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Gestion et management public

2013/3 (Volume 2/n°1)

  • Pages : 78
  • DOI : 10.3917/gmp.021.0006
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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A l’instar de l’ensemble des organisations du secteur public – au sens de la « publicitude » (publicness) de Bozeman (2007, p. 191) qui précise qu’une « organisation est publique dans la mesure où elle exerce ou est contrainte par une autorité politique » – les universités françaises font face à des mutations majeures issues de multiples réformes : LOLF, LMD, LRU et RCE, RGPP, MAD. L’environnement institutionnel universitaire (au sens des trois groupes d’acteurs qui le composent, Brignall et Modell, 2000) s’en trouve impacté. Ainsi, l’environnement interne représenté par les composantes de l’université, les services centraux et la présidence doivent développer de nouvelles pratiques managériales et des logiques accrues de performance publique tout en répondant aux attentes des étudiants (partie prenante centrale en étant premier destinataire de l’offre de formation), du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche mais également de ses personnels (BIATSS et Enseignants-chercheurs (EC)).

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En d’autres termes, l’université française est aujourd’hui dans un défi de conciliation de logiques managériales et de valeurs publiques, ou selon Norman (2007) d’objectifs mesurables de production de service et de finalités de service public ; étant précisé que les valeurs publiques d’une société sont selon Bozeman (2007, p. 191) « celles offrant un consensus normatif à propos des droits, avantages et prérogatives auxquels les citoyens doivent (et ne doivent pas) avoir droit, les obligations des citoyens envers la société, l’Etat et autrui, et les principes sur lesquels administrations et politiques doivent être fondées ». Notre recherche s’inscrit en ce sens, dans une considération de la valeur publique en liaison avec le management (à l’image des travaux de Moore, 1995).

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Pour analyser ce questionnement, notre étude s’intéresse au prisme particulier de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) dans le secteur public, qui présente deux intérêts essentiels (Chanut et Chavas, 2008). Le premier est d’être un espace correspondant à des pratiques encore récentes et mal stabilisées, et discutées notamment au regard des valeurs publiques, et des motivations de service public. Le second est de faire écho à des attentes fortes de la part des organisations publiques, des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) en général et, des universités en particulier.

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Plus spécifiquement, c’est sur la base d’une recherche-action menée depuis trois ans au sein des EPSCP que cette recherche s’appuiera. Cette recherche a consisté à concevoir des dispositifs de formation auprès des directeurs généraux de service (DGS) et auprès de directeurs des ressources humaines (DRH) et/ou responsables, chargés de missions formation/gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences d’EPSCP, mais aussi des vice-présidents en charge des ressources humaines (VPRH). En cela, cette recherche questionne une pratique très formalisée et plébiscitée de GRH (en raison d’un contexte juridique et démographique propice), à savoir la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC). Elle est entendue ici comme l’expression prévisionnelle de la gestion des compétences (Dejoux, 2008), processus associé aux effets induits par l’utilisation de la notion de compétence dans l’organisation, et perçue avant tout comme une démarche de changement transversale, c’est-à-dire qui implique les domaines de la stratégie, des ressources humaines et du management (Dietrich, 2006). Ainsi, au-delà des débats sur le caractère multiforme, difficile à définir et sans réelle assise théorique partagée de la GPEEC, notre étude admettra la GPEEC comme « une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (en terme d’effectifs) que qualitatif (en terme de compétences) » (Gilbert et Parlier, 2000).

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Au regard de ces éléments, notre recherche s’intéresse au degré de « publicitude » (Bozeman, 2007) possible d’une démarche de GRH, à l’image de la GPEEC, autant dans les représentations qui y sont associées, que dans les appropriations qui en sont faîtes. Nous nous proposons en conséquence d’aborder la problématique suivante : en quoi la GPEEC dans les EPSCP et, plus particulièrement au sein des universités françaises, peut-elle concilier « managérialisme » et valeurs publiques ?

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L’idée étant de réaliser un état des lieux des pratiques de GPEEC dans les universités étudiées, mais également d’analyser leurs spécificités, notamment en se demandant si les représentations et les appropriations de la GPEEC renvoient à des mécanismes de « duplication » ou d’innovation.

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D’un point de vue méthodologique, nous nous inscrirons dans une recherche-action (Lewin, 1951 ; Liu, 1992), en ce sens que notre recherche est associée et unifiée à l’action de formation des DGS, DRH et des responsables en charge des problématiques de GPEEC au sein des universités françaises (notamment les VPRH). En cela nous nous positionnons dans un double objectif : celui d’agir et de transformer la réalité, et celui de produire des connaissances concernant ces transformations (Hugon et Seibel, 1988).

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Cette recherche-action qui a démarré il y a trois ans, renvoie à de nombreux échanges ayant eu lieu lors d’entretiens avec les acteurs concernés, soit plus quatre-vingt-dix personnes représentant près de quarante-cinq universités différentes.

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Pour répondre à la problématique posée, une première partie circonscrit le cadre théorique de cette recherche. Elle décline ainsi les éléments contextuels liés au nouveau management public, mais également à la définition de la GRH en secteur public et au concept de GPEEC. La seconde partie est consacrée à l’approche empirique avec la présentation de la démarche méthodologique et l’analyse des principaux résultats, ainsi que leur discussion. La conclusion aboutit pour sa part, à la mise en perspective des leviers déterminants de l’application de la GPEEC dans les EPSCP.

1 - Cadre théorique général

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Sur le plan théorique, notre problématique de recherche renvoie à trois fondements majeurs : le nouveau management public (NMP), également appelé nouvelle gestion publique, de l’anglais new public management, la GRH en secteur public et la GPEEC.

1.1 - Le nouveau management public

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S’agissant du NMP, il intéresse notre recherche, car le contexte public est une donnée à part entière de notre étude. Effectivement, selon Gilbert (1998), il y a trois leviers à la réussite d’une GPEEC : le caractère facilitateur du contexte, l’accompagnement du responsable de la GPEEC et la maîtrise du changement. Plus exactement, l’application réussie d’une GPEEC nécessite un environnement et une culture favorables, du temps et des moyens, mais aussi des outils et des procédures (Roger et Roques, 1999).

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A ce titre, le NMP est une des caractéristiques majeures des représentations et des appropriations de la GPEEC dans les universités françaises, surtout que la sphère publique est en mutation et fonctionne aujourd’hui sur ce modèle de référence qu’est le NMP. C’est un processus renvoyant à différentes conceptions : « les conceptions les plus radicales conduisent à des véritables logiques de marché et de recherche d’efficience, voire à un fonctionnement calqué sur celui de l’entreprise, tandis que les plus souples veulent maintenir la spécificité de service public tout en distillant des méthodes de gestion modernes » (Bartoli, 2009, p. 356)

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Mais au-delà, c’est un engagement du secteur public dans une démarche managériale, qui mobilise des outils et des techniques similaires. Ce mouvement de « managérialisme » public est présent dans de nombreux pays européens et internationaux, et se justifie par des enjeux de modernisation du secteur public multiples (Fouchet, 1999) : la nécessité d’adaptation des organisations publiques face à un environnement changeant ; les attentes en matière de transformation et d’accompagnement de la vie sociale ; le besoin d’adoption de pratiques managériales dépassant le cadre législatif et juridique.

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Plus précisément, le NMP « prône » la transposition de méthodes de management du secteur privé à l’environnement public, par essence de nature bureaucratique. Basé sur de multiples courants de pensées (courant néoclassique, théorie des organisations, théorie de l’agence, théorie des droits de propriété, etc.), le NMP est à mettre en parallèle avec le Public Choice, dont les fondements sont (Amar et Berthier, 2007, p. 3) : « l’individualisme méthodologique (c’est-à-dire sur l’idée selon laquelle les intérêts d’une organisation publique doivent avant tout être analysés au travers des individus qui la composent et des stratégies qui leurs sont associées), le recours aux privatisations et une plus grande souplesse et décentralisation des unités administratives ».

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Un modèle d’organisation publique découle de cette évolution, qui apparaît en opposition avec l’administration wébérienne, comme l’illustre le tableau 1 :

Tableau 1 - Comparaison des administrations de types wébérienne et NMPTableau 1
(Amar et Berthier, 2007).
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L’idée est de donner moins d’importance aux règles et aux procédures administratives, tout en favorisant la recherche de performance, et les rapports de nature contractuelle, dans un souci de satisfaction des citoyens, et ce en se référant à trois tendances : un mouvement d’autonomisation de l’organisation, un rapprochement entre l’organisation et ses « clients », une transformation et une dynamisation de l’organisation. Pour autant, le NMP ne peut se résumer à la substitution d’un modèle privé à un modèle public, en ce sens que Pettigrew (1997), précise que c’est d’abord une volonté de modernisation des organisations publiques dans le respect de leur vocation de service public. Ce qui conduit à considérer le NMP comme la recherche progressive d’un nouveau modèle hybride, non encore achevé.

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C’est pourquoi, il est important d’appréhender quels sont les acquis et les limites du NMP sur un plan plus pragmatique. Parmi les acquis, le NMP a incontestablement fait rentrer l’action publique dans une phase de modernisation à la fois concrètement et symboliquement. D’un point de vue concret, le NMP a permis la mise en œuvre d’une rationalité managériale axée sur les résultats, qui cohabite avec une rationalité juridique historiquement prégnante dans l’environnement public (Chevallier et Lochak, 1982). Des économies, des réductions de coûts ou encore une amélioration de la qualité de service ont ainsi été constatées. D’un point de vue symbolique, le NMP « marque une rupture avec un passé pratique et théorique qui semble tourner en rond et s’enliser. La nouvelle expression veut refléter un changement d’attitude, de mentalités et de pratiques » (Payette, 1992, p. 5). Ces transformations de référentiels sont aujourd’hui perceptibles. Pour ce qui est des limites, le NMP a été ralenti par des résistances culturelles et d’acteurs, et par des particularismes organisationnels, générateurs de blocages multiples : dégradation de l’efficacité du service, différence entre temps politique et temps managérial, délégation de pouvoir insuffisante, management participatif irrégulier, etc.

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Ce qui signifie que le NMP tout en reposant sur des fondements partagés, est porteur de caractéristiques faisant l’objet de débats comme (Emery et Giauque, 2005) : la privatisation partielle ; les contraintes budgétaires ; la régulation plus importante des organisations publiques ; la rationalisation et la restructuration de la hiérarchie administrative ; la démocratisation et la participation citoyenne ; la rationalisation des procédures juridiques ; l’analyse et l’évaluation plus systématiques des politiques publiques.

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En résumé, si des avancées ont été permises par le NMP, sa réalisation reste inachevée en pratique, et source de débats sur le plan idéologique. Ce constat a plusieurs origines. Les termes même de management et de public, bien que très employés, sont porteurs d’ambigüités, et d’interprétations diverses en raison de leur caractère multifactoriel (Bartoli, 2008). Les secteurs public et privé sont perçus de manière très variable selon les auteurs, et au travers d’approches divergentes : ils peuvent être vus soit comme des espaces de ressemblances – le management correspond ici à des compétences générales, quel que soit le contexte -, soit comme des espaces de dissemblances – le management est dans ce cas, très spécifique au contexte où il s’applique-. Le secteur public dans ses différentes composantes renvoie à des besoins de management disparates : le caractère public (« publicness ») (Bozeman, 1984) n’est pas « un critère simple et pur, mais une propriété multidimensionnelle » (Payette, 1992, p. 10).

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En effet, la théorie dimensionnelle de la publicitude (Bozeman, 2007, p. 183) « soutient que le mieux pour définir la publicitude n’est pas de se référer au statut légal des institutions (à savoir gouvernementales ou commerciales) ou à leurs propriétaires, mais au degré d’autorité publique et économique affectant l’organisation ». Ainsi, les organisations sont plus ou moins publiques ou plus ou moins privées, en ce sens qu’une organisation peut être influencée selon ses composantes ou ses domaines, tantôt par l’autorité politique, tantôt pat l’autorité économique. Par conséquent, la théorie dimensionnelle de la publicitude invite à ne plus se focaliser sur le secteur ou le statut légal des organisations, mais sur les sources et l’étendue de l’autorité politique et économique pour différencier et comparer les organisations et les institutions publiques ou privées.

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Il faut comprendre en cela que l’objectif initial de la théorie dimensionnelle de la publicitude est bien d’aider à comprendre les organisations à partir des contingences politiques et de marché auxquelles elles sont soumises.

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Cette vocation de compréhension du comportement des organisations amène à poser le principe de la reconnaissance d’une organisation publique au regard des influences de l’autorité politique et inversement de l’identification de l’organisation privée selon l’impact de l’autorité économique (selon Bozeman, 2007). Au-delà, l’application de la théorie dimensionnelle de la publicitude aux seuls contextes et questions de politiques publiques, réoriente les interrogations sur les objectifs des politiques publiques (notamment en termes de performance), et induit de s’intéresser aux valeurs publiques.

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Aussi dans un souci de clarification, il convient de préciser que notre recherche repose sur deux postulats :

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Le premier tient à l’adoption d’une vision des valeurs publiques au sens de Bozeman (2009 ; 2007) comme définie dans l’introduction.

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Le second renvoie à une considération du management public en référence à Bartoli (2009, p. 99-100) qui l’entend comme « l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation ».

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Ce qui veut dire que notre recherche se reconnaît dans une approche modérée du NMP en lien avec la culture et les fondements traditionnels de service public ; ce qui signifie également que l’approche développée de la valeur publique sera ici mise en perspective avec le management (à l’image de la démarche de Moore, 1995).

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En d’autres termes, notre problématique s’inscrira dans une vision du management public appréhendé comme une « discipline spécifique, empruntant évidemment des éléments de plusieurs autres, mais différente à la fois de l’administration publique, de la science des politiques publiques (policy science), ainsi que du management général (lequel se concentre exclusivement sur l’entreprise privée) » (Parenteau, 1992, p. 50). Etant entendu que ce postulat admet de manière parallèle, qu’il existe une marge de manœuvre et de liberté incompressible, dans toute partie ou dans tout secteur composant un système global, y compris quand il s’agit des règles et des procédures du secteur public.

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Ainsi, le NMP pose de fait, la question du renouvellement des pratiques managériales publiques, et des nouvelles perspectives de la GRH publique, qui est un levier primordial de la modernisation des organisations publiques. Ce qui conduit à substituer les interrogations du NMP, à celle de la GRH en secteur public.

1.2 - La GRH en secteur public

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Si dans la plupart des pays de l’OCDE, le thème de la GRH appliquée au secteur public s’appuie traditionnellement sur une logique administrative et juridique, avec un « objectif de protection des agents publics et des fonctionnaires contre les changements et l’arbitraire politique » (Becuwe, 2010, p. 26), il en est autrement depuis les dernières réformes publiques. En effet, la diffusion et le développement du NMP ont mis en exergue un modèle rénové de GRH publique, qui peut être qualifié de « nouvelle gestion publique des ressources humaines » (NGPRH) (Becuwe, 2010, p. 27 en référence à Hood, 1991).

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Globalement, la NGPRH se fonde sur des réformes convergentes, et cherche à rapprocher le management public des ressources humaines du secteur public à celui du secteur privé, à décentraliser le management public des ressources humaines en augmentant les marges de manœuvre des managers publics (notamment ceux de proximité), et à associer GRH publique et performance publique.

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Ces orientations impactent l’emploi public en entraînant les conséquences suivantes (Becuwe, 2010) : banalisation de l’emploi public et rapprochement du droit commun du travail ; fixation des conditions de travail selon des conventions collectives négociées ; perte d’influence des syndicats ; décentralisation des systèmes de gestion des personnels ; réduction importante des effectifs ; augmentation des emplois atypiques ; mise en place de système de rémunération individuelle et différenciée ; place centrale de l’évaluation dans la GRH publique ; investissement significatif dans le développement des compétences (Brillet, Sauviat, 2012) ; délégation aux managers de proximité des pouvoirs de décision en matière de gestions des personnels.

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Ces nouvelles pratiques interrogent les valeurs publiques, au point d’en faire une question essentielle de la littérature sur la NGPRH (OCDE, 2000 ; 2010), et un sujet révélateur des transformations de la fonction publique, particulièrement depuis une dizaine d’années, période qualifiée « d’après fonctionnariat » (Emery, 2006). Les agents publics ne peuvent plus être gérés comme auparavant : leurs attentes, leurs motivations et leur attachement à la chose publique se sont profondément modifiés et ont entraîné une rupture de « contrat psychologique » (Lemire et Martel, 2007 ; Emery et Martin, 2008).

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Ainsi derrière le profil standard de la NGPRH, se cachent des réalités disparates aussi bien au regard du contenu que de l’application des réformes engagées en matière de GRH dans les pays de l’OCDE. Ainsi, en France, à l’image des pays du sud de l’Europe, et en référence au tableau ci-dessous, c’est une hybridation entre des pratiques traditionnelles de GRH associées à la notion de carrière, et des pratiques managériales de GRH associées à la notion d’emploi, qui caractérise la GRH en secteur public. Au-delà de cette mixité de fondements et des spécificités de chaque pays, il est un acquis transversal à l’ensemble des pays de l’OCDE, c’est la mise en avant d’une véritable culture managériale issue du NMP, qui de fait, concerne aussi la GRH.

Tableau 2 - Modèle français de GRH publique au regard du NMPTableau 2
(adapté de Becuwe, 2010, p. 35)
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Ainsi, de nouveaux dispositifs de GRH apparaissent dans la plupart des organisations publiques. La mise en œuvre de pratiques nouvelles au sein des EPSCP se caractérise d’ailleurs par un renouvellement d’outils et de pratiques tels que : l’évaluation, l’appréciation des compétences, la formation, la rémunération au mérite et plus généralement la GPEEC. Ces nouveaux dispositifs RH attestent de l’importance de ce renouvellement et ancrent la spécificité des organisations publiques en la matière (Bartoli, 2009, p. 152).

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L’enjeu actuel est donc d’éviter une transférabilité à tout prix, et donc potentiellement inappropriée et stérile des méthodes du secteur privé au secteur public : ce qui risquerait de créer une « réalité vide de sens et ambiguë » (Verrier, 1989, p. 56). En d’autres termes, le défi est d’arriver à créer un processus d’hybridation que ne soit pas confus, et qui tienne compte des similarités et des différences de chaque secteur en matière de GRH. Etant précisé que les similarités sont essentiellement dues à l’instrumentation de gestion, au sens des outils de gestion (de GRH) c’est-à-dire des formalisations de l’activité organisée (Moisdon, 1997) ; étant admis que les différences sont en grande partie de nature culturelle, et bâties sur le service de l’intérêt général et le respect de valeurs de service public telles que l’égalité, la continuité, la mutabilité ou encore la solidarité. Ce qui induit des caractéristiques propres à l’environnement public, qui influencent la NGPRH.

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Au regard de ces éléments, la création d’une NGPRH doit passer par une « différenciation positive de l’emploi public » (Emery et Giauque, 2005, p. 691), justifiée par trois grandes raisons :

  • un environnement et un management différents : le secteur public est par essence plus complexe, avec notamment des contraintes d’organisation et de fonctionnement très particulières, dont l’origine est liée à l’intérêt général. Ce qui lui confère des traits distinctifs à intégrer en matière de GRH comme (Holcman, 2007) : l’impersonnalité des prestations publiques, c’est-à-dire l’existence de liens distendus entre responsabilité et identification dans le secteur public (qui s’explique notamment par la recherche de neutralité des agents publics dont l’action doit être axée sur l’intérêt général) ; un rapport au temps radicalement divergent entre les secteurs public et privé, le temps du public est un temps plus long, en raison de la complexité de son environnement interne et externe ; une absence de confrontation directe entre les acteurs des organisations publiques.

  • La recherche d’une identité et d’une motivation renouvelées pour les agents publics est une autre explication primordiale du besoin de différenciation positive de l’emploi public, et ce de manière à éviter une « banalisation de l’emploi public » (Emery et Giauque, 2005, p. 695), synonyme de perte d’identité publique et de démotivation durable.

  • La définition d’une nouvelle éthique publique est la dernière expression de la différenciation positive de l’emploi public : elle se traduit par la quête d’un équilibre forcément difficile entre des valeurs totalement orientées sur une éthique de résultats (non sans danger pour la légitimité du secteur public), et des valeurs totalement « bureaucratiques », obsolètes au regard des attentes des citoyens.

En ce sens, la NGPRH se trouve de manière analogue au NMP à la croisée deux espaces : « les valeurs traditionnelles du secteur public (ethos du fonctionnaire, honnêteté, intégrité, impartialité, objectivité, sens de l’intérêt général, dévouement, bien commun) et les valeurs inspirées de l’entreprise privée (importance de la rentabilité, managérialisme, culture du résultat, performance, efficience) » (Emery et Martin, 2008, p. 4).

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En conséquence, la légitimation de la NGPRH oscille entre une référence à des démarches d’étude proches de celles du secteur privé, et des démarches d’action propres au secteur public et d’une autre nature que celles du secteur privé (Batal, 1997). Ce qui suppose d’appréhender la NGPRH en tant qu’instrumentation de gestion pour la cerner selon deux volets (Gilbert, 1998, p. 25) : en termes de contenu, c’est-à-dire par rapport à l’ensemble des instruments qui couvrent le même champ fonctionnel, et qui accompagnent la conduite des pratiques de gestion sur ce champ ; en termes de processus, au sens d’une création, constituée d’une succession d’activités aboutissant à l’application d’un ou plusieurs instruments à des pratiques de gestion. Ce qui invite également à tenir compte aussi bien des freins –prégnance des habitudes liées au statut, fonctionnement budgétaire annuel de principe, etc.- que des atouts de la GRH publique – stabilité des missions et des personnels, attachement du personnel aux missions de service public comme source de motivation, etc.- (Batal, 1997).

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Aussi, pour que la NGPRH devienne une « clé de voûte de la réforme du secteur public » (à l’image du Québec (Rouillard et al., 2004), il faut que ses représentations et ses appropriations s’inscrivent certes, dans le paradigme « post bureaucratique » (Barzelay, 1992), au sens de l’implantation de pratiques de GRH assez standards ; mais cela, sans pour autant pouvoir s’exonérer des particularités du contexte public, de manière à aboutir à une NGPRH faite d’hybridation et d’innovation. Etant entendu que pour Wolfe (1995, p. 314) une « innovation dans la GRH est une idée, un programme, une pratique ou un système qui est en rapport avec la fonction RH et qui est nouveau pour l’entreprise qui l’adopte ».

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C’est le cas de la GPEEC, autre dimension de l’objet de notre recherche.

1.3 - La GPEEC

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Le discours précédemment présenté sur le NMP et la NGPRH qui lui est inhérente, a permis d’attester d’un renouvellement des politiques, des pratiques et des outils de GRH dans le secteur public. Parmi les expressions de cette évolution, il faut noter un investissement significatif dans le développement des compétences. Si, en effet, à première vue, la gestion des compétences semble difficilement compatible avec le secteur public, les enjeux publics ont rendu son application indispensable. La gestion des compétences a ainsi pris une place centrale dans l’environnement public actuel.

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Les défis environnementaux que sont notamment la raréfaction des ressources publiques, le papy-boom « public », et les nouvelles attentes des usagers et des agents publics, ont nécessité des transformations internes majeures de la part des organisations publiques. Cela a eu comme conséquence de minimiser les leviers quantitatifs au profit d’une réflexion plus qualitative des RH (Batal, 1997), avec au cœur la notion de compétence, et toutes les pratiques de GRH qui s’y adjoignent.

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Désormais, autour du concept de compétence (Le Boterf, 2000) et de l’introduction d’un dispositif d’anticipation RH, des efforts sont entrepris par les administrations (Tariel et Vittot, 2006) pour faire face à des situations et des environnements de plus en plus complexes qui demandent l’acquisition de savoirs, de savoirs faire et de comportements nouveaux. L’objectif est d’avoir une lecture plus précise des RH, car la structure de l’emploi public (classification en corps ou cadres d’emplois) est par définition très opaque sur le plan des compétences.

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Aussi, l’intérêt des approches en termes de compétences dans le secteur public, est justement de passer d’une structure de l’emploi public peu lisible, en savoir, savoir-faire et savoir être (conception traditionnelle de la compétence – Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) ; et plus encore de mettre l’accent sur la mobilisation et la combinaison de ressources (Le Boterf, 1997) à la fois personnelles (« savoirs théoriques, savoir-faire opérationnels, savoir-faire sociaux » (Parlier, 2006, p. 156)), et extérieures à l’individu (« installations, outils de travail, documentations, informations, réseaux relationnels » (Parlier, 2006, p. 156). Ces mobilisations et ces combinaisons se voulant les plus pertinentes possibles au regard des nouvelles tendances et des nouveaux besoins de l’environnement public.

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C’est là un questionnement particulièrement crucial pour le secteur public, pour deux raisons :

  • la compétence est contingente et contextualisée à la situation de travail qui nécessite sa mise en œuvre (Grimand, 2005), c’est-à-dire qu’elle est relative à un but. Cela veut dire que penser en termes de compétences dans le secteur public, c’est d’abord reconnaître les spécificités de la relation de service public, qui réunit selon Bartoli (2008) prestation de base universelle, et service associé (manière de réaliser la prestation), par essence incarné par les agents publics. C’est admettre parallèlement que la qualité du service public, est autant liée à des savoirs et à des savoir-faire qu’à des savoir-être singuliers. D’où l’importance d’intégrer que si la compétence s’apprécie individuellement, et qu’elle met l’accent sur ce qui est « différent dans la manière de travailler » (Lichtenberger, 2006, p. 148), elle ne peut se dispenser d’une vision plus collective, qui plus est dans l’environnement public. La qualité du service public étant tout à la fois dans « l’individualisation » de la relation à l’usager, mais également dans le respect des principes d’intérêt général.

  • La compétence possède simultanément un double caractère collectif et social ; elle n’existe que par le regard d’autrui suppose un jugement social qui la légitime (Grimand, 2005). En cela, elle devient un vecteur de légitimation publique, et interpelle la légitimité du secteur public (entendue comme une « perception généralisée ou supposition selon laquelle les actions d’une entité sont désirables, et appropriées au sein d’un système socialement construit de normes, de valeurs, de croyances et de règles partagées » (Suchman, 1995)).

L’approche du secteur public en termes de compétences met en avant l’utilité de se référer à deux postulats : d’une part, une vision tridimensionnelle de la compétence (Lichtenberger, 2006), renvoyant à des savoirs (connaissance comme savoir-faire), à des moyens (pouvoir de faire), et du vouloir (engagement de l’acteur à tenir et à assumer la responsabilité qui lui est confiée) ; d’autre part, une mise en relation de tous les niveaux de compétences à la fois individuels, collectifs et organisationnels (Nordhaug, 1996).

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En prolongement de ces données sur la notion de compétence, il convient maintenant de la cerner sur un plan plus instrumental. Dans un premier temps, la GPEEC est à situer au regard d’une terminologie large des approches en termes de compétences, comme l’illustre le tableau ci-dessous (adapté de Becuwe, 2010, p. 96-98).

Tableau 3 - Présentation des différents modèles d’approches de la compétenceTableau 3
(adapté de Becuwe, 2010, p. 96-98)
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Ces éclaircissements sémantiques conduisent à entendre la GPEEC comme l’expression prévisionnelle de la gestion des compétences (Dejoux, 2008), processus associé aux effets induits par l’utilisation de la notion de compétence dans l’organisation, et perçu avant tout comme une démarche de changement transversale (Dietrich, 2006). Ainsi, au-delà des débats sur le caractère multiforme, difficile à définir et sans réelle assise théorique partagée de la GPEEC, notre étude admettra la GPEEC comme défini dès l’introduction en citant Gilbert et Parlier (2000).

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Dans un second temps, l’optique instrumentale permet de comprendre la GPEEC comme une instrumentation de gestion comprenant selon Gilbert (1998), un contenu et un processus ; tout simplement parce que les pratiques actuelles de GRH y compris de NGPRH, accordent une attention accrue au développement d’outils spécifiques, à la formalisation des politiques de GRH.

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Appliquée au contexte universitaire, cette réflexion sur la notion de compétence témoigne de l’importance de la prévision et de l’anticipation ; ce qui fait de la GPEEC une priorité aux multiples enjeux.

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Du point de vue stratégique, l’enjeu est important et conduit le Ministère à réfléchir sur l’impact que pourrait avoir de tels effets sur les missions des universités. S’agira-t-il « d’externaliser » certaines missions des universités, d’en supprimer certaines ou de se recentrer sur le cœur de métier ?

50

Du point de vue organisationnel, cela oblige les universités à se projeter sur les compétences dont on aura besoin à l’avenir (notamment en matière de recherche, de gestion de l’immobilier, etc.), sur l’évolution des emplois et des métiers au sein des universités tant par les activités qui peuvent disparaitre (métiers du service d’imprimerie par exemple) que dans des activités nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences (développement durable, environnement). Ces différents éléments conduisent alors les universités à repenser les carrières de leurs agents et prévoir une réflexion et des outils destinés à en faciliter la prise en compte.

51

Du point de vue humain, les agents au sein des universités devront désormais penser « compétences » et ne plus s’inscrire dans une logique de poste ou de qualification. Cette réflexion les amène aujourd’hui à identifier leur portefeuille de compétences et à envisager un plan de reconnaissance de ces compétences dans les pratiques managériales d’aujourd’hui (Abraham et Brillet, 2008).

52

Plus largement, ces enjeux symbolisent les nombreux changements qui affectent les établissements universitaires (Baumgartner et Solle, 2006). En effet, d’une manière transversale, les universités doivent faire face à un nouvel enjeu concurrentiel et financier, lié d’une part à un contexte d’internationalisation et de globalisation du savoir, et d’autre part à des contraintes budgétaires croissantes ; ce qui se manifeste par la mise en place de processus de réforme et de modernisation faisant référence à un « managérialisme » des pratiques universitaires (mobilisation des méthodes du secteur privé dans la gestion des établissements universitaires). Cette démarche doit tout à la fois répondre aux questions issues de la démocratisation de l’accès à l’enseignement supérieur, synonyme d’enseignement de masse, et à celles en lien avec la « compétition mondiale acharnée autour de l’enseignement supérieur » (Bronner, 2005), associée à l’uniformisation des modèles de formation ou encore à celles tenant aux défis techniques et numériques que doivent relever les universités.

53

Il en résulte que l’Université a comme défi aujourd’hui de s’approprier « un langage véhiculant les valeurs et les méthodes du secteur marchand » (Baumgartner et Solle, 2006, p. 128). Ce qui n’est pas sans apostropher les missions et les valeurs historiques de l’institution universitaire. Effectivement, l’Université se positionne comme un service public, dont le rôle est la production et la diffusion du savoir, et ce au travers d’un lien indissociable enseignement-recherche (caractéristique fondamentale de l’Université) : elle est ainsi non seulement au service des personnes, mais aussi de la société, en renvoyant à des activités d’enseignement, de recherche et de service à la collectivité. Son objectif final étant de garantir le développement et la transmission d’un savoir critique. Ce qui passe autant par l’acquisition de connaissances, que par un apprentissage de la créativité, de l’esprit critique et de la capacité à questionner les certitudes.

54

L’autonomie, la liberté, l’indépendance mais également le dépassement du court-termisme sont à ce titre, les conditions essentielles de la réalisation de la mission d’enseignement et de recherche des universités. Mais reste que l’Université doit intégrer parallèlement son évolution vers une démarche managériale, qui confronte ses principes au triptyque « pertinence, efficacité, efficience » qui sous-tend actuellement le fonctionnement interne des organisations publiques, et dont la GPEEC est une des expressions.

55

Ces constats expliquent la réflexion menée par les EPSCP et principalement les universités sur l’opportunité de mettre en place une GPEEC dont l’objectif est de définir et de maîtriser une politique de GRH en anticipant les besoins des services. Mais au-delà des postulats théoriques, reste à savoir comment les universités françaises se représentent et s’approprient la GPEEC, notamment au regard des valeurs publiques, en ce sens que l’Université est à la recherche d’un équilibre entre « la culture universitaire traditionnelle et la culture de marché » ou encore entre la « société du savoir et l’économie du savoir » (Rinne et Koivula, 2005). Ainsi, qu’il s’agisse de leur offre, de leur demande ou de leur gouvernance, les établissements universitaires sont interpellés dans leurs valeurs traditionnelles. Telle est l’orientation conférée à l’approche empirique.

2 - Approche empirique

56

Après avoir situé notre cadre théorique, ce dernier va être analysé au travers d’une approche empirique qui renvoie à la présentation de la démarche méthodologique et l’analyse des principaux résultats.

2.1 - Démarche méthodologique

57

Sur un plan méthodologique, cette recherche se situe dans une perspective d’interprétativisme ou de constructivisme modéré, car son intention est bien de comprendre une réalité ou un fait social au travers d’interprétations qu’en font les acteurs, et non d’expliquer une réalité en soi. Le positionnement de cette étude « considère ainsi les faits sociaux dans leur double réalité objective et subjective en les envisageant comme des produits à la fois des structures sociales et des acteurs » (Emery et Martin, 2008).

58

Aussi, la connaissance des pratiques de GPEEC dans les universités françaises, produite au terme de cette recherche, se veut subjective et contextuelle sans pour autant nier l’existence d’une réalité en soi, indépendante des acteurs, et donc plus objective. A ce titre, la réalité des pratiques de GPEEC dans les universités françaises est appréhendée comme un construit mental renvoyant avant tout à des perceptions d’acteurs.

59

Dans cette optique, la problématique de la GPEEC dans les universités françaises est abordée de manière qualitative au travers d’une recherche-action.

60

Sur le plan théorique, la conception de la recherche-action développée ici, se positionne dans le courant de pensée et de pratique initié par Lewin (1947) : « c’est une démarche de recherche fondamentale dans les sciences de l’Homme, qui naît de la rencontre entre une volonté de changement et une intention de recherche. Elle poursuit un objectif dual, qui consiste à réussir un projet de changement délibéré, et ce en faisant faire avancer les connaissances fondamentales des sciences de l’Homme ; elle s’appuie sur un travail conjoint entre toutes les personnes concernées. Elle se développe au sein d’un cadre éthique négocié et accepté par tous ».

61

Si la recherche-action peut être réalisée au sein d’une même institution, elle s’opère souvent dans un cadre « associé » (Liu, 1992) ou en extériorité, c’est-à-dire dans un contexte où la volonté de changement et l’intention de recherche appartiennent à des institutions différentes. Ce qui est le cas ici.

62

Pour favoriser sa réussite, il faut que l’institution veuille s’engager et s’investir dans un projet qui lui pose problème et pour lequel elle n’a pas de solutions satisfaisantes. Autrement dit, l’institution est en recherche de réponses qu’elle est prête à tester expérimentalement. Pour les chercheurs, le projet de l’institution doit être synonyme et source de problématiques de recherche, qui demandent une formalisation de solutions à mettre en œuvre de manière expérimentale.

63

La recherche-action vise donc non seulement à découvrir des faits mais aussi à aider à la transformation de certaines conditions vécues comme insatisfaisantes pour les acteurs et l’organisation. En d’autres termes, la recherche-action se caractérise par des préoccupations autant pratiques que théoriques, en se voulant une modalité de recherche « qui oriente la recherche vers l’action et qui ramène l’action vers des considérations de recherche » (Gauthier, 1984).

64

S’agissant de notre étude, c’est une recherche-action dans le champ de la formation pour adultes. Les processus de formation d’adultes considérés, sont liés à des séminaires de formation de 10 journées de l’ESEN (Ecole Supérieure de l’Education Nationale) et l’AMUE (Agence de Mutualisation des Universités et des Etablissements) et, d’un cycle de management spécialisé de l’ENA (Ecole Nationale d’Administration) d’une demi-journée : il a eu lieu auprès de fonctionnaires de catégorie A en situation de responsabilité et d’encadrement. La recherche-action est assimilée ici à un modèle pédagogique du domaine de la formation pour adultes, qui est définit comme « une autre façon de chercher » selon Mesnier et Missotte (2008).

65

Plus exactement, en reprenant les éléments fondateurs de la recherche-action selon Liu (1992), sa configuration dans le cadre de ce travail se décline comme suit.

66

La « rencontre entre l’intention de recherche et la volonté de changement » existe en renvoyant aux éléments suivants. L’intention de recherche est celle de chercheurs intéressés par le management public, et par son appropriation par les acteurs notamment au sein des universités, avec l’idée que les acteurs universitaires sont les porteurs de la modernisation de ces pratiques RH dans leur établissement. C’est pourquoi il a semblé important d’intervenir sur trois acteurs en particulier :

  • les présidents des universités ou vice-présidents en charge des RH au niveau du cycle des présidents organisé par l’AMUE lors de leur première année d’exercice. Ainsi, au sein de l’AMUE une demi-journée est consacrée à ces évolutions des pratiques RH et aux enjeux que représente la GPEEC au sein des EPSCP. Les chercheurs ont participé aux réflexions aboutissant à la nécessité de cette sensibilisation et aux éléments figurant dans cette action formative.

  • Les directeurs généraux de service au niveau du cycle de management spécialisé organisé par un partenariat ENA-ESEN et qui a pour vocation lors d’une demi-journée de sensibiliser ces acteurs à leur rôle et aux enjeux de la GPEEC dans les établissements. Les chercheurs ont été à plusieurs reprises acteurs dans ces dispositifs formatifs. Depuis trois ans, une quarantaine de DGS ont été sensibilisés, ce qui a permis au moment de la session de recueillir en préambule les perceptions et représentations de chaque DGS sur la GPEEC, l’état des pratiques dans leur établissement et la façon dont ils envisageaient la faisabilité du dispositif dans les années à venir au sein de leur université.

  • Les DRH ou personnes en charge de la GPEEC au sein des EPSCP. Ainsi, depuis trois ans un dispositif formatif de sept à dix jours (selon les années) est organisé auprès de ces acteurs. Les chercheurs ont participé à la création du dispositif et à leur animation. Depuis trois ans, trois sessions ont été ouvertes, ce qui correspond à une quarantaine de personnes représentant au total plus de trente-huit universités françaises. A cette occasion, chaque dispositif formatif débutait par une collecte des données relatives à : l’état des lieux des pratiques en matière de GPEEC au sein des établissements dont ils étaient originaires ; leurs perceptions et représentations sur le dispositif ; les leviers et freins associés au développement de la GPEEC ainsi que l’avenir et le développement de tels dispositifs auprès des personnels. C’est au travers d’un journal de bord des chercheurs que ces données ont été collectées. Associées à des entretiens et échanges nombreux, ces données permettent, dans le cadre de cet article, de faire ressortir de très riches verbatim illustrant la problématique traitée. Par soucis de confidentialité, les verbatim seront anonymés.

La question de la conciliation entre « managérialisme » et valeurs publiques s’est imposée comme un sujet de recherche à investir. La volonté de changement s’est manifestée par le succès des dispositifs formatifs proposés à ces acteurs qui sont organisés depuis trois ans. La demande de formation et de transfert de connaissances sur la GPEEC est forte et atteste de l’importance de la nécessaire évolution des pratiques managériales et de ressources humaines au sein des universités. Le changement attendu est lié à une meilleure compréhension et réalisation du dispositif de GPEEC, et ce besoin est aujourd’hui exprimé par une pluralité d’acteurs : ministère, présidents, DGS, DRH, BIATSS et Enseignants-chercheurs.

67

L’« objectif dual » s’illustre au travers de deux constats. D’une part, la démarche utilisée a contribué à donner des éléments de connaissances sur le contenu des pratiques de GPEEC au sein des universités. Ce qui a suscité des échanges sur les interrogations de ces praticiens, et à contribuer ainsi à créer un espace d’expression et de résolution de leur problème (par la partage des informations). D’autre part, la démarche appliquée a fait avancer les connaissances fondamentales puisqu’elle a donné lieu à des observations et à une collecte de données, par méthodes non structurées, dont l’objectif est de générer des « données qui soient les plus naturelles possibles » (Allard-Poesi et al., 2007).

68

Plus exactement, ce sont des méthodes documentaires qui ont été mobilisées. Elles correspondent à des retranscriptions et synthèses de discours des fonctionnaires en formation. Cette retranscription de discours provient d’échanges formalisés en début et fin de formation, d’entretiens et d’échanges réguliers réalisés avec les participants, dont le but était de permettre une association d’idées, de manière spontanée sur les thèmes de la formation, à savoir le dispositif de GPEEC. Ces données ont l’intérêt d’être très naturelles, car elles ont été recueillies en amont du processus de formation, et donc sans intervention du chercheur dans leur production (si ce n’est dans la structuration des questions et des échanges réalisés).

69

Sur la base de ces caractéristiques, cette recherche-action a abouti à un dépouillement des synthèses et retranscriptions des discours des stagiaires par une analyse thématique de contenu (Allard-Poesi et al., 2007) suite aux nombreux échanges qui se sont tissés entre le chercheur et les participants aux processus de formation. Elle correspond à une analyse des « signifiés » (Bardin, 2007). Elle présente deux fonctions principales : une fonction de repérage et une fonction de documentation (Paillé et Mucchielli, 2005). La fonction de repérage permet de recenser tous les thèmes pertinents par rapport aux objectifs de recherche. La deuxième fonction va plus loin et consiste à vérifier si les thèmes se répètent d’un matériau à l’autre (Paillé et Mucchielli, 2005).

70

En ce sens, notre recherche sur les pratiques de GPEEC dans les universités françaises, a donné lieu à un « travail conjoint entre les chercheurs et usagers » (en l’occurrence les stagiaires), et ce en renvoyant à un « cadre éthique négocié et accepté par tous ».

71

Conformément à l’approche qualitative exploratoire de cette étude, l’analyse décrite ci-dessus a généré de nouvelles connaissances, conjectures et questions sur l’avenir et le devenir d’un tel dispositif de GRH.

2.2 - Principaux résultats

72

Trois niveaux de résultats peuvent être présentés et ensuite discutés. Afin d’illustrer nos analyses et nos discussions, nous nous appuierons sur des extraits de verbatim issus de nos entretiens et de notre journal de bord. Pour autant, dans un souci de respect de l’anonymat, les propos et extraits de verbatim feront référence à la fonction du répondant (DGS/VPRH/DRH), et non à son identité ou à celle de son établissement d’appartenance.

2.2.1 - Présentation des résultats

73

En lien avec notre problématique de recherche nous pouvons rassembler nos résultats autour de trois grandes observations.

74

La première consiste à repérer les éléments qui par l’adoption d’un dispositif de GPEEC peuvent faciliter une conciliation entre « managérialisme » et valeurs publiques ; ce que nous avons appelé conciliation naturelle. A certains égards, le dispositif de GPEEC, les outils et les acteurs qu’il mobilise, concourent à adopter des règles et principes identiques au domaine privé, mais permettant également de renforcer certaines valeurs publiques telles que la continuité du service ou la création de valeur publique :

75

« Reconnaître les compétences des agents, c’est aussi leur permettre d’avancer et de faire en sorte que le service continue. »

(DRH)
76

« Nous avons institué un mécanisme qui consiste à faire en sorte que les agents se préoccupent désormais de leur carrière et n’attendent pas tout de l’administration. »

(DGS)
77

« Etre acteur de sa carrière c’est aussi permettre au service public en général de survivre car au moins on arrivera peut-être à recruter et à fidéliser. »

(VPRH)
78

« Je trouve que l’on peut dire que l’on a amélioré la performance du service public si on a contribué à développer les compétences de nos personnels. »

(VPRH)
79

« La GPEEC c’est avant tout reconnaitre le travail de chacun et cela a des incidences sur le bien-être au travail et je considère que cela nous permet de continuer à fonctionner aujourd’hui. »

(DRH)
80

« Il faut être performant, donc si on ne modernise pas nos pratiques de GRH, on sera complètement dépassé. »

(VPRH)
81

« Tout bouge et si dans la GPEEC on ne prévoit pas une politique de formation active et adaptée, nos établissements ne pourront plus continuer à vivre et à fonctionner. »

(DRH)
82

« Si on veut que nos universités continuent leurs activités, encore faut-il se donner les moyens. Nous, on a choisi au travers la GPEEC de mettre le paquet sur la formation. Ce n’est d’ailleurs pas par hasard que je m’occupe également de la formation. »

(DRH)
83

La transparence est également une valeur importante qui participe à la conciliation des deux logiques ; le dispositif de GPEEC adopté au sein des universités la renforçant (du point de vue managérial) et rejoignant, à ce titre les valeurs actuellement mises en avant dans les organisations privées :

84

« En modernisant nos pratiques de GRH, on est devenu nécessairement plus transparent envers nos agents et même plus juste. »

(DGS)
85

« La GPEEC nous aide aujourd’hui à donner une meilleure information à nos agents et à légitimer nos décisions quand on accepte une formation, une mobilité, une promotion. Tout ceci aide beaucoup les chefs de service, les directeurs de composantes et les directeurs d’unités. »

(DGS)
86

« La formalisation de processus RH associés à la GPEEC a obligé certains managers à être plus transparents et à réfléchir sur du moyen/long terme. »

(DRH)
87

« Pour ce qui nous concerne c’était une demande du personnel BIATSS que d’avoir des procédures connues de tous et que l’on soit transparent sur les modes de gestion des agents ; tant sur le recrutement que sur la formation. »

(DRH)
88

« Faire une cartographie des métiers et des compétences c’est aujourd’hui plus clair et comme c’est à disposition de tous, c’est plus transparent qu’avant. »

(DRH)
89

Ainsi, rendre les agents acteurs de leur carrière, se doter d’une politique de formation adaptée aux évolutions des emplois et des métiers et adopter l’idée selon laquelle les outils de la GPEEC se destinent à mieux reconnaitre les compétences de chacun sont autant d’éléments qui concourent à concilier les valeurs du marché aux valeurs publiques. La logique d’amélioration et d’optimisation des performances est également étroitement commune à cette logique de conciliation. Dans une certaine mesure, on peut également considérer que la qualité de service public est également l’une des valeurs de conciliation naturelle qu’un dispositif de GPEEC au sein des universités peut prôner.

90

La deuxième observation met en perspective des éléments qui concourent à remarquer une conciliation plus délicate ; ce que nous avons appelé conciliation difficile entre « managérialisme » et valeurs publiques. Nos résultats montrent, en effet, que cette conciliation n’est pas si évidente, et que, selon certains établissements, elle est même compliquée. Prenons l’exemple de l’une des valeurs prônées par la logique de marché et qui consiste à privilégier la rentabilité et le retour sur investissement :

91

« Avec l’arrivée de la performance c’est la catastrophe, on mutualise tout et on rationnalise mais où est la qualité du service public maintenant ? »

(DRH)
92

« Les enseignants n’en peuvent plus ; avoir trente étudiants ou cent vingt c’est quand même différent et ils nous disent qu’ils ne font plus de qualité ou en tout cas que c’est impossible. »

(VPRH)
93

« Etre rentable cela nous a conduit à prendre des décisions importantes sur l’ouverture de certaines formations. Cette année on a fermé trois filières. Je ne sais pas si c’est bien normal ? »

(VPRH)
94

« Fermer des formations sur un territoire, il faut quand même se poser la question n’est-il pas dans les missions de l’université que d’offrir des formations plurielles et diverses ? »

(DGS)
95

« Comment voulez-vous mesurer la rentabilité de certaines recherches ? D’ailleurs faut-il vraiment qu’elles soient rentables nous disent certains directeurs d’unités. »

(VPRH)
96

« Aujourd’hui pour qu’une formation soit rentable, il faut du nombre et peu d’heures de cours. Bref, on a véritablement changé nos repères. »

(VPRH)
97

On remarque ici que les extraits de verbatim attestent de l’importance de la dimension politique de cette question de la rentabilité et du retour sur investissement, dont les VPRH se font principalement l’écho.

98

Par ailleurs, la conciliation peut également être difficile au regard de la valeur publique reposant sur le principe d’égalité de traitement :

99

« Il n’a pas été facile de faire accepter un changement des règles. Comment expliquer maintenant que le principe n’est plus le même pour tous ? L’expression à travail égal salaire égal c’est fini et bien on a du mal à le faire accepter. »

(DRH)
100

« La GPEEC on en voulait chez nous car c’était une demande des nouveaux que de reconnaitre leurs compétences et donc de savoir faire la distinction avec les autres. On a brisé la logique de l’égalité de traitement. D’ailleurs, certains nous l’ont bien fait remarquer en nous disant que ce n’était pas cela le service public. »

(DRH)
101

« La GPEEC, c’est une révolution culturelle au sein des universités : on passe d’une logique égalitaire à une logique équitable. Aller convaincre certains que c’est mieux, vous verrez. »

(DRH)
102

« En tant que DGS cela me permet de faire des propositions d’évolution de carrières ou de promotions qui reposent sur la réelle contribution de chacun. »

(DGS)
103

« Je crois qu’aujourd’hui il faut constater qu’il n’y a plus également de traitement. Prenons l’exemple des jeunes maîtres de conférences qui peuvent bénéficier de décharges de service ; je peux vous dire que les plus anciens ne sont pas toujours contents. »

(VPRH)
104

Concernant le principe d’égalité et de traitement, ce sont principalement les DRH qui le relèvent et notamment au travers du renouvellement des outils et des pratiques ressources humaines.

105

La troisième et dernière observation témoigne que l’adoption d’un tel dispositif de GPEEC, au travers du renouvellement des pratiques managériales et de ressources humaines, peut au contraire révéler les risques d’une rupture entre « managérialisme » et valeurs publiques ; ce que nous avons appelé dissociation.

106

Certaines valeurs peuvent également être impactées de façon forte et risquent de marquer une nette rupture entre « managérialisme » et valeurs publiques. Nos résultats montrent en effet un risque de dissociation fort pour ce qui concerne la poursuite de l’intérêt général et de la neutralité :

107

« Est-il de l’intérêt général de fermer la moitié de nos formations ? »

(VPRH)
108

« Avoir une offre de formation considérablement restructurée est considéré par beaucoup d’enseignants comme contraire à l’intérêt général et globalement celui des futurs étudiants. »

(VPRH)
109

« Par manque de moyens nos présidents recherchent des fonds et en créant des fondations universitaires, certains pensent que désormais seuls des intérêts particuliers seront satisfaits. N’est-ce pas la mort du service public. »

(VPRH)
110

« Depuis la LRU et le passage aux RCE, le président ne peut pas être neutre. Il doit prendre des décisions qui engagent notre établissement. »

(DGS)
111

« L’intensité de la concurrence oblige à l’abandon du principe de neutralité. »

(VPRH)
112

Sur ces questions de la poursuite de l’intérêt général et du principe de neutralité, les VPRH ont bien conscience des enjeux et de la dimension très politique voire sociétale qu’ils révèlent.

113

On peut également constater que d’autres paramètres dus à l’adoption d’un dispositif de GPEEC au sein des universités risquent d’aller vers une dissociation entre « managérialisme » et valeurs publiques ; il s’agit de la continuité du service et de l’égalité de traitement. Plusieurs éléments observés appuient cette constatation. Il s’agit notamment de différents éléments dont parlent particulièrement les DRH :

114

- l’hyper-instrumentation : on constate assez régulièrement que de nombreuses universités ont une tendance à adopter, construire de nombreux outils pour faciliter la gestion du quotidien. Sur la question des compétences, on peut remarquer que certains établissements ont cherché à se doter de référentiels de compétences individuels très fins mais également très sophistiqués. L’adoption des référentiels des activités et des tâches est d’ailleurs l’un des nouveaux outils dont se sont dotées les universités. On peut toutefois s’interroger sur la pertinence ou tout au moins la cohérence de tels outils au regard de ceux qui sont actuellement mis à la disposition des universités au niveau national : RIME – REME – Dictionnaire des compétences, etc. :

115

« Il est impossible de faire de la GRH sans un bon système d’information. D’ailleurs la GPEEC, je trouve que ce n’est qu’une question de chiffres et de calculs prévisionnels. »

(DRH)
116

« Nous, on a développé des outils internes et au moins ils sont adaptés à nos spécificités. Pour les autres, on les ignore c’est tout simple. »

(DRH)
117

Ces démarches instrumentales peuvent se comprendre mais l’outil semble parfois prendre une place prépondérante dans le dispositif de GPEEC envisagé par les établissements. A ce sujet, on peut citer nombreuses universités dont l’objectif a été de se doter d’un puissant outil de fiabilisation des données autour d’un progiciel de gestion intégré au niveau de leur système d’information :

118

« On a prévu de recruter deux informaticiens pour avancer sur la GPEEC. »

(DRH)
119

Si cette situation est parfois caractéristique d’universités qui pensent que le « tout technologique » est la meilleure voie pour réussir sa GPEEC et que les solutions peuvent uniquement être trouvées dans l’adoption d’outils techniques, il existe néanmoins des universités pour qui ce n’est pas le cas. De telles pratiques et une telle conception trop instrumentale risquent de nuire à la continuité du service public renforçant encore plus les problématiques d’attractivité et de fidélisation des personnels dans les universités. En effet, ignorer la dimension qualitative de la GPEEC et la question de la prospective des métiers, c’est mésestimer les problématiques rencontrées par les personnels et notamment les Enseignants- chercheurs :

120

« Aujourd’hui nos emplois évoluent et un administratif exerce de plus en plus d’activités qui auparavant étaient exercées par les enseignants. »

(DGS)
121

« Le métier d’enseignant a considérablement évolué et on ne sait d’ailleurs pas ce qu’il va devenir dans les prochaines années. On devrait bien s’en soucier si l’on veut continuer à attirer les meilleurs et à les garder. »

(VPRH)
122

- Le manque de prise en compte des évolutions de l’environnement dans le monde de l’enseignement supérieur et de la recherche est un autre élément qui illustre une possible dissociation entre « managérialisme » et valeurs publiques. Sur la question de l’arrivée de nouvelles générations au sein des établissements et qu’elle que soit la catégorie de personnel, on remarque les dérives de certaines pratiques destinées à faire bénéficier les nouveaux arrivants de pratiques différentes de celles des autres (voir recrutement, primes, allègement de service, etc.) :

123

« Il n’est pas rare que les directeurs d’unités aient des difficultés à recruter. D’ailleurs, les jeunes aujourd’hui sont très attachés à leur allègement de service, aux conditions de travail, au respect de l’équilibre vie privée-vie professionnelle. »

(DRH)
124

« Si l’on veut recruter, et ce dans tous les domaines, il faut que l’on avance des pratiques modernes et si possible innovantes. En tout cas cela doit être adapté aux besoins et aux attentes qui sont actuellement exprimés sur le marché. »

(DRH)
125

Par ailleurs et dans un tout autre registre certaines sections souffrent de la concurrence fortes d’organismes privés au niveau du recrutement et de la rétention des experts ; ainsi un manque de visibilité sur cette question risque de « paupériser » certaines sections. A ce sujet, une GRH différenciée et individualisée envers certaines disciplines s’avère nécessaire mais touche au principe d’égalité de traitement. La question peut également être posée sur la continuité du service public si l’on n’arrive pas à recruter ou à retenir les experts au sein des universités :

126

« Vous savez, on avait cette année trois postes de MCF et aucun n’a été pourvu. Les sciences de gestion souffrent de la concurrence des écoles privées. A terme, on aura de plus en plus de mal à recruter ; comment voulez-vous rivaliser ? »

(VPRH)
127

En résumé, nous montrons donc le lien étroit qui existe entre la GPEEC et la conciliation entre « managérialisme » et valeurs publiques ; que cette conciliation soit naturelle, difficile ou que l’on soit face à un risque de dissociation.

2.2.2 - Discussion des résultats

128

Ces différents éléments concourent maintenant à formuler quatre observations plus globales dans le cadre des sciences de gestion.

129

Tout d’abord, au niveau stratégique, il devient essentiel de rechercher un « fit » stratégique et organisationnel avec le dispositif de GPEEC qui sera adopté au sein des universités :

130

« Nous avons établi un lien très étroit entre les grandes orientations stratégiques de notre projet d’établissement et les incidences RH que cela va avoir sur nos composantes et services centraux. »

(VPRH)
131

« Sans projet stratégique clair, il est pour moi impossible d’établir un plan de GPEEC. C’est en partie pour cela que l’on n’avance pas. »

(DRH)
132

« Dans une période renouvellement des présidents, les personnels accorderont de l’importance au projet et ce sera à nous DRH de mettre en mouvement le plan de GPEEC adéquat. »

(DRH)
133

La mise en œuvre d’une démarche de GPEEC illustre les liens et les relations qui existent entre stratégie et GRH. Ainsi la mise en œuvre d’une démarche de GPEEC propose une solution sur le moyen terme, d’où la nécessité d’obtenir une cohérence entre GRH et stratégie (« fit »). Pour cela, on constate que les problématiques opérationnelles (gestion de la masse salariale, budgets, gestion du patrimoine immobilier) sont bien souvent les seules qui sont prises en compte par les organes de gouvernance des universités (président/DGS/vice-présidents) au détriment de véritables projets et orientations politiques et stratégiques (formalisés au sein des projets d’établissements).

134

Ensuite, au niveau culturel, il y a une nécessité d’instaurer une logique de performance dans les organisations publiques qui remplace la logique traditionnelle de moyens. A ce titre, les valeurs fondamentales sur lesquelles repose l’administration française évoluent et se rapprochent d’une logique de plus en plus proche d’entreprises privées mais également d’entreprises publiques (Brillet et De La Ménardière, 2010). Ainsi, la cohérence entre « managérialisme » et valeurs publiques est obligatoirement à repenser ; les valeurs publiques devant très certainement être rediscutées soit pour être maintenues soit pour évoluer vers une logique conforme au NPM.

135

Par ailleurs, au niveau de la structure de la FRH, les résultats tendent à montrer l’importance prise par la fonction ressources humaines. D’une administration classique du personnel (contrats, masse salariale), on mute vers une dimension management qui va nécessiter de donner une véritable place de la GRH dans les universités :

136

« Nous en plus du service compta et paye, on vient de créer un véritable service RH chargé de la mise en place de la GPEEC. »

(DGS)
137

« On a totalement restructuré la fonction RH et désormais il y aura un chargé de la GPEEC au sein de notre université ; il sera d’ailleurs accompagné par un chargé de mission. »

(DGS)
138

« Notre université et notre DGS ont estimé qu’un VPRH devrait être nommé dans la nouvelle équipe et sa mission principale sera de mettre en œuvre la GPEEC. »

(DRH)
139

« Depuis que nous avons restructuré la fonction, je suis systématiquement convoqué dans les réunions de direction avec le président, les VP et le DGS. »

(DRH)
140

La fonction doit donc trouver sa place au sein des universités dans la volonté de mettre en œuvre un dispositif de GPEEC, mais elle doit également être envisagée comme une fonction partagée (entre les acteurs que sont les VP, les directeurs de composantes, les directeurs et chefs de service et les directeurs d’instituts et d’unités). Ce point pose néanmoins la question du choix et du positionnement qui devront être opérés et clarifiés entre les différents échelons : national (ministère et/ou interministériel), régional (PRES) et local (au niveau de l’établissement) dans la gestion des ressources humaines. Si la LRU consacre une forte autonomie aux universités (renforcée par le passage aux RCE), la volonté d’une recherche de territorialisation de la GRH (au niveau des PRES notamment) ne devra pas être négligée.

141

Enfin, au niveau du management, l’idée est d’aller vers une responsabilisation partagée. On constate ainsi, qu’une telle démarche de GPEEC, dans sa forme la plus fine et la plus aboutie (dimension qualitative et prospective), hiérarchise des niveaux d’engagement différents des individus (Jeannot, 2005). Ainsi on consacre le lien qui peut exister entre l’application d’outils de GRH et leur nécessaire adéquation avec le style de management. Parler de niveaux d’engagement différents, c’est également sous-tendre l’importance de la responsabilisation de chacun dans les enjeux économiques, sociaux et organisationnels que représente une telle démarche (Percebois, 2006). Cette démarche permet alors aux individus soit de proposer des solutions techniques répondant aux attentes des présidents (mise en œuvre d’entretien de GPEEC auprès des directeurs de composantes, mise en œuvre de tableaux de bord sociaux pour assurer la gestion des effectifs, des emplois, des prévisions de départ, etc.), mais elle permet également de proposer des solutions stratégiques plus globales (plan de GPEEC, plan de valorisation de carrière des agents, plan de requalification, de repyramidage, etc.). Ce point-là permettra alors de faciliter le choix des décideurs entre plusieurs solutions stratégiques (Masson et Parlier, 2004). Les compétences managériales sont donc de plus en plus recherchées et en ce sens on peut considérer que la mise en place de tels dispositifs de GRH concoure à renforcer l’exemplarité, valeur publique importante.

142

En définitive, ces résultats consacrent la modernisation de la GRH publique, par l’adoption d’un dispositif de GPEEC marquant le passage de la qualification à la compétence. La mise en œuvre d’une démarche de GPEEC repose avant tout sur une logique compétence et s’oppose donc à la logique classique sur laquelle repose la fonction publique : la qualification. Si l’on parle d’opposition, c’est que ce modèle ne prend nullement en compte l’expérience et les savoir-faire ni même les aspects comportementaux liés à la compétence. Les qualifications présentes dans les conventions collectives qualifient le poste de travail, sa technicité et le niveau de formation requis pour l’exercer (directement ou non).

143

Aujourd’hui, il existe bien un enjeu de la prise en compte des compétences dans l’action publique d’Etat illustrant la problématique de la GRH dans les organisations publiques (Lemire, Gagnon, 2002). La gestion stratégique des compétences et des métiers est donc possible à la lumière des expériences que nous avons relatées au sein de cet article. Pour autant, on peut constater au regard des répondants, que la GPEEC renvoie à des appropriations différentes.

144

Ainsi, les DRH semblent avoir une vision qui consiste à considérer la GPEEC comme un dispositif de gestion qui pourrait accompagner les agents dans leur développement et leur carrière. Leurs discours portent plus naturellement sur la recherche d’une cohérence et d’une optimisation des outils et des pratiques ressources humaines existantes. En ce sens, on peut dire que leur point de vue est plus proche de l’agent (dimension individuelle), plus fonctionnel et opérationnel, c’est-à-dire associé au management.

145

S’agissant des DGS, ils ont un discours destiné à mieux responsabiliser les agents et les rendre acteurs de leur carrière. Ils ont une vision plus collective du fonctionnement de l’établissement, mais aussi plus fonctionnelle voire plus structurelle (au sens de la structure organisationnelle du service).

146

Pour ce qui est des VPRH, leur discours fait apparaître une dimension politique plus présente : ils font ressortir une vision stratégique liée aux stratégies de recrutement en termes d’attractivité et de fidélisation des personnels à compétences clés. Les VPRH ont une vision plus globale et plus stratégique de l’acteur (agent public) et de l’établissement en tenant compte de son environnement régional, voire national et international. Cette dimension stratégique est également abordée par les DRH mais d’une manière indirecte, au travers de leur utilité dans l’établissement d’un plan GPEEC répondant aux objectifs des projets d’établissements.

147

Pour terminer il faut noter que si l’on considère que l’action publique et la réalisation des missions des universités sont toujours partagées entre de multiples acteurs, on admet alors qu’elle nécessitera de la part des agents (à quelque niveau que ce soit) une mobilisation de tous les instants. Cette tendance a déjà été constatée dans l’analyse des discours des présidents en préambule du bilan social qui a dégagé l’importance stratégique accordée aux parties prenantes personnel tant en raison de sa représentation dans les instances que de son apport central en termes de ressources et compétences (Leroux et Pupion, 2012).

Conclusion

148

En conclusion, les objectifs associés à la mise en œuvre d’une démarche de GPEEC s’inscrivent dans la volonté de poursuivre cinq objectifs fondamentaux pour l’administration centrale et les universités : anticiper les évolutions démographiques et les problématiques de renouvellement de certains métiers (voir le corps des professeurs dans certaines sections CNU) ; évaluer les besoins qualitatifs et quantitatifs – missions et conditions de fonctionnement des services, des composantes et des laboratoires ; participer à l’effort d’économies structurelles tout en prenant en compte les contraintes budgétaires (gestion des plafonds d’emplois, rémunérations des agents, réduction de la masse salariale, gestion des heures complémentaires, etc.) ; dynamiser la progression des carrières pour tous les agents (BIATSS et EC), c’est-à-dire répondre à des besoins d’emplois plus qualifiés, accroître la motivation et le bien-être au travail, envisager l’allongement des carrières, prévoir des parcours personnalisés de carrière pour les agents, etc. ; participer à l’effort de modernisation des pratiques de GRH (Brillet, 2011), renforçant la spécificité du management public dans ce domaine. Ceci concerne principalement l’adoption d’un dispositif d’anticipation RH au sein des universités.

149

Poursuivre ces objectifs nécessite néanmoins le respect d’un certain nombre de principes afin d’en assurer le succès et ne pas inscrire cette démarche dans la voie de l’impasse.

150

Un premier est la visibilité en interne par la diffusion d’outils cohérents et harmonisés entre échelon national et échelon local. La question de la territorialité (voir au niveau des PRES par exemple) se pose également.

151

Un deuxième réside dans l’anticipation des mouvements relatifs aux effectifs, aux emplois et aux compétences individuelles et collectives. Il faut également ajouter la nécessaire réflexion qui doit se structurer autour d’une véritable approche prospective des métiers (notamment ceux exercés par les EC dans les universités).

152

Un troisième se situe dans le dialogue social qui doit être privilégié dans le cadre de la mise en œuvre d’une telle démarche et conformément à ce qui est inscrit dans la LOLF. Ainsi de tels dispositifs de GPEEC se doivent d’être situés dans cette volonté soit de restaurer le dialogue social, soit de le stimuler.

153

Le quatrième est lié à la valorisation des agents de la fonction publique au travers de l’identification, la mesure et la valorisation de leur portefeuille de compétences et de leur gestion de carrière personnalisée.

154

Un dernier tient à la responsabilisation de chacun et entre autre des présidents d’universités dans la gestion de leurs ressources humaines.


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Notes

[1]

Frank BRILLET est Professeur des Universités, VALLOREM – EA 2109, I.A.E, Université de Tours, franck.brillet@univ-tours.fr

[2]

Isabelle SAUVIAT est Maître de Conférences, VALLOREM – EA 2109, I.A.E, Université de Tours, isabelle.sauviat@univ-tours.frfr

Résumé

Français

L’environnement universitaire français doit faire face à de multiples réformes, et en ce sens à un défi de conciliation de logiques managériales et de valeurs publiques.
Sur la base d’une recherche-action liée à un processus de formation des acteurs en charge de la GPEEC dans quarante-cinq universités françaises, cette recherche montre ainsi comment les représentations et les appropriations de la GPEEC dans ce contexte s’inscrivent dans un triple mouvement de conciliation naturelle, de conciliation difficile et de dissociation.

Mots clés

  • GPEEC
  • université
  • valeurs publiques

English

The models of HR anticipation in the French universities : what stakes for the public value ?The French university environment has to face multiple reforms, and this way, a challenge of conciliation of managerial logics and public values.
On the basis of a research-action bound to a process of training of the actors in charge of the models of HR anticipation in forty five French universities, this research so shows how the representations and the appropriations of theses models in this context, join a triple movement of natural conciliation, difficult conciliation and dissociation.

Keywords

  • models of HR anticipation
  • university
  • public values

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Cadre théorique général
    1. 1.1 - Le nouveau management public
    2. 1.2 - La GRH en secteur public
    3. 1.3 - La GPEEC
  3. 2 - Approche empirique
    1. 2.1 - Démarche méthodologique
    2. 2.2 - Principaux résultats
      1. 2.2.1 - Présentation des résultats
      2. 2.2.2 - Discussion des résultats
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Brillet Franck, Sauviat Isabelle, « La GPEEC dans les universités françaises : quels enjeux pour la valeur publique ? », Gestion et management public, 3/2013 (Volume 2/n°1), p. 6-30.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2013-3-page-6.htm
DOI : 10.3917/gmp.021.0006


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