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Gestion et management public

2014/4 (Volume 3 / n°2)

  • Pages : 94
  • DOI : 10.3917/gmp.032.0023
  • Éditeur : AIRMAP

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La dynamique internationale des territoires est devenue, au cours des dernières décennies, une composante incontournable du Management International comme du Management Public. Quelle que soit leur taille, les territoires ont, en effet, à faire face à une nécessaire remise en question permanente de leur positionnement sur un échiquier désormais mondialisé (Lemaire 2013). C’est, en particulier, le cas des Petites Economies Matures Ouvertes (PEMO) qui se caractérisent [3][3] Est proposé de retenir comme PEMO, les pays :, notamment, par leur superficie et leur population limitées, le niveau élevé de leur PNB par habitant, leur localisation, souvent au sein d’ensembles territoriaux intégrés, et leur degré élevé d’insertion dans les flux d’échanges et d’investissements.

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Les PEMO, à la différence des régions qui tendent à devenir des entités territoriales clés (Viassone 2008), se caractérisent aussi par leur souveraineté internationale qui leur permet d’assurer plus efficacement les conditions de maintien et de développement de leurs activités, et de mener une véritable « politique commerciale stratégique » (Krugman 1984).

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Ces petites économies se caractérisent également par un degré de spécialisation élevé : elles tendent à concentrer leurs activités sur quelques secteurs, voire un secteur dominant, où elles sont en mesure de tirer parti de leurs expertises accumulées au fil des années, de leur position avantageuse face à la concurrence internationale, comme des règles internationales et nationales dont elles peuvent bénéficier.

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Plus particulièrement, pour ce qui concerne les PEMO, leur niveau de spécialisation élevé engage l’ensemble des parties prenantes, publiques et privées, d’origine nationale comme d’origine étrangère, à s’interroger sur leurs orientations sectorielles pour tenir compte des transformations de leur environnement.

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C’est donc dans une perspective d’analyse des mutations de l’environnement international, en vue de faciliter la prise de décision quant à l’orientation des activités des PEMO, qu’il sera ainsi proposé une démarche rationnelle.

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Celle-ci puisera aux différentes contributions conceptuelles et méthodologiques de la littérature pour formaliser et mettre en place une méthodologie reposant sur le modèle PREST (Lemaire et Ruffini 1993 ; Lemaire 1995, 1997, 2000, 2002, 2013), faisant largement appel à la mobilisation d’un panel d’experts (méthode Delphi) qui s’appliquera au cas du Luxembourg.

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Cette PEMO a connu, au fil des périodes passées, une évolution remarquable de ses activités : au secteur agricole, dominant au XIXème siècle, a succédé un secteur industriel puissant (la sidérurgie), au tournant du XXème pour laisser place, depuis une cinquantaine d’années, principalement à un secteur financier très ouvert aux transactions internationales. Ce secteur a profité d’un cadre réglementaire particulièrement favorable, cadre désormais remis en question par l’évolution de règles européennes et internationales cherchant, notamment, à faciliter la transparence des transactions, d’endiguer la montée en puissance de celles d’entre elles considérées comme illégales et de limiter l’évasion fiscale. En conséquence, c’est, à terme, la plus grande partie du modèle économique luxembourgeois qui se trouve potentiellement remise en question. Ce qui conduit à s’interroger sur les nouvelles orientations qu’il conviendrait de stimuler et de promouvoir sur la base des acquis des périodes précédentes, en s’appuyant sur les compétences et, plus généralement, sur les atouts (positionnement géographique, réseaux, expertises …) sur lesquels il peut s’appuyer.

1 - Les bases d’une démarche raisonnée de détermination d’un modèle économique évolutif pour les PEMO

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La détermination des voies de spécialisation des PEMO destinées à maintenir/améliorer, d’une part, l’activité hors frontières de leurs acteurs locaux et, d’autre part, l’établissement sur leur territoire d’Investisseurs directs étrangers (IDE), conduisent à invoquer différentes contributions théoriques, tant pour la compétitivité que pour l’attractivité des territoires eux-mêmes, en fonction de leurs caractéristiques comme de celles des acteurs susceptibles d’y inscrire leur activité.

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Il convient donc,

  • de bien identifier les éléments de la compétitivité, comme de l’attractivité, des territoires susceptibles de s’appliquer aux PEMO,

  • pour mieux distinguer, au-delà de la compétitivité et de l’attractivité nationale et régionale, ce qui pourrait être retenu pour la catégorie particulière de territoires qu’elles constituent.

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A ces différents égards, peuvent être invoquées des références permettant de déterminer les modalités de définition du modèle économique des PEMO, en précisant les relations entre concepts de compétitivité et d’attractivité, et en distinguant les Etats des régions. Ces références permettent de cerner l’échelle géographique des PEMO ; échelle à laquelle pourrait être défini le modèle économique le plus approprié à leurs caractéristiques.

1.1 - Compétitivité et attractivité des territoires : des concepts qui s’articulent ?

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Au cours des dernières années, la compétitivité des Etats et des régions a été au centre des débats, tant au niveau académique qu’au niveau de la définition des politiques économiques (Cheshire et Gordon 1995 ; Storper 1997 ; Porter 2003), établissant un lien entre la compétitivité d’un territoire et l’existence au niveau local de biens collectifs favorisant la compétitivité. Lesquels peuvent se traduire, notamment, par l’augmentation des exportations de biens et services, comme par l’accroissement des flux directs d’investissements en provenance de l’extérieur. Le résultat de cette compétitivité accrue pourrait être, comme le propose, par exemple, le rapport sur la compétitivité du Luxembourg (Fontagné 2004), une « capacité à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et leur procurer un haut niveau d’emploi et de cohésion sociale tout en préservant l’environnement ».

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La compétitivité au niveau d’un Etat se fonde sur la qualité de ses résultats en matière de productivité ainsi que sur la capacité de ses agents économiques à orienter la production vers des activités présentant une productivité et une valeur-ajoutée élevées, qui peuvent, à leur tour, générer des salaires élevés en termes réels. La compétitivité peut être, en conséquence, définie comme la capacité de produire des biens et des services qui répondent aux attentes des marchés internationaux, tout en maintenant des niveaux de revenu et d’emploi durablement élevés, en étant exposé à la concurrence extérieure (European Commission 1999). Seront donc ici à prendre en considération les effets de l’amélioration de la compétitivité, tant pour les acteurs locaux que pour les Ce souci de compétitivité est nécessairement passé du niveau national aux niveaux régional, local et urbain (Bosma, Stam et Schutjens 2006 ; Kitson, Michailidis, Georgiadis et Koutsomarkos 2006). Les gouvernements s’intéressent de plus en plus aux « fondements» de la compétitivité d’un pays (Kitson, Martin et Tyler 2004 ; Porter 2003), ainsi qu’à la mise en place de nouvelles formes d’interventions. Plus précisément, la compétitivité d’un territoire est liée à la compétitivité d’une proportion significative de ses entreprises (Porter 2003). Il existe, dans tout territoire, un certain nombre de facteurs déterminants (les institutions, les structures, la société) qui ont une incidence globale sur toutes les entreprises qui y sont implantées (Kitson et al. 2004). Ce sont ces facteurs qui constituent les fondements d’un environnement entrepreneurial favorable aussi bien au développement de l’activité internationale des acteurs locaux qu’à la venue des investisseurs directs étrangers (Lemaire 2010).

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L’attractivité constitue un élément essentiel de la compétitivité, car elle traduit la capacité d’un territoire à attirer et à conserver, à la fois, les ressources humaines, financières et technologiques. L’attractivité d’un territoire (pays, région, département, agglomération…) peut ainsi se définir comme la capacité d’attirer hommes, capitaux, investissements ou activités économiques provenant d’un autre territoire, ou encore, comme la capacité de retenir et de développer les actifs dont elle dispose déjà. Le degré d’attractivité d’une région ne reflète pas, complètement, sa compétitivité (Neto 2007) ; cette dernière inclut notamment des résultats macroéconomiques, la dynamique de développement endogène et la réussite des entreprises. Dès lors, certains facteurs permettant de définir l’attractivité d’un territoire ne sont pas nécessairement de nature à favoriser la compétitivité des entreprises qui y sont implantées. L’attractivité procurerait aux territoires un avantage à court terme, tandis que la compétitivité serait davantage fondée sur des facteurs à moyen et long terme.

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De nombreuses définitions de la compétitivité ont été proposées. Concernant le niveau régional, Storper (1997, chapitre 7) considère qu’il s’agit de « la capacité d’une région d’attirer et de conserver des entreprises ayant des parts de marché stables ou en augmentation dans une activité donnée, tout en assurant un niveau de vie stable ou croissant pour ceux qui prennent part à cette activité ». Cette présentation a rapidement été acceptée et adoptée par de nombreux académiques, en particulier les nouveaux régionalistes comme Sotarauta (2000), Cooke et Schienstock (2000). Selon ces derniers (2000, pages 265-280), c’est la capacité à « attirer des flux d’information, de technologie, de capital, de culture, de personnes et d’organisation qui sont importants pour la région et, partant, la capacité d’assurer et de développer la qualité et le niveau de vie des personnes qui y vivent ainsi que la capacité de créer un environnement innovant dans lequel les entreprises peuvent développer leur compétitivité ».

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Au contraire, pour Krugman (2003), la compétitivité régionale serait une chimère. Porter et Ketals (2003) soutiennent aussi que la compétitivité demeure un concept aux contours flous, même si son importance est largement reconnue. Pour comprendre la compétitivité, il convient de partir des sources de la prospérité d’une nation. Le niveau de vie d’une nation est déterminé par la productivité de son économie, qui est elle-même mesurée par la valeur des biens et services produits par unité de ressources de cette nation en hommes, en capital et en richesses naturelles. La véritable compétitivité est alors mesurée par la productivité (Porter et Ketals 2003).

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Pour mieux cerner la compétitivité et l’attractivité des PEMO, il sera donc nécessaire d’approfondir celles des régions et territoires infranationaux.

1.2 - A la recherche d’une référence territoriale pour la compétitivité et l’attractivité des PEMO

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En se référant à la définition d’une PEMO, il convient donc de se reporter, tout d’abord, au concept de compétitivité régionale [4][4] Ceci est d’autant plus vrai si on considère le cas....

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La littérature fait ressortir une assez large convergence des auteurs : les différents niveaux de concurrence régionale dépendent de processus sociaux, économiques et politiques dans lesquels tout acteur local s’efforce d’obtenir des résultats à la hauteur de ses objectifs (Lowe, Murdich et Ward 1995). Ils s’accordent à reconnaître que, dans la mesure où elles participent désormais au processus de mondialisation économique, tel qu’il se manifeste actuellement, les régions jouent un rôle de plus en plus important (Porter 2003) – souvent même en se substituant aux Etats-nations – en tant que zones capitales de production de richesses et de gouvernance économique (Ohmae 1995 ; Storper 1997).

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Dès lors, il convient de se référer à la contribution de Perroux (1964) et, en particulier, à sa théorie des pôles de croissance et de développement : des agglomérations territoriales émergent autour des industries essentielles ainsi que d’autres industries directement affectées par la réussite de ces premières. Dans ces agglomérations, on constate l’intensification des activités économiques en raison de la proximité géographique et des contacts humains.

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Dans la théorie de Perroux, le développement économique est, par nature, déséquilibré. Pour lui, il existe autant d’espaces économiques que de séries de relations entre les acteurs économiques. Le premier groupe de relations représente les relations de concurrence, le second est constitué des relations d’échange. Ceci est mieux expliqué par son concept de Pôle de développement (Perroux 1964 ; Porter 1990 ; Higgins et Savie 1989) qui décrit les processus de transformation les plus profonds des systèmes régionaux. En particulier, le concept de Pôle de croissance (Perroux 1964) s’est souvent traduit par la création d’un instrument de planification régionale ; l’accent étant mis sur le développement d’unités d’espace (les régions) et non sur celui d’unités économiques (les entreprises). On peut considérer le Pôle de développement comme un réseau dynamique qui s’organise à travers des espaces économiques, c’est-à-dire des relations plus ou moins asymétriques horizontales (de concurrence) et verticales (d’échange), et qui présuppose un certain degré d’interdépendance entre tous les acteurs qui forment le réseau. Les relations de concurrence fondent ce que Perroux (1964) appelle un « espace économique », défini comme un « agrégat homogène ».

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Cet espace économique peut être concrétisé par le secteur industriel dans lequel l’entreprise se trouve en compétition, c’est à dire un espace composé de relations entre des entreprises dont les produits sont en concurrence directe les uns avec les autres (Porter 1990).

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Dans une telle perspective, Perroux estime que la principale forme de concurrence est la concurrence via l’innovation. Toutefois, les industries ne sont pas assimilables les unes aux autres en matière d’innovation et de potentiel de croissance. Les relations d’échange sont ce que Perroux appelle un espace économique qui peut être considéré comme le système de production constitué par les entreprises. L’utilisation des pôles de croissance comme générateurs de croissance locale est moins convaincante lorsqu’on la considère dans la perspective de Perroux, à savoir lorsque le développement emprunte des ressources qui sont éloignées, ce qui amène à des développements économiques en dehors des limites géographiques proprement dites du pôle de développement (Higgins et Savie 1989).

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En résumé, pour Perroux, le processus de création d’un pôle de développement s’organise comme suit : le processus de croissance productive, dirigé par l’industrie motrice qui doit être une grande entreprise ; ceci lui permet de mettre sur le marché une part de produits quantitativement supérieure à la demande locale pour les écouler sur le marché national ou pour les exporter sur le marché international. Cela développera les investissements et accroîtra la taille de l’entreprise, créant ainsi une certaine domination de cette dernière sur les autres entreprises régionales et provoquant un déséquilibre qui profitera au territoire sur lequel elle est établie. L’accroissement de population et l’augmentation de la demande qui en résultent favorisent l’apparition d’un écart entre le taux d’investissement de l’industrie motrice et celui des secteurs associés. Cela signifie qu’une plus grande circulation des capitaux conduit à une diversification et au développement du secteur économique.

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Les principales limites de la théorie de Perroux portent sur le concept d’espace géographique, et sur l’absence de prise en compte du fait que le processus d’expansion de l’industrie motrice est restreint par des limites-seuils de déclenchement et que la croissance générale de l’économie régionale produit des économies externes (Krugman 1996). Enfin, les politiques de développement influencées par les travaux de Perroux ne portent, pour l’essentiel, que sur les caractéristiques strictement économiques et de production du pôle de développement et ne tiennent guère compte des interrelations sociales, culturelles et politiques qui sont propres aux communautés de personnes.

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A partir de Porter (2003), l’attention de nombreux chercheurs s’est déplacée de la concurrence dans le cadre d’une organisation économique unique vers la concurrence au sein de systèmes, c’est-à-dire de la concurrence entre entreprises vers la concurrence entre groupes d’entreprises, d’individus et d’organisations non économiques, liés à des territoires et dotés d’identités différentes (sociales, économiques, culturelles). La théorie de l’avantage comparatif considère que la base du développement des exportations est le facteur intensité : le pays devrait exporter des produits qui tirent un parti intensif de ses facteurs disponibles en abondance. Une des réflexions de Porter (2003, pages 549-578) est que « la prospérité nationale, on la crée, on n’en hérite pas » ; ce qui s’oppose à la théorie de l’avantage comparatif, dans laquelle le patrimoine en ressources renforce la compétitivité d’une région ou d’un pays.

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On retrouve ici en partie le concept de Perroux, concernant le pôle de croissance, qui est développé par Porter (2003) comme « grappe » (cluster) régionale ou locale.

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L’incidence des grappes sur la concurrence revêt trois grandes formes :

  • elles favorisent la productivité des entreprises ou des industries qui les composent ;

  • elles accroissent la capacité de celles-ci à innover et, par conséquent, augmentent leur productivité ;

  • enfin, elles facilitent la formation de nouvelles affaires qui stimulent l’innovation et développent la grappe d’appartenance.

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De nombreux avantages de la grappe s’appuient sur des économies externes ou sur des retombées sur des entreprises et des industries de divers types. Ainsi, comme Perroux, Porter (1997) attribue un rôle capital à la proximité géographique conçue comme un avantage concurrentiel territorial (Bergman et Feser 1997). Il affirme qu’une capacité d’exportation (ventes en dehors de la région ou du pays) est le signe d’un avantage concurrentiel.

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En outre, Porter est conscient du fait que, puisque la valeur économique est le résultat du tracé coordonné de différentes chaînes de valeur, la zone de concurrence est constituée de tous les actifs qui appartiennent aux chaînes de valeur simultanées. Dès lors, il considère (1990) que les éléments suivants déterminent l’avantage concurrentiel d’un territoire : disponibilité des facteurs ; état de la demande ; existence de secteurs industriels associés et/ou de soutien ; la stratégie, la structure et la concurrence de l’entreprise au sein du secteur considéré ; le hasard et le gouvernement. Il appelle cet ensemble de facteurs le diamant de l’avantage concurrentiel des nations.

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Partant de ce diamant, Porter (1995 et 1997) souligne que les territoires infranationaux (comme les régions) sont également en concurrence, quoique d’une façon différente, si on les compare à la compétitivité entre économies nationales ou entre entreprises.

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Par conséquent, compte tenu de la dimension locale, Porter (1997) propose quatre éléments d’avantage concurrentiel s’appliquant aux zones locales. A savoir :

  • main-d’œuvre qualifiée,

  • infrastructures modernes et efficaces,

  • système de gouvernance locale réactif aux sollicitations de l’environnement étranger,

  • flexibilité du marché du travail, normes environnementales exigeantes et qualité de vie élevée.

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En outre, Porter (1998, pages 7-17) affirme que « l’avantage concurrentiel est créé et maintenu moyennant un processus hautement localisé ». Cela suppose qu’il existe un élément distinctif favorisant le développement économique régional et local, à savoir que l’économie régionale ne se résout pas à la simple somme (ou au simple agrégat) des facteurs qui la composent.

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Cellini et Soci (2002) suggèrent que la compétitivité prenne une acception différente en fonction du degré auquel le terme est utilisé. Ils établissent une distinction entre le macro-degré (la compétitivité d’un pays), le micro-degré (la compétitivité d’une entreprise particulière) (Kitson, Martin et Tyler 2004) et le méso-degré (la compétitivité des systèmes économiques locaux) ; ce dernier pouvant lui-même se subdiviser encore en régions et en districts industriels.

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Une segmentation comparable, opérée par Viassone et Casalegno (2011), se réfère à la compétitivité d’une ville ou d’une communauté urbaine. Ces auteurs insistent sur l’importance d’un renforcement des réseaux et échanges internationaux, le développement de ressources humaines nécessaires et la gestion adaptée d’une image de marque au niveau régional ou local.

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Pour Camagni (1992), une région possède des avantages concurrentiels absolus lorsqu’elle détient des atouts technologiques, sociaux, infrastructurels ou institutionnels supérieurs qui bénéficient aux entreprises de sorte qu’aucune alternative ne puisse induire une redistribution géographique de l’activité économique. Par exemple, une société de logistique de pointe, qui se trouve à proximité d’un aéroport international, n’a pas intérêt à déménager dans une région alternative ne disposant pas de cette infrastructure.

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Porter (1998) affirme que les économies innovantes ne sont pas seulement beaucoup plus efficaces, mais qu’elles créent aussi des produits de valeur unique. Ses travaux ont mis en évidence que la demande locale (et externe) en produits locaux constitue un moteur important pour l’avantage concurrentiel d’une région. En réalité, un faible niveau de demande locale tend à décourager la capacité d’innovation et l’esprit d’entreprise locaux, favorise l’exode des travailleurs formés et compétents qui recherchent ailleurs de meilleures perspectives d’emploi, entrave le développement d’un capital culturel et infrastructurel de haute qualité, et affaiblit, de manière générale, la dynamique concurrentielle de la zone.

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Porter affirme que ce n’est pas ce qu’un pays ou une région produit qui conduit à la croissance et à la compétitivité (Woodward 2004), mais bien son degré de productivité. Dans ses travaux plus récents consacrés à la compétitivité régionale, Porter (1998 et 2002) considère que les grappes orientées vers l’exportation sont à l’origine d’un niveau de vie élevé pour la région.

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Enfin, il convient de souligner que, dans la compétitivité régionale, un rôle capital est joué par les régionalistes géographiques qui s’attachent à définir la signification d’un territoire et à expliquer la croissance des résultats d’un territoire. L’existence d’économies d’agglomération fondées sur des externalités, ainsi que des rendements croissants, conduit à une pleine reconnaissance de la région comme unité organique d’une réalité économique. A ce titre, les régions constituent de véritables clefs de voûte de l’organisation économique, au même titre que les entreprises (au niveau micro-économique), les secteurs d’activité (au niveau méso-économique) et les nations (au niveau macro-économique) (Scott et Storper 2003).

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Un développement local territorial ne peut intervenir que lorsqu’il existe une certaine relation entre la territorialité active et des ressources spécifiques territoriales. En associant une action collective autonome, des ressources immobiles locales et des interactions sous-locales, on crée une valeur ajoutée territoriale de développement propice à la recherche proactive d’investisseurs étrangers.

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Par conséquent, les ressources immobiles locales peuvent être considérées comme un « capital territorial ». Elles ont, en effet, certaines caractéristiques communes : on peut les identifier à travers la situation et les ressources du milieu naturel, l’héritage historique matériel et immatériel, le capital fixe cumulé dans les infrastructures, le tout associé aux ressources humaines locales. Ce sont tous ces éléments qui s’intégreront ensuite au système économique mondial, en reproduisant le savoir environnemental, et en maximisant l’emploi de la main-d’œuvre.

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Dans le cadre du développement compétitif des régions, il est opportun de citer également l’analyse menée par Passeri, Mazzi et Viassone (2012), laquelle permet de mettre en avant la corrélation directe entre l’attractivité d’une région (mesurée à travers l’index of regional attractiveness [IAR]) et l’image de marque d’une région (mesurée à travers l’index of regional brand [IRB]). L’image de marque joue également un rôle important dans les travaux de Molina, Gómez et Martin-Consuegra (2010), plus précisément l’impact que les différentes sources d’information peuvent avoir sur la constitution d’une image de marque régionale. Ce concept d’image de marque peut s’appliquer notamment dans le cadre du déploiement de stratégies touristiques et devenir un facteur clé de succès selon Ferreira Lopes (2011), mais il peut aussi s’appliquer au développement d’autres branches d’activité.

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L’analyse de la littérature sur la compétitivité régionale permet de conclure que ces concepts contribuent à expliquer la compétitivité et l’attractivité des PEMO. Ils ne suffisent cependant pas, dans la mesure où les PEMO se distinguent des régions par leur souveraineté qui leur permet de mobiliser des leviers supplémentaires tels que la fiscalité ou la représentation nationale. Cette représentation nationale consiste dans un gouvernement autonome disposant de droits souverains. Elle peut aussi s’exprimer à travers toutes les structures formelles et informelles dans lesquelles se forge le consensus des différents intérêts qui s’expriment sur le territoire considéré, reflétant les attentes des parties prenantes. Ces attentes, au Luxembourg, se constatent à travers le « modèle tripartite » rassemblant les syndicats, le patronat et l’administration (Gouvernement du Grand-Duché du Luxembourg 2013).

1.3 - La démarche raisonnée de détermination d’un modèle économique évolutif

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C’est précisément en s’appuyant essentiellement sur le cadre du consensus luxembourgeois qu’a été menée, pour cette recherche, une analyse en trois temps. Cette analyse vise :

  • à faire ressortir les caractéristiques de la situation du Luxembourg, comme exemple de PEMO, dans un environnement national et international dont les pressions externes engendrent des défis internes,

  • à dégager les déterminants de la compétitivité et de l’attractivité susceptibles d’être appliqués au Luxembourg,

  • à identifier des secteurs porteurs potentiels pour le Luxembourg. Cette identification se fait sur la base de la distinction entre,

    • d’une part, les « niches de souveraineté », résultant de l’exploitation directe de droits souverains par les acteurs économiques locaux ou sur leur exploitation indirecte, en bénéficiant d’un cadre juridico-politique particulier, créant un avantage compétitif spécifique pour les acteurs économiques locaux par rapport à leurs homologues opérant dans ou à partir d’un autre Etat,

    • d’autre part, les « niches de compétence » reposant sur l’exploitation des compétences et du savoir-faire existant dans le cadre d’activités à forte valeur ajoutée ; ce que peut mesurer le différentiel de compétence observé dans cette activité entre deux ou plusieurs Etats où elle s’exerce. De telles «niches de compétence» peuvent également être créées ex-nihilo, sans déjà disposer de compétences locales suffisantes en nombre et en qualité.

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La méthodologie développée, dans le cadre de cette démarche, met en œuvre la méthode Delphi (Linstone et Turoff 1975 ; Demory et Spizzichino 1968 ; Loo 2002 ; Okoli et Pawlowski 2004). « Utilisée initialement aux États-Unis à des fins stratégiques par la Rand Corporation, cette procédure vise à dégager de la consultation d’un groupe d’experts une prévision commune fiable. Pour y parvenir, elle use d’une procédure par questionnaires individuels, ce qui évite la confrontation directe entre experts, et une phase finale de correction qui permet de réduire la divergence à un niveau acceptable » (Lemaire 2013, p. 351).

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Elle s’est appuyée ici sur trois groupes.

  • Un groupe de validation interne constitué d’économistes luxembourgeois en charge de la structuration de la recherche et de la structuration des panels d’experts mobilisés à ses différentes phases.

  • Un groupe de validation externe rassemblant des représentants des parties prenantes de la « Tripartite traditionnelle » au Luxembourg (patronat, syndicats, institutions) ; des représentants de la société civile (associations, organisations non gouvernementales) constituant la « Tripartite élargie » ; des experts de la politique économique et sociale luxembourgeoise [5][5] Ils représentaient, globalement, un groupe de 61 personnalités....

  • Un groupe d’experts de référence constitué afin de valider certaines démarches méthodologiques, avant leur diffusion à l’ensemble des experts externes, et de proposer des membres/experts à ajouter au groupe de validation, en vue d’assurer la représentativité la plus proche possible des réalités de l’économie considérée.

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A la suite à la constitution des différents panels, le modèle d’analyse a pu être structuré, en élaborant et en diffusant plusieurs questionnaires en ligne, tout en faisant valider et compléter les résultats successifs de l’analyse par les groupes d’experts. Ce processus a englobé aussi bien les déterminants de l’attractivité et de la compétitivité de la PEMO considérée que l’application à cette PEMO du modèle PREST, retenu pour en formaliser la synthèse et identifier les niches potentielles à explorer. Pour mener à bien une telle démarche, plusieurs étapes successives ont été suivies.

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Dans un premier temps, le processus d’identification des déterminants, de l’attractivité et de la compétitivité pour une PEMO, s’est déroulé en trois phases :

  • le point de départ a été la revue de littérature d’où sont ressortis les déterminants susceptibles d’être retenus ;

  • ce qui a été analysé et discuté, ensuite, par le groupe de validation interne ;

  • pour être soumis pour validation, respectivement, au groupe des experts de référence et au groupe des experts externes.

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Dans un second temps, le modèle PREST a été mobilisé pour dégager les moyens d’accroître l’attractivité et la compétitivité. Là aussi, trois étapes caractérisent l’approche :

  • l’identification des pressions externes (politico-réglementaires, économiques et sociales, technologiques), favorables et défavorables, s’appliquant à la PEMO considérée,

  • la déduction des enjeux (d’adaptation, de redéploiement géographique et sectoriel, concurrentiels) auxquels se trouvent confrontés les différentes parties prenantes (en l’occurrence, de la « Tripartite classique » comme de la « Tripartite nouvelle »),

  • le repérage des « leviers » (ensemble d’avantages compétitifs) à développer pour améliorer la compétitivité et l’attractivité de la PEMO menant à déterminer, au-delà des « niches de souveraineté », les « niches de compétences » à privilégier.

2 - L’application au modèle économique luxembourgeois

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Sur base d’un examen approfondi de la littérature existante, un certain nombre de déterminants d’attractivité et de compétitivité ont été retenus avant d’être pris en compte dans le cadre du modèle PREST-pays appliqué au Luxembourg.

2.1 - L’identification et la validation des déterminants de compétitivité et d’attractivité pertinents pour le Luxembourg

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Un ensemble de 28 déterminants, retenus en lien avec les principales références théoriques, a été complété par le groupe de validation interne par six nouveaux déterminants (ouverture culturelle, degré de souveraineté, « Grande Région » (Saar Lor Lux : Sarre, Lorraine, Luxembourg et une partie de la Belgique du sud), visibilité du Luxembourg, image de marque du Luxembourg et démographie). Ils ont été proposés au groupe de validation externe en distinguant, parmi les 34 déterminants, ceux qui se rattachaient à trois champs de pression externe (figure 1).

Figure 1 - Les déterminants de compétitivité et d’attractivité regroupés par champs de pression externeFigure 1
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Le dépouillement du questionnaire, portant sur les déterminants de la compétitivité et de l’attractivité du Luxembourg, a permis de dégager des résultats d’ensemble comme des résultats par groupes de parties prenantes. Il fait ressortir, au-delà des déterminants retenus et rejetés, les écarts de classement en exploitant les résultats obtenus, particulièrement les résultats évalués sur une échelle de Likert.

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Les résultats d’analyse, à la suite de différents traitements, permettent d’identifier les déterminants pour lesquels il y a consensus et ceux pour lesquels il y a divergence entre les trois groupes de la « Tripartite traditionnelle », ainsi qu’entre anciennes et nouvelles parties prenantes de la « Tripartite nouvelle ». Par exemple, pour les six déterminants ajoutés, il n’y a pas eu de consensus entre les parties. Le classement du groupe des entrepreneurs primo arrivants a, de plus, permis d’identifier le décalage qui persiste entre les priorités des entrepreneurs et des autres experts du groupe de validation externe, que ce soit dans la démarche appliquée à la « Tripartite classique » ou celle appliquée à la « Tripartite nouvelle ».

2.2 - L’application du modèle PREST au Luxembourg

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Dans un environnement international, les PEMO sont fortement dépendantes de la demande extérieure et des décisions prises à l’étranger ; elles sont naturellement touchées par toute crise d’envergure européenne, voire globale. Il convient, par conséquent, de s’adapter en permanence au nouveau contexte caractérisé par des évolutions de plus en plus rapides. Il s’agit :

  • pour les entreprises, de remettre régulièrement en question leur stratégie de développement compte tenu de l’évolution de l’ouverture internationale ;

  • pour les Etats souverains, de s’interroger sur leur attractivité et leur compétitivité, en vue d’attirer de nouveaux investisseurs étrangers et de développer le rayonnement international des acteurs locaux.

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Dans ce contexte, les chocs de compétitivité, tel que celui issu de la crise bancaire de 2008, ou les chocs réglementaires, tels que ceux que laissent présager la remise en question en 2014 des accords fiscaux passés entre le Luxembourg et un certain nombre de multinationales, constituent des circonstances opportunes pour envisager le repositionnement d’un Etat souverain. Ceci, tout particulièrement pour une PEMO, dans la mesure où une telle économie repose sur un nombre restreint d’activités.

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L’objectif d’un état des lieux, notamment pour le cas du Luxembourg, est de définir un modèle économique qui permettra de :

  • faire vivre sa population dans les années à venir sur un pied d’équivalence, voire à un niveau supérieur, que celui que permet le modèle économique en place ;

  • maintenir la cohésion sociale et, par-là, assurer le dialogue entre les différentes parties prenantes (celles représentées dans le cadre de la « Tripartite » et, peut-être aussi, les nouvelles parties prenantes, locales, régionales et étrangères) ;

  • s’assurer d’une utilisation optimale d’une superficie et d’une population limitées en misant sur les avantages et les niches existantes, tout en déployant de nouvelles activités.

56

L’approche « en entonnoir » du modèle PREST (figure 2) se décline :

  • à un niveau macro-économique, supra-national ou national, pour identifier les « pressions externes », structurelles ou conjoncturelles, pertinentes pour les parties impliquées ;

  • à un niveau méso-économique, pour évaluer l’impact de ces pressions sur chaque secteur ou groupes de secteurs où les investissements directs étrangers (IDE) sont envisagés et où les acteurs locaux opèrent ou sont susceptibles d’opérer ;

  • au niveau micro-économique, pour sélectionner les modes d’entrée les mieux appropriés à chaque IDE et les modalités de développement international des acteurs locaux, en déterminant ceux qui pourraient se révéler les plus aptes à en faciliter leur déploiement respectif, et en maximisant les bénéfices pour les différentes parties impliquées.

Figure 2 - Les différents niveaux d’analyse du modèle PRESTFigure 2
Sources : Lemaire et Ruffini 1993 ; Lemaire 1995, 1997, 2000, 2003 et 2013.
57

Ce sont ces niveaux successifs d’analyse qui sont ici mis en œuvre dans le cadre d’une PEMO, en l’occurrence, le Luxembourg. Présentons, tout d’abord, le premier niveau du modèle PREST ; celui des pressions externes.

58

Au niveau politico-réglementaire, les pressions négatives structurelles sont les plus préoccupantes. Ce constat est également confirmé par les membres du groupe d’experts externes, particulièrement dans le cadre de l’enquête en ligne (figure 3).

Figure 3 - Les pressions externes politico-réglementaires (PR) du LuxembourgFigure 3Figure 3
59

o Au niveau économique et social, les pressions prennent en compte les ressources et les besoins de la PEMO considérée, les facteurs de déstabilisation auxquels elle peut être soumise et les évolutions sociales et sociétales qui s’y manifestent. Elles déterminent l’attitude des autorités publiques comme celle des entreprises qui envisagent de développer leurs investissements.

60

Certaines inquiétudes ressortent, de l’analyse et de la validation, en termes d’inadaptations structurelles et de sensibilité aux chocs conjoncturels (figure 4).

Figure 4 - Les pressions externes économiques et sociales(ES) du LuxembourgFigure 4
61

o Au niveau technologique, les pressions se font moins sentir sur le plan conjoncturel. La préoccupation majeure, qui se dégage de l’analyse, est l’absence de prise en compte significative de la technologique par les acteurs ; particulièrement, les pouvoirs publics (figure 5).

Figure 5 - Les pressions externes technologiques (T) du LuxembourgFigure 5
62

Le deuxième niveau du déploiement du modèle PREST est celui des défis géo-sectoriels. Ces défis sont à relever, par les différents acteurs économiques de l’espace territorial considéré, en réponse aux pressions externes identifiées. Dans la perspective d’une intensification des IDE et du développement international des activités dans et à partir d’une PEMO, ces défis s’imposent aux différentes parties prenantes.

63

Ils invitent, dans un premier temps, à répondre rapidement aux évolutions du contexte économique et fiscal à l’échelle internationale. Cette pression doit conduire, les uns et les autres, à reconsidérer en permanence, dans leur domaine de décision respectif, les activités comme les orientations géographiques à privilégier.

  • Le défi d’adaptation, tout d’abord, porte sur l’offre respective des deux groupes de parties prenantes.

    • Pour les autorités, l’adaptation concerne tout particulièrement la mise à niveau des infrastructures et des politiques économiques qui englobent aussi bien le cadre politico-réglementaire que les équipements collectifs ou l’éducation, dans un environnement qu’elles doivent rendre de plus en plus accueillant aux investisseurs étrangers.

    • Pour les entreprises locales et étrangères, l’adaptation concerne les conditions de production et de commercialisation des biens et de services produits localement ou hors frontières.

64

Ce premier défi engage les parties prenantes, au Luxembourg, à identifier les priorités qui découlent de l’analyse des pressions externes, tant sur les plans :

  • macro-économiques (cf. politique industrielle, déploiement des infrastructures, évolution de la législation et de la réglementation, de l’image de la PEMO…),

  • meso-économiques (cf. orientations sectorielles impulsées au niveau de l’Etat s’appuyant sur des ressources focalisées sur les activités jugées prioritaires, en matière de prévision et de projection, et/ou dans le cadre d’une concertation avec les professionnels concernés),

  • que micro-économiques (cf. orientations stratégiques déterminant les caractéristiques et l’adaptation du modèle économique des entités - entreprises, ONG… - locales et étrangères présentes sur le territoire ou envisageant de s’y installer).

65
  • Le défi de redéploiement géographique et sectoriel conduit les autorités, d’une part, comme les entreprises et organisations locales et étrangères, d’autre part, à revoir en permanence leurs priorités en matière de portefeuille d’activités et de localisation de celles-ci, de structuration de leurs infrastructures ou de leurs chaînes d’approvisionnement, de leur cadre légal et réglementaire. Ceci suppose :

    • pour les autorités, de reconsidérer le « modèle économique » et, particulièrement, les orientations sectorielles privilégiées, comme les cibles géographiques majeures de la PEMO pour la recherche d’investisseurs et la diffusion de ses produits ; en créant un « concept » facilitant son positionnement vis-à-vis des différents partenaires politiques et économiques externes ;

    • pour les entreprises et organisations locales et étrangères, de justifier et faire évoluer leur engagement dans et/ou à partir de la PEMO considérée ; cette dynamique imposant une optimisation permanente de leur déploiement géographique et sectoriel pour maximiser leur maîtrise des contraintes de coûts, de délais et de risques.

66

Concernant les choix de secteurs, les atouts que le pays a à développer, comme les handicaps qu’il a à combler, doivent s’exprimer sous la forme de signaux clairs pour les entreprises locales et étrangères pour leur permettre de se positionner et de s’insérer le plus harmonieusement possible. C’est précisément ce que les différents acteurs économiques - publics et privés – du Luxembourg doivent envisager :

  • en identifiant les activités les plus à même de profiter de l’environnement économique et social du territoire et des efforts d’adaptation dont il a fait l’objet (cf. défi d’adaptation), comme de valoriser les ressources dont il dispose déjà ou qui lui seraient accessibles ;

  • en déterminant les espaces géographiques vers lesquels rechercher des marchés ou des relais de croissance pour les produits du territoire et, réciproquement, d’où pourraient venir les investisseurs et/ou les fournisseurs susceptibles de faciliter son développement.

67
  • Le défi concurrentiel suppose de prendre la mesure des acteurs privés et publics, internes comme externes. Il s’agit ici de pays rivaux cherchant eux aussi à attirer les investisseurs internationaux et entreprises concurrentes susceptibles d’opérer dans les mêmes secteurs et les mêmes zones cibles dans le monde. Ceci exige une forte réactivité et une capacité à anticiper (proactivité) :

    • de la part des autorités, pour attirer les investissements les plus appropriés au développement de leur espace économique, tout en aidant les entreprises locales à réussir leur percée hors frontières ;

    • de la part des entreprises locales et étrangères, pour se faire accepter par l’ensemble des agents économiques et développer leurs parts de marchés aussi bien dans le pays qu’à l’extérieur, et pour tirer parti des avantages compétitifs locaux.

68

Ce qui suppose de développer les avantages concurrentiels qui peuvent faire la différence pour une PEMO :

  • au niveau du cadre qu’elle offre en matière politico-réglementaire, économique et sociale, comme technologique, en respectant les directives de l’Union Européenne qui s’imposent à elle ;

  • au niveau des produits que les entités, qui opèrent à partir de son espace, proposent dans les domaines où ils ont décidé de se développer et où ils se révèlent ou peuvent se révéler plus performants que leurs concurrents.

69

Le troisième niveau du déploiement du modèle PREST, microéconomique et opérationnel, celui des leviers, permet de poursuivre l’analyse en s’attachant aux processus de prise de décisions des autorités publiques comme, surtout, des organisations et des entreprises locales et étrangères. C’est la qualité de ces décisions qui déterminera le succès des unes et des autres dans l’espace de référence local et international.

70

Dans un environnement d’internationalisation croissante, les organisations et les entreprises sont censées se remettre constamment en question afin de trouver des réponses adaptées aux enjeux auxquels elles sont confrontées. A cet égard, ces entités doivent maîtriser trois leviers, fortement corrélés, qui fédèrent, chacun, différents facteurs clés de succès.

  • La rentabilité conjugue des facteurs clé de succès tels que la maîtrise ou l’optimisation des coûts, comme celle des prix pratiqués par celles-ci et, donc, l’augmentation de leurs marges. Elle se rapporte aussi aux financements nécessaires à leur développement.

  • La structure et l’organisation conjuguent, quant à elles, les facteurs clés de succès déterminant l’augmentation de l’efficacité et la performance de ces entités : l’optimisation de leur taille, les modalités de leur croissance - organique ou externe -, leur recentrage ou leur diversification, comme la capacité d’adaptation de leur organisation en fonction des priorités qu’elles auront retenues.

  • L’innovation, tant en matière de création de nouveaux produits que d’amélioration des processus, s’appuie sur la capacité de chacune de ces entités à conserver un temps d’avance ou encore à bien identifier et à tirer parti des avancées observées dans leur secteur respectif. Leur objectif sera alors de créer ou de conserver un avantage compétitif, notamment dans les différents domaines fonctionnels (R&D, production, approvisionnements, logistique, marketing, finance, ressources humaines…).

71

Cette analyse des facteurs clés à maîtriser, qui ressort de la validation par les parties prenantes consultées, rejoint des éléments avancés par les experts externes.

  • Le levier de la rentabilité. Dans le cadre des activités économiques existantes, les organisations et les entreprises, locales et étrangères, se voient confrontées à des pressions de plus en plus fortes, suscitant des défis engageant à des changements significatifs et nécessitant des réflexions approfondies sur les pistes à privilégier en vue de maintenir, voire d’accroître, leur rentabilité.

72

De manière générale, celles-ci peuvent être fortement affectées par différents types de facteurs.

  • Une adaptation du cadre législatif et réglementaire, à l’instigation des autorités européennes notamment. Cette adaptation peut, par exemple, se traduire par des restrictions supplémentaires au développement d’activités existantes (cf. activités financières) ou d’activités nouvelles. Elle peut également intéresser les taux d’imposition, conduisant ainsi à une diminution des résultats nets pour les acteurs concernés.

  • Une détérioration de la compétitivité de la main-d’œuvre. Celle-ci peut résulter d’une augmentation des charges salariales, en raison de nouvelles conventions collectives à appliquer ou de charges patronales en croissance. Ces mesures peuvent alors engendrer une baisse du ratio « coût/valeur ajoutée » par rapport à la concurrence.

  • Une évolution défavorable du change (cf. appréciation de l’euro par rapport aux autres monnaies). Elle renchérit le prix des produits exportés hors de la zone euro.

  • Une évolution technologique ou concurrentielle. Elle peut aboutir à une perte de parts de marché au bénéfice de concurrents, ayant lancé un ou des produits de substitution plus performants et/ou moins chers.

  • Afin d’assurer la maitrise du levier de la rentabilité, les organisations ont un double choix à faire :

  • identifier les activités qui ne permettent plus de générer une rentabilité suffisante dans les conditions d’exploitation actuelle (par exemple : produits électroménagers « bruns » ou « blancs » au Luxembourg) ;

  • évaluer si l’activité peut être poursuivie en reconsidérant la distribution de la chaîne d’approvisionnement ; ce qui suppose d’envisager la délocalisation de la production dans un autre pays tout en conservant dans le pays d’origine certaines fonctions clés, de manière à améliorer la rentabilité (délocalisation contrôlée [6][6] Le concept de délocalisation contrôlée vise à prolonger...).

73

Il va de soi que le maintien de la profitabilité est une condition nécessaire afin d’assurer la marge de manœuvre financière requise pour investir dans la recherche en vue de s’assurer de nouveaux avantages concurrentiels. Il s’agit notamment des dépenses de recherche et développement, ainsi que de prospections. La rentabilité constitue également un indicateur de la capacité à lever des fonds, auprès des investisseurs externes ou des établissements de crédit. Enfin, la profitabilité peut également servir à constituer les réserves financières permettant de saisir d’éventuelles opportunités d’acquisition.

  • Le levier d’adaptation des structures. Il vise à évaluer la capacité d’une organisation à se remettre constamment en question en développant les compétences nécessaires pour ouvrir de nouveaux créneaux et accéder à de nouveaux marchés cibles.

74

Il s’appliquera, tout d’abord, à tout ce qui est interne à l’organisation ; notamment aux processus de production et de commercialisation et aux différentes fonctions. Ce levier sera mobilisé dans l’objectif de diminuer les coûts, en particulier le coût de main-d’œuvre, et d’accroître la marge bénéficiaire, démultipliant ainsi au levier de rentabilité. Il permettra, aussi et surtout, de faire face aux changements de l’environnement et de ménager de nouvelles possibilités de développement.

75

Les organisations pourront également rechercher en externe des opportunités pouvant avoir un impact sur leurs performances et sur leur pouvoir de marché. Au Luxembourg, cela pourrait engager les acteurs locaux et les acteurs internationaux y opérant à intensifier leurs efforts de rapprochement avec des partenaires régionaux, internationaux, voire mondiaux. Cela pourraient également les inviter à procéder à certaines acquisitions, par exemple au sein de la Grande Région, pour trouver des relais de croissance, développer leurs compétences spécifiques et assurer une mise en réseau des savoir-faire. A cet égard, trois effets particuliers sont à mettre en avant (Lemaire 2013, pp. 243-248).

  • L’effet de grand marché. Dans une optique de développement, les entrepreneurs ont tout intérêt à ne pas limiter la diffusion de leurs produits au territoire national, en pénétrant les marchés limitrophes (par exemple celui de la Grande Région) aussi bien que distants, afin de tirer parti des économies d’échelle que permettrait cette expansion géographique. L’effet grand marché a une autre ampleur pour une PEMO, ceci est dû à la quasi inexistence, pour de nombreux secteurs, d’un marché intérieur au sein de celle-ci.

  • L’effet de diffusion. Pour les agents économiques d’une PEMO, il peut s’avérer fructueux, non seulement de développer la diffusion de leurs produits dans des zones de proximité, mais aussi de bénéficier de facteurs de production qui en proviennent (personnels qualifiés, transferts de technologie). L’effet de diffusion est particulièrement important pour une PEMO, dans la mesure où la rémunération qu’elle offre aux facteurs de production venus de l’extérieure est avantageuse.

  • L’effet de diaspora (ici entendu comme « diaspora inverse »). Il s’agit d’identifier les réseaux étrangers sur lesquels la PEMO pourra relayer son développement hors frontières, en s’appuyant sur les compétences disponibles - parmi les ressortissants des diasporas présentes sur son sol-, pour engager une politique de pénétration de marchés dans leurs pays d’origine ou des pays qui leur sont culturellement proches [7][7] Dans le cas du Luxembourg, par exemple, la population....

76
  • Le levier d’innovation. Parmi les leviers à considérer en vue de répondre aux enjeux résultant d’un environnement international de plus en plus ouvert et compétitif, le levier d’innovation constitue le troisième axe sur lequel les organisations peuvent agir. Rappelons qu’il y a lieu d’entendre par innovation non seulement la conception de nouveaux produits, mais, à un même degré, le développement de processus innovants en matière de conception, production, distribution et d’approche de marchés.

77

A cet égard il est nécessaire que les organisations, en général, et les entreprises, en particulier, investissent dans la création de produits innovants et à forte valeur ajoutée pour disposer d’un avantage accru ; ceci, tout en prenant en compte le respect de l’environnement, devenu essentiel dans une perspective de développement durable.

78

Pour y arriver, il est nécessaire que les autorités créent un cadre légal et réglementaire adapté. Ce cadre se traduit par des politiques économiques (droit d’établissement, aides étatiques, politiques fiscales…) qui soutiennent les efforts d’innovation des entreprises locales et étrangères. Afin de créer cet environnement propice au développement, les mesures étatiques doivent accompagner les entreprises.

79

Dans le cas du Luxembourg, ces politiques peuvent se concrétiser par :

  • l’analyse de la compétitivité et d’attractivité en évaluant les politiques économiques existantes tendant à favoriser l’innovation tout en prenant en considération les nouvelles parties prenantes (organisations non gouvernementales et société civile, en plus de la Tripartite) ;

  • en suivant régulièrement les déterminants hiérarchisés par les différentes parties prenantes, en leur envoyant le questionnaire utilisé dans cette recherche, en insistant tout particulièrement sur les déterminants identifiés comme prioritaires par le groupe des entrepreneurs ;

  • en élargissant la diffusion de ce questionnaire aux investisseurs potentiels étrangers en vue de mieux percevoir leurs attentes vis-à-vis du Luxembourg ;

  • en développant une mise en œuvre rapide de l’ensemble des normes et cadres réglementaires existants ;

  • en concentrant les mesures de politique économique sur les éléments identifiés comme prioritaires par la nouvelle Tripartite (analyse des déterminants) ainsi que ceux qui ressortent de l’application du modèle PREST (notamment des forces à creuser et des faiblesses auxquelles il faut remédier) ;

  • en établissant une feuille de route intégrant, à partir des déterminants identifiés, les axes prioritaires de développement et en se focalisant sur les niches hiérarchisées à l’issue de l’ensemble du processus d’analyse.

2.3 - La détermination, au-delà des « niches de souveraineté », des « niches de compétence »

80

De la transposition du modèle PREST au cas concret du Luxembourg, peuvent être tirés certains enseignements.

  • D’un point de vue historique, la prospérité du Luxembourg s’est fondée en grande partie sur l’exploitation de « niches de souveraineté » (cf. optimisation fiscale), promises à disparaître en raison du développement de l’intégration européenne et de l’évolution de l’environnement réglementaire international consécutif, particulièrement, à la crise financière.

  • Cependant, les « niches de souveraineté » ont permis le développement d’atouts significatifs (maîtrise de techniques spécifiques, développement de réseaux relationnels à grande échelle…) à l’origine de « niches de compétence ». Par exemple, dans les domaines de l’ingénierie bancaire et financière, des nouvelles technologies, de l’audiovisuel ou de la communication…

  • C’est sur ces niches de compétence, qui ont émergées progressivement à partir des contributions exploitées auprès des parties prenantes impliquées au fil des différentes étapes de la recherche, que les acteurs économiques pourraient mettre en œuvre les leviers correspondants au troisième niveau du PREST précédemment identifiés (rentabilité, amélioration de la structure et innovation).

81

En vue de consolider - voire d’accroître- son positionnement international et de faire évoluer son modèle économique, le Luxembourg pourrait ainsi retenir deux orientations propres à mettre à profit les avantages compétitifs dont il dispose pour développer de nouveaux secteurs porteurs (figure 6) :

  • les avantages compétitifs hérités des compétences acquises dans le cadre des niches de souveraineté appelées à disparaître ;

  • les avantages compétitifs qu’il pourrait développer en répondant aux pressions externes et aux défis consécutifs identifiés en appliquant le modèle PREST.

Figure 6 - Les deux types de compétences exploitables par les acteurs économiques du LuxembourgFigure 6
82

Trois facteurs clés de succès peuvent particulièrement faciliter la mise en œuvre de ces diverses compétences au et par le Luxembourg :

  1. les compétences intrinsèques liées aux niches de souveraineté ;

  2. les compétences de développement et de gestion des réseaux ;

  3. les compétences liées à la position géographique, mettant à profit les spécificités multiculturelles et multilinguistiques du Luxembourg.

83

C’est en référence à la mise en œuvre de ces compétences que le groupe d’experts internes s’est attaché à identifier des niches de compétence potentielles avant de les soumettre, pour validation, au groupe d’experts externes. Ensuite, suivant la même démarche, ont été déterminées les zones géographiques dans lesquelles leur potentiel respectif pouvait être exploité, de manière à envisager le repositionnement sectoriel et géographique du Luxembourg, à travers la définition d’un nouveau modèle économique propre à lui apporter une croissance durable.

84

Le processus d’analyse a ainsi abouti à la proposition, par le groupe d’experts internes, de 24 niches de compétence potentielles. Ces niches s’appuient sur l’expérience acquise à travers le développement, dans le passé, des niches de souveraineté traditionnelles et sur les gisements de compétences auxquels a accès le pays. Le groupe s’est efforcé, ensuite, de les hiérarchiser en tenant compte des appréciations du groupe d’experts externes par rapport à l’héritage des niches de souveraineté, du potentiel de développement de chaque niche, du potentiel des différents marchés géographiques cibles, des facteurs de risque liés à l’entrée sur ces marchés ; en relation – de manière prospective – avec les différentes pressions du modèle PREST.

85

Pour les activités identifiées, le groupe de validation interne a distingué deux types de niches, en fonction de l’origine de la création de richesse. Ainsi, chaque activité de niche peut avoir un ou deux facteurs principaux de création de richesse. Ces facteurs, à l’origine de la création de valeurs ajoutées, peuvent être hérités de l’exploitation d’éléments de souveraineté et/ou être liés à l’exploitation de la compétence des acteurs économiques. Les éléments de la création de richesse par niche d’activité peuvent varier dans le temps. Est à considérer comme une niche de compétence dans ce contexte, tout secteur d’activité susceptible d’être exploité au Luxembourg. L’exploitation de telles niches peut donner lieu à une stratégie prédéfinie pour le ou les acteurs, publics ou privés, susceptibles de la développer et de la mettre en œuvre.

86

Après la détermination des facteurs de création de richesse qui légitiment ces 24 propositions de niches, il s’agira d’identifier les marchés cibles qui sont respectivement ouverts à chacune d’entre elles.

  • Les facteurs générateurs de création de valeur pour chacune des 24 niches. S’agissant de l’identification de celles-ci, ont été distingués différents facteurs permettant de les légitimer (figure 7).

    • Le facteur « fonds de commerce » s’ancre dans une tradition bien établie dans le Grand-Duché. Il repose, par conséquent, sur des compétences et sur une image nationale et internationale susceptibles d’être exploitées avec succès au-delà du présent.

    • Les facteurs « souveraineté » et « compétence » se rattachent aux définitions ressortant des analyses précédentes.

    • Le facteur « potentiel futur » correspond à l’estimation faite par les membres du groupe de validation interne.

Figure 7 - Fonds de commerce, souveraineté, compétence et potentiel futur des 24 niches proposéesFigure 7

? = validation.

? De peu élevé (+) à très élevé (+++).

87

o La détermination des marchés cibles potentiels ouverts à chacune des 24 niches. En vue de la formulation de recommandations stratégiques, il s’est avéré nécessaire d’effectuer par niche la détermination des marchés cibles potentiels accessibles à partir du Luxembourg.

88

Dans ce contexte, le groupe d’experts externe a distingué quatre types de marché (figure 8) :

  • le marché national,

  • le marché de la Grande Région,

  • le marché de l’Union Européenne,

  • le marché mondial.

Figure 8 - Les 24 niches selon leurs marchés ciblesFigure 8

? = validation.

2.4 - Le modèle PREST appliqué, dans une démarche prospective, aux 24 niches

89

La dernière appréciation proposée et validée s’attache aux risques et au niveau du seuil d’entrée sur les marchés cibles envisagés (figure 9). Cette appréciation s’est fondée sur les éléments suivants [8][8] A mettre en relation avec le potentiel de développement....

  • Estimation du niveau du premier investissement nécessaire, des compétences et ressources humaines requises, du degré de concurrence existant dans les marchés cibles, du positionnement des principaux concurrents dans les marchés cibles et du potentiel de différenciation des produits offerts.

  • Le modèle PREST a été appliqué, par le panel de validation interne, afin d’évaluer par niche les pressions réglementaires, les pressions économiques et sociales, et les pressions technologiques dans le cadre d’une approche prospective.

Figure 9 - Le niveau des barrières à l’entrée pour les 24 niches selon leurs marchés cibles respectifsFigure 9

De peu élevé (+) à très élevé (+++).

90

L’approche suivie a consisté, dans un premier temps, à identifier et à évaluer des niches pour une PEMO comme le Luxembourg. Appliquant le modèle PREST, elle a permis, dans un second temps, de détecter les secteurs porteurs susceptibles d’être développés à l’initiative des organisations et entreprises domestiques et étrangères, avec l’appui éventuel des autorités.

91

Le passage des niches de souveraineté aux niches de compétence, permettant de relever les nouveaux défis de l’ouverture internationale, nécessite des adaptations. Les autorités d’une PEMO doivent donc soutenir les choix stratégiques en ajustant la réglementation nationale et/ou en mettant en place des politiques nationales/transfrontalières spécifiques. Celles-ci seront indispensables à la définition d’un nouveau modèle économique territorial, s’appuyant sur des niches de compétence permettant l’exploitation d’avantages disponibles ou accessibles.

Conclusion

92

De manière générale, l’application du modèle PREST, à une PEMO telle que le Luxembourg, suggère deux principaux constats.

  • Le modèle, conçu pour les acteurs de secteurs d’activité spécifiques, dans un espace géographique de référence particulier (comme la banque en Europe [Lemaire et Ruffini 1993]), conserve sa pertinence dans le contexte des PEMO, dans la mesure où celles-ci se caractérisent par un nombre limité de secteurs dominants sur leur territoire.

  • Il permet, au-delà des résultats de l’analyse menée à un moment donné, d’être utilisé de manière projective pour anticiper les effets des mutations structurelles constatées de l’environnement national et international de ce territoire. Il offre, ainsi, un instrument de suivi et d’aide à la décision pour les acteurs publics et privés qui y opèrent ou qui sont en relation avec lui.

93

Une telle approche permet aussi de repérer les secteurs porteurs susceptibles d’être développés, à l’initiative des organisations et entreprises domestiques et étrangères, avec l’appui éventuel des autorités locales.

94

De ces travaux découle qu’il est difficile pour une PEMO d’avoir des activités économiques « tous azimuts ». Elle doit, par conséquent, se spécialiser en se concentrant sur ses compétences spécifiques. Plus précisément, elle doit valoriser l’héritage de ses niches sectorielles de souveraineté, le « fonds de commerce » qu’elle s’est constitué au fil du temps, tout en développant les compétences qui lui sont accessibles sur des marchés à sa portée.

95

Ainsi, en termes de compétences clés, une PEMO comme le Luxembourg peut rechercher, à travers ses réseaux, de nouveaux partenariats géoéconomiques : transfrontaliers, au sein de la Grande Région, à l’échelle internationale ou même mondiale.

96

Cependant, la démarche qui consiste à passer des niches de souveraineté à des niches de compétence suppose que soit mis en place un cadre législatif et réglementaire permettant de relever les nouveaux défis de l’ouverture internationale. Ainsi, le gouvernement d’une PEMO doit soutenir les choix stratégiques des acteurs économiques en adaptant la réglementation locale ou en mettant en place des politiques nationales/transfrontalières spécifiques.

97

Il s’agira, par conséquent, de développer un nouveau modèle économique territorial en s’appuyant sur des niches de compétence, visant l’exploitation d’avantages disponibles ou accessibles, que les autorités doivent encourager par des politiques d’incitation et d’accompagnement appropriées. Par exemple, en développant certaines aides publiques dans le domaine de la recherche privée et/ou publique.

98

En définissant des modalités de diversification géographique et/ou sectorielle, d’expansion ou de repli, les organisations tendront à consolider et à améliorer leur positionnement concurrentiel respectif.

99

Pour les autorités gouvernementales des PEMO, il s’agira, aussi, de renforcer l’attractivité de leur territoire pour les investissements directs étrangers, tout en assurant l’expansion et le rayonnement de leurs acteurs locaux. Cette ambition exige d’apporter des réponses adaptées au fil des phases de formulation et de suivi de leur politique d’ouverture internationale suivant, par exemple, la démarche proposée ici.

  • Quels sont les déterminants pertinents pour évaluer leur attractivité et leur compétitivité ?

  • Quelles sont les pressions qui s’exercent sur leur espace géographique et sectoriel ?

  • Quels sont les atouts et les handicaps à surmonter pour assurer le développement domestique et international de leurs acteurs économiques et attirer les investisseurs directs étrangers ?

  • Quels sont les leviers à activer en vue de développer leurs avantages compétitifs ?

  • Quels sont les domaines d’activité spécifiques à privilégier ?

100

A l’issue de cette démarche, les niches d’activité présentant un potentiel pour la PEMO doivent être hiérarchisées. Cette hiérarchisation est susceptible d’inspirer la réorientation et/ou l’adaptation les politiques économiques nationales et de déterminer les meilleurs relais publics et privés susceptibles de les mettre en œuvre.

101

Enfin, les contributions théoriques, méthodologiques et stratégiques présentées dans cet article pourraient, au-delà du cas du Luxembourg, aider les pays entrant - ou susceptibles d’entrer- dans la catégorie des PEMO à bénéficier d’un référentiel adapté à leurs caractéristiques.


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Notes

[1]

Docteur en sciences de gestion, CNAM Paris, Chef de cabinet du doyen de la Chambre II, Cour des comptes européenne, marc.hostert@pt.lu

[2]

Professeur Emérite, ESCP Europe, jplemaire@escpeurope.eu

[3]

Est proposé de retenir comme PEMO, les pays :

  • ayant une superficie supérieure à 100.000 km2 et/ou une population comprise entre 300.000 et 5 millions d’habitants ;

  • jouissant d’une pleine souveraineté et disposant d’une gouvernance autonome.

Pays caractérisés par :

  • un PIB par habitant supérieur à la moyenne de l’Union Européenne des 27 pays membres (UE27) ;

  • un taux de croissance historique supérieur à la moyenne de l’EU27, calculé sur une période de dix ans ;

  • des dépenses par habitant en matière de protection sociale supérieures à la moyenne de l’EU27 ;

  • une activité du secteur tertiaire représentant plus de 75% de la création de la valeur ajoutée et caractérisée par une ou deux spécialisations ;

  • une adhésion à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) avec un rapport exportations/importations supérieur à 100 ;

  • un excédent positif d’investissements directs à l’étranger ;

  • un pourcentage du secteur économique prédominant par rapport au produit intérieur brut (supérieur à 25%).

Dans le contexte européen, et sans préjudice de l’application de ces critères à d’autres continents, quatre pays pourraient appartenir à cette catégorie : le Luxembourg, Chypre, Malte et l’Irlande.

Le groupe des PEMO a cependant vocation d’être complété par des pays qui remplissent déjà actuellement certains critères et qui sont susceptibles, dans les années à venir, de remplir l’ensemble des critères prédéfinis (Estonie, Lettonie, Lituanie et Islande) (Hostert, 2013).

[4]

Ceci est d’autant plus vrai si on considère le cas concret du Luxembourg et de son économie en pleine compétition avec les autres acteurs de la « Grande Région ». Il faut savoir que cette dernière s’étend sur une superficie totale de 65.400 km2 englobant - outre le Luxembourg - les régions de la Sarre et de la Rhénanie- Palatinat (Allemagne), celle de Lorraine (France) et de Wallonie (Belgique). Le PIB (à prix courants) de la Grande Région a représenté en 2009 pas moins de 304,7 milliards d’euros, auxquels le Luxembourg a contribué à hauteur de 37,4 milliards d’euros (12,27%), tandis que 4,8 millions d’emplois existent au sein de cette zone géographique.

http://www.grande-region.lu/eportal/pages/StatTemplate.aspx?view=stat&id=363

http://www.grande-region.lu/eportal/pages/StatTemplate.aspx?view=stat&id=316)

[5]

Ils représentaient, globalement, un groupe de 61 personnalités sollicitées dont 52 ont accepté de participer au processus de validation. Une telle composition aboutissait donc à introduire, à côté d’une Tripartite dite « classique », de nouvelles parties prenantes. Il s’agissait d’apprécier l’impact que ce groupe peut avoir sur les déterminants d’attractivité et de compétitivité et, plus particulièrement, à identifier les déterminants consensuels et conflictuels entre les anciennes et les nouvelles parties prenantes de la « Tripartite ». Y ont été ajoutés, certains représentants d’entreprises internationales installées récemment au Luxembourg.

[6]

Le concept de délocalisation contrôlée vise à prolonger une partie du cycle de vie d’un produit par une séparation entre processus de production et détention de titres de propriété intellectuelle, comme par une nouvelle répartition géographique des fonctions de l’organisation.

[7]

Dans le cas du Luxembourg, par exemple, la population lusophone avec des compétences financières ou bancaires spécifiques pourrait permettre de faciliter l’entrée du marché portugais ou d’autres pays lusophones, tels que le Brésil et le Cap Vert.

[8]

A mettre en relation avec le potentiel de développement (« Facteur Potentiel futur ») ressortant de la figure 7.

Résumé

Français

L’activité des Petites Economies Matures Ouvertes (PEMO) se concentre, souvent, sur quelques secteurs, rendant délicate leur adaptation aux changements de leur environnement international.
A partir de l’analyse dynamique des pressions externes (politico-réglementaires, économiques et sociales, et technologiques selon le modèle PREST), sont ici identifiés les enjeux à moyen et long termes auxquels une PEMO est confrontée pour déterminer, sur la base de ses atouts, les orientations que ses parties prenantes, publiques et privées, pourraient privilégier.
Une analyse Delphi, appliquée au Luxembourg retenu ici comme cas d’application, détermine les « niches de compétence » susceptibles de se substituer aux « niches de souveraineté » de cette PEMO. Ces dernières sont en effet remises en question, comme l’ensemble du modèle économique du Grand-Duché, par les mutations structurelles et conjoncturelles qui les affectent.

Mots clés

  • attractivité et compétitivité des territoires
  • Petites Economies Matures Ouvertes (PEMO)
  • modèle PREST
  • méthode Delphi
  • niches de compétence/de souveraineté

English

Small Mature Open Economy’s (SOME) attractiveness and international development dynamic analysis: the case of LuxembourgThe activities of Small Open Mature Economies (SOME) are often concentrated on a limited number of sectors, thus complicating their adaptation to the changes of their international environment.
From the dynamic analysis of the external pressures (political-regulatory, economic and social as well as technological ; following the PREST model), stems the medium and long-term challenges to which a SOME is confronted, leading to determine, upon the basis of its existing or accessible assets, the likely new strategic orientations for its public and private stakeholders.
A Delphi analysis, applied to Luxembourg retained here as an application case, leads to the identification of potential "competence niches" to substitute for the "sovereignty niches". These “sovereignty niches”, on which used to rely the country’s economic model, are affected by structural and conjectural changes.

Key-words

  • Territories attractiveness and competitiveness
  • Small Open Mature Economies (SOME)
  • PREST model
  • Delphi method
  • competence/ sovereignty niches

Plan de l'article

  1. 1 - Les bases d’une démarche raisonnée de détermination d’un modèle économique évolutif pour les PEMO
    1. 1.1 - Compétitivité et attractivité des territoires : des concepts qui s’articulent ?
    2. 1.2 - A la recherche d’une référence territoriale pour la compétitivité et l’attractivité des PEMO
    3. 1.3 - La démarche raisonnée de détermination d’un modèle économique évolutif
  2. 2 - L’application au modèle économique luxembourgeois
    1. 2.1 - L’identification et la validation des déterminants de compétitivité et d’attractivité pertinents pour le Luxembourg
    2. 2.2 - L’application du modèle PREST au Luxembourg
    3. 2.3 - La détermination, au-delà des « niches de souveraineté », des « niches de compétence »
    4. 2.4 - Le modèle PREST appliqué, dans une démarche prospective, aux 24 niches
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Hostert Marc, Lemaire Jean-Paul, « Analyse dynamique de l’attractivité et du développement international d’une Petite Economie Mature Ouverte (PEMO) : le cas du Luxembourg », Gestion et management public, 4/2014 (Volume 3 / n°2), p. 23-52.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2014-4-page-23.htm
DOI : 10.3917/gmp.032.0023


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