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Gestion et management public

2014/1 (Volume 2/n°3)

  • Pages : 66
  • DOI : 10.3917/gmp.023.0005
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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De récents travaux en gouvernance s’intéressent à la façon dont les administrateurs conçoivent le rôle du Conseil d’Administration (CA) : il existe ainsi un rôle attendu (expected board role), également désigné sous le terme de fonction attendue, qui s’appuie sur la représentation que possède chaque administrateur quant aux fonctions attribuées au Conseil (Golden-Biddle et Rao, 1997). Ces attentes ne sont pas homogènes, et varient en fonction de divers critères : à titre d’exemple, dans leur étude portant sur dix filiales d’une banque norvégienne, Huse et Rindova (2001) montrent que les fonctions attendues dépendent des intérêts mis en avant par les parties prenantes siégeant au Conseil : les représentants des actionnaires mettent plutôt en avant un rôle de conseil et d’information, là où les représentants des salariés lui attribuent également une fonction de contrôle. Le genre des administrateurs aurait également une influence sur les attentes en termes de contrôle, les hommes étant plus enclins à mettre en place ce type de tâches, notamment pour la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) des entreprises (Nielsen et al., 2009). Pugliese et Wenstop (2009) montrent que la nature des motivations des administrateurs pour participer au Conseil modèle également le rôle qu’ils en attendent : ainsi, les administrateurs motivés par des considérations extra-financières (telles que la recherche d’une satisfaction personnelle) mettent en avant la fonction de contrôle social (à travers la prise en compte de la RSE) comparativement à celle de contrôle financier.

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Selon nous, la compréhension de la gouvernance des associations, et tout particulièrement d’un de ses dispositifs qu’est le CA, peut être enrichie en prenant en compte le fait que l’administrateur est à l’origine un bénévole qui s’est engagé dans une association, et qui, à un moment donné, a souhaité prendre des responsabilités politiques. Comparativement à un administrateur d’une organisation marchande, dont le rôle est a priori plus bordé, le bénévole trouve le moyen d’exprimer de multiples motivations à travers son engagement dans une association, qui plus est lorsqu’il devient membre de son CA (Inglis et Cleave, 2006). Le bénévole administrateur mobilise ainsi ses ressources et ses aspirations en rentrant dans un rôle (Biddle, 1979 ; Reich, 2000) qui conditionne entre autres les attentes qu’il a vis-à-vis de son Conseil. Selon Vantilborgh et al. (2009), n’ayant pas de gains financiers, les bénévoles administrateurs vont projeter plus fortement leurs motivations dans leur relation avec l’association et leur façon de concevoir le fonctionnement du CA.

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Partant de ce constat, notre recherche vise à affiner le lien précédemment décrit en posant la question suivante : est-il possible de repérer des motivations qui expliqueraient le type de rôle qu’attendent les bénévoles administrateurs de leur CA ? Existe-t-il des profils de motivations liés de façon significative aux attentes qu’ont les administrateurs ? Cette problématique s’inscrit dans la lignée des travaux sur ce dispositif de gouvernance, selon laquelle il est nécessaire de comprendre « non seulement ce qui conduit les administrateurs à s’engager, mais aussi dans quelle direction « (Huse et al., 2011, p.12). Pour apporter des éléments de réponse, nous présentons les résultats d’une enquête terrain réalisée auprès de 33 bénévoles administrateurs de 3. D’autres recherches ont adopté des perspectives différentes, afin de mieux comprendre le fonctionnement de ces structures, dont le Conseil d’Administration. On trouve ainsi des travaux qui analysent les relations de pouvoir au sein du Conseil, comment elles se créent, et quel est leur impact sur la relation entre les associations, avec un double objectif : le premier, d’ordre descriptif, est de repérer les motivations qui poussent un bénévole à prendre des responsabilités au sein du CA de son association, et de décrire ses attentes en termes de fonctions du Conseil ; le second, d’ordre explicatif, est de mettre à jour des liens significatifs entre motivations et fonctions attendues du CA. D’un point de vue théorique, nous proposons de mobiliser les travaux sur les motivations des bénévoles et de les rapprocher des travaux issus de la gouvernance portant plus spécifiquement sur les fonctions du Conseil.

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Cet article est structuré en trois parties. Dans une première partie, après avoir situé notre démarche par rapport aux recherches sur la gouvernance, nous présentons les travaux sur les motivations des bénévoles administrateurs, proposons de les lier aux attentes de l’administrateur quant au fonctionnement du CA, et formulons alors des hypothèses de recherche. La méthodologie de la recherche est présentée dans une deuxième partie, ainsi que les résultats. La troisième partie est consacrée à la discussion des résultats, et à l’ouverture sur d’autres pistes de recherches.

1 - Les motivations des administrateurs et leurs attentes concernant les fonctions du Conseil

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Hambrick et al. (2008) observent que la grande majorité des recherches en gouvernance portent sur les structures formelles, tels que les mécanismes de contrôle et d’incitation, et la façon dont le dirigeant peut, à son tour, contrer cette surveillance, via par exemple une stratégie d’enracinement. La théorie de l’agence constitue le socle théorique de l’ensemble de ces travaux.

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Administrateurs et les dirigeants (Huse et al., 2011). Une troisième catégorie de recherches, dans laquelle nous nous inscrivons, s’intéresse aux comportements des Administrateurs : on peut citer les travaux sur les biais comportementaux (Charreaux, 2005), qui permettent d’expliquer entre autres les phénomènes de soumission au dirigeant ; on y trouve également des recherches qui posent la question des motifs de l’engagement dans le conseil d’administration, et des attentes des administrateurs quant à son fonctionnement (Golden-Biddle et Rao, 1997). Comme le souligne Hambrick (2008 et al., p.384), à première vue, il semble exister plus de raisons L’administrateur d’une association étant un bénévole, nous avons jugé pertinent de recourir à la théorie fonctionnelle, qui permet de décrire les motivations des bénévoles, et qui a été élargie aux bénévoles devenant administrateurs (1.1). Puis, nous développons les attentes des administrateurs quant au rôle du Conseil et formulons des hypothèses de recherche (1.2).

1-1 - Qu’est-ce qui motive les bénévoles ? Les apports de la théorie fonctionnelle

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De très nombreuses recherches tentent de cerner ce qui pousse un individu à devenir bénévole, et à maintenir cette activité durablement (Cnaan et Goldberg, 1911 ; Hamidi, 2000 ; Prouteau, 2002). Pour Ferrand-Bechmann (1992), est bénévole « toute action qui ne comporte pas de rétribution financière et s’exerce sans contrainte sociale ni sanction sur celui qui ne l’accomplit pas ; c’est une action dirigée vers autrui ou vers la communauté avec la volonté de faire le bien, d’avoir une action conforme à de nombreuses valeurs sociétales ici et maintenant » [2][2] Ferrand Bechmann D., Bénévolat et solidarité, Paris,.... Si le bénévole ne perçoit pas de rémunération pour le temps passé et les services rendus, il peut néanmoins obtenir des « récompenses » sur le plan social, personnel mais aussi économique à travers la constitution de réseaux et des gains d’expérience (Fitch, 1987) : ces récompenses agissent comme une source de motivation pour devenir bénévole. L’approche fonctionnelle issue de la psychologie sociale offre un cadre théorique intéressant, dans la mesure où il permet d’expliquer comment une même activité, ici de ne pas s’engager dans un Conseil que d’y entrer : la rémunération n’est pas attractive, voire inexistante (surtout dans le domaine associatif), les tâches sont exigeantes et ingrates…Éclairer les motivations des administrateurs est ainsi une première étape dans la compréhension de la gouvernance.

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Le bénévolat, permet à des individus de satisfaire des motivations différentes. A l’évidence, l’approche fonctionnelle ne saurait expliquer à elle seule l’activité bénévole : une fois listés les bénéfices que peuvent retirer les bénévoles de leur participation à une association, on ne répond cependant pas à la question de savoir pourquoi certains deviennent bénévoles, et d’autres pas (Mowen et Sujan, 2005). C’est pourquoi certains chercheurs préfèrent modéliser un processus qui aboutit au bénévolat, plutôt que de concentrer leurs travaux sur une variable particulière. A titre d’exemple, Warburton et Terry (2000) proposent un modèle où le bénévolat est déterminé par trois éléments indépendants : l’attitude de la personne vis-à-vis de l’action (c’est-à-dire l’évaluation positive ou négative que fait la personne de l’action, qui renvoie aux récompenses de l’approche fonctionnelle), la norme subjective (c’est-à-dire la pression sociale ressentie par la personne pour réaliser cette action) et le contrôle perçu de l’action (c’est-à-dire le degré de contrôle perçu pour réaliser l’action). Ce modèle permet d’expliquer pourquoi un individu qui a une attitude positive vis-à-vis d’un comportement et qui pense que ce comportement serait approuvé par des personnes importantes à ses yeux ne va pas forcément passer à l’acte : il peut en effet penser qu’il lui manque des ressources (compétences, temps, informations etc.) ou que des facteurs externes (situation, environnement etc.) rendent difficile ce comportement. Notre recherche se concentre donc sur la dimension attitudinale du bénévolat, rejoignant en cela la recherche sur les motivations des bénévoles administrateurs d’associations (Inglis et Cleave, 2006), qui constitue à notre connaissance une des rares études sur ce sujet.

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Dans l’approche fonctionnelle (Clary et al., 1992, 1998, Omoto et Snyder, 2000), le bénévole est mû par la recherche de « récompenses », qu’il va pouvoir obtenir en s’engageant dans une association et en y restant un certain temps. A l’aide d’une revue détaillée des travaux portant sur le bénévolat, Clary et al. proposent cinq motivations (ou fonctions) potentiellement remplies en pratiquant le bénévolat : l’expression de valeurs (values), la compréhension (understanding), les relations sociales (social), la gestion de carrière (career), la protection (protective) et le développement de soi (enhancement). Le tableau suivant donne la définition de chaque fonction et un exemple d’item servant à les mesurer.

Tableau 1 - Les six motivations remplies par le bénévolatTableau 1
Source : Clary E.G., Snyder M., Ridge R.D., Copeland J., Stukas A.A., Haugen J., Miene P. (1998), Understanding and assessing the motivations of volunteers : a functional approach, Journal of Personality and Social Psychology, vol.74, n°6, p. 1518.
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Soucieux de tester la validité de leur modèle, les chercheurs vont procéder à divers traitements statistiques sur les résultats obtenus à l’aide de leur instrument de mesure auprès de plusieurs groupes. Les six dimensions (fonctions) du modèle ont une fiabilité et une stabilité temporelle suffisantes ; en outre, la validité prédictive est jugée correcte suite à une recherche en laboratoire où les chercheurs testent l’efficacité de messages en provenance d’une association en fonction de l’adéquation entre le type de motivation du bénévole et la nature du message.

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Le recours à ce modèle à six dimensions (dénommé VFI, pour Volunteer Functions Inventory) va permettre d’évaluer l’importance de chaque fonction pour les bénévoles : il semble que l’ « expression de valeurs », la « compréhension » et le « développement personnel » soient les fonctions les plus prégnantes, même si on constate un ordre différent suivant les groupes (ainsi, la fonction « gestion de carrière » serait plus importante pour les plus jeunes comparativement aux plus âgés). La fonction « expression de valeurs » aurait un effet amplificateur sur l’engagement bénévole : ainsi, plus cette fonction a d’importance pour le bénévole, plus le bénévole s’engage fréquemment, et plus il manifeste sa volonté de poursuivre son engagement (Allison et al., 2002).

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Inglis et Cleave (2006) vont poursuivre ces recherches en s’intéressant spécifiquement aux motivations des bénévoles qui deviennent administrateurs de leur association. A partir d’une revue de la littérature, les chercheurs retiennent un certain nombre d’items, qu’ils soumettent à un panel d’experts pour un premier tri. Après avoir administré le questionnaire auprès d’un échantillon pilote, 34 items sont finalement retenus. Le questionnaire final est envoyé aux administrateurs de 50 associations de divers secteurs d’activité (culture, santé, sport), avec pour résultat 220 questionnaires exploitables. Après avoir effectué une analyse en composantes principales, il ressort six motivations principales, que nous présentons dans le tableau ci-dessous. Nous les mettons en perspective avec celles mises à jour dans les travaux de Clary et al. (1998).

Tableau 2 - Les six motivations recherchées dans le fait d’être un bénévole administrateurTableau 2
Source : Inglis S., Cleave S. (2006), A scale to assess board member motivations in nonprofit organizations Nonprofit Management & Leadership, vol.17, n°1, pp.83-101.
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Plusieurs remarques peuvent être faites suite à cette recherche. Tout d’abord, Inglis et Cleave (2006) mettent à jour six facteurs, dont cinq d’entre eux (renforcement de soi, apprentissage, aide à la communauté, développement de relations individuelles et soin personnel) recoupent peu ou prou la classification de Clary et al. (1998). La motivation qui recueille les scores les plus élevés est l’aide à la communauté, celle qui recueille les scores les plus faibles est le soin personnel : ceci démontre que les bénévoles qui s’engagent dans le Conseil d’Administration ont avant tout l’envie d’aider les autres plutôt que de résoudre leurs problèmes personnels.

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En revanche, les administrateurs bénévoles ont une motivation supplémentaire comparativement au « simple » bénévole, dénommée « contribution personnelle au CA » : ils souhaitent apporter leur vision personnelle, leurs expertise et leurs compétences, afin d’aider l’association à atteindre ses objectifs. Ce résultat tend à montrer que l’engagement au sein d’un conseil d’administration revêt une dimension « expertise » qui n’est pas présente au départ dans le processus d’engagement dans le bénévolat. On peut faire l’hypothèse que les bénévoles sont conscients que devenir administrateur demande plus que l’envie d’aider, ou de trouver des compensations personnelles : il faut aussi détenir des compétences pour enrichir la prise de décision. Ceci renvoie au débat actuel sur la professionnalisation des associations en France, qui pose le problème des limites de la bonne volonté et du militantisme pour assumer des responsabilités de plus en plus lourdes face à un environnement juridique et financier complexe (Chanut-Gieu, 2009).

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En quoi les motivations des bénévoles administrateurs peuvent-elles nous aider à comprendre la gouvernance des associations ? Nous développons cette proposition dans la partie suivante.

1-2 - Le lien entre les motivations et les fonctions attendues du Conseil

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Dans leur étude menée dans une association, Golden-Biddle et Rao (1997) montrent que les administrateurs ont une vision préconçue de ce que « doit » être un conseil d’administration (les chercheurs parlent de enacted board role, la notion de enactment étant empruntée aux travaux de Weick sur le sens de l’action) : les bénévoles pensent qu’ils doivent participer activement au management, et ceci se manifeste dans la politique du CA qui n’accorde pas aux représentants des salariés le droit de voter ; de même, les administrateurs pensent qu’il faut privilégier des relations durables et éviter les conflits, ce qui se concrétise dans la sélection des membres du CA national. En outre, les chercheurs montrent qu’en procédant ainsi, les administrateurs satisfont leurs besoins personnels d’estime de soi, ce qui montre le lien entre les motivations et les attentes. Ce lien est également théorisé dans le concept de rôle (Biddle, 1979, Dong et al., 2010, Koch et Schultze,2011) : les valeurs et les motivations d’un individu sont constitutives de la façon dont il perçoit les attentes autour de ce rôle. Les bénévoles administrateurs possèdent ainsi des attentes concernant le fonctionnement du CA, que nous désignons sous le terme de fonction attendue, qui reposent sur leurs motivations.

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Il est possible de cerner plus concrètement ce que recouvre cette notion de fonction attendue. A partir d’une revue des travaux sur le fonctionnement des CA, Hillman et al. (2008) identifient deux fonctions principales dévolues au conseil : la surveillance (ou contrôle) et l’apport de ressources. La première trouve ses fondements théoriques dans la théorie de l’agence (Berle et Means, 1932, Fama et Jensen, 1983) et réside dans le contrôle des dirigeants afin de s’assurer qu’ils agissent dans l’intérêt des actionnaires. La seconde consiste à apporter des ressources, notamment sous la forme de conseils, d’expertise, mais aussi de réseaux de relations et, plus généralement, de légitimité. Plusieurs théories étayent cette perspective, parmi lesquelles on peut citer la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) et la théorie de l’intendance (Donaldson, 1990). Selon cette théorie, les dirigeants ont à cœur de protéger les intérêts des actionnaires, d’où l’intérêt d’avoir des managers au sein du CA qui va dès lors pouvoir bénéficier pleinement de leur expertise. En France, Charreaux (2002) met en lumière comment l’administrateur peut être un apporteur de ressources cognitives, en identifiant des perspectives d’investissement et en apportant sa vision stratégique. Chaque fonction peut être déclinée en activités, qui sont résumées dans le tableau ci-dessous :

Tableau 3 - Les fonctions du Conseil d’Administration et les activités liéesTableau 3
Adapté de : Hillman A., Nicholson G., Shropshire C. (2008), « Directors’Multiple Identities, Identification, and Board Monitoring and Resource Provision », Organization Science, Vol.19, n°3, p.444.
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Selon l’approche fonctionnelle présentée dans la partie précédente, une fois repérées les motivations qui poussent un individu à agir, il est possible de relier ces motivations aux attentes que ce dernier possède vis-à-vis de l’action qu’il souhaite entreprendre, autrement dit à la façon dont il perçoit son rôle de bénévole (Piliavin et al., 2002).

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A titre d’exemple, Omoto et al. (2000) montrent que les bénévoles fortement motivés par la possibilité de développer leurs relations sociales attendent du bénévolat la possibilité de faire des rencontres riches sur le plan émotionnel ; de même, les bénévoles poussés par le besoin de rendre service à la société attendent de leur engagement qu’on leur renvoie le sentiment qu’ils sont utiles et que leur aide est précieuse.

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En reprenant la typologie proposée par Inglis et Cleave (2006), les trois motivations que sont le renforcement de soi, le développement des relations individuelles et le soin personnel traduisent une fonction de protection du bénévole administrateur : celui-ci cherche ainsi à se « défendre » contre des sentiments négatifs tels que la culpabilité, l’isolement et la solitude. Inglis (1994) parle de mécanisme de réparation. Selon nous, un administrateur ayant ce type de motivations peut se sentir moins à l’aise dans un rôle de surveillant, qui suppose de gérer des conflits potentiels avec le dirigeant, et de sanctionner le cas échéant. Ce type d’administrateur va plutôt attendre du CA qu’il fonctionne comme un lieu d’échanges et de débats, où chacun apporte ses conseils et son expertise pour faire progresser l’association ; sa motivation à rencontrer de nouvelles personnes se concrétisera a priori plus facilement en contribuant à développer le réseau relationnel de l’association ; enfin, en participant à assoir la légitimité de l’association, il peut y trouver une source de valorisation et d’identification qui peuvent ainsi atténuer ses sentiments négatifs. En somme, ce type d’administrateurs attendrait plus du CA un rôle d’apport de ressources, comparativement à un rôle de surveillance. Une première hypothèse est ainsi énoncée :

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H1 : plus les bénévoles administrateurs sont motivés par le renforcement de soi, le développement de relations individuelles et le soin personnel, plus ils attendent du CA une fonction ressource.

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Lorsque l’administrateur est motivé par l’envie d’aider les autres, d’apporter ses compétences au CA et de continuer à apprendre, il nous semble que les attentes qu’il possède vis-à-vis du Conseil sont moins ciblées comparativement au cas précédent. Selon Vantilborgh et al. (2009), ces motivations caractérisent plutôt le bénévole collectif, décrit par Hustinx et Lammertyn (2003). Ce bénévole possède un sentiment d’appartenance élevé à l’association et souhaite s’y impliquer durablement. Pour lui, l’intérêt de l’association prime sur les siens, et il est prêt à effectuer un ensemble de tâches diverses. Dès lors, ses attentes concernant le Conseil concernent aussi bien la surveillance et l’apport de ressources, ces deux fonctions contribuant l’une et l’autre au bien collectif. D’où la seconde hypothèse :

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H2 : plus les bénévoles administrateurs sont motivés par l’apprentissage, l’aide à la communauté et leur contribution personnelle au CA, plus ils attendent du CA une fonction contrôle et une fonction ressource.

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Nous présentons maintenant notre étude terrain et ses résultats dans la partie suivante.

2 - Méthodologie et résultats de l’étude terrain

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Notre recherche se situe majoritairement dans une démarche hypothético-déductive, avec pour objectif de tester deux hypothèses relatives au lien entre la nature des motivations des bénévoles administrateurs et la fonction attendue du CA. Nous présentons dans un premier temps les différents éléments de la méthodologie (2.1), puis les résultats (2.2).

2.1 - La méthodologie de la recherche

2.1.1 - Le choix des associations de l’enquête

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Nous avons choisi d’effectuer notre enquête terrain auprès d’associations employeurs, qui représentent en France 16 % des associations (Tchernonog, 2007). En effet, le rôle de contrôle exercé par le CA suppose l’existence d’un dirigeant salarié, en charge de la mise en œuvre du projet associatif. En outre, plus d’une association employeur sur deux fonctionne avec un budget supérieur à 50 000 euros (là où plus d’une association sans salariés sur deux a un budget inférieur à 5 000 euros) : ceci renforce l’importance du Conseil pour assurer à la fois sa mission de contrôle mais aussi d’apport de ressources pour pérenniser l’existence de l’association. En termes de secteur d’activité, l’action sociale et de santé est fortement représentée parmi ces associations employeurs, puis qu’elle représente 42 % du budget cumulé de ces dernières. Nous avons donc contacté les Présidents de trois associations gestionnaires d’établissements médico-sociaux de notre département pour leur exposer le motif de notre recherche et demandé leur soutien pour diffuser un questionnaire auprès de leurs administrateurs. Nous avons eu le soutien de ces trois associations, dont nous présentons les principales caractéristiques ci-dessous :

Tableau 4 - Caractéristiques des trois associations de l’enquêteTableau 4

2.1.2 - Le mode de collecte des données

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La collecte des données s’est faite à l’aide d’un questionnaire pour recueillir les motivations des administrateurs et leurs attentes concernant le fonctionnement du CA (fonctions attendues). Il a été envoyé par voie électronique aux administrateurs des trois associations, qui nous l’ont renvoyé en retour. Au total, nous avons collecté 33 questionnaires, répartis comme suit : 9 pour l’association 1 (soit 90 % des administrateurs), 12 pour l’association 2 (100 %) et 12 pour la dernière (86 % des administrateurs).

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Les échelles de mesure des motivations s’inspirent de l’instrument de mesure mis au point par Inglis et Cleave (2006), dont la fiabilité et la validité ont été démontrées. Pour chaque motivation, nous proposons un énoncé (par exemple, pour mesurer la motivation apprentissage, nous posons la question « Cela me permet d’apprendre des choses sur l’association ») avec une échelle de réponse de type Likert à cinq points (voir annexe 1).

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Pour mesurer la fonction attendue du Conseil, nous avons créé nous-mêmes des échelles de mesure, en distinguant les deux types de fonctions présentées dans la première partie, à savoir le contrôle et l’apport de ressources. Pour chacune de ces fonctions, nous avons mis au point trois énoncés avec des échelles de réponse de type Likert à cinq points. Ainsi, pour calculer le degré d’attente de chaque fonction, nous avons calculé la moyenne des scores obtenus sur les trois questions mesurant la fonction en question (voir annexe 1).

2.1.3 - Le traitement des données

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L’ensemble des questionnaires a été saisi et traité sur le logiciel SPSS (version 8). Divers traitements statistiques (statistiques descriptives, coefficients de corrélation, analyse factorielle en composantes principales et régression) ont été effectués.

2.2 - Les résultats de la recherche

2.2.1 - Le test des hypothèses

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Avant de présenter le résultat du test de H1 et H2, nous présentons les motivations et les fonctions attendues relatives à notre échantillon.

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Le tableau suivant présente le score moyen obtenu sur chacune des six motivations, dans l’ordre décroissant.

Tableau 5 - Scores moyens pour chaque motivation au sein de l’échantillonTableau 5

(rappel : score compris entre 1-pas du tout d’accord- et 5-tout à fait d’accord-)

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Il apparaît que les motivations ne sont pas indépendantes les unes des autres, mais que certaines d’entre elles sont fortement et positivement corrélées (p=.000) : l’aide à la communauté et le renforcement de soi (r=.972), le soin personnel et l’apprentissage (r=.845), ou encore le renforcement de soi et la contribution au CA (r=.710). Dès lors, nous avons procédé à une analyse factorielle en composantes principales (AFC) afin de faire émerger des motivations indépendantes, dans l’optique de tester H1 et H2.

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Nous aboutissons à un modèle à deux dimensions, dont la variance totale restituée est de 93,1 % (valeur propre et variance respectives de chaque axe : 3,24 et 54,1 %, 2,34 et 39 %).

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Après rotation Varimax des deux axes, le tableau 6 reprend les coefficients de corrélation entre chaque dimension et les six motivations de départ (pour chaque axe, nous retenons les trois coefficients les plus élevés pour faciliter l’interprétation).

Tableau 6 - Matrice des composantes après rotationTableau 6
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Le premier axe rassemble des motivations où l’administrateur démontre une attitude active, voire offensive : il estime que son expérience peut être utile, il aspire à plus de responsabilités et il souhaite défendre mieux les intérêts des bénéficiaires. A l’inverse, il semble que le deuxième axe rassemble des motivations plus défensives : l’administrateur est en situation d’apprendre, il se sent moins seul et il pense pouvoir rencontrer d’autres personnes. Ce type de motivations correspond plus selon nous à la volonté de combler des lacunes, là où les premières témoignent d’une confiance dans ses capacités personnelles. Par la suite, nous parlerons de deux types de motivations pour expliquer l’entrée des bénévoles au Conseil : des motivations de nature offensive (OFF), et de nature défensive (DEF). La fiabilité de ces deux échelles est satisfaisante, puisque le coefficient alpha de Cronbach s’élève à 0,9 pour la première, et 0,8 pour la seconde.

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Concernant les fonctions attendues du Conseil, le tableau suivant présente les scores moyens :

Tableau 7 - Scores moyens obtenus pour chaque fonction attendueTableau 7
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Le coefficient alpha de Cronbach est de 0,70 pour la fonction contrôle, et de 0,66 pour la fonction ressource, ce qui traduit une fiabilité satisfaisante des échelles de mesure. Par ailleurs, les deux construits sont indépendants, comme en témoigne l’absence de corrélations significatives.

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Le test des hypothèses H1 et H2 a été effectué dans un premier temps à l’aide de calculs de coefficients de corrélation entre chaque motivation et la fonction attendue. En fixant un seuil de signification à 2%, cette première étape montre que les deux hypothèses sont partiellement validées, comme le montre le tableau ci-dessous :

Tableau 8 - Le résultat du test des hypothèsesTableau 8
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L’inconvénient de ce premier résultat est qu’il donne une vision parcellaire du test des deux hypothèses ; en outre, en raison de l’existence de corrélations entre certaines motivations mise en évidence plus haut, il existe un biais dans l’interprétation des résultats : à titre d’exemple, la fonction ressource du conseil est, entre autres, significativement corrélée à deux motivations que sont le soin personnel et l’apprentissage ; mais ce résultat n’a rien de surprenant puisque ces deux motivations sont elles-mêmes corrélées de façon significative.

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C’est pourquoi nous avons poursuivi nos traitements statistiques en effectuant deux régressions linéaires, où la variable à expliquer est la fonction attendue du Conseil, et les variables explicatives les deux types de motivations issus de l’ACP (ceci afin de garantir l’absence de corrélation entre variables explicatives). Les tableaux suivants présentent les résultats des deux régressions :

Tableau 9 - Paramètres statistiques relatifs aux deux régressionsTableau 9Tableau 9
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Tout en étant conscients du fait que la variance des variables à expliquer de notre modèle est faible (R2 compris entre 10 et 12 %), le résultat des deux régressions peut être résumé de la façon suivante : plus le bénévole est mû par un profil de motivations de type offensif (envie d’aider, de prendre des responsabilités et d’apporter sa contribution), plus il attend du Conseil une fonction de contrôle ; plus il répond à un profil de motivations de type défensif (se sentir moins seul, apprendre, rencontrer d’autres bénévoles), plus il attend du Conseil une fonction ressource.

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Nous passons maintenant à la discussion de nos résultats.

3 - Discussion des résultats et ouverture sur d’autres pistes de recherche

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L’objectif de notre recherche est d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : existe-t-il un lien entre le rôle qu’attendent les bénévoles administrateurs du CA de leur association et la nature de leurs motivations pour devenir administrateur ? Y-a-t-il des profils d’administrateurs pour qui la fonction du Conseil relève plutôt du contrôle, et d’autres de la fonction ressource ? A partir d’une enquête effectuée auprès de 33 administrateurs de trois associations professionnalisées du secteur médico-social, et en tenant compte des limites de notre recherche (taille de l’échantillon, enquête auprès d’un secteur d’activité), nous obtenons des résultats dont nous discutons maintenant le contenu et l’apport.

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Un premier résultat concerne la nature même des motivations des bénévoles pour devenir administrateur. Il apparaît que les trois motivations les plus fortes (score supérieur à 3) sont l’apprentissage, le soin personnel et le développement de relations individuelles. Comparativement à la recherche de Inglis et Cleave, c’est d’abord pour apprendre, pour se sentir moins seuls et pour développer leur réseau de relations que les bénévoles de notre association deviennent administrateurs. L’envie d’aider les autres, de prendre des responsabilités et d’apporter sa vision personnelle au Conseil ont des scores inférieurs au score moyen (respectivement 2,8, 2,6 et 2,6), ce qui signifie que tout en étant présentes, ces motivations sont moins importantes pour les administrateurs de notre échantillon, alors qu’elles sont globalement plus fortes dans l’étude précitée. Par ailleurs, alors que ces six motivations sont a priori indépendantes selon le modèle de Inglis et Cleave, notre recherche montre que certaines d’entre elles agissent de concert : globalement, il est possible de regrouper ces six motivations en deux types de motivations, une motivation plutôt défensive, visant à pallier à des manques (l’envie d’apprendre, de rencontrer de nouvelles personnes et de se sentir moins seul), et une motivation plutôt offensive traduisant la volonté de se rendre utile et la confiance dans ses capacités (aider les autres, apporter sa vision personnelle au Conseil et prendre plus de responsabilités). Ce résultat peut être rapproché des recherches de Fitch (1987) et de Zweigenhaft (1996) qui montrent que les motivations des bénévoles peuvent être regroupées au sein de deux classes de motivations, la première rassemblant des motivations de nature altruiste, et la seconde celles de nature égoïste. Les motivations défensives mises à jour dans notre recherche sont plutôt de nature égoïste ; toutefois, on trouve dans les motivations offensives des motifs de nature altruiste (aider les autres, apporter sa vision au Conseil) mais aussi égoïste (l’envie de prendre plus de responsabilités). C’est pourquoi nous préférons maintenir notre distinction de départ. Au final, il apparaît que les administrateurs de notre enquête ont des motivations défensives plus élevées comparativement aux motivations offensives, comme le montre le tableau 5 ci-dessus. L’absence de corrélations significatives entre ces deux types de motivations tend à montrer que les administrateurs peuvent être motivés pour entrer au Conseil à la fois de façon défensive et offensive ; en revanche, l’intensité de ces motivations varie. Il serait intéressant d’affiner ce résultat en recueillant des données auprès d’administrateurs d’autres secteurs (rappelons que les trois associations de notre enquête appartiennent à un secteur particulier), afin de voir si la variable sectorielle (et d’autres variables telles que l’âge, la CSP) influe sur la nature et l’intensité des motivations.

46

Un second résultat concerne les fonctions attendues du CA par les administrateurs. On peut remarquer dans un premier temps que, conformément à la littérature (Hillman, 2008), les administrateurs font bien la différence entre ce qui relève de la surveillance et ce qui relève de l’apport de ressources, puisqu’il n’existe pas de corrélation significative (p=0,554) entre les deux construits. Les tâches dévolues à chaque fonction sont différenciées dans l’esprit des bénévoles, et ne se recoupent pas dans leur nature. Par ailleurs, les administrateurs de notre échantillon attendent avant tout du Conseil un rôle de contrôle (score de 4,5 sur 5), même s’ils estiment que le rôle de ressource est également important (score de 3,5 sur 5). Peut-être faut-il voir dans le score élevé obtenu pour la fonction contrôle les conséquences de scandales récents dans les associations concernant des malversations financières (exemple de l’ARC, Association de Recherche contre le Cancer) mais également de risques de maltraitance auxquels l’opinion publique est de plus en plus sensibilisée. Une autre explication réside sans doute dans le fait que ces associations fonctionnent avec des fonds publics, et qu’elles sont donc soumises de plus en plus à un contrôle de leurs financeurs : les administrateurs qui souhaitent apporter leur aide à la communauté estiment qu’ils doivent jouer le rôle de garants de l’utilisation des financements publics tout en s’assurant que les objectifs de l’association sont atteints. Comme pour la nature des motivations, il serait intéressant de prolonger ce deuxième résultat en diversifiant les secteurs d’activité des associations.

47

Un troisième résultat (cf. tableau 9 ci-dessus) montre qu’il existe bien des relations significatives entre certaines motivations des administrateurs bénévoles et le rôle attendu du Conseil. A notre connaissance, notre recherche constitue la première étude empirique sur ce sujet. Les deux hypothèses de départ sont partiellement confirmées, et les résultats montrent que leur formulation initiale induit une présentation des résultats parcellaires, certaines motivations étant liées à certaines fonctions attendues. L’hypothèse 1 est partiellement confirmée, deux motivations sur trois ayant une fonction réparatrice (le développement de relations et le soin personnel) étant liées significativement à des attentes en termes d’apport de ressources. En revanche, la recherche d’une valorisation personnelle (renforcement de soi) ne semble pas trouver d’écho dans cette fonction du Conseil. Néanmoins, ce résultat tend à prouver que la vision du Conseil comme un dispositif de ressources convienne plus à des bénévoles devenant administrateurs pour des raisons visant à atténuer des sentiments négatifs. L’hypothèse 2 selon laquelle les administrateurs ayant des motivations relevant du style collectif (envie d’apprendre, envie d’aider et d’apporter sa contribution) attendent aussi bien un rôle de contrôle que d’apport de ressources est rejetée : en fait, pour deux motivations (l’envie d’aider et d’apporter sa contribution), c’est plus une fonction de contrôle qui est attendue, là où la théorie (Hustinx et Lammeryn, 2003) parle des deux. De façon générale, le test de nos hypothèses montre qu’aucune des six motivations n’est liée simultanément aux deux fonctions du conseil, ce qui tend à prouver qu’il existe un clivage dans les profils de motivations pour comprendre les attentes des administrateurs. En l’occurrence, deux profils de motivation sont mis à jour dans notre étude : un profil offensif (où les motivations les plus fortes sont la volonté de prendre des responsabilités, d’aider les autres et d’apporter sa contribution), et un profil défensif (caractérisé par deux motivations protectrices – le soin personnel et le développement de relations – et la volonté d’apprendre). Si les bénévoles administrateurs de notre échantillon conçoivent le Conseil comme devant exercer une fonction de contrôle et une fonction de ressource, ceux qui sont motivés de façon offensive attendent avant tout du Conseil une fonction de contrôle ; pour eux, le Conseil a pour mission de contrôler et d’évaluer les dirigeants de l’association, de s’assurer de la mise en œuvre du projet associatif. Leur envie d’aider les autres, leur aspiration à prendre des responsabilités et leur vision personnelle sont de puissants moteurs pour exercer une fonction de surveillance au sein de l’association.

48

Les administrateurs motivés de façon défensive attendent avant tout, quant à eux, une fonction de ressource. Leur envie d’apprendre qui les a poussés à devenir administrateurs semble plus satisfaite en apportant des conseils, en participant à assoir la légitimité de leur association et en développant des réseaux de relations avec leur environnement ; ces activités d’apport de ressources leur permettent aussi de répondre à leur volonté de rencontrer de nouvelles personnes, notamment à travers les relations avec des partenaires extérieurs. On peut également comprendre que la motivation à devenir administrateur pour se sentir moins seul face à ses difficultés explique un « goût » plus prononcé pour un Conseil dispositif de ressources, comparativement à un Conseil dispositif de contrôle qui suppose en arrière-plan des risques d’opportunisme de la part des dirigeants. A notre connaissance, il n’existe pas d’enquête antérieure comparable dont nous pouvons rapprocher les résultats aux nôtres ; cependant, il nous semblerait là encore intéressant de prolonger cette recherche en introduisant des variables de contexte (secteur d’activité, âge et genre des administrateurs), pour accroître ainsi le pourcentage de variance expliqué. Tout en étant conscients des limites de notre étude, il semble que la vision de la gouvernance associative qu’ont les bénévoles dépende en partie de leur profil de motivations. Si les attentes quant au rôle du CA ne sont pas spécifiques en milieu associatif, ce que la typologie de Mayaux (1999) a mis en évidence, notre recherche montre que les motivations des bénévoles pour devenir administrateur, qui, elles, sont spécifiques au milieu associatif, aident à comprendre les attentes en matière de gouvernance.

49

Ces résultats ont des implications pratiques pour les associations. Ces dernières peuvent orienter leur communication en fonction des profils de bénévoles qu’elles souhaitent attirer. Si leur objectif est d’attirer des profils plutôt offensifs, elles valoriseront plutôt l’apport de compétences et la volonté d’aider ; les messages porteront plutôt sur la possibilité de rencontrer d’autres bénévoles et de partager avec eux leurs préoccupations si l’association souhaite attirer des profils plutôt défensifs. On peut également imaginer que, lorsqu’un bénévole souhaite adhérer à une association, celle-ci ait recours à des questionnaires ou à des questions types lors des entretiens pour mieux cerner le profil du bénévole ; plus tard, si ce bénévole souhaite devenir administrateur, ce type d’outils peut constituer une aide à la décision en fonction de l’orientation que l’association souhaite donner au Conseil. De même, une association peut ressentir le besoin d’évaluer de façon périodique le fonctionnement de son Conseil et dégager des pistes d’amélioration : en procédant à une « cartographie » des profils des administrateurs, elle peut ainsi décider de renforcer le poids de tel ou tel profil, soit via le renouvellement, soit en valorisant la parole des administrateurs concernés.

Conclusion

50

L’objectif de cette recherche est de contribuer à la connaissance de la gouvernance des associations, et plus particulièrement du Conseil d’Administration. Le rôle attribué au Conseil par les administrateurs dépend en partie de la nature de leurs motivations à devenir administrateur : les résultats de notre enquête terrain auprès de trois associations montrent qu’il existe deux profils de motivations, l’un plutôt offensif, et l’autre plutôt défensif, et que le premier est associé à la vision du Conseil comme dispositif de contrôle, là où le second est associé à une vision du Conseil comme dispositif de ressource.

51

Au-delà de ses limites, notre recherche a plusieurs apports. D’un point de vue théorique, elle montre l’intérêt de dépasser la conceptualisation du Conseil comme une entité objective, pour prendre en considération les motivations et les attentes des individus qui le composent. Cette perspective peut être à notre avis riche d’enseignements sur le fonctionnement réel des CA, notamment l’émergence de conflits et les relations de pouvoir. Ce choix démontre également que les variables démographiques des Conseils (nombre d’administrateurs indépendants, existence de comités d’audit, de rémunération, nombre de mandats dans d’autres Conseils), couramment utilisées dans les travaux sur la gouvernance, peuvent être utilement complétées par d’autres mesures, et notamment celles recueillant la perception des administrateurs. Enfin, d’un point de vue pratique, notre recherche permet d’attirer l’attention des dirigeants associatifs sur le fait que les bénévoles qui deviennent administrateurs ont des attentes sur le fonctionnement du Conseil, et qu’il peut être pertinent de les questionner sur ce sujet, soit au moment du recrutement, soit périodiquement, dans une optique d’arbitrage des différents points de vue.


Annexe

Les échelles de mesure

Les motivations des administrateurs (Adapté de Inglis et Cleave (2006))

52

Renforcement de soi :

53

J’aspire à plus de responsabilités au sein de l’association

54

Apprentissage

55

Cela me permet d’apprendre des choses sur l’association

56

Aide à la communauté

57

Je pense que je peux défendre encore mieux les bénéficiaires de l’association

58

Développement de relations individuelles

59

Cela est l’occasion de connaître d’autres personnes

60

Contribution personnelle au CA

61

Je pense que mes compétences et mon expérience peuvent être utiles

62

Soin personnel

63

Je me sens moins seul(e) face à mes difficultés

64

Pour chaque motivation, échelle de réponse de type Likert, de 1 (pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait d’accord).

Les fonctions attendues du CA

65

Fonction contrôle :

  1. Le conseil doit s’assurer que les dirigeants salariés agissent conformément à ses intérêts, en ayant recours à des systèmes de contrôle,

  2. Le conseil doit rappeler en permanence la prise en compte des bénéficiaires,

  3. Les dirigeants salariés ont leurs intérêts propres, ils ne sont pas forcément les nôtres

66

Échelle de réponse de type Likert, de 1 (pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait d’accord). Un score moyen est calculé à partir des trois scores obtenus sur chaque item.

67

Fonction apport de ressources :

  1. Le conseil doit avoir une vision à long terme de ses activités en partenariat avec les dirigeants salariés,

  2. Le conseil doit repérer les réseaux d’associations qu’il peut être utile d’intégrer pour défendre ses intérêts.

  3. Le conseil doit être moteur pour développer des partenariats permettant à l’association de renforcer son image

68

Échelle de réponse de type Likert, de 1 (pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait d’accord).


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Notes

[1]

Maître de Conférences IAE Orléans, nathalie.dubost@univ-orleans.fr

[2]

Ferrand Bechmann D., Bénévolat et solidarité, Paris, Syros Alternatives, 1992, p. 35.

Résumé

Français

Comment les administrateurs conçoivent-ils le rôle du Conseil d’Administration au sein de leur association ? En rappelant que le Conseil est constitué d’administrateurs qui, bénévoles à l’origine dans leur association, décident de prendre des responsabilités politiques, nous proposons deux hypothèses selon lesquelles le rôle qu’ils attribuent au Conseil dépend de la nature des motivations à devenir administrateur. Les résultats de notre enquête terrain auprès de trente-trois administrateurs de trois associations du secteur médico-social montrent qu’il existe deux profils de motivations, chacun associé à un rôle particulier du Conseil. Ces résultats ainsi que des ouvertures sur d’autres recherches sont ensuite discutés.

Mots-clés

  • associations
  • gouvernance
  • motivations
  • rôle du Conseil

English

Board directors’ motivations in nonprofit organizations and expected board role : an empirical studyWhat do board directors expect from the board in non profit organizations ? We first argue that the board is composed of directors who were volunteers and once decided to enter the board ; then we propose two hypotheses linking the expected board role and the content of the motivations to become a director. The results of our empirical study with thirty-three board directors from three non profit organizations of the social sector display two profiles, each one linked with an expected board role. These results and some future research are discussed.

Keywords

  • non profit organizations
  • governance
  • motivations
  • board role

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Les motivations des administrateurs et leurs attentes concernant les fonctions du Conseil
    1. 1-1 - Qu’est-ce qui motive les bénévoles ? Les apports de la théorie fonctionnelle
    2. 1-2 - Le lien entre les motivations et les fonctions attendues du Conseil
  3. 2 - Méthodologie et résultats de l’étude terrain
    1. 2.1 - La méthodologie de la recherche
      1. 2.1.1 - Le choix des associations de l’enquête
      2. 2.1.2 - Le mode de collecte des données
      3. 2.1.3 - Le traitement des données
    2. 2.2 - Les résultats de la recherche
      1. 2.2.1 - Le test des hypothèses
  4. 3 - Discussion des résultats et ouverture sur d’autres pistes de recherche
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Dubost Nathalie, « Motivations des administrateurs d'associations et rôle attendu du CA : une étude empirique », Gestion et management public, 1/2014 (Volume 2/n°3), p. 5-22.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2014-1-page-5.htm
DOI : 10.3917/gmp.023.0005


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