Accueil Revues Revue Numéro Article

Gestion et management public

2015/1 (Volume 3 / n°3)

  • Pages : 114
  • DOI : 10.3917/gmp.033.0001
  • Éditeur : AIRMAP

ALERTES EMAIL - REVUE Gestion et management public

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Pages 1 - 3 Article suivant
1

Le 3ème colloque AIRMAP des 20 et 21 mai 2014, organisé à Aix-en-Provence, dans les locaux et avec le concours de l’Institut de Management Public et de Gouvernance territoriale, aura été l’occasion de réunir plusieurs de nos collègues dans le cadre d’un atelier consacré au capital humain. Le concept n’est certes pas synonyme de gestion des ressources humaines, même s’il s’en rapproche. Comment distinguer ces deux domaines ? Une réponse consisterait à distinguer la gestion des ressources humaines, en tant que fonction, et le capital humain, en tant que problématique transverse. Une autre réponse peut aussi consister à s’intéresser de plus près à la notion même de capital. Or, si certains auteurs considèrent que le salarié ou l’agent territorial, ou encore le fonctionnaire, est un investisseur, alors la question du capital humain reprend tout son sens à l’échelle individuelle. En d’autres termes, l’organisation permet-elle à ses employés de gérer leur investissement en capital humain ? Ce dernier est-il d’ailleurs générique ou spécifique ? Et s’il est trop spécifique, qu’en est-il des conséquences pour l’individu en termes d’employabilité ?

2

Les recherches en management public n’en sont probablement qu’à leurs balbutiements sur ces sujets, et ces questionnements. Toutefois, les recherches en cours qui ont été présentées à Aix-en-Provence montrent un niveau de réflexion avancé, et probablement en nette avance par rapport aux pratiques. En effet, les premiers résultats obtenus semblent encore relativement confidentiels, et il nous est apparu important de leur accorder une plus large audience, afin que nos services publics engagent une réflexion plus approfondie sur leurs méthodes de gestion des capitaux immatériels.

3

Ce numéro thématique réunit trois illustrations très diversifiées des problématiques autour du capital humain en management public.

4

Figurent également à titre de deux articles centrés sur la thématique de la gestion du tourisme et des organisations de spectacle du vivant.

5

Le premier article, proposé par Alexandra Simon, Amar Fall et David Carassus a choisi le terrain d’une communauté d’agglomération, et d’une commune, ce qui permet une approche comparative. L’enquête par questionnaire repose sur l’opinion exprimée par les employés, et conduit à agréger huit concepts fondamentaux (parmi lesquels on compte le climat organisationnel, la confiance organisationnelle, la motivation, l’engagement, l’implication, la satisfaction au travail) en trois dimensions clés, formatrices de ce qui peut être appelé la "performance RH". Les résultats obtenus montrent qu’un tel dispositif de mesure permet de jeter un nouveau regard sur l’organisation et son mode de fonctionnement. Les trois dimensions dégagées peuvent en effet servir aux décideurs pour mieux orienter leurs politiques RH, à un niveau organisationnel, individuel et intermédiaire (interaction entre le niveau organisationnel et individuel). Ce dernier méritera certainement des approfondissements, car l’échange est manifestement à double sens. L’organisation donne à l’agent, et inversement. Cette approche reste cependant très quantitative et occulte probablement une grande partie de la réalité, tout autant utile aux responsables qu’aux managers. De ce point de vue, les travaux en cours au sein de la chaire capital humain de l’université et la fondation de Bordeaux pourront aussi servir de base à de nouvelles expérimentations.

6

Le second article est centré sur une population totalement différente de celle des fonctionnaires territoriaux. Isabelle Kustosz s’est intéressée au cas des chercheurs financés dans le cadre du Programme Cadre de Recherche et de Développement Technologique de l’Union Européenne (PCRDT). Son approche est justement exploratoire et qualitative, à l’inverse de l’étude précédente. Cette méthodologie sert à mieux comprendre les stratégies individuelles, sur la base de récits de vie. Trois schéma-type sont identifiés, montrant que les représentations et les objectifs individuels ont un effet fondamental sur l’investissement des chercheurs en matière de capital humain. Celui-ci n’est pas forcément individuel. Il peut dépasser et transcender le seul porteur du projet, avec un projet multigénérationnel, visant à créer une école de pensée. Les résultats empiriques obtenus montrent également les croisements et les interactions entre capital humain et capital social. L’intégration au sein d’un réseau, et les stimulations issues de la participation aux congrès, facilitées du fait du financement du chercheur, transforment son capital humain/social, et forment un facteur accélérateur de carrière et de notoriété. Finalement, Isabelle Kustosz propose une inversion de la logique dominante. Le capital humain n’est plus à concevoir comme un facteur de performance, mais comme un objectif en soi, moteur de la motivation, de l’enthousiasme, et de l’implication du chercheur. Ce faisant, la logique structurante des financements européens à court terme risque d’entrer en opposition avec cette logique, car ils négligent la dimension psychologique du projet de vie du chercheur.

7

Finalement, Anne Goujon-Belghit, Adeline Gilson et Marina Bourgain réalisent une étude de cas, longitudinale, avec une approche qualitative et historique. La restitution des résultats tente d’établir des relations entre les problématiques relatives au capital humain et celles liées à la marque employeur. La principale question traitée est celle des recrutements, et de la transformation du modèle économique d’une entreprise publique, avec une mutation dans les statuts et les compétences attendues. Dans ce dernier cas, l’analyse est donc ciblée sur une sous-problématique du capital humain, et selon une optique plutôt globale et macro, et non individuelle. La posture constructiviste des chercheurs est bien soulignée, mais l’on ignore dans quelle mesure le management de cette entreprise converge véritablement avec l’analyse académique qui en est faite. Cette troisième recherche illustre une des difficultés intrinsèques aux sciences sociales, avec la coexistence d’une réalité vécue et perçue.

8

Au final, nous constatons dans ces trois expérimentations que le concept du "capital humain" n’apparaît jamais d’une manière pleinement assumée et explicite. Pour Simon, Amar et Carassus, c’est la notion de performance RH qui est étudiée. Dans le cas de Kustosz, le concept de capital humain est implicite dans le discours des acteurs. Pour Goujon-Belghit, Gilson et Bourgain, l’entreprise publique n’a pas vraiment de plan d’action en termes de capital humain. Le concept est ici mobilisé par les chercheurs, mais non par les acteurs. Cette absence n’est donc pas sans poser problème. Pourrions-nous nous attendre à une réalité observée différente si le concept de capital humain était vraiment manié de manière effective par les acteurs ? Comme on peut le voir, le sujet semble loin d’être épuisé, et comme le disent les Américains, nous offre une large "avenue" dans laquelle nous engager pour le futur.

****Varia

9

Dans la partie Varia de ce numéro, Isabelle Horvath et Jacques Chabrillat présentent un schéma d’élaboration d’outils de gestion dynamiques pour les organisations publiques en prenant pour exemple les organisations de spectacle vivant. Ils montrent que l’appropriation de l’outil de gestion se joue dans un principe de « requestionnement » en boucle des intentions de management et des règles de gestion publique.

10

Laurent Sempé et Jean-Paul Seloudre présentent une analyse de l’expérience narrative de l’oenotouriste. L’intérêt d’un management narratif des territoires vitivinicoles est de répondre à un besoin « d’histoires » des consommateurs Les volumes d’informations narratives se sont accrus entre l’oenotouriste et les sites, en raison notamment du recours aux technologies numériques (SIT, sites d’avis, blogs,…).

Notes

[1]

Professeur des Universités, Université de Bordeaux, Titulaire de la chaire capital humain et performance globale, stephane.trebucq@ubordeaux4.fr, http://www.fondation.univbordeaux.fr/chaire/capital-humain-0

Plan de l'article

  1. ****Varia

Pour citer cet article

Trébucq Stéphane, « Gestion du capital humain et management public », Gestion et management public, 1/2015 (Volume 3 / n°3), p. 1-3.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-1-page-1.htm
DOI : 10.3917/gmp.033.0001


Pages 1 - 3 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback