreprises … » (Bourgoin 1984, p. 122).

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Cette concentration d’agents (économiquement inutiles) dans les services ou les fonctions ne favorise pas le développement d’une vraie culture d’entreprise dans les EPT. Elle favorise plutôt, la prolifération de centres de pouvoirs souvent soumis, aux influences extérieures. Créant leurs propres règles de fonctionnement ces centres de pouvoirs poursuivent des objectifs souvent contraires à ceux définis par les missions des EPT.

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Le dernier facteur concerne la structure organisationnelle des EPT. C’est une structure qui s’apparente à la « bureaucratie mécaniste » (structure très centralisée avec une formalisation élevée encadrant les tâches routinières). Une telle configuration subit fortement des influences extérieures (politiques, ethniques, socioculturelles…), car les processus décisionnels sont longs du fait de la chaîne hiérarchique.

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Ces diverses influences complexifient les « nœuds des réseaux internes » des EPT. Elles favorisent l’engorgement des circuits d’informations (résolution tardive des problèmes managériaux engendrant des coûts superfétatoires) et la saturation des sièges sociaux (gonflement des frais généraux).

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Puisque les personnels des EPT (redevables à leurs protecteurs) sont amenés à répondre aux sollicitations des réseaux externes (politique, familial, régionaliste, ethnique…), ils sont contraints à passer leur temps, à s’activer dans des stratégies absconses, pour s’assurer des moyens de préservation de leur position. Cette situation occasionne le développement des comportements non éthiques. De tels comportements constituent des freins au développement parce qu’ils induisent des gaspillages de ressources. Or, les EPT forment encore le socle de la modernisation économique. « Le manque d’éthique, loin de favoriser l’économie, en paralyse progressivement les acteurs » (Dherse et Minguet 1998, p. 45). Somme toute, l’absence d’éthique de gestion est ruine du développement économique et social.

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Ces constatations ont été relevées quelques décennies plus tôt en des termes suivants : « Aucun État au monde, si bien doté par la nature fût-il, ne peut aller de l’avant, réaliser un progrès social et économique conséquent si ses agents ont le comportement que l’on note actuellement dans tous les pays d’Afrique noire : absentéisme, inconscience, forte propension à la corruption, manque d’ordre et d’esprit de méthode, et pillage systématique de tout ce qui appartient à l’État. En Afrique, la chose la plus mal gérée est ce qui est collectif, ce qui appartient à l’État … » (Diakité 1986, p. 85).

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Ces remarques restent encore valables aujourd’hui (25 ans après). Les EPT sont « truffées » d’inefficiences-x, c’est-à-dire « les types d’inefficacité non allocative … Sont visés essentiellement tous les types d’inefficacité provenant du manque complet ou partiel de motivation à tirer parti aussi efficacement que possible des opportunités économiques » (Leibenstein 1986, p. 171). En effet, ces inefficiences-x sont la conséquence de l’absence d’éthique de gestion qui favorise un laxisme particulièrement déconcertant, sous-tendu par un fatalisme ambiant. Ainsi se sont structurés des comportements inappropriés des personnels (lenteur, flânerie, retards, négligence, ignorance des buts de l’organisation…) au développement de la gestion moderne des entreprises et par ricochet, freinant toute innovation organisationnelle.

3 - Voies et moyens de promotion du climat éthique dans les EPT

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Dans le cas des EPT, compte tenu de leur situation actuelle (piètres résultats), il s’avère que, le développement de climat éthique pourrait contribuer à l’amélioration de leurs performances. Cette partie de l’étude est consacrée à : (i) montrer que l’éthique est une composante de gestion efficace et (ii) esquisser des voies de promotion d’un climat éthique pour améliorer les performances des EPT.

3.1 - Éthique, composante du management efficace

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La dimension éthique de l’entreprise est évolutive. L’environnement des organisations change ; les traits culturels s’affinent dans le temps et l’espace et s’ajustent au regard des évolutions socioéconomiques et technologiques. Le management évolue nécessairement au gré des affinements des normes et règles d’éthique. L’efficacité managériale est donc fonction du climat éthique. Plus encore, « … l’éthique s’avère un gage d’efficacité … » (Feuilhade (de) Chauvin (de) 1991, p. 16).

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Rappelons que, les deux principes fondamentaux en matière de management, énoncés par l’école classique sont : « organiser pour produire efficacement » et « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut ». Ces principes élémentaires restent valables quel que soit le modèle d’entreprise. Une mauvaise organisation et une inadéquation des profils aux postes sont sources d’innombrables dysfonctionnements managériaux. Mais, il est aisé de constater que ces principes peuvent en raison d’un clientélisme, d’un esprit de corps ou d’un clanisme être ignorés dans la pratique, par les dirigeants des EPT. Or, ceux-ci ne sont, en fin de compte que, des principes de base de l’éthique de gestion. Ils sont immuables et constituent le corrélat même de l’éthique. Le non-respect de ces principes de base de la gestion entraîne des dérives comportementales qui impactent réellement sur l’efficacité managériale. Le désordre organisé, qui caractérise les EPT favorise le développement des pratiques non éthiques telles que des fraudes systématiques, la corruption et la fuite des ressources, fragilisant ainsi le système entreprise-marché.

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Il nous semble que, l’amélioration des pratiques managériales doit passer par la promotion de l’éthique de gestion ; car, il faut un cadre rigoureux pour la combinaison des ressources en vue de répondre au mieux aux besoins exprimés par l’environnement socioéconomique. « Par la rigueur qu’elle impose, on s’aperçoit, à l’expérience qu’appliquée aux diverses activités de l’entreprise, l’éthique contribue à un management efficace permettant … d’améliorer …ses performances économiques » (Coulomb 1997, p. 110). Autrement dit encore, « … l’éthique constitue une composante essentielle d’un management efficace et civique … Une forte éthique traduite dans les grandes décisions et dans les actes quotidiens crée dans l’entreprise et autour d’elle un climat de clarté et de confiance qui contribue à la motivation et à l’efficacité de tous » (Gélinier 1997, p. 73).

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Cependant, on peut noter que, la responsabilité de la promotion du climat éthique incombe aux dirigeants des EPT. « Surtout, ce sont les dirigeants qui donnent l’exemple. Leur conduite doit être irréprochable. C’est la condition essentielle pour que se développe une culture éthique des collaborateurs dans l’entreprise … La responsabilité principale des dirigeants est … de donner le sens, de créer les conditions de fonctionnement qui favorisent les comportements éthiques de leurs collaborateurs, et de mettre en place un système de gouvernance équilibré qui évite la déresponsabilisation » (Laget 2009, p. 134).

3.2 - Les mesures de promotion de la culture de l’éthique d’entreprise

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Les EPT ont (d’abord) besoin d’une reconfiguration culturelle. Il leur faut imprimer une véritable culture d’entreprise. C’est la condition sine qua non pour assurer leur unité organisationnelle, fonctionnelle et opérationnelle. Il s’agit, dans un premier temps, de mettre en place des mécanismes pour contenir - dans une certaine mesure - les influences négatives des réseaux (clientélistes, ethniques, familiaux, religieux…). Il revient ainsi à développer en chacun des salariés, le sentiment d’appartenance à une communauté, véritablement soudée autour de la mission de l’EPT. Soulignons que, « l’éthique, tout comme la morale, sont du ressort des individus. Dans la prévention de tout comportement punissable, elles représentent une barrière privilégiée contre le passage à l’acte » (Perrin 2010, p. 93). L’importance de la culture dans l’organisation relève d’une évidence. « La culture organisationnelle est un concept clé pour étudier le comportement éthique …, la culture a une profonde influence sur les salariés. Elle touche tous les aspects de la vie quotidienne : système de promotion, de décision, attitude au travail. Qu’elle soit vue comme un système de contrôle informel dans l’organisation ou un instrument de domination, la culture est susceptible de donner une direction aux comportements quotidiens » (Mercier 2004, p. 34).

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La promotion de la culture éthique passe par la formation ; mais celle-ci doit s’inscrire dans une dimension structurante de remodelage radical des entreprises publiques. En effet, les moments de formation sont toujours, ceux qui permettent d’imprimer aux apprenants, les règles d’éthique qui sous-tendent l’exercice de leur métier. Pour ce faire, il est à souhaiter que, l’enseignement d’éthique trouve pleinement sa place dans les programmes éducatifs, aux niveaux scolaires et universitaires. « La qualité éthique des personnes se prépare dans l’éducation et la formation. Au travers de la vision donnée par les formateurs se joue la vision que les jeunes générations ont de leur mission et du monde dans lequel ils entrent » (Dherse et Minguet 1998, p. 51).

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Par ailleurs, il est utile que des agents de l’État soient imprégnés d’une certaine “déontologie du fonctionnaire” : être agent de l’État doit avoir un véritable sens parce que, nombre de ses activités ont un caractère structurant pour le développement et en constituent aussi son socle.

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Il n’est pas non plus excessif, d’éditer un guide d’éthique à l’adresse des salariés du secteur public (guide tenant compte des missions de chaque entreprise).

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En résumé, la conjonction de ces différentes mesures peut constituer le cadre d’une réelle politique de promotion de l’éthique de gestion. « En matière d’éthique, l’évolution culturelle consiste à développer celle-ci comme une pensée de base qui imprègne les différents niveaux de l’entreprise et chacune de ses fonctions : finance, marketing, recherche, etc. » (Woot (de) 2005, p. 135). Aussi, revient-il aux dirigeants des EPT de travailler sur les causes profondes de développement des comportements non éthiques. Cela revient à transformer intelligemment en atout, certains traits socioculturels qui semblent être néfastes à la gestion efficace moderne. Par exemple, s’il est considéré - à première vue - que, le paternalisme a un effet négatif sur l’entreprise, le dirigeant de l’EPT peut en faire un système positif en le transformant en mentorat pour un meilleur apprentissage des nouveaux salariés.

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Ces différentes mesures doivent s’inscrire dans une approche renouvelée de la stratégie de développement du Togo. Rappelons que, le développement d’un pays est fonction de la dotation en entreprises. La valorisation du climat éthique permet d’améliorer les valeurs ajoutées créées et, par voie de conséquence d’augmenter la richesse nationale.

Conclusion

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Cette étude a permis de mettre en évidence, les impacts des facteurs socioculturels et du climat éthique dans les pratiques de gestion des EPT. La question de l’éthique dans les EPT révèle les sérieuses difficultés à promouvoir une véritable culture managériale moderne. Les EPT ont de véritables problèmes d’appropriation et d’imprégnation des principes basiques d’éthique de gestion. Soumises aux fortes pressions d’un environnement socioculturel et sociopolitique spécifiquement “vicieux”, les EPT se trouvent dans un état de « schizophrénie » : incapables de répondre, ni aux objectifs de l’État propriétaire, ni efficacement aux besoins des usagers. Au départ, socles du développement, elles en deviennent la cause même de son atonie. Un ajustement culturel et éthique des EPT s’avère nécessaire pour favoriser une dynamique du développement. Or, la problématique du développement en Afrique subsaharienne, en l’occurrence au Togo, est aussi posée sous l’angle de la gestion. Donc, l’éthique de l’entreprise est essentielle dans les stratégies de promotion des économies modernes.


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Notes

[1]

Maître de Conférences HDR, Université Paris 13 Paris Nord – Conseiller Technique du Ministre de l’Enseignement supérieur et de la recherche du Togo – Service de Coopération et d’Action culturelle, Ambassade de France Lomé (Togo).

Résumé

Français

Les entreprises publiques togolaises (EPT) sont confrontées à un nœud de problèmes ; ce qui rend difficile leur gestion. Ces problèmes sont principalement d’ordre culturel et éthique ; le premier structure le second. Ces facteurs socioculturels favorisent le développement des comportements non éthiques, compromettant la performance des EPT.

Mots-clés

  • éthique
  • facteurs socioculturels
  • entreprise publique
  • gestion
  • performance

English

Ethical and practical management of public companies in sub-Saharan Africa : Why such difficulties ? The case of TogoTogolese public companies (TPC) face a tangle of problems, which make them relatively difficult to manage. These include, among others, problems of both cultural and ethical natures, with the first structuring the second. These socio-cultural factors constitute the’’compost’’ promoting the development of unethical behavior, compromissing the performance of TPC.

Keywords

  • ethics
  • socio-cultural factors
  • public company
  • management
  • performance

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Les déterminants des problèmes éthiques dans les EPT
    1. 1.1 - La méthodologie des enquêtes et données recueillies
    2. 1.2 - Traitement univarié des données collectées
    3. 1.3 - Interprétation des résultats de l’analyse statistique bivariée
  3. 2 - Analyse des résultats des enquêtes
    1. 2.1 - Quelques considérations théoriques de l’éthique d’entreprise
    2. 2.2 - Les freins à l’émergence du climat éthique dans les EPT
  4. 3 - Voies et moyens de promotion du climat éthique dans les EPT
    1. 3.1 - Éthique, composante du management efficace
    2. 3.2 - Les mesures de promotion de la culture de l’éthique d’entreprise
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Chitou Ibrahim, « Éthique et pratique managériale dans les entreprises publiques en Afrique subsaharienne : pourquoi tant de difficultés ? Le cas du Togo », Gestion et management public, 2/2013 (Volume 1/n°4), p. 23-35.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2013-2-page-23.htm
DOI : 10.3917/gmp.004.0023


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