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Gestion et management public

2014/3 (Volume 3/n°1)

  • Pages : 104
  • DOI : 10.3917/gmp.031.0017
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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La thématique de la souffrance au travail, du stress, de la santé psychique ou des risques psycho-sociaux s’est désormais installée dans l’actualité des organisations. Si la question est actuelle, elle n’est pas récente. La notion de stress elle-même connaît un développement en France dans la presse et les ouvrages spécialisés à partir des années 1990 [3][3] Aux Etats-Unis en revanche l’explosion de la référence... et prend alors la place d’autres formes d’expression de malaise antécédentes : fatigue nerveuse ou neurasthénie au XIXe siècle, fatigue industrielle entre 1920-1960, charge mentale, exploitation et aliénation en 1950-1970 (Loriol, 2011) mais aussi par exemple, les pathologies de surcharge (TMS [4][4] Troubles Musculo-Squelettiques) et les maladies professionnelles depuis les années 1980. Première cause d’arrêt de travail et touchant près d’un quart des salariés européens selon l’enquête de l’INRS (2013), le stress au travail engendre à lui seul un coût social évalué entre 1.9 et 3 milliards d’euros (Trontin et al., 2010). Définie au départ par Selye (1956) comme une réponse de l’organisme à des facteurs qui nécessitent une adaptation (maladie, émotions), le stress est appréhendé comme « toute action ou situation créant une demande physique ou psychologique sur une personne, qui met en cause son équilibre personnel » (Goens and Kuciejczykn, 1981).

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Si le monde du travail a changé, il en va de même des représentations de l’homme au travail. Souffrance au travail, pénibilité du travail sont à présent considérés comme des risques professionnels au même titre que les préoccupations plus anciennes sur la santé (maladies professionnelles, TMS) ou sur la sécurité (aménagements, conditions d’hygiène, protection et prévention) portées par les instances de négociation que sont les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT, crées en 1982) des entreprises. Cette question, relativement récente en France dans les préoccupations des organisations privées et publiques, est débattue depuis plus longtemps en Amérique du Nord, particulièrement au Canada, où la santé au travail est abordée à partir de 13 « Psychosocial Risks » (PSR).

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Nous tenterons dans cet article de montrer, dans un premier temps, que la problématique des risques psycho-sociaux est prise entre deux extrêmes : d’une part un réductionnisme psychologique qui évacue tout traitement des causes dans le domaine personnel, et d’autre part une généralisation hâtive de dégradation irrémédiable des relations d’emploi, prises dans le seul rapport de domination ; ces deux perspectives conduisant à une impuissance à agir au niveau des organisations. Nous montrerons, dans un deuxième temps, à partir d’une enquête empirique, que les difficultés rencontrées par les travailleurs sont analysables sous l’angle des relations de travail et du management ce qui permet d’envisager des réponses institutionnelles au risque psycho-social.

1 - Évolution de la notion, limites conceptuelles et pragmatiques

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Au carrefour du psychologique et du social, la qualification de situations de mal-être en « risques psycho-sociaux au travail » (RPS) est formellement apparue en 2008 à la suite des premiers rapports d’études épidémiologiques (Sumer de la DARES, 1994, 2003). Dans les sciences du travail, quelques disciplines contributives dont le droit, mais plus particulièrement la psychologie du travail, l’ergonomie et aussi la sociologie, ont produit des travaux nombreux sur cette question.

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Sortir des injonctions et des paradoxes évoqués nécessite de comprendre les tensions à l’œuvre dans les conceptions proposées sur le marché des idées, ainsi que leurs conséquences dans le fonctionnement des organisations.

1.1 - La notion de RPS et ses évolutions

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Une grande partie de la littérature se déploie autour des situations de travail ; les sources de stress sont nombreuses et diversifiées, une situation peut être perçue comme menaçante pour l’individu en raison de l’effet mutuel de plusieurs agents de stress, ou « stresseurs ». Pépin (1991) en dénombre 5 en rapport avec le travail : liés à l’emploi, ou fonction des rôles dans l’organisation, du déroulement de carrière, des relations interpersonnelles, de la structure et du climat organisationnels. Les liens sont établis avec certains affects et avec la performance individuelle, la relation causale entre épuisement émotionnel et moindre performance en termes de productivité, étant documentée (Witt, Andrew, Carlson, 2004). De même qu’un haut niveau d’optimisme des salariés est généralement associé, à un faible niveau de stress perçu, à une faible perception des conflits au travail, à un moindre absentéisme ou intention de quitter le travail actuel et à un niveau élevé de performance individuelle (Tuten, Neidermeyer, 2004).

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Au-delà de la première vision du stress comme syndrome général d’adaptation par Selye (1956) qui distingue un stress positif (« eustress » en anglais) d’un stress dommageable pour l’individu (distress), la dimension psychique est intégrée par Turcotte en 1983 dans un modèle du stress individuel qui englobe des effets subjectifs, cognitifs, physiques et comportementaux (Edey Gamassou, 2004).

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Le stress professionnel est appréhendé par des modèles classiques, qui valorisent soit des caractéristiques objectives du travail (contraintes fortes, contrôle faible), soit dispositionnelles (facteurs de protection ou de vulnérabilité), soit interactionniste (interactions entre contexte et personnalité), mais aussi par un modèle transactionnel du stress de Lazarus et Folkman (1984) qui définit le stress comme « une transaction particulière entre la personne et l’environnement, dans laquelle la situation est évaluée par l’individu comme excédant ses ressources et pouvant menacer son bien-être » (1984, p. 19). L’ajustement (satisfaction au travail, bien-être, performance) ou le non-ajustement professionnel (absentéisme, états dépressifs, burn-out) vont dépendre de divers processus transactionnels (réactions cognitives, émotionnelles et comportementales élaborées face à l’adversité) qui moduleront (modifiant, atténuant ou amplifiant) l’impact des antécédents (stresseurs professionnels, personnalité) sur la santé de l’individu (Laugaa, Bruchon-Schweitzer, 2005). Des modérateurs du stress ont été bien identifiés : la latitude décisionnelle, le soutien social (Karasek, 1979-1990), la reconnaissance (Siegrist, 2004).

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Les risques psychosociaux sont plurifactoriels et proposent une notion plus englobante que le stress : on distingue en particulier les « risques » (probabilité d’y être confronté) des « troubles » (conséquence d’une exposition aux risques). Les troubles peuvent se manifester sous différentes formes : le stress, l’épuisement professionnel (« burn-out »), la dépression, la décompensation, et diverses pathologies ayant pour origine l’environnement professionnel. Enfin, ces troubles proviennent de causes parfois interreliées, les « facteurs » de risques : les violences (verbales ou physiques) externes (provenant de personnes non employées par l’établissement) ou internes (entre collègues ou de la part du supérieur hiérarchique), le harcèlement moral ou sexuel, les discriminations en particulier. Les facteurs à l’origine de la plupart des risques identifiés sont classiquement regroupés en 4 grandes familles (ANACT) :

  • les exigences du travail et son organisation ;

  • le management et les relations de travail ;

  • la prise en compte des valeurs et attentes des personnels ;

  • les changements du travail.

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Les sociologues restent pour la plupart prudents quant à la causalité simple et directe entre troubles constatés et risques potentiels. Ils rappellent notamment que les transformations du rapport salarial peuvent se traduire très diversement en termes de conditions de travail d’un pays à l’autre, d’une entreprise à l’autre, voire d’un atelier à l’autre (Huws, 2006). La mise en relation de la santé des salariés au travail avec différentes formes d’organisation montre qu’il existe souvent une origine organisationnelle à la dégradation de la santé au travail (Valeyre, 2006) ; Il existe « des causes réelles et sérieuses » de mal-être (Gollac, Volkoff, 2007) et le coût pour les entreprises de la dégradation des conditions de travail est à moyen et long termes bien supérieur aux bénéfices immédiats de l’inaction (Askénazy, 2004).

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Mais les travaux sociologiques notent également que l’émergence du discours sur le stress est aussi une question d’étiquetage, de capacité des collectifs de travail à porter des revendications de métiers en quête de légitimité (comme certaines semi-professions en développement, Loriol, 2011) alors même que d’autres, très exposés, n’ont pas recours à cette forme de revendications. Globalement, il apparaît que les métiers induisant le plus de stress professionnel (avec ses effets psychosociaux, somatiques et organisationnels) impliquent soit une relation d’aide et de soin (métiers sanitaires et sociaux, Maslach, Jackson, 1984), soit un risque matériel et corporel (protection des biens et personnes), soit plus généralement une responsabilité morale vis-à-vis d’autrui, comme l’éducation (Laugaa, 2004). La médiatisation mal maîtrisée d’une succession de suicides au travail (cas de France Télécom, du Technocentre de Renault, de la centrale nucléaire de Chinon par exemple) ont également créé en France une cristallisation autour du thème du malaise au travail.

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Les psychologues quant à eux, ont surtout pris la question des risques psychosociaux sous l’angle de la souffrance, avec un courant « personnologique » et un courant situationniste.

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Le courant « personnologique » se fonde sur la notion de violence psychologique au travail qui a émergé en France à la suite des travaux de Marie-France Hirigoyen (psychiatre, spécialisée en « victimologie », 1998, 2001, 2002, 2004, 2012) ; elle est directement l’inspiratrice de l’amendement du code du travail concernant le harcèlement moral en 2002 (L1152-1). Ce courant vise à déterminer les caractéristiques liées à la personnalité du harceleur et de ses victimes. La perversité pourrait être considérée comme innée et exacerbée chez certains individus qui seraient alors des harceleurs potentiels au travail, particulièrement s’ils sont en situation de supérieurs hiérarchiques, les hommes étant surreprésentés parmi les harceleurs dans les enquêtes (Viaux, Bernaud, 2001). Quant aux victimes de harcèlement, elles sembleraient présenter des caractéristiques de réactivité émotionnelle, de timidité, de vulnérabilité et de forte conscience professionnelle (Hirigoyen, 1998, 2001) et seraient majoritairement des femmes.

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La conception situationniste de son côté, repose à la fois sur l’évolution des valeurs sociétales (individualisme, indifférence aux autres) et sur les dérives imputables aux modes de gestion des organisations (recherche de l’excellence, d’une qualité totale, de la performance, compétitivité, flexibilité) et au styles de management qui seraient à la source d’un important contrôle des salariés par l’entreprise, de charge émotionnelle et psychique accrue.

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Le courant le plus médiatisé de la psychopathologie du travail, la « psychodynamique », se révèle davantage accusateur, avec des thèses autour d’un travail qui serait entré en décadence (Dejours, 2008) en partie en raison des pratiques généralisées d’évaluation, notamment celles qui reposent sur des critères chiffrés, et qui deviennent cause de souffrance (Dejours, 2003), banalisant la participation à l’injustice sociale (Dejours, 1998-2009). « La valorisation des compétences et la disqualification des repères de métiers comme la promotion de l’initiative, de l’autonomie et de la responsabilité, suggèrent que les appuis doivent être trouvés sur ses ressources propres » selon Lhuillier (2012, p.207) ce qui pourrait conduire à une quête vaine, illusoire et pathogène, d’autosuffisance. Dans les entreprises, la thématique des risques psychosociaux s’est surtout développée en lien avec la mise en cause de nouveaux types de management par la performance, mais également pour les établissements publics, au regard des changements qui y ont été très profonds ces dernières années, bien que peu questionnés (Abord de Chatillon, Desmarais, 2012 ; Bouilloud, 2012). Ces interrogations redoutables laissent les organisations dans un doute profond quant à leur destin après la déferlante des risques psychosociaux : faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain ? Comment répondre à une demande sociale tout en pariant sur le progrès des organisations ?

1.2 - Les limites conceptuelles de la notion

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Les principales limites conceptuelles liées à ces approches des risques psychosociaux (RPS) sont, soit de réduire la santé mentale au travail à sa dimension purement psychologique et aux relations interpersonnelles et d’individualiser les réponses aux risques en fondant les actions « sur la compassion et la souffrance » (Clot, 2008), soit de considérer les contextes organisationnels comme des déterminismes, ce qui nous prive d’emblée d’un espoir d’amélioration concrète. Que l’on déplore les décisions de l’Organisation Mondiale du Commerce ou les agissements de l’encadrement de proximité, dans les deux cas, l’expression de l’expérience au travail et de sa possible évolution est occultée.

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Les différentes formes de violence et de maltraitance au travail ne sont évidemment pas nées en 1998, mais on peut penser que si cette notion a reçu un tel accueil, c’est qu’elle reflète les représentations des rapports sociaux dans le travail comme des rapports de domination, eux-mêmes conformes à la vision pénale de la causalité victime-coupable (Lhuilier, 2012). Cette judiciarisation des rapports d’autorité ne va pas sans poser des problèmes complexes aux managers qui se trouvent pris dans cette dualité. Comment dès lors peuvent-ils envisager un management responsable, sans être auteurs d’abus d’autorité ou à l’inverse de laxisme (par crainte d’une plainte), en évitant les préjudices tout en poursuivant leur tâche ? Un management déontologiquement acceptable est-il possible ?

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« Epidémie de stress », « prolifération des plaintes », le travail est en accusation et la responsabilité du management souvent incriminée (Loriol, 2004 ; Lhuilier, 2012 ; Marichalar, Martin, 2011) ; la fréquente incompétence des managers qui n’apprennent pas à diriger une équipe ou une entreprise (Ravisy, 2007) est soulignée. « Est-ce que tout va si mal ? Est-ce que rien ne va bien ? » se demandent quelques auteurs en écho au chanteur [5][5] Stéphane Eicher « Déjeuner en paix », qui pointent une « inflation des discours unilatéraux sur le stress » (Lallement, Marry, 2011) et invitent à douter d’une dégradation sans précédent des conditions de travail objectivement démontrée. « Ma croyance dans une augmentation effective de la souffrance au travail est modérée » dit aussi Molinier (2011, p.14) qui montre des réserves quant à la vision catastrophiste largement partagée de certains cliniciens : « les restrictions budgétaires ne sont pas d’hier, ni le gâchis de compétences ou le sentiment d’absurdité, alors, quoi de neuf ? » (ibidem, p.15) soulignant que le travail représente toujours un risque psychosocial puisqu’on s’y engage soi-même.

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Pour expliquer l’irruption et la croissance de ces questions dans la sphère publique, il n’est pas inutile également de discerner le lien entre la montée en visibilité de la « sanitarisation » du répertoire d’action syndical, avec la perte progressive de légitimité de l’argumentaire plus classiquement politique, comme l’analysent Marichalar et Martin (2011 p.31) : « Les syndicats sont-ils devenus des groupes d’intérêts œuvrant exclusivement pour l’amélioration de la santé publique ? Il semble plutôt que le langage sanitaire soit devenu le médium privilégié pour remettre en cause l’évidence des formes de division du travail et de répartition du pouvoir dans l’entreprise ». Dans ce débat, les organisations n’ont aucun intérêt à laisser place à une vision réductrice des rapports de travail, et ont tout à gagner à promouvoir une vision équilibrée et innovante.

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Il faut donc tenir ensemble les deux pôles de la question : la capacité sociale des groupes à faire émerger une reconnaissance des troubles de la santé mentale au travail et à mobiliser autour de cette thématique et le diagnostic des maux du travail constitué de ses causalités multiples.

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Pour autant, la judiciarisation, comme la sanitarisation des relations de travail déplace hors du champ de l’organisation le traitement de ses symptômes, faisant perdre du même coup l’opportunité de transformer celle-ci de l’intérieur et de l’intégrer dans une problématique managériale globale.

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On peut aussi s’interroger sur la tentation d’une certaine psychopathologie du travail à valoriser le pôle de la souffrance préférentiellement à celui du plaisir alors même que de l’engagement subjectif dans le travail est nécessairement riche de devenirs multiples : « Il en va de même de la tendance que je crois repérer chez les psychologues à s’intéresser de plus en plus à la souffrance et de moins en moins au plaisir, en particulier à ses formes les plus banales » (Gollac, 2011, p.28). L’approche pathogénique (le travail comme source de souffrance) reste davantage représentée et relayée dans l’espace public que la perception « salutogénique » du bien-être au travail (Richard 2012), inspirée de la psychologie positive et plus répandue en Amérique du Nord.

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Baudelot et ses co-auteurs ont pourtant montré (2003) que le travail demeurait un socle existentiel pour la majorité de nos contemporains, Lallement et Marry (2011) rappellent que le stress ne se réduit pas à une pression négative et à une pathologie mais peut favoriser l’expression de soi et l’épanouissement dans le travail et s’interrogent sur la propension à présenter l’interaction avec les personnes extérieures à l’entreprise (clients, usagers) comme un « drame social » la réduisant à une source de perturbation. C’est oublier un point central qui fait pourtant consensus pour l’ensemble des approches cliniques du travail, qui théorise le statut de la subjectivité et des affects « non pas comme des risques pour la productivité ou la sécurité des installations, voire l’image des entreprises, mais comme ce qui travaille à la racine même de la production et de la motivation » (Molinié, 2011, p.16). En situation de travail, ce qui est important, investi de valeur, est étroitement articulé avec les règles du métier et la professionnalité, à ce qui a de la valeur aux yeux des personnes qui travaillent, à ce que signifie « bien travailler » ou « saboter le travail » (Clot, 2010). Dans ce sens, la question de la reconnaissance n’est pas tant celle de travailler pour être reconnu que de se reconnaître dans ce qu’on fait.

1.3 - Les limites pragmatiques et incidences opérationnelles

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D’autres limites tiennent à la dimension pragmatique des risques psychosociaux : en termes de prévention, notamment, les mesures d’accompagnement observées apparaissent partiellement inadéquates. On distingue trois niveaux de gestion des risques : les actions tertiaires regroupent les actions servant à réparer les effets avérés ; les actions secondaires visent à accompagner les salariés pour mieux faire face aux RPS ; enfin les actions primaires cherchent à prévenir ou supprimer les facteurs de risque existants.

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Les actions de prévention dites tertiaires (proposant une prise en charge des salariés en souffrance), envisagent un appui à des personnes en situation très dégradée sous la forme d’une externalisation du traitement des cas (accompagnement psychologique par sous-traitance à des organismes spécialisés). De grandes entreprises et universités ont ainsi cru régler les difficultés repérées au cours de l’évaluation des risques par l’instauration d’un « ticket psy », sous la forme de quelques séances auprès d’un psychologue clinicien (proposé en partenariat avec la MGEN) ou d’une cellule d’écoute à la disposition des collaborateurs [6][6] Dans les faits, bien souvent une plate-forme téléphonique....

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Sur le versant de la prévention secondaire (consistant à renforcer la résistance des salariés au stress) les entreprises qui se sont emparées de cette problématique ont également eu recours à des réponses très générales et assez classiques comme les formations de gestion du stress, de management, ou de gestion des conflits. De plus en plus de stages se donnent pour vocation de sensibiliser « le manager face aux RPS », des « kits de gestion du stress [7][7] Relaxation ou sophrologie, exercices de respiration,... » à l’image de la boîte à outil d’organismes humanitaires (Action contre la Faim, par exemple) qui doivent faire face aux situations d’urgence, de détresse ou à divers incidents. Les formations en développement personnel se sont également saisies du créneau, proposant aux entreprises pour « gagner en sérénité », pour favoriser « la qualité de la vie au travail » d’apprendre à chacun de mesurer et contrôler son niveau de stress. « C’est bien alors aux individus de surveiller leur stress comme ils doivent surveiller leur ligne ou leur tension artérielle » observe Lhuilier (2012, p.212) regrettant la dissolution des problématiques du travail dans celles de la vie quotidienne.

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Si les actions primaires sont les plus puissantes quant à la prévention des RPS, leur mise en œuvre n’est pas aisée (Loriol, 2012) dans la mesure où elles sont préventives (actions réelles pour un problème potentiel). Leur nécessité de ces actions peut donc sembler discutable, car elles demandent des actions sur l’organisation (repenser le travail), ce qui peut souvent sembler difficilement réalisable selon le contexte et l’organisation. Enfin le bénéfice n’étant pas mesurable (absence de problème potentiel), ces actions peuvent être vues uniquement comme des coûts et non des investissements. En cela, le lien entre difficultés repérées lors des évaluations des risques professionnels et réponses organisationnelles proposées est distendu. Traiter les situations extrêmes (burn-out, suicide ou conduites agressives) d’une part, et insuffler des principes généraux dont on espère qu’ils auront des répercussions à long terme d’autre part, écarte du périmètre d’intervention la plupart des situations qui sont difficiles, conflictuelles sans avoir encore atteint un paroxysme qui rendrait leur règlement indispensable et sont pourtant à l’origine d’une lente détérioration du climat social et de la résistance des personnes à la tension.

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Les attentes exprimées par les dirigeants, les DRH, les membres du CHSCT, les médecins du travail et l’ensemble des « préventeurs » expriment leur difficulté à se saisir autrement de la question des risques psychosociaux que sous l’angle des « outils » qui leur permettraient d’agir concrètement et efficacement en prévention. Cette vision est suffisamment partagée pour que des dispositifs de recrutement ou de formations incluent la notion de mesure du degré d’émotivité et d’inhibition (supposée) de celle-ci dans les situations de travail conformément à une logique importée des thérapies cognitives et comportementales (travail sur les perceptions des contraintes pour réduire leur impact émotionnel).

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Il faut ici redire les méfaits des approches uniquement instrumentales du management et rappeler avec Santo et Verrier (1993) que : « le management n’est pas la somme des outils modernes de gestion : c’est la mise en perspective stratégique de ces outils ».

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Bien que la vision stabilisée par l’ANACT et les textes de lois privilégie une appréhension de cette notion à travers le prisme des relations de travail et appelle à une prise en compte autant collective qu’individuelle, les organisations, après être sorties d’un quasi déni de l’impact que pouvaient avoir des orientations politiques, gestionnaires et technologiques sur la santé mentale des salariés, peinent à réinterroger le fonctionnement interne de leurs établissements. La question des changements organisationnels et des restructurations est pourtant importante, de même que les exigences et les modes d’organisation du travail, dans la mesure où aucune décision structurante ne peut être détachée de ses répercussions sur la santé physique et psychique des salariés (Durat, 2014a). Clot (2010) appelle par ailleurs à ne pas se focaliser sur les situations d’urgences individuelles, mais de mettre en discussion le travail afin de redonner aux professionnels un « pouvoir d’agir » de nature à traiter les causes et non les symptômes d’insatisfactions au travail. De même, dans ses travaux, Valeyre (2006) montre par la mise en relation de la santé des salariés au travail avec différentes formes d’organisation, qu’il existe une origine organisationnelle à la dégradation de la santé au travail. C’est avant tout le travail qu’il s’agit de soigner et non les individus (Fernandez, 2009).

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D’ailleurs, les recommandations de prévention de l’ANACT évoquent une prévention primaire qui aurait pour but de combattre le risque à la source voire d’empêcher sa survenue. Cependant cette prévention primaire, potentiellement la plus féconde mais la plus difficile à conceptualiser par les organisations, on ne voit que peu de traces… Il est bien clair que cette prévention « durable » nécessite un renversement de la question : plutôt que d’adapter les personnes aux contraintes de l’environnement de travail, il s’agirait d’examiner ce qui fonctionne mal dans les situations réelles d’activité. Pour autant, sauf à imputer l’expression des troubles psychosociaux aux seules évolutions globales du travail (charges de travail accrues, intensification du travail, exigences de compétitivité, évaluation de l’atteinte des objectifs, etc.), -discours encore majoritaire à l’heure actuelle-, ou à stigmatiser les dérives des relations interpersonnelles (sous la forme d’un « schème victimaire » comme dans le harcèlement) on ne peut guère agir sur ces questions si l’on ne prend pas à bras le corps l’analyse du travail lui-même. « L’entrée en grâce de la souffrance dans les discours dominants s’accompagne de la sempiternelle réitération du déni du travail. Les références à la souffrance des salariés sont certes de plus en plus fréquentes, mais la plupart du temps détachées de toute référence à l’activité » constate Molinié (2011, p.15).

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Plus généralement, on peut donc considérer que la question des RPS ne relève pas seulement du domaine psychosocial, tel que réduit à des problématiques individuelles, mais soulève de façon centrale des questions d’organisation, de politique générale, et de management. Or la majorité des travaux portant sur les processus psychosociaux de santé au travail mobilisent des analyses descriptives mais ne sont pas orientées vers l’action, c’est-à-dire sur des démarches pour prévenir ou guérir des RPS (Sardas, Dalmasso et Lefebre, 2011). Si tant est que l’intérêt des gestionnaires pour la question des risques psychosociaux soit réel, les ressources théoriques semblent manquer pour dépasser les bons sentiments et construire des propositions managériales concrètes, comme le mentionne Abord De Chatillon (2012).

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Dès lors, il nous apparaît nécessaire pour avancer du terrain de la dénonciation à celui de l’action, de donner une direction nouvelle aux pratiques d’évaluation des risques psychosociaux pour dépasser les limites conceptuelles et pragmatiques que nous avons mentionnées. Revenir à l’activité réelle des acteurs et à l’identification des dysfonctionnements vécus permettrait d’échapper à des généralisations sur le travail sur lesquelles les organisations n’ont que peu de prise, et d’envisager le potentiel d’amélioration des situations critiques. L’enjeu est donc de remonter des effets constatés sur la santé aux phénomènes organisationnels qui en sont à l’origine, puis d’arriver à la transformation de ces derniers (Valeyre, 2006).

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Les travaux empiriques présentés ci-après révèlent en effet la fréquente ambivalence des plaintes exprimées en termes de RPS, lesquelles comprennent souvent une part de réaction à l’exercice même de l’autorité hiérarchique des managers à l’égard de leurs collaborateurs. Ce constat conduit à s’interroger sur l’impact de la qualification des RPS sur le rôle et la posture du manager.

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Cette question est d’autant plus importante dans le secteur public que la figure du manager y a fortement évolué au cours des dernières décennies. En effet, si l’employeur y est longtemps resté un concept abstrait car fondamentalement liée à un cadre réglementaire et administratif prégnant, cet employeur est désormais bien plus « incarné » dans les rôles attendus de l’encadrement, supposé être qualifié en management de proximité. Lorsque les risques psycho-sociaux expriment une souffrance au travail, ils sont plus souvent susceptibles d’interpeller les managers aujourd’hui qu’ils ne l’étaient dans les fonctionnements passés… N’y a-t-il pas, dès lors, un risque de stigmatisation du manager, lequel se trouverait en tension entre l’attente d’un rôle plus responsable de sa part, et celle de la culpabilisation liée à certaines facettes des RPS ? On trouverait ainsi une interrelation forte entre risques psycho-sociaux et risques managériaux au sein de ce type d’organisations.

2 - Enquête

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Les démarches d’évaluation des RPS recommandées aux employeurs consistent à enquêter sur les risques et les facteurs de risques propres à l’établissement pour ensuite proposer un plan de prévention. L’employeur doit évaluer tous les risques professionnels auxquels sont exposés les travailleurs placés sous sa responsabilité et le résultat de cette évaluation doit être transcrit dans le document unique d’évaluation des risques (DUER) prévu par l’article R. 4221-2 du code du travail. S’agissant des RPS, il est demandé aux responsables de rechercher en quoi le cadre de travail de leurs collaborateurs est susceptible de générer, favoriser ou concourir à l’apparition de RPS. Une fois l’évaluation des risques réalisée, l’article L. 4121-3 demande à l’employeur de mettre en œuvre « les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ». On considère que « le stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes imposées par son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face » c’est la définition retenue par l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 sur le stress au travail, signé à l’unanimité des syndicats d’employeurs et de salariés (accord étendu rendu obligatoire pour toutes les entreprises). L’Etat a démontré sa volonté d’en faire une priorité en lançant en 2009 le Plan d’action d’urgence au travail pour mobiliser les employeurs des secteurs privé et public sur la prévention des risques psychosociaux.

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On sait désormais que de nombreux facteurs, comme la distribution des tâches, les modes de management, les changements d’horaires, les évolutions technologiques, questionnent la capacité d’adaptation des professionnels au regard des ressources proposées pour y faire face. A cet égard les études canadiennes (Canadian Centre for Occupational Health and Safety ; Guarding Minds at Work) retiennent 13 facteurs de risques psycho-sociaux qui englobent une grande partie des interactions organisationnelles, au plan individuel et collectif (Soutien psychologique, Culture organisationnelle, Clarté du leadership et des attente, Courtoisie et respect, Correspondance psychologique avec le travail, Croissance et perfectionnement, Reconnaissance et récompenses, Participation et influence, Gestion de la charge de travail, Engagement, Équilibre, Protection de la sécurité psychologique, Protection de la sécurité physique).

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Pour les universités, de profondes transformations sont intervenues ces dernières années : la loi sur l’autonomie des universités de 2007 avec le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE) en matière financière et de ressources humaines et les nouveaux modes de gouvernance des établissements, les regroupements des universités et organismes en grands pôles par rattachement ou fusion, la politique de sites, le financement par projet et la répartition des moyens en fonction de critères de performance et d’activité (système SYMPA), les négociations dans le cadre de contrats quadriennaux, et globalement l’imprévisibilité dans laquelle évoluent les organisations ont transformé l’enseignement supérieur et la recherche en France, impactant directement le périmètre d’intervention, les modes de conception et de réalisation de l’activité et les conditions de travail des professionnels de l’université. Dans ce contexte de plus en plus contraint et dans une tendance généralisée aux restrictions de moyens, les perspectives d’avenir offertes au personnel de l’enseignement supérieur suscitent de nombreuses inquiétudes. Dans ce nouveau contexte, le travail en université est-il plus pathogène ? Que disent les professionnels de l’université des raisons de leur souffrance et mal-être quand ils l’expriment ? Quelle est la nature des risques psychosociaux et comment les prévenir et les traiter dans une organisation publique comme l’université ?

2.1 - Méthodologie

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Nous nous proposons de documenter la problématique des risques psychosociaux sous un angle nouveau, c’est-à-dire de l’analyser au plus près des situations vécues afin d’en faire ressortir les dimensions interactionnelles du ressort de la vie de l’organisation. Nous le ferons par l’évaluation des risques d’une université française, composée au moment de l’enquête de 1 007 permanents et accueillant près de 8 000 étudiants. Cette taille d’établissement permet de mener une investigation originale à travers les situations critiques détectées.

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Les outils épidémiologiques sont utiles pour constater et comparer ; ils sont en revanche inadaptés pour susciter l’action car les résultats sont décontextualisés, ce qui interdit de fait toute action sur l’environnement de travail (Davezies, 2001). Quand l’évaluation des RPS est menée auprès du personnel uniquement par des modèles quantitatifs, donc par administration d’un questionnaire, nécessairement anonyme, les résultats obtenus permettent bien sûr de mesurer de grands tendances de mal-être et de comparer les résultats par groupes professionnels, mais ils ne peuvent servir à cibler la nature, les raisons, les voies d’amélioration possible des risques encourus. Le modèle d’évaluation de Karasek par exemple (1979-1990), permet de distinguer quatre types de situations de travail : détendu / actif / passif / tendu. On focalise donc sur la tension, le stress, or ce type d’indicateurs reste inadapté pour agir sur les sources de tensions inhérentes à l’activité. Nous avons toutefois eu recours à une enquête de ce type, afin de proposer un dispositif très complet pour notre évaluation, mais si les résultats rassurent sur les faibles taux de situations critiques, l’anonymat assuré aux répondants ne permet pas l’identification, la compréhension approfondie et le traitement de ces cas graves.

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Bien entendu l’action même de l’évaluation permet de se mettre en conformité avec les injonctions réglementaires mais elle échoue à produire un cadre pertinent d’amélioration sur la longue durée parce qu’elle ne part pas de l’activité, telle qu’exprimée par les salariés eux-mêmes ou observée dans les situations. La question qui se pose alors est d’imaginer une évaluation qui permette un réinvestissement dans l’organisation, en termes de traitement des troubles psycho-sociaux réellement détectés.

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Une démarche uniquement quantitative qui permet de détecter un climat détérioré sans pouvoir pointer plus finement les dysfonctionnements, risque d’aboutir à formuler des actions de prévention elles-mêmes généralistes et faiblement opérationnelles, comme nous l’avons observé dans plusieurs entreprises et établissements publics. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une méthodologie qualitative qui s’adosse à ce que les personnes font, à ce qu’elles disent et pensent du contenu de leur travail, en poursuivant un double objectif : ouvrir l’évaluation à la dimension collective du travail et recueillir des énonciations quant aux facteurs de risques afin de fonder le plan de prévention sur le travail vécu.

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Dans ces travaux, la posture de chacun des deux auteurs est différente : l’un est enseignant-chercheur dans l’établissement concerné, et est impliqué dans une démarche de recherche-action et d’observation participante ; l’autre n’appartient pas à l’établissement et procède par interviews du premier auteur, et par étude des données secondaires. Ces positionnements épistémologiques complémentaires permettent à la fois un approfondissement des cas étudiés grâce à la finesse des données recueillies, et une distanciation dans l’analyse.

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La mise en place d’évaluation des RPS a été initiée auprès d’un groupe de travail du CHSCT de l’université étudiée, et validée par un comité de pilotage composé d’enseignants-chercheurs intéressés par la prévention des risques et de représentants du personnel. Elle s’est ensuite accompagnée d’une communication écrite de la part de l’équipe présidentielle pour signifier son engagement dans la démarche de bien-être au travail, et orale dans chaque composante de l’université, afin de présenter le protocole de l’enquête, répondre aux questions et appeler à signaler et échanger sur les situations à risque. Une première phase de recueil de données a été réalisée par la méthode des entretiens collectifs (8 focus groups, 63 personnes rencontrées par un binôme de chercheurs), pour accéder aux représentations des salariés sur leur activité, et à l’expression des points de cristallisation qu’ils identifient. Il s’agissait d’aborder des thématiques propres aux périmètres des personnes sollicitées et aussi d’éviter des comportements d’inhibition et de distance sociale. Les entretiens collectifs ont donc été proposés par catégories de personnel (les personnels administratifs et techniques de niveau A, de niveau B, de niveau C, les personnels exerçant des fonctions de direction, les enseignants du second degré - PRAG, PRCE, PAST, enseignants contractuels -, les enseignants-chercheurs, les professeurs d’université, enfin les doctorants, post-doctorants, ATER et lecteurs). Les entretiens collectifs ont été enregistrés et retranscrits ; la catégorisation a été faite par analyse inductive de contenu par entretien et par chaque analyste, puis comparée à la catégorisation effectuée par le deuxième analyste pour faire émerger les catégories et sous-catégories retenues. Ainsi seules les grandes familles de facteurs de risques ont été conservées pour la classification du corpus, les autres éléments de catégorisation ayant été induits à partir des énonciations des participants.

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Une deuxième phase a permis de compléter le recueil par des entretiens individuels à l’initiative des salariés signalant une situation critique. Ainsi, en l’espace d’une année, 27 situations critiques (voir tableau 2 en annexe) ont été enregistrées (33 personnes entendues), dont la plupart ont nécessité des investigations complémentaires pour comprendre les déterminants des situations. Ce sont les croisements des 1ère et 2ème phases de l’enquête que nous souhaitons exposer ici, sans prétendre ni à l’exhaustivité, ni même à la représentativité. Dans une 3ème phase, un questionnaire a repris les thématiques identifiées dans les entretiens ainsi que la mesure du stress sur le terrain (fondé sur les modèles Karasek et Theorell, 1990, ainsi qu’une partie des questions sur le surinvestissement du modèle Siegrist, 2004) pour en mesurer la prévalence dans la population totale et proposer des comparaisons. Les résultats de la 3ème phase ne seront pas analysés dans cet article (Durat, 2014).

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D’autres cas abordés selon des méthodologies qualitatives, pourront également être réalisés dans ultérieurement d’autres établissements, afin de renforcer le cas échéant la validité des résultats.

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A l’exception de trois faits marquants (25, 26 et 27 dans le tableau récapitulatif des situations présenté en annexe) qui sont survenus avant le lancement de l’évaluation des risques psychosociaux et la prise de fonction de la nouvelle équipe présidentielle, les situations critiques ont été signalées entre juin 2012 et juin 2013. Quelques règles de fonctionnement ont été adoptées pour mener à bien ces investigations : dans tous les cas les personnes effectuant le signalement ont été reçues en entretien par un binôme constitué selon les disponibilités par : la psychologue du travail et la vice-présidente ressources humaines (VP RH), la Directrice des ressources humaines (DRH) et la VP RH, la DRH et le Directeur Général des Services (DGS), le DGS et la VP RH. L’idée fondant cette répartition était un double portage administratif et politique du dossier des RPS. Dans la mesure du possible, les différentes parties prenantes de la situation critique ont été rencontrées, afin de permettre à chacun de donner son éclairage de la situation. Après réflexion, des confrontations n’ont pas été organisées dans un premier temps, pour éviter dans les cas les plus sensibles de passer à une logique de règlement de compte improductive ou de fragiliser les personnes se disant victimes de harcèlement. La création d’une instance de médiation a depuis été actée dans cet établissement, pour le plan de prévention. Dans quasiment tous les cas analysés, il a été nécessaire de mener des investigations complémentaires. Cela a pu être fait, soit sous forme d’enquête auprès d’interlocuteurs internes (entretiens avec d’autres collaborateurs), soit sous forme d’analyse de l’activité de type ergonomique (analyse des tâches, écart entre travail prescrit et travail réel, mesure de la charge) et de recueil de traces (retour aux comptes rendus d’entretiens annuels voire aux évaluations des compétences réalisées par la démarche GPEEC), pour comprendre les problèmes souvent anciens et réactualisés par des évènements récents. Dans 2 cas, un diagnostic complémentaire a été sollicité auprès du médecin du Travail et de l’assistante sociale, et une concertation a eu lieu avec eux dans le cadre d’une commission dédiée aux RPS avant proposition de décision.

2.2 - Résultats

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Si l’on se réfère à la classification en 4 grandes familles de facteurs de risques (les exigences du travail et son organisation ; le management et les relations de travail ; la prise en compte des valeurs et attentes des personnels ; les changements du travail), on constate que dans les énonciations recueillies lors des entretiens collectifs de notre 1ère phase, la famille de facteurs de risques la plus fortement représentée dans notre enquête est la catégorie management, relations de travail (hiérarchie, encadrement ; relations ; équité, transparence ; information, communication ; intégration des nouveaux). C’est également ce qui apparaît en tête massivement dans la 2ème phase des signalements recueillis.

2.2.1 - Tensions et conflictualité au cœur des situations professionnelles

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Sur l’ensemble des énonciations concernant les facteurs de risques psychosociaux, 45.4 % concernent le management et les relations au travail dans les entretiens collectifs, toutes catégories de personnel confondues. Les principaux problèmes cités par le personnel portent sur les difficultés relationnelles, managériales, et les difficultés à établir la reconnaissance mutuelle attendue (tableaux 1, 3 et 4). Concernant les relations professionnelles, les principaux éléments cités concernent les tensions et conflits interpersonnels, qu’il s’agisse de désaccords avec les responsables hiérarchiques, avec les collègues de travail, avec des collègues d’autres services ou composantes, avec des partenaires extérieurs, voire avec des étudiants (tableau 1 ci-après). La défaillance du collectif de travail est également pointée, ce qui est ressenti à la fois comme produisant des dysfonctionnements systémiques au plan de l’efficacité organisationnelle et à l’origine de mal-être dans la situation professionnelle. En particulier ont été attachés à ces verbalisations des expressions de troubles physiques, des tensions émotionnelles (colère, tristesse, peur, sentiment d’impuissance) ainsi qu’une projection de mobilité hors de la situation.

Tableau 1 - Facteurs de risques liés aux relations professionnellesTableau 1
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Ce constat est corroboré par la 2ème phase de recueil des signalements effectué au titre des RPS.

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Une répartition des incidents signalés durant cette année d’observation, (tableau 2 ci-après) révèle la forte prédominance de la conflictualité (23 cas sur les 27) et dans quelques cas, un cumul entre conflit interindividuel et plainte de violence ou d’alcoolisme et d’hygiène (d’où le total de 32).

Tableau 2 - Répartition des signalements par type de RPSTableau 2
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Parmi ces 23 conflits, 22 concernent des conflits avec l’encadrement, dont 19 avec un responsable de service ou un directeur de composante et 3 entre doctorant et directeur de thèse ou secrétaire et chef de département. Un seul cas relève de conflit entre collègues de même niveau, sans enjeu de rapport de pouvoir.

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La fréquence d’une ascendance hiérarchique d’une personne sur une ou plusieurs autres est un fait repéré et identifié dans les situations de harcèlement (Viaux, Bernaud, 2001) ; on voit ici qu’elle est fortement présente dans les conflits plus ordinaires.

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Ceci est assez compréhensible dans la mesure où les personnes en charge de responsabilités ont également un rôle de prise de décision et d’exercice de l’autorité qui impactent de nombreux collaborateurs. A cet égard, la frontière entre la réaction à une sanction et la plainte de harcèlement est parfois floue et l’interprétation malaisée. Ce fut le cas pour les situations 15 et 24 notamment dans lesquelles la sollicitation au titre des RPS était étayée par les demandeurs sur des sanctions ou recadrages de la part du hiérarchique par rapport au travail réalisé. L’investigation complémentaire a montré dans un des cas (24) que le hiérarchique rappelait à juste titre l’enseignante concernée au respect de sa mission, lui-même étant très apprécié dans ses relations avec ses collègues pour son respect des personnes et son intégrité professionnelle ; mais dans l’autre cas (15), la situation était beaucoup plus ambivalente : à la fois en termes de faits déclencheurs et d’attitude des deux parties, l’agressivité dans tous les échanges et la suspicion mutuelle présentait une escalade qui ne permettait pas de conclure à des torts unilatéraux de type harcèlement, ou alors les deux parties auraient pu s’en prévaloir [8][8] Selon Hirigoyen (1998) le harcèlement recouvre toute...… La qualification de harcèlement est donc à prendre avec prudence et peut correspondre à une stratégie défensive en réaction à une mise en cause. De même, il nous faut insister sur la pluri-factorialité des causes (organisationnelles, managériales, relationnelles) : en effet souvent il est possible de discerner tout à la fois - des éléments relevant d’une répartition inégale de la charge de travail entre collaborateurs, - d’attentes peu clarifiées de la part du manager, et - d’un milieu de travail apportant peu de soutien social de nature à installer un climat d’insécurité dans lequel un fait supplémentaire (pas nécessairement le plus significatif) fait basculer la situation dans la conflictualité explicite et devient déclencheur du signalement.

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En tout état de cause, on peut aussi pointer que le conflit non ou mal résolu (les situations signalées duraient en effet depuis des mois voire des années) est à l’origine de la plupart des signalements de mal-être. Il faut à ce stade à la fois dire à quel point le conflit est multivoque : la contradiction, l’opposition, le désaccord font partie intrinsèque des interactions professionnelles entre les personnes, et signent aussi une vitalité et un pluralisme indispensables. Chaque conflit n’aboutit certes pas à une situation de mal-être et peut tout aussi bien construire la relation de travail et les apprentissages. C’est le cas lorsqu’un dépassement de la situation est trouvé dans le processus critique (D, 2013). Lorsque ce mouvement est empêché (déni, étouffement, imposition d’un règlement jugé inéquitable, non-prise en compte des points de vue multiples, fuite, escalade) les conditions de tensions extrêmes peuvent faire basculer l’un ou les deux des protagonistes dans des situations pathologiques.

2.2.2 - Sécuriser les relations de travail : accompagner managers et personnels

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Les énonciations liées aux interactions managériales sont donc centrales dans la perception de mal-être au travail. Une méconnaissance assez grande des méthodes, voire du rôle managérial est pointé, ainsi qu’une indécision quant à la nécessité d’intervenir dans les conflits ou les arbitrages attendus et globalement un manque de définition claire et stable des règles de fonctionnement (tableau 3).

Tableau 3 - Facteurs de risques liés au managementTableau 3
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Ces résultats peuvent orienter vers un renforcement de la formation, mais aussi de l’accompagnement des responsables en situation.

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Cela pose la question de la protection des salariés -de part et d’autre- et du moment de l’intervention : la difficulté à se saisir d’un problème avant que la situation ne soit enkystée par une succession d’évènements rendant les points de vue irréductibles. Dans l’université, l’accès à des fonctions de responsabilité se fait sans formation à l’encadrement, et qu’il s’agisse de la filière administrative et technique ou du corps enseignant, rien n’est prévu ni pour préparer, ni pour accompagner, ni pour spécifier le rôle attendu et les limites de ce rôle. Ce constat d’une compétence postulée et non travaillée est connu et renforcé par ce que nous avons appris par l’enquête, c’est-à-dire à quel point les encadrants eux-mêmes sont mis en difficulté par ces situations critiques et ne savent quelle attitude adopter. Nous avons été frappés de constater à quel point les responsables et directeurs se sentent démunis pour faire face à ces situations : de la prise en compte jusqu’au règlement en passant par le diagnostic, les occasions de mises en causes personnelles sont très nombreuses.

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Concernant la prise en compte des signalements, dans 8 cas exposés, les managers ont été déstabilisés fortement, traversant avant ou après la situation critique des phases de remise en cause de leurs propres compétences, d’épuisement, de dépression, ou de contagion émotionnelle de la crise à d’autres relations au sein de l’équipe et pour l’un d’eux, de volonté d’abandon d’un poste d’encadrement. Les dégâts ne sont donc pas seulement à éviter du côté de la personne se signalant comme « victime », et la prise en charge doit nécessairement prendre en compte l’ensemble des parties prenantes du conflit.

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Pour certains, le désarroi occasionné par ces situations pourrait conduire à une fuite ultérieure face à leur rôle de régulation inhérent à la fonction de management, alors même qu’un interventionnisme insuffisant leur est en partie reproché comme on a pu le voir ci-dessus. On peut également rapprocher ces situations des analyses concernant le malaise des cadres (Bouilloud, 2012) qui semblent pris dans des injonctions contradictoires qu’ils peinent à articuler. Ces phénomènes ne risqueraient-ils pas de conduire alors à des retours aux postures « déresponsabilisantes » qui prévalaient dans les systèmes publics fortement centralisés ?

2.2.3 - Climat de respect et de reconnaissance

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On retrouve dans les énonciations lors des entretiens collectifs le regret d’une trop faible prise en compte des compétences des collaborateurs dans les équipes de travail, ce qui génère un sentiment de non-reconnaissance de l’expérience et des savoirs propres des personnes, voire de non-respect de leur apport professionnel.

Tableau 4 - Facteurs de risques liés au manque d’échangesTableau 4
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Ces situations relèvent indéniablement de l’organisation et celle-ci peut s’en saisir par de multiples voies sans éprouver le vertige de l’impuissance face à la « souffrance au travail ». En l’occurrence, nous avons pu observer une certaine concentration de cas critiques dans certains services ou départements, ce qui laisse à penser que des limites ne sont pas posées lors de comportements inappropriés à la vie professionnelle, et cette absence de régulation immédiate peut alors encourager des dérives autoritaires voire abusives. Nous faisons l’hypothèse que cette absence de cadre détériore le climat de confiance et de respect nécessaire à des relations professionnelles sereines.

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En effet, sont essentiellement exprimées dans ces situations conflictuelles des plaintes de non-reconnaissance, de manque de considération, d’iniquité, voire de mépris. Les deux cas de conduites agressives (violence interne) sont survenues, dans notre enquête, après un long pourrissement de la situation (et pour l’un des cas à un problème supplémentaire d’addiction à l’alcool). Répétons que là aussi, les situations les plus sensibles présentent une stratification de facteurs : un contexte déclencheur (historique du service, de la filière) souvent méconnu, sous-estimé ou irrésolu, des problèmes factuels (décompte d’heures, entretien d’évaluation, mutation…), des difficultés relationnelles, une absence de médiation par un tiers, ce qui appelle donc un traitement à ces différents niveaux, à la fois sur le cadre, les règles et sur la relation.

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Pour les deux cas de violences externes (liés à des insultes de la part d’étudiants) on peut aussi en faire une lecture managériale dans la mesure où si l’on ne peut pas aisément agir préventivement sur la survenue de la situation critique, la réaction de l’encadrant est déterminante. L’un des cas qui nous a été signalé, l’a été après avoir été traité par le responsable de premier ressort : le responsable de la scolarité est intervenu pour assurer la « protection » physique et verbale de ses collaborateurs vis-à-vis de candidats agressifs durant la procédure d’inscription administrative (en raison d’une clôture prématurée de celle-ci). Le signalement a été effectué pour rendre attentifs les décideurs aux conséquences d’une telle décision et demander une meilleure anticipation mais sans conséquences ultérieures de type psycho-social. L’autre cas est inverse : c’est la non-intervention d’un chef de département par rapport aux débordements d’étudiants vis-à-vis de la secrétaire d’une filière (insultes racistes) qui a rajouté à l’incident sa dimension de souffrance (sentiment d’injustice, absence de soutien social). On voit bien ici se vérifier la formule chère aux ergonomes : dans un environnement dynamique, agir ou ne pas agir à des conséquences sur le système (Leplat, 2001).

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Les effets sur la santé résultent dans notre étude empirique de la rencontre d’attentes d’individualités et d’un milieu de travail proposé par une organisation. A la lumière de ces 27 situations, on constate la part importante de facteurs relevant de l’organisation et traitables comme telles sans personnification ou externalisation des problèmes. Bien sûr les situations signalées comportent toutes une dimension psychologique, mais elles ne s’y réduisent pas, étant fortement déterminées par des éléments factuels relevant du management si tant est que l’on considère autrement à la fois les risques psycho-sociaux et le rôle de l’organisation.

3 - Discussion

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Nous avons pu voir dans notre première partie que la prise en compte des risques psychosociaux balançait entre deux écueils inhibant l’action : le réductionnisme psychologique et le situationnisme (les évolutions globales du travail). Dans la deuxième partie, nous avons essayé de montrer qu’en se dotant d’outils d’analyse rendant compte des risques signalés dans l’activité réelle, on pouvait accéder à la dimension organisationnelle et managériale des risques psycho-sociaux. Une des conséquences de cette requalification est que les managers, décrits comme responsables de la manifestation des risques, peuvent alors être considérés comme partenaires influents, parmi d’autres, pris dans des relations où la régulation conjointe rendue possible par l’organisation devient primordiale et peut produire des effets équilibrants sur les interactions professionnelles. On peut ainsi sortir de la dualité coupable-victime, mortifère pour les organisations, et préserver l’engagement professionnel ainsi que la qualité de vie au travail.

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Pour ce faire, encore faut-il parvenir à dépasser les réponses stéréotypées qui ressortent de notre enquête : le renvoi au subjectivisme et à l’intériorité (traits de personnalité considérés comme stables, ce qui est un biais d’attribution [Beauvois, 1982]), la non-régulation des situations conflictuelles et la méconnaissance du rôle de l’organisation du travail dans la médiation interne.

3.1 - Sortir du subjectivisme

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Les organisations peinent à imaginer des solutions curatives et préventives de souffrance au travail, d’autant plus que les instruments de mesure les plus utilisés réduisent la complexité de la réalité psycho-sociale du travail à quelques-unes de ses dimensions. Or, si le modèle taylorien n’encourageait pas l’engagement de soi dans l’activité en postulant des individus interchangeables à des postes précisément définis, dans son organisation actuelle « le travail commande plus intensément que jadis une implication subjective de la part du travailleur » (Kirouac, p.43, 2011). Cette exigence de mobilisation de soi, voire de mise au travail des affects, pourrait expliquer qu’aucune sphère professionnelle ne soit à l’abri des risques psycho-sociaux.

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Concernant l’épuisement professionnel comme pour les conflits interindividuels, les facteurs psychosociaux ne sauraient être du seul ressort de l’individu ; or les interventions pratiquées auprès des personnes en processus d’épuisement s’en tiennent la plupart du temps au seul périmètre de la psychologie et de la responsabilité individuelle (Kirouac, 2011).

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La littérature foisonne d’interpellations à l’initiative individuelle ou d’accompagnement thérapeutique. Très peu de ces recommandations s’adressent à l’environnement social et productif dans lequel évolue le travailleur. Pourtant « l’individu n’est ni une question de subjectivité ni de psychologie. Ce sont plutôt les règles de conduite qui ont changé, les codes qui se sont modifiés, les attentes qui se sont transformées. L’homme du Moyen-âge est aussi « subjectif » que l’individu contemporain, mais il l’est autrement car son contexte social est différent » nous rappelle Ehrenberg (2005, p.39). Et la subjectivité au travail elle-même ne peut être réduite à ses formes pathologiques, le travail est aussi un espace privilégié de construction de soi et du lien social, à la fois une épreuve et une opportunité de développement (Lhuilier, 2006).

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Ceci est en partie dû à une difficulté à faire dialoguer des champs de recherche et des champs de pratiques qui développent des concepts et des usages distincts ; les sciences du travail ont alors tout intérêt à s’emparer autrement de la question des RPS. Pourtant, le coût pour les entreprises de la dégradation des conditions de travail est à terme bien supérieur aux bénéfices immédiats de l’inaction (Askénazy, 2004), même si les travaux permettent d’en faire le calcul au niveau intra-organisationnel restent largement à concevoir. La mise en place d’un système de contrôle de gestion capable à la fois d’éviter les conséquences délétères des outils de gestion sur la santé au travail, et de répondre aux objectifs de performance des organisations est par exemple à l’étude (Vuattoux, 2004). Les effets du travail sur la santé des salariés pourraient être davantage pris en compte par les organisations et constituer un volet stratégique déterminant de la RSE, Responsabilité Sociale des Entreprises (Trepo et El Ajroud-Ayoub, 2007) mais la RSE court le risque de restée posée essentiellement en une sémantique valorisante à connotation positive, potentiellement réductrice.

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Si les facteurs personnels restent importants dans la compréhension des cas de troubles liés aux RPS, l’influence de la situation est également déterminante. La qualité du travail, des réponses apportées aux situations critiques, le soutien social et managérial jouent un rôle de modérateur de stress très important, non pas seulement dans la survenue des situations, mais aussi dans leur règlement. Clergeau et al. (2006) montrent à quel point les déterminants organisationnels de la santé au travail sont tout à la fois fréquemment évoqués et rarement analysés de manière approfondie « pour que l’écheveau de processus qui compose une organisation puisse être mis en rapport avec la construction de la santé au travail » (Clergeau et al., 2006, p.2).

3.2 - La professionnalisation des managers

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Comme nous l’avons vu au travers des énonciations des facteurs de risques, la question centrale pour l’encadrement revient bien souvent à être en capacité de trouver sa place pour pouvoir agir et être reconnu légitime dans sa prise de décision. Les carences ou excès dans l’exercice de ce rôle prédisent des conséquences en termes de tensions dans les collectifs de travail.

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Et, de fait, un certains travaux mettent en cause le management et ses outils comme une source de violence au travail, mais d’autres au contraire concluent que c’est plus l’absence de management qui concourt au développement de malaise au travail. En étudiant les interactions entre d’une part les nouveaux dispositifs d’organisation et d’autre part les dispositifs managériaux d’accompagnement de ces derniers, et donc pour saisir la façon dont sont prises en charge les tensions générées par ces interactions, Detchessahar, Minguet et Pihel (2009) constatent que le manager de proximité joue son rôle central de régulateur, c’est lui qui gère « les processus de mise en discussion du travail » nécessaires à la régulation du changement organisationnel.

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Pour autant, si les conflits en particulier requièrent un traitement non « personnologique » (Enriquez, 1989 ; Mac Adams, 1992), qui ne minorerait pas le rôle des facteurs organisationnels, on se rend compte que l’erreur fondamentale d’attribution joue à plein dans les explications premières : « les conflits et les problèmes, comme les réussites, sont attribués au caractère, aux défauts ou aux qualités des personnes impliquées : un service marche bien car son chef est très compétent, une innovation échoue parce que ses salariés sont conservateurs ou les relations hiérarchiques sont mauvaises en raison du caractère hystérique du directeur » rappelle Loriol (2005, p.191). C’est exactement la première réaction à laquelle nous avons fait face dans notre enquête : d’une part une lecture psychologisante des plaignants eux-mêmes (et la tendance à ne pas pouvoir se décentrer d’une position duale), avec difficulté à prendre en compte les représentations des autres dans le conflit, d’autre part la minimisation voire le déni par le sommet hiérarchique à travers un renvoi aux caractéristiques des personnes impliquées (stigmatisation d’une personne au regard de l’historique des incidents précédents, de sa personnalité ou de sa pathologie supposée).

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Les personnels d’encadrement ont eux-mêmes à prendre ce virage, à se positionner avec le recul nécessaire pour être en mesure d’appréhender plus globalement les situations et de sortir d’un dualisme stérile. Si le manager a un rôle central à jouer pour la santé mentale de ses subordonnés, la formation des managers à la prévention des risques psychosociaux « se doit d’être insérée dans une double démarche de prévention mais également de professionnalisation des managers » (Journoud et Pezé, 2012) par un « recentrage du management sur le travail » avec notamment l’ouverture d’espaces d’échanges offrant des marges de manœuvres pour résoudre les tensions.

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En cela, la collation et l’analyse d’un ensemble des situations donne à voir les éléments récurrents et permet de sortir de la tentation de l’individualisation. Certaines voies de prévention sont pourtant à rechercher à travers des dispositifs de formation de l’encadrement axés sur le rôle à la fois technique et socio-affectif du manager, sur sa fonction de mobilisation et de cadrage du travail, mais également d’accompagnement voire de protection de ses collaborateurs. Entre la vision du chef de Machiavel devant allier la force du lion et la ruse du renard, une autre voie n’est-elle pas possible pour le manager ? Primus inter pares, le premier d’entre ses pairs, pourrait donner cours à un management éthiquement responsable…

3.3 - Préconisations : prendre en compte les dimensions collectives du travail

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Nous avons constaté que des antécédents organisationnels et managériaux préfigurent souvent des comportements déviants. D’autres travaux montrent que la hausse du climat d’agressivité interpersonnelle ou de violence psychologique peut résulter d’une organisation du travail défaillante (Abord de Chatillon, Desmarais, 2012 ; Goupil et al., 1985).

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Au-delà du sentiment de non-reconnaissance si souvent exprimé, on peut voir un indice et peut-être une étape dans le processus de souffrance au travail mais aussi le signal d’un positionnement professionnel et personnel insatisfaisant (Daloz et al., 2007) qui reste à interroger sans le déprécier ni le sur-interpréter. Nous défendons l’idée que c’est dans le règlement des difficultés à travers des dispositifs organisationnels et managériaux ainsi que dans le collectif de travail que se trouvent les issues plus prometteuses. En outre, la non prise en compte des facteurs organisationnels pourrait conduire à des risques de détérioration des conditions managériales de fonctionnement de l’organisation tout entière.

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On ne peut pas non plus parier sur le seul soutien social pour contenir les effets de tensions vécues dans le travail, mais travailler sur les conditions concrètes d’exercice de l’activité et ses modes de régulation internes. L’ensemble des médiations entre organisation du travail et pathologies restent peu étudiées, constituant un angle mort de la littérature sur les risques psycho-sociaux. Le rôle de « l’activité déontique » (production des règles de travail) et de la délibération contribuent notamment à faire évoluer l’organisation du travail. La construction et l’animation d’espaces de discussion par les organisations constituent notamment un puissant levier de préservation des ressources (Richard, 2012) en termes de compétences, règles de métier, capacités, pouvoir d’agir, identité professionnelle…) et conséquemment un facteur de bien-être - et de qualité - au travail.

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Pour aider le management intermédiaire dans sa capacité à réguler le travail (fonctions d’animations et de médiation), les espaces de discussion peuvent devenir « des opérateurs de santé et de qualité de vie au travail » (Detchessahar, 2013). Pour cela, il faut postuler une régulation conjointe comme un « idéal de pilotage ou de management » (Reynaud, 1989) fondée sur la réciprocité avec ceux qui sont pilotés. La régulation conjointe est pensée par Reynaud comme une rencontre entre deux régulations, une régulation de contrôle (la tentative du management de contrôler les acteurs de l’organisation) et une régulation autonome (l’effort des acteurs pour peser sur le contenu de leur travail) afin de produire des règles acceptables pour les deux parties, qui permettent l’arbitrage des situations d’opposition. La présence d’espace de discussion avec le management permet alors de repérer et d’expliquer les tensions du résultant du décalage entre travail prescrit et travail réel et tendre à les atténuer ou les réduire « à travers leur mise en discussion et l’élaboration de compromis d’action permettant de travailler dans un contexte cognitif et identitaire stabilisé ce qui soutient une dynamique positive de construction de la santé au travail » (Detchessahar, 2009).

82

Dans l’université étudiée, trois modalités ont été proposées pour prendre en considération la dimension collective du travail et accompagner les managers dans leur professionnalisation. La première modalité est une formation de sensibilisation aux RPS et aux implications nouvelles attendues des managers, pour l’ensemble des personnels d’encadrement administratif ou pédagogique. Cette démarche vise à leur permettre une meilleure compréhension des situations et des ressources internes et externes dont ils disposent pour traiter des difficultés qu’ils rencontrent. La seconde modalité est la mise en place de groupes d’analyses de pratiques professionnelles (Balint, 1960) ouverts au personnel d’encadrement sur la base du volontariat. Deux objectifs sont poursuivis conjointement, selon que soit utilisée l’analyse anticipatrice ou rétrospective des pratiques : produire des savoirs d’action et les partager collectivement, ou préparer des actions nouvelles et soutenir les nouveaux managers. Ce dispositif vise en effet à sortir les managers de leur sentiment d’isolement fréquemment évoqué dans la mesure où « leurs épreuves singulières sont des épreuves partagées » (Journoud, Pezé, 2012, p.13). Enfin, un bilan managérial est proposé, constitué d’une partie réflexive fondé sur l’analyse de la trajectoire des professionnels, voire d’incidents critiques (Flanagan, 1954 ; Leclerc et al., 2010 ; Durat, 2014b) survenus et d’une partie formative adossée à la construction identitaire du manager.

Conclusion

83

Les évaluations des RPS dans les organisations ont essentiellement donné lieu à des mesures de mal-être au travail, difficiles à rendre opératoires : la tension ou le stress sont des effets produits, insuffisants à éclairer les causalités fines (les facteurs de risques) pour agir sur les sources de tensions inhérentes à l’activité. Une démarche s’attachant aux énonciations des acteurs eux-mêmes ainsi qu’au travail réel, aux situations vécues nous a semblé plus apte à donner des éléments probants de réflexion et des pistes de transformation. Il s’est avéré qu’à la fois la phase d’entretiens collectifs et par le dispositif de recueil de signalement d’incidents critiques, nous avons pu constater que la majeure partie d’entre eux relevait de conflictualité interindividuelle, principalement entre une figure d’autorité (responsable hiérarchique, chef de service, directeur) et un collaborateur. De telles situations pouvaient conduire à des remises en cause de leurs rôles respectifs lorsque les conflits restaient trop figés et n’étaient pas replacés dans des logiques organisationnelles globales. Ces conflits nous ont été signalés lorsqu’ils se trouvaient à un stade déjà avancé d’opposition, résultant de plusieurs mois, le plus souvent d’années de criticité, sans que des limites, un rappel du cadre de collaboration ou une médiation par un tiers ou une proposition de sortie de crise n’ait été opérée. Pour la plupart, les entretiens proposés étaient les premières prises en compte de l’expression des parties en présence.

84

Le seul fait de cette expression rendue possible, et de la qualification ou requalification des situations (de quoi s’agit-il, de conflit, de faute ou manquement professionnel, de diffamation, de harcèlement, voire d’instrumentalisation des RPS dans une stratégie défensive de déni de sa propre responsabilité…) mais aussi de ce que la démarche RPS de l’établissement propose de faire avec et pour les personnes, et de ce qu’elle ne fait pas, a permis de sortir des phases aigues des incidents pour rechercher des solutions avec les personnes elles-mêmes. L’objectif étant de permettre la proposition d’un plan d’action concerté (médiation entre personnes après entretiens individuels, organisation d’une mutation, accompagnement sur un nouveau poste, aménagement de travail, relais par divers auxiliaires de santé ou sociaux, suivi individualisés des situations sur la durée, etc.). Par ailleurs, considérer que les différentes parties prenantes d’une situation conflictuelles sont toutes à recevoir, entendre et aider sans préjuger d’une culpabilité ou d’une hiérarchie de souffrance entre elles, sans les réduire à ces difficultés présentes identifiées et en leur restituant pleinement leur statut d’acteur dans la recherche des solutions est un facteur majeur de transformation des représentations et des pratiques.

85

Principalement concernées, mais aussi très démunies pour élaborer des diagnostics de situations critiques, et parfois même victimes secondaires du fait de stigmatisations hâtives, les organisations doivent impérativement prendre la mesure des enjeux des risques psycho-sociaux et permettre à leurs managers d’y répondre en préservant les intérêts des différentes parties prenantes. Ainsi, détection des situations, sensibilisation au climat social de leurs équipes, possibilité d’étayage par le collectif, médiation venant en appui de leur management, accompagnement personnalisé seraient à envisager dans les établissements universitaires où les managers ne sont guère préparés à l’encadrement, comme dans d’autres organisations publiques.

86

Cette recherche limitée en nombre de cas, a vocation à être poursuivie et complétée par d’autres outils méthodologiques. Cette démarche est en cours pour l’établissement étudié, mais doit également être confrontée à des travaux sur des terrains divers afin d’étayer les premiers résultats obtenus.

87

Les risques psychosociaux peuvent être travaillés dans l’organisation et servir de leviers de transformation progressive de l’organisation, mais cela implique de renoncer au réductionnisme psychologique et de manifester une forte volonté politique de changement. Une prise en charge et une prévention des RPS digne de ce nom s’adossent donc à une requalification de ces risques dans leurs dimensions managériale et organisationnelle, afin de donner lieu à des dispositifs d’accompagnement en termes de formation et de pratiques managériales responsables, ainsi que de réponses institutionnelles à organiser.


Annexe

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Notes

[1]

Maître de conférences HDR Université de Haute-Alsace ; laurence.durat@uha.fr ; 18 rue des Frères Lumière, 68200 Mulhouse ;

[2]

Professeure Université de Versailles Saint-Quentin annie.bartoli@uvsq.fr ; Larequoi-ISM, 47 Bd Vauban, 78047 Guyancourt cedex ;

[3]

Aux Etats-Unis en revanche l’explosion de la référence au stress date des années 1970.

[4]

Troubles Musculo-Squelettiques

[5]

Stéphane Eicher « Déjeuner en paix »

[6]

Dans les faits, bien souvent une plate-forme téléphonique assurée par des étudiants en master de psychologie du travail qui font quelques vacations…

[7]

Relaxation ou sophrologie, exercices de respiration, recettes pour assurer l’équilibre vie privée-vie professionnelle, pour gérer ses priorités, son temps, etc.

[8]

Selon Hirigoyen (1998) le harcèlement recouvre toute conduite abusive, fréquente et sur une longue durée, se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes écrits pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité, et/ou à l’intégrité physique et psychique d’une personne et mettre en péril l’emploi de celle-ci ou dégrader le climat de travail.

Résumé

Français

On a admis l’extension de la notion de risque professionnel initialement restreinte à la santé et à la sécurité au travail à une conception plus globale, comprenant la santé mentale. La responsabilité de l’employeur à l’égard de ses collaborateurs est alors engagée dans l’évaluation des conséquences des orientations politiques des organisations. La question des risques psycho-sociaux est à présent à l’agenda des organisations publiques, c’est le cas pour les universités. L’étude empirique que nous exposons ici, montre pourtant que la majorité des situations critiques signalées dans une université, sont d’abord des conflits interindividuels. Concernés au premier chef, parfois stigmatisés comme facteurs de stress, les managers parviennent difficilement à comprendre et à faire face à ces risques. Aborder les risques psycho-sociaux nécessite donc, à notre sens, une requalification de sa dimension organisationnelle et managériale afin de susciter des réponses à la hauteur des enjeux de cette question.

Mots-clés

  • risques psychosociaux
  • université
  • management public

English

The dark side of psychosocial risks: for a managerial and organizational requalificationProfessional risk is a notion that was initially restricted to the fields of health and safety at work, and then became considered in a more extended way, including mental health. Therefore, employers’ responsibility towards their staff also includes internal consequences of strategic or organizational orientations. The question of psychosocial risks is raised more and more in public organizations policies. The empirical study presented in this article, shows nevertheless that most of the critical situations described in the case of a particular public university, are above all related to interpersonal conflicts. The managers, who sometimes are stigmatized as factors of stress, succeed with difficulty in understanding and in facing these risks. Consequently, in order to approach the psychosocial risks, we suggest that a requalification of organizational and managerial dimensions is requested. It would be the condition for bringing appropriate answers, knowing how high are the stakes related to this question.

Keywords

  • psychosocial risks
  • university
  • public management

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Évolution de la notion, limites conceptuelles et pragmatiques
    1. 1.1 - La notion de RPS et ses évolutions
    2. 1.2 - Les limites conceptuelles de la notion
    3. 1.3 - Les limites pragmatiques et incidences opérationnelles
  3. 2 - Enquête
    1. 2.1 - Méthodologie
    2. 2.2 - Résultats
      1. 2.2.1 - Tensions et conflictualité au cœur des situations professionnelles
      2. 2.2.2 - Sécuriser les relations de travail : accompagner managers et personnels
      3. 2.2.3 - Climat de respect et de reconnaissance
  4. 3 - Discussion
    1. 3.1 - Sortir du subjectivisme
    2. 3.2 - La professionnalisation des managers
    3. 3.3 - Préconisations : prendre en compte les dimensions collectives du travail
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Durat Laurence, Bartoli Annie, « La face cachée des risques psycho-sociaux : pour une requalification managériale et organisationnelle », Gestion et management public, 3/2014 (Volume 3/n°1), p. 17-43.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2014-3-page-17.htm
DOI : 10.3917/gmp.031.0017


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