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Gestion et management public

2015/1 (Volume 3 / n°3)

  • Pages : 114
  • DOI : 10.3917/gmp.033.0053
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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Les organisations publiques en France sont contraintes de modifier leur statut juridique, leur stratégie ainsi que leurs pratiques de gestion des ressources humaines sous la pression de contraintes exogènes et endogènes (Goujon Belghit, 2008). Les nouvelles réglementations européennes perturbent considérablement l’environnement concurrentiel puisque les organisations publiques affrontent la libéralisation progressive de leur marché qui était jusque-là protégé. De nouvelles pratiques RH apparaissent, le modèle objectivant est délaissé, voire dénoncé, pour s’approprier un mode de fonctionnement plus individualisant lui-même idéalisé (Pichault, Nizet, 2000).

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Il est crucial pour ces organisations de créer de la valeur ajoutée, d’une part en maintenant voire en renforçant leur avantage compétitif par la gestion de leur capital humain, d’autre part en maîtrisant leur marque employeur qui reste un « gisement de valeur inexploité » (Viot, Benraïss-Noailles, 2014). Nous souhaitons comprendre les relations qui existent entre la gestion du capital humain et la marque employeur afin de maintenir un avantage concurrentiel dans un contexte de changement organisationnel an analysant les pratiques de recrutement dans une grande organisation publique en mutation (GOPM). Nous supposons que la gestion du capital humain est étroitement liée aux politiques de recrutement interne (gestion du capital humain spécifique, intrinsèquement lié à un contexte organisationnel) et externe (capital humain général qui renvoie à des connaissances et à des compétences qui peuvent être utilisées dans diverses situations). Nous supposons également que la « nécessaire modernisation » du management public vendue comme salutaire perturbe les environnements de travail et peut contribuer à détériorer la marque employeur auprès des nouvelles recrues (image externe). Notre problématique est donc la suivante :

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Dans un contexte de management public, quels sont les liens entre la gestion du capital humain spécifique/général et l’image externe de la marque employeur ?

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Pour le comprendre, nous précisons en premier lieu notre cadre conceptuel en définissant les notions de capital humain et de marque employeur ainsi que leurs enjeux. Nous présentons dans un second temps notre paradigme de recherche constructiviste ainsi que les modalités de l’enquête qualitative menée afin d’appréhender les liens entre ces notions. Nous terminons par l’interprétation des résultats et la présentation d’un cadre d’analyse servant à la compréhension des liens entre les pratiques de gestion du capital humain et la marque employeur.

1 - Présentation du cadre conceptuel

1.1 - Le capital humain

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Initialement, la notion de capital humain répond aux principes des économistes selon lesquels les individus sont rationnels et optent pour des comportements optimaux liés à des logiques de retour sur investissement calculées par des ratios « coûts sur bénéfices ». Les travaux fondateurs, proposés par les économistes dont Schultz (1961) ou encore Becker (1975), s’intéressent au rendement d’un investissement en éducation pour un individu. Plusieurs définitions du capital humain sont alors proposées dont « la somme des frais de scolarité ou de formation et du coût d’opportunité lié à cette activité (rémunération sur le marché du travail à laquelle l’apprenant renonce en s’engageant dans une formation) » (Guillard, Roussel, 2010 ; Chamak, Fromage, 2006). Cette approche qui renvoie à la responsabilité des individus sur la valeur de leur capital humain sur le marché du travail fut dénoncée car elle omet d’autres facteurs explicatifs tels leur santé ou encore leur origine sociale (Cambria, 2013).

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Progressivement, le concept est repris par d’autres disciplines comme les sciences de gestion selon une approche multi-niveaux : individuel, groupe et organisation. Ployhart et Moliterno (2011) considèrent le capital humain du point de vue individuel. Pour eux, il s’agit d’un ensemble de KSAOs (Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics) détenu par un individu. Le Knowledge renvoie à l’information déclarative ou procédurale pour réussir une tâche ; les Skills désignent les compétences et capacités de réussite dans des tâches spécifiques et sont susceptibles de s’améliorer dans le temps ; les Abilities rassemblent les capacités durables pour une variété de tâches ; du sens et les Other Characteristics sont relatives aux traits de la personnalité (Ployhart, Nybery, Reilly, Maltarich, 2014). Ces approches limitent la capacité des organisations à gérer leur capital humain dans la mesure où ce dernier demeure avant tout détenu par les individus et non par l’organisation qui ne peut contraindre ses salariés à rester.

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Crocker et Eckardt (2014) considèrent que la qualité du groupe créée une dynamique positive qui conduit les individus à persévérer et à produire de meilleurs résultats. Lors de ses travaux sur la population des inventeurs, Kun Liu (2014) montre que la taille de l’équipe permet une mise en commun et une combinaison des connaissances à partir d’un champ d’application plus large des connaissances. Le capital humain au niveau des unités ne suffit toutefois pas à comprendre les enjeux organisationnels.

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Dans nos travaux, nous avons opté pour le capital humain organisationnel car nous souhaitons l’appréhender comme une source d’avantage compétitif du fait de sa rareté ou encore de sa valeur. Ce dernier permet à l’entreprise de se faire remarquer, d’acquérir et d’assimiler les compétences et les capacités nécessaires (Gnyawali, Offstein, 2008). Le capital humain peut être spécifique ou général. Le premier est intrinsèquement lié à un contexte organisationnel et renvoie à un ensemble de connaissances, de compétences et de capacités mobilisées dans un environnement professionnel bien précis.

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Il permet ainsi de générer des ressources inimitables et non substituables. Le deuxième renvoie à des connaissances et à des compétences qui peuvent être utilisées dans divers environnements professionnels ; ces dernières ont de la valeur et sont rares. D’un point de vue stratégique, l’entreprise qui établit une cartographie de son capital humain peut déployer une stratégie adaptée en fonction de ses ressources : tous les salariés ne possèdent pas des connaissances et des compétences d’égale importance pour elle. Lepak et Snell (1999) suggèrent quatre stratégies différentes en lien avec la composition du capital humain. Tout d’abord, ils préconisent de développer le capital humain en interne car les relations d’emploi sont alors centrées dans l’entreprise. L’implication organisationnelle est importante et on recherche le développement d’une valeur pour l’entreprise non transférable sur le marché. Ensuite, l’entreprise peut décider d’acquérir du capital humain par une politique d’externalisation. On investit peu en interne car on mise sur la valeur des individus attribuée sur le marché du travail afin de réaliser des bénéfices immédiats. Les salariés ont de la valeur mais ils ne sont pas rares. L’entreprise peut alors espérer bénéficier d’un effet d’aubaine en payant moins cher un salarié que sa valeur réelle. La troisième stratégie possible consiste à contractualiser son capital humain. Ce dernier demeure externe à l’entreprise, il est général et a peu de valeur stratégique car il se trouve facilement sur le marché du travail. Les performances et les récompenses dépendent du travail réalisé. La dernière stratégie consiste à créer du capital humain par le développement interne ou sur le marché du travail car le capital humain est unique mais ne génère pas forcément de la valeur. L’entreprise ne souhaite donc pas investir dans la formation mais plutôt dans la rétention de ses salariés en recherchant une relation de collaboration avec eux.

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Le degré de maturité d’une organisation dépend de l’efficacité des pratiques de management mises en place afin d’améliorer les performances de ses salariés (Curtis, Hefley, Miller, 2012, p.4). Le changement de culture organisationnelle guidé par une volonté de modifier la marque employeur est l’occasion d’introduire d’autres pratiques de gestion du capital humain.

1.2 - La marque employeur

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Le capital humain, tout comme la marque employeur, est un capital immatériel que l’entreprise peut gérer et valoriser. La marque employeur permet aux organisations de se différencier des autres de manière favorable (App et al., 2012) afin d’attirer d’éventuels candidats et de fidéliser ses salariés (Backaus, Tikoo, 2004). L’identification d’un projet de marque permet d’établir un horizon de sens de manière à déterminer une communication efficace (d’un point de vue sémiotique et socioculturel) pour toucher une cible déterminée (Semprini, 2005). Le champ des ressources humaines s’est progressivement approprié le concept de « marque employeur » qui trouve ses origines dans le domaine du marketing. On trouve de nombreuses définitions dans la littérature dont celle de Panczuk et Point (2008, p.4) pour lesquels la marque employeur est « un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa fonction DRH puissent se vendre, fidéliser et se renouveler ».

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L’approche par la marque employeur suggère une volonté de contrôle de l’organisation sur son identité. Cette dernière « apporte à l’organisation des caractéristiques uniques qui sont enracinées dans le comportement des membres de l’organisation » (Boistel, 2007, p.9). Bien souvent, l’identité est perceptible dans le comportement des membres de l’organisation (Larcon, Reitter, 1979 ; Abratt, 1989 ; Boistel, 2007) et se détecte dans la manière dont ces derniers se perçoivent ou considèrent leur structure (Hatch, Schultz, 1997). Le concept d’identité développé par Kapferer (1997) permet de comprendre les relations entre un émetteur et un récepteur. L’enjeu pour les dirigeants d’entreprise réside dans la maîtrise des signaux émis à destination des parties prenantes, dont les individus, en mobilisant un ensemble d’éléments comme la communication, la symbolique ou les comportements (Boistel, 2007).

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Il existe différentes méthodes pour appréhender la personnalité de la marque employeur dont celle développée par Caprara, Barbaranelli et Guido (2001) fondée sur l’approche lexicale. Il faut déterminer l’ensemble des attributs de la personnalité de la marque employeur en décodant le langage naturel utilisé par un ensemble d’acteurs. Cette perspective est intéressante car la personnalité des marques permet de comprendre la relation dyadique cible-marque puisque les cibles « reçoivent et interprètent les multiples messages émis par les marques » (Ferrandi, 2003, p.2). C’est la perspective que nous utiliserons pour repérer l’image externe que se font les nouvelles recrues de la marque employeur de GOPM. L’entreprise dispose alors d’un outil stratégique afin d’attirer et de fidéliser des salariés et positionner l’organisation dans son environnement.

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Viot et Benraïss-Noailles (2014) suggèrent que la marque employeur s’adresse à différentes cibles comme les salariés actuels et les futurs salariés de l’entreprise. En interne, la marque employeur favorise la fidélisation des talents, augmente la productivité et assure une bonne communication vers l’extérieur (Tulasi, Hanumantha, 2012, p.24). Maxwell et Knox (2009) considèrent que l’identification incite les individus à adopter les comportements souhaités par l’organisation. Certains auteurs soulignent que la marque employeur contribue à la motivation (Berthon et al., 2005 ; Lievens et al., 2007), développe la satisfaction (Bodderas et al., 2011 ; Davies, 2008) et renforce l’engagement organisationnel (Kunerth, Mosley, 2011).

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En externe, la marque employeur s’adresse aux futurs employés de l’entreprise. Elle a une incidence sur l’intention des individus à candidater, leur nombre et leur qualité (Viot, Benraïss-Noailles, 2014, p.71). La relation entre l’intention de candidater et la marque employeur n’est pas directe, il existe des variables modératrices comme les expériences précédentes de l’individu (Agrawal, Swaroop, 2009) ou encore le genre (Alniaçik, Alniaçik, 2012). De nos jours, on observe ainsi une plus grande sensibilité aux valeurs sociales, à la réputation ou encore aux politiques de gestion de la diversité (Bodderas et al., 2011).

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Dans notre étude, nous souhaitons comprendre les effets de la gestion du capital humain sur la perception de la marque employeur d’une grande organisation en mutation.

2 - Méthodologie de la recherche

2.1 - Le paradigme de recherche

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Nous adhérons à une posture constructiviste qui implique que le sujet est le cœur du processus de recherche, l’incitant à revêtir le rôle d’acteur principal puisque ce dernier construit sa connaissance en fonction d’interactions avec son environnement. Selon Piaget (1968), la pensée humaine, fruit d’un construit progressif de l’individu, naît de contacts répétés avec le monde. Le statut de la réalité observée est dit ’précaire’ étant donné que cette dernière demeure difficile à atteindre directement. La vision du monde demeure subjective et fortement dépendante du contexte, étroitement liée avec la vision du chercheur, rendant ainsi la nature de la connaissance produite subjective et contextuelle. Le chercheur, considéré comme l’instrument de mesure, aura une incidence sur ce qui est observé sans pour autant modifier la réalité car il en fait partie. La posture adoptée implique que le chercheur utilise sa subjectivité pour participer à la construction d’une réalité unique (Charmaz, 2000).

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Nous optons pour une démarche abductive afin de créer du sens à partir d’un système d’observation complexe. Koenig (1993, p.7) propose la définition suivante : « l’abduction est l’opération qui, n’appartenant pas à la logique, permet d’échapper à la perception chaotique que l’on a du monde réel par un essai de conjecture sur les relations qu’entretiennent effectivement les choses. (…) L’abduction consiste à tirer de l’observation des conjectures qu’il convient ensuite de tester et de discuter ». Notre objectif n’est donc pas de proposer des lois universelles mais bien de suggérer des concepts nouveaux valides et robustes grâce à une méthodologie rigoureuse.

2.2 - La démarche méthodologique

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Les conclusions de cet article reposent sur la ré-exploitation de données issues d’une enquête de thèse conduite dans le cadre d’une Convention Industrielle de Formation par la REcherche (CIFRE) dans une grande organisation publique en mutation (GOPM) sur une période de trois ans (2006-2009).

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Notre contribution souhaite se démarquer des travaux existants qui suivent une approche quantitative. Les statistiques ne suffisent pas à appréhender la question des impacts de la gestion du capital humain sur la marque employeur dans les organisations. L’enquête qualitative qui a été menée combine ainsi plusieurs techniques d’investigation dans un souci de « triangulation des données » (Miles et Huberman, 1994) : l’observation participante, l’entretien semi-directif, l’observation in situ et l’analyse de documents stratégiques. Elles alimentent trois volets d’enquête complémentaires : des monographies de sites, une enquête longitudinale qualitative par panel auprès de la génération future de conseillers financiers de cette GOPM, et l’analyse des politiques de ressources humaines.

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Les enjeux du recrutement interne ont également été appréhendés grâce à l’analyse de données secondaires. Les caractéristiques de la population étudiée sont mises en évidence par l’analyse de bilans sociaux entre 1980 et 2012.

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D’autres sources d’informations ont été examinées comme les accords sur l’égalité professionnelle de 2005 et de 2011, le schéma directeur de l’encadrement 2011, le rapport de la Commission du Grand Dialogue Social de 2012 ainsi que des tracts syndicaux.

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Les données primaires sont issues d’un travail ethnographique de terrain (101 entretiens combinés à 80 jours d’observation du travail des conseillers entre 2006 et 2009 ; 8 entretiens conduits en 2012). Deux monographies de sites, l’un situé à Paris, l’autre dans les Bouches du Rhône, ont été réalisées. Une quarantaine d’entretiens a été menée auprès de conseillers, de leurs responsables hiérarchiques et de leurs correspondants fonctionnels à quatre niveaux territoriaux. Une immersion de six semaines a permis d’observer l’activité de travail des conseillers (préparation et déroulement d’une centaine d’entretiens-ventes, réunions de formation, de suivi et commerciales, démarchage téléphonique des clients et lieux de socialisation).

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Une enquête longitudinale comparative Méditerranée/Île-de-France a parallèlement été réalisée auprès de vingt-trois apprentis conseillers financiers de GOPM, préparant un contrat de professionnalisation en neuf mois ou un bac+2 en quinze mois. Diverses situations d’apprentissage ont été observées (recrutement, suivi et formation en agence) et les apprentis ont été interrogés à trois reprises, au début, au milieu et à la fin de leur formation afin d’appréhender leur socialisation professionnelle de manière diachronique. L’analyse de la première vague d’enquête menée auprès des nouveaux entrants qui n’ont pas encore débuté leur apprentissage à GOPM a permis d’analyser l’image externe de la marque employeur.

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Enfin, une observation participante sur l’ensemble des projets relatifs aux populations commerciales au sein de la Direction des ressources humaines de GOPM a été menée. La collaboration à la mise en place d’un observatoire des forces de vente et la participation à plusieurs chantiers RH portant sur le recrutement, la fidélisation de la main d’ œuvre et la marque employeur ont permis de mettre en évidence les orientations stratégiques concernant la gestion du capital humain et la marque employeur.

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Une attention particulière a été accordée à la traduction de la parole des gens, située dans son contexte, en « catégories analytiques » dans une perspective interactionniste telle que celle développée par Hughes avant d’être théorisée par Glaser et Strauss en 1967 dans leur théorie enracinée (Grounded Theory). Cette théorie est largement inspirée des apports de Hughes (1958) sur la démarche inductive reposant sur une méthode comparative des données afin que le chercheur construise ses propres catégories d’analyse et sur l’importance des catégories naturelles issues du langage des gens en situation (Demazière, Dubar, 1997).

2.3 - Le contexte organisationnel

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Notre étude concerne l’un des premiers employeurs français dont l’organisation est guidée par sa mission d’intérêt général. Le groupe est structuré autour de quatre métiers dont l’autonomie va croissant. Ses domaines d’activité ont longtemps requis une main-d’œuvre abondante et faiblement qualifiée. Cette grande organisation publique en mutation (GOPM) a pratiqué au cours de son histoire récente divers modes de recrutement (concours, assessment center).

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En 2010, on compte 252 506 agents à GOPM, dont 54,3% de fonctionnaires et 45,7% de salariés de droit privé essentiellement en CDI. Jusqu’en 1994, son effectif cadre est essentiellement masculin et relativement réduit (7% de l’effectif total). Sur la période de 1994 à 2010, un contexte de contrainte de réduction de la masse salariale de l’effectif cadre s’est étoffé et renouvelé, avec le doublement du nombre de cadres afin d’accompagner la stratégie commerciale de l’organisation liée à l’ouverture de son marché. GOPM a adopté le statut d’« entreprise autonome » avant de devenir une société anonyme à capitaux publics en mars 2010. Diverses directives européennes ont marqué la fin de son monopole de service public et une ouverture complète à la concurrence.

3 - Résultats et discussion

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Les pratiques de gestion des ressources humaines doivent favoriser le développement, l’enrichissement ainsi que la rétention du capital humain. GOPM doit donc adapter sa stratégie à l’évolution de son environnement afin de bénéficier de cet avantage et espérer un retour sur investissement. L’entreprise avait mis initialement en place une structure mécanique. Son capital humain, stable et homogène, s’est modifié pour devenir davantage instable, complexe lorsque l’organisation a progressivement adopté une structure organique (Bennis, 1965, 1967 ; Burns, Stalker, 1994). L’entreprise doit donc apprendre à générer un avantage compétitif en développant et en utilisant ses ressources. En investissant dans son capital humain général, l’entreprise génère des ressources rares et de valeur et en optant pour un capital humain spécifique, elle développe des ressources inimitables et non substituables. GOPM mise ainsi, à travers ses pratiques de recrutement, sur son capital humain pour se faire remarquer, acquérir et assimiler les compétences et les capacités nécessaires (Gnyawali, Offstrein, 2008). La gestion du capital humain spécifique, intrinsèquement lié à un contexte organisationnel et qui renvoie à un ensemble de connaissances, de compétences et de capacités mobilisé dans un environnement professionnel bien précis, est liée au recrutement interne. Le capital humain général, qui renvoie à des connaissances et à des compétences qui peuvent être utilisées dans diverses situations, dépend quant à lui du recrutement externe.

3.1 - Le capital humain spécifique généré par le recrutement interne

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GOPM est tout particulièrement concernée par son capital humain spécifique car, malgré la suppression des concours de la fonction publique en 2002, les agents fonctionnaires toujours en poste réalisent l’intégralité de leur carrière dans cette structure bureaucratique. En 2012, la moyenne d’âge était de 45,9 ans. Les pratiques de gestion du personnel développées jusque dans les années 1990 répondent aux grands principes de la République, d’où la mise en place de procédures égalitaristes : concours, tableau d’avancement de grade par ancienneté et concours interne pour l’entrée à l’école nationale supérieure de GOPM pour tous les cadres administrateurs. GOPM a donc bien compris l’intérêt de construire son capital humain et de le retenir grâce à une promesse d’ascension sociale et de protection contre le chômage.

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GOPM cherche par la suite à mettre davantage en adéquation les compétences détenues par les individus avec les besoins du poste (Cho et al., 2006 ; Marchante, Bienvenido, 2012). La restructuration et la reclassification de ses agents marquent le passage à une véritable logique « compétence » d’inspiration anglo-saxonne entre 1993 et 1996. L’évaluation se fonde désormais sur les fonctions exercées et sur l’aptitude des agents à atteindre les objectifs fixés par leur hiérarchie. En 2006, l’entreprise unifie les systèmes de recrutement interne (promotion) entre les contractuels de droit privé et les fonctionnaires, passant de six dispositifs de promotion à trois dispositifs communs à tous les agents : Reconnaissance des Acquis Professionnels, Reconnaissance du Potentiel Professionnel et Reconnaissance de l’Expérience Professionnelle (Accord Promotion du 6 juin 2006). L’effet direct est de rendre l’individu « acteur et agent » de sa trajectoire, responsable dans l’élaboration de son parcours.

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Néanmoins, GOPM rencontre des difficultés à optimiser la gestion de son capital humain spécifique car on observe un cloisonnement des quatre Métiers et une spécialisation dans des filières prédéterminées qui posent des freins à la promotion. Ainsi, le passage par les fonctions commerciales, initialement présenté comme un « tremplin » dans les années 1990, ne tient plus ses promesses. La formalisation du parcours de carrière au sein de la ligne conseil, de la ligne fonctionnelle ou du management opère un rétrécissement des perspectives d’évolution. Les conseillers financiers affrontent le « cul-de-sac » du réseau. D’autres freins incitent en outre à l’inertie comme la mobilité obligatoire dans certains départements qui va à l’encontre de la personnalisation de la relation avec les clients (Grafmeyer, 1992), la forte disponibilité temporelle requise, la faiblesse des écarts de rémunération entre deux grades et l’écart de classification infranchissable entre le poste occupé et le poste convoité. Le « compromis social » (Buscatto, 2002) espéré est « ébréché » et la logique d’ascenseur social en panne. Ces dysfonctionnements ou cette rupture du contrat psychologique (Rousseau, 1995) génèrent de la déception chez les agents.

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GOPM oriente ainsi la gestion de son capital humain spécifique par les pratiques de recrutement interne en promouvant la gestion de la diversité de genre. En effet, elle souhaite répondre non seulement aux impératifs de la loi mais également à un souhait d’être représentative de la société. Selon cette logique, on observe une progression des femmes à des postes de responsabilité liée à un fort recrutement interne de femmes (la promotion touche 4,4% de l’effectif global, plutôt des femmes fonctionnaires) alors que les embauches externes ne comptent que pour 2,2% de l’effectif global cadre, face à un taux de départ relativement élevé (4,7% de l’effectif global). Il est à noter que ce taux de départ (notamment les taux des démissions) est d’ailleurs sensiblement plus élevé chez les femmes cadres que chez les hommes. En 2012, GOPM compte 51% de femmes dans son effectif et indique dans son bilan social que les femmes ont réalisé 54% des promotions. Elles occupent 45% des postes d’encadrement mais ne sont cadres dirigeants qu’à hauteur de 27%.

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La gestion du capital humain spécifique est fortement liée à quatre spécificités. D’abord, l’âge des salariés puisque la moyenne d’âge est relativement élevée. Ensuite, les promotions internes sont proposées en fonction des compétences individuelles. De plus, on observe un cloisonnement entre les métiers qui implique un rétrécissement des perspectives de carrière. Enfin, l’organisation mise désormais sur une politique de diversité. GOPM opte pour une stratégie de développement de son capital humain en misant sur une forte implication organisationnelle (Lepak, Snell, 1999).

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Face à ces tentatives pour préserver un capital humain spécifique, difficile à imiter d’une entreprise à une autre (Hatch, Dyer, 2004 ; Kor, Leblebici, 2005), GOPM mise sur son capital humain général par l’ouverture au recrutement externe.

3.2 - Le capital humain général généré par le recrutement interne

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Le capital humain général est généré par les pratiques de recrutement externe. Interface entre l’organisation et la société, ce dernier implique de multiples parties prenantes qui cherchent à « orienter, encadrer, connaître ou évaluer, contrôler ou dénoncer les pratiques de recrutement » (Cadin, 2012).

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Dès 2001, GOPM cherche à attirer un vivier de jeunes commerciaux donc le recrutement externe devient un choix stratégique pour l’institution. La voie de l’apprentissage, rendue possible par le changement de statut en 1991, permet à GOPM d’opérer un véritable « pré-recrutement » (Kergoat, 2002) d’une population de vendeurs pour combler les postes vacants. Ce mode de recrutement repose à la fois sur des enjeux financiers (utilisation de la taxe d’apprentissage), la volonté d’afficher une image d’entreprise citoyenne favorisant l’intégration professionnelle mais aussi et surtout sur une stratégie de sélection poussée. L’alternance est en effet à GOPM un processus d’évaluation sélective des nouvelles recrues (Gilson, 2011).

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La population des apprentis conseillers financiers qui intègre l’entreprise formatrice en fin de cursus est clivée par le genre, au détriment des hommes. 70% des conseillers financiers qui entrent sur la fonction en 2006-2007 à la suite d’un contrat d’apprentissage sont des femmes. Cette féminisation massive de la fonction dans le secteur bancaire incite l’entreprise à entreprendre une politique de communication à destination des hommes afin de les attirer sur le métier. L’observation de situations concrètes de formation d’apprentis montre que l’entreprise privilégie notamment l’affichage d’hommes lors de ses campagnes. Désormais, la Direction confirme privilégier, « à compétences égales », les candidatures masculines, même si elle reconnaît que « les filles sont meilleures que les garçons » car elles « ont un niveau de performance supérieure aux garçons au même âge » et qu’elles sont « plus méthodiques et construites dans leurs démarches et leurs réflexions ». Toutefois, elles sont « dans le créneau 25-35 ans où elles ont des bébés en même temps » (Directeur des Ressources Humaines, entretien de 2007). Cette politique vise à rééquilibrer la part des hommes au sein de la population des conseillers financiers.

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GOPM réussit à établir la parité dans l’effectif global dès 2004 dans un contexte de baisse de 30% de ses effectifs depuis 1994, essentiellement masculin tout en maintenant des recrutements externes davantage pour alimenter les niveaux les moins qualifiés (classes 1 et 2). Les bilans sociaux font néanmoins apparaître des situations contrastées en fonction notamment des filières métiers ayant chacune leur « histoire » et leurs exigences en termes de niveau de qualification. Ainsi, en 2006, les femmes ne représentaient que 12,2% des 400 cadres dirigeants de l’entreprise et 34% de l’effectif global des cadres. En 2011, ces chiffres sont respectivement de 25 % et 40%.

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La gestion du capital humain général dépend ainsi de trois critères : la recherche de la féminisation des emplois de cadres, le souhait de recruter des jeunes commerciaux et une féminisation importante de cette population qui contraint GOPM à rechercher des profils masculins pour ces emplois. GOPM accorde une importance particulière à son capital humain général car elle souhaite non seulement promouvoir la diversité de genre mais également s’assurer de sa compétitivité pour affronter la libéralisation de son marché notamment en acquérant un capital humain général rare, de valeur (Coff, 1997 ; Hall, 1993, Ployhart et al., 2011). Elle opte pour une stratégie d’acquisition de son capital humain sur le marché du travail car les individus recherchés ont de la valeur mais ne sont pas uniques (Lepak, Snell, 1999).

3.3 - La perception de la marque employeur

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Catherine Viot et Laïla Benraïss-Noailles (2014) ont récemment montré que la marque employeur reste un « gisement de valeur inexploité » auprès des clients, des actionnaires, des distributeurs mais aussi des salariés. Grâce au marketing interne, la marque peut en effet jouer sur l’implication et le sentiment de fierté (King et Grace, 2012). Trois facettes de l’image de la marque employeur ont empiriquement été validées par Lievens et al. (2007) et Knox et Freeman (2006) : l’image interne – celle qui est perçue par les employés actuels ; l’image externe – perçue par les employés potentiels – et l’image externe interprétée qui fait référence à l’idée que les salariés actuels se font de l’image perçue par les personnes extérieures à l’entreprise (Viot, Benraïss-Noailles, 2014). Nous avons mis en évidence la perception de la marque employeur par les nouveaux entrants embauchés par la voie de l’apprentissage pour exercer le métier de conseiller financier à GOPM en soulignant les attributs positifs mais aussi négatifs associés à la marque employeur dans les discours (entretiens menés en 2007 lors de la première vague d’enquête). Ces derniers portent à la fois sur l’attrait pour GOPM, l’image qu’ils se font de la concurrence et l’image que leur entourage se fait l’organisation à leur entrée en formation.

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Certains attributs négatifs associés à la marque employeur de GOPM sont mis en avant par les apprentis : ils soulignent que la filiale bancaire n’est pas encore une vraie banque, qu’elle souffre de son jeune âge et doit encore être mise à l’épreuve. L’amalgame est souvent fait avec la maison-mère, associée à la bureaucratie wéberienne par sa lenteur et son âge et les stéréotypes sur les fonctionnaires. Elle est décrite comme la banque des pauvres, acceptant tout type de clientèle parfois « peu fréquentable » en bureau. Ces attributs négatifs sont toutefois compensés par des attributs positifs tels que le professionnalisme, la carrière, la simplicité, le dynamisme, le collectif et le capital-confiance évoqués dans les discours.

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Parmi les attributs positifs, GOPM est d’abord vue comme une organisation qui reconnaît le « professionnalisme » et l’expertise de ses salariés grâce à la formation aux nouveaux produits/logiciels qui permet d’optimiser les compétences tout au long de la vie professionnelle. Si l’activité de travail est perçue comme cadrée, des moyens sont donnés pour atteindre les objectifs (accompagnement par des moniteurs, méthode de vente, etc.). Le savoir-faire, les compétences techniques et comportementales, l’échange de bonnes pratiques et d’expérience y sont considérés comme primordiaux. GOPM met notamment en avant la rigueur et le sérieux (33% d’endettement maximum pour un crédit immobilier, contrôle bancaire accru, etc.) mais aussi la déontologie. La dimension éthique est en effet fortement soulignée (respect de la réglementation bancaire et des besoins du client).

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Selon les enquêtés, la filiale bancaire donne une chance aux jeunes sans pour autant négliger les compétences et l’expérience des seniors. L’adéquation formation/emploi est de mise et l’entreprise valorise le potentiel des salariés. L’entreprise est appréciée pour ses perspectives d’évolution et sa « promesse de carrière » (Dany, 2000). A leur entrée dans l’organisation, les nouveaux entrants évoquent les perspectives de mobilité interne, la richesse du parcours de carrière avec des perspectives plus nombreuses et plus rapides que dans les autres banques grâce à la diversité des métiers au sein de la ligne conseil bancaire et du Groupe et sous condition d’une mobilité géographique (un réseau national et non des caisses régionales et un grand nombre de points de contact). Les compétences sont reconnues et prises en compte (commissionnement, évolution potentielle tous les deux ans sur un poste supérieur, l’ambition trouve un écho concret, etc.).

45

GOPM est parallèlement vue comme une organisation de « proximité » à la fois hiérarchique (entre les managers et les équipes), avec les clients (fidélisation, relation durable) et géographique (avec le plus grand réseau de points de contact). La simplicité est évoquée ainsi que la transparence des produits et la déontologie. GOPM présente la même gamme de produits que les concurrents mais moins chère et vend en fonction des besoins du client. La « diversité » des métiers, des clients et des salariés (sexe, origine, handicap, âge, expérience) sur laquelle GOPM communique est en outre évoquée ainsi que l’ouverture vers les clients, le marché et les produits. L’entreprise est vue comme socialement responsable, favorisant l’équité entre les salariés.

46

Enfin, GOPM est vue comme une entreprise « dynamique » et moderne grâce à son nouveau projet d’entreprise (nouveauté de sa filiale bancaire à potentiel, développement constant de la gamme de services et produits et innovation des produits et des procédés grâce à l’informatisation). Les nouveaux entrants affirment être attirés par le challenge de devenir LA banque de référence et souhaitent, à leur entrée en formation, évoluer avec GOPM.

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L’esprit d’équipe occupe en outre une place importante dans l’attrait des jeunes recrues pour GOPM. L’ambiance de travail est évoquée comme un critère primordial dans l’exercice du travail. L’entreprise est décrite comme « humaine », familiale et conviviale, opposée à l’austérité des métiers financiers dans les autres banques. En outre elle favorise la solidarité, le collectif, la cohésion, la coopération, l’entraide et le soutien fonctionnel des autres métiers.

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Les jeunes recrues évoquent enfin la notion de « confiance » des clients, l’importance d’une relation durable, la qualité (fidélisation, suivi du client) et non seulement la quantité. Ils ont également confiance en cette institution historique qui procure des repères stables et une « solidité » qui rassure grâce à sa renommée et sa notoriété.

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La création de la filiale de GOPM repose donc sur un retournement des valeurs en tentant de transformer la « banque des pauvres » en « banque sociale » au service de tous et garantissant une tradition de service public. Elle présente donc l’intérêt de relever du référentiel concurrentiel et de la défense des services d’intérêts généraux fédérant en interne comme en externe (Milet, 2006, p.433). L’auteur montre comment la maison-mère et sa filiale sont liées par un « mariage d’intérêt identitaire », les services financiers constituant la majeure partie de l’activité des guichets tandis que la marque rassure. En 2009, le chantier sur la marque employeur engagé par la direction des Ressources Humaines de GOPM mise toujours sur cette démarcation tout en s’appuyant sur le capital confiance de la maison-mère. La filiale de GOPM doit trouver une identité « unique et singulière » en continuant à « capitaliser sur les valeurs du groupe » tout en affirmant son « expertise bancaire » sur le même modèle que les autres banques (DRH de GOPM, chantier marque employeur, janvier 2009). La direction souhaite ainsi transformer les contraintes en atouts, la tranquillité est associée à la simplicité, la charge de travail au dynamisme, la banque des pauvres à la diversité et la non-discrimination, la vieillesse à l’assise institutionnelle et la lenteur à la rigueur.

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Face à une image négative des institutions bancaires qui chercheraient à faire du profit et à un marché du travail instable et une individualisation des parcours, GOPM continue donc de mettre en avant sa dimension citoyenne et les avantages à intégrer son marché interne. Ces deux dimensions sont constitutives de sa marque employeur comme le montre l’observation participante sur ce chantier. L’enquête auprès de nouvelles recrues montre que la conception éthique du métier de conseiller financier est notamment renforcée par la mission de service public de GOPM qui confère une dignité à la profession tant du point de vue de la valorisation symbolique que de l’estime de soi liée à l’exercice du métier dans la moralité. Parallèlement, la carrière organisationnelle attire tout particulièrement les jeunes recrues qui se situent dans une logique d’emploi. Ces dernières intègrent l’organisation pour la promesse d’embauche en CDI à la fin de leur apprentissage.

3.4 - Analyse et discussion

51

Les pratiques de gestion du capital humain notamment concernant les actions de recrutement ont une incidence sur la marque employeur. GOPM envoie des signaux vers l’extérieur du fait non seulement de ses pratiques de recrutement externe pour alimenter son capital humain général mais également de sa politique de gestion du capital humain spécifique (perçue dans cette étude par les pratiques de recrutement interne). GOPM émet également des signaux en interne via ses pratiques de gestion des ressources humaines comme la suppression des concours en 2002, l’unification des systèmes de promotion interne entre les fonctionnaires et les contractuels ou encore les modalités de carrière proposées aux salariés. On glisse d’une convention civique à une convention commerciale au sens de Thévenot et Boltanski (1991) grâce à des repères explicites comme les énoncés tenus de manière formelle par la gouvernance, les différentes restructurations et reclassifications. Un certain nombre de repères implicites sont également mobilisés comme la cohabitation entre les fonctionnaires et les contractuels ; ou encore la modification et l’homogénéisation des systèmes d’évaluation des performances orientés sur l’individu et non plus sur le collectif (Gilson, 2011).

52

Les futurs candidats de cette organisation perçoivent ces signaux et construisent une image perçue de cette marque employeur. Ces personnes auront une certaine représentation de l’entreprise les conduisant à candidater ou non. De son côté, l’organisation va adapter ses politiques de recrutement externe non seulement en fonction de ses propres besoins en compétences mais également en fonction des profils d’individus qui se présentent à elle. Par exemple, elle souhaite développer une image de marque d’entreprise citoyenne soucieuse de bien gérer la diversité de genre. La population des conseillers étant plutôt féminine, GOPM oriente sa politique de communication en faveur des hommes. Les candidats demeurent néanmoins majoritairement féminins.

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Les salariés en interne perçoivent également ces signaux et vont se représenter des perspectives de carrière en fonction des modalités de promotion interne, des ouvertures de poste mais également de leur croyance concernant leur chance d’évolution professionnelle. Ainsi un conseiller clientèle confie : « GOPM m’a donné la chance quand même de pouvoir franchir des échelons sans forcément fournir des diplômes que je n’ai pas. Ce que je trouve extraordinaire à GOPM, c’est qu’on a cette opportunité qu’on n’a pas dans d’autres boîtes. (…) C’est pour ça que je lui dois quand même parce qu’elle m’a permis de pouvoir reprendre les études en adulte et de pouvoir passer un diplôme qui est un CAP de banque qui est un diplôme assez reconnu » (entretien de 2008). Tous les salariés n’établissent pas la même grille de lecture des opportunités d’évolution professionnelle comme l’atteste une conseillère financière : « à GOPM, je ne me vois pas évoluer. J’ai l’impression qu’il n’y a aucune passerelle » (entretien de 2006).

54

On observe que les signaux reçus par les futurs candidats dépendent non seulement de la gestion du capital humain général de cette organisation perceptible à travers la politique de recrutement externe mais également en fonction des signaux émis du fait de sa gestion du capital humain spécifique.

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Nous obtenons donc une première relation entre le capital humain général et les signaux reçus par les futurs candidats de GOPM (relation N°1). En effet, GOPM opère des choix concernant sa campagne de recrutement notamment dans sa décision de mettre en avant des hommes afin de capter cette population, un DRH (entretien de 2007) précise, « c’est pour cela qu’on a mis un garçon sur l’affiche ».

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Le recrutement externe permet d’optimiser son capital humain et de répondre à des enjeux de diversité de genre. L’entreprise communique également largement autour de sa volonté d’être plus commerciale, proche des préoccupations de ses clients. Une ingénieure de sélection de GOPM déclare, « on sent qu’il y a une nouvelle volonté de l’entreprise d’être plus commerciale, d’avoir un conseil plus adapté » et les candidats reprennent ces éléments dans leur discours, « ils se fient à la publicité ou à ce que l’entreprise a bien envie de donner dans sa communication » (entretien de 2008).

57

La deuxième relation montre que GOPM adapte sa communication externe en fonction de sa gestion du capital humain spécifique car elle recherche de nouveaux profils capables de répondre à sa stratégie (relation N°2). Elle privilégie la voie par apprentissage afin de s’assurer de la bonne adéquation entre les jeunes recrues et la culture organisationnelle. Une ingénieure de sélection (entretien de 2008) déclare que « le recrutement des commerciaux par le biais de l’apprentissage arrive à combler au moins 80 à 90% des postes ouverts ». L’entreprise recherche des jeunes commerciaux qui seront non seulement imprégnés de la culture organisationnelle mais qui vont également acquérir des compétences transférables sur le marché de l’emploi du secteur bancaire, ce qui justifie qu’elle ne retienne pas toutes les candidatures.

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Cette stratégie répond à des enjeux financiers et à une volonté d’être une entreprise citoyenne. Le recours au recrutement externe permet également de renouveler les connaissances et les compétences, une ingénieure de sélection (entretien de 2008) déclare que « certains départements font volontairement le choix d’injecter des conseillers clientèle venant de l’externe pour créer une sorte de stimulation auprès des conseillers financiers ».

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Les pratiques de gestion du capital humain spécifique ne sont pas isolées ou tenues secrètes, elles envoient des signaux vers l’extérieur sur l’organisation qui participent à la construction de la marque employeur (relation N°3). Une ingénieure de sélection déclare : « il y a une nouvelle image de l’entreprise qui s’est créée, une très forte confusion entre ce qu’est GOPM et sa filiale mais je pense que c’était voulu, ce n’est pas forcément un souci » (entretien de 2008). On retrouve ainsi dans les signaux émis un mélange entre un fonctionnement bureaucratique et une entreprise jeune et dynamique. Les perspectives de carrière sont ainsi évoquées par le personnel de GOPM, interrogé par les futures recrues : « Après, c’est en discutant avec des personnes que je me suis rendue compte qu’à GOPM, c’était peut-être plus rapide que dans les autres banques. Et ça, au départ, je ne le savais pas » (conseillère financière en contrat de professionnalisation, entretien de 2007).

60

Finalement, les futures recrues se renseignent non seulement en fonction des signaux émis par l’intermédiaire de la politique de recrutement externe mais également sur les signaux envoyés par les pratiques de gestion du capital humain spécifique (relation N°4). Une ingénieure de sélection (entretien de 2008) explique que les candidats pensent que les rémunérations dans l’entreprise ne sont pas aussi intéressantes que chez les concurrents, « ils ont une impression que les employés de GOPM ne sont pas très bien payés, je ne sais pas pourquoi ». Elle précise que les jeunes attendent non seulement la sécurité de l’emploi, la possibilité d’une évolution salariale, « il y a à la fois la sécurité et la possibilité de vraiment développer son salaire » ainsi qu’une certaine éthique « ils vont dire qu’ils cherchent une éthique commerciale ». Les signaux ne sont pas toujours positifs comme en témoigne un jeune apprenti critiqué par son entourage : « Tu vas être tranquille ! Regardez-le ! Lui, c’est un fainéant ! ! Il va à GOPM ! ! ». De plus, certains signaux émis font référence à l’ancienne structure comme en témoigne une apprentie conseillère financière : « parce que les gens, ceux qui ne connaissent pas GOPM, ils croient que toute personne étant à GOPM est fonctionnaire. Alors que ce n’est pas vrai. (…) C’est que des on-dit, donc les on-dit, tu les crois, sans vouloir les croire … » (entretien de 2007).

61

Ces relations sont représentées dans le schéma suivant qui analyse les liens entre les pratiques de gestion du capital humain et la marque employeur.

Schéma n° 1 - Lien entre les pratiques de gestion du capital humain et la marque employeurSchéma n° 1

Conclusion

62

L’objectif central de notre étude est d’apporter un éclairage sur les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur en contexte d’organisation publique en mutation et de réduction de la masse salariale. Il apparaît que les règles de recrutement chez GOPM constituent un espace d’arbitrages entre recrutements interne et externe pour optimiser le capital humain spécifique et général. Le concept de capital humain est exploité par les chercheurs selon une logique de reconstruction de sens car nous n’avons pas pu observer de véritable conscience partagée de gestion du capital humain dans GOPM stricto sensu. Nous avons pu observer deux types de stratégie au sens de Lepak et Snell (1999) : le développement du capital humain grâce aux pratiques de recrutement interne et son acquisition par recrutement externe.

63

Les pratiques de gestion du capital humain ont une incidence sur la marque employeur en termes de signaux perçus par les futurs salariés. GOPM bénéfice d’une image perçue positive mais elle repose majoritairement sur ses anciens attributs. L’image perçue de GOPM est donc en décalage avec la marque employeur souhaitée, induisant un risque de déception une fois la recrue en poste. On constate que les pratiques de recrutement interne favorisent l’émergence d’un capital humain spécifique caractérisé par les éléments suivants : une spécialisation dans l’un des quatre métiers, un manque de féminisation des emplois cadre, une moyenne d’âge élevée. Par conséquent, GOPM souhaite dépasser le poids de son histoire pour renforcer la diversité dans les emplois cadre notamment en développant des pratiques de promotion interne fondées sur les compétences individuelles. L’organisation mise sur une stratégie de développement de son capital humain. Les pratiques de recrutement externe favorisent quant à elles la promotion d’un capital humain général capable d’investir directement des emplois cadre ainsi que des profils de jeunes commerciaux. GOPM préfère opter pour une stratégie d’acquisition de son capital humain en recherchant en externe des profils avec de la valeur mais non unique, capables de bien s’adapter à sa culture.

64

C’est dans la combinaison des deux modes de gestion du capital humain que les futurs salariés se construisent une représentation de la marque employeur. Les actions de communication (orientées sur des jeunes apprentis plutôt masculins) envoient des signaux vers les futurs candidats. Néanmoins ces derniers affinent leur perception de la marque employeur en décodant les signaux émis par GOPM sur les pratiques de gestion du capital humain en interne. Certains de ces signaux sont négatifs et renvoient généralement à l’histoire de l’entreprise. Les signaux positifs concernent plutôt le capital confiance ainsi que les possibilités de carrière. Nos travaux montrent que ces signaux ne sont que partiellement maîtrisés.

65

Le choix d’étudier les pratiques de GOPM n’est pas anodin car il s’agit d’une entreprise publique qui se veut exemplaire en termes de gestion des ressources humaines. On peut citer ainsi le chantier GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) conduit en 1994, les défis concernant les politiques d’égalité et de diversité. La gestion du capital humain est orientée de manière à préserver sa marque employeur. Pourtant, GOPM ne maîtrise pas tous les éléments de sa marque employeur en interne car les pratiques de management sont en partie contraintes par des injonctions politiques européennes ou nationales. De plus, en externe, la marque employeur dépend de la représentation qu’ont les potentiels candidats des signaux émis. En outre, la quête de mixité hommes-femmes sur les postes à responsabilités peut engendrer l’exclusion de certaines populations (les salariés présentant une certaine ancienneté et disposant d’un faible niveau de formation initiale) car ces salariés se retrouvent en concurrence directe avec des personnes qualifiées issues du recrutement externe. Cependant, GOPM peine à recruter des femmes sur les postes stratégiques et l’égalité théorique est encore largement en décalage avec l’égalité réelle.

66

En termes d’application managériale, il convient de s’interroger sur l’opportunité de toute organisation publique de revisiter les écarts entre l’image perçue et la marque employeur en développement, dans un but de recrutements ciblés, de hausse de la motivation et fidélisation des agents. Sur le plan théorique notre recherche met en lumière l’existence de quatre liens entre la gestion du capital humain (général et spécifique) et la marque employeur à travers les signaux envoyés et les signaux reçus. Ceci complète les travaux sur le capital humain organisationnel précédemment cités et enrichit les travaux sur la marque employeur.

67

Nous devons néanmoins tenir compte d’un certain nombre de limites. Tout d’abord, le concept de capital humain reste flou et la portée de notre étude est limitée par la nature exploratoire des liens entre capital humain et marque employeur. Le périmètre des entretiens ne pouvait permettre que d’évaluer la perception de la marque employeur des nouveaux salariés dans un seul métier. Il conviendrait donc d’ouvrir de nouveaux axes de recherche, comme la maîtrise de la marque employeur au niveau du groupe et au niveau de chacun des métiers.


Annexe

Sources de l’étude de cas GOPM


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Notes

[1]

Maître de conférences, I.A.E. de Bordeaux, anne.belghit@gmail.com

[2]

Maître de conférences, Université de Tours, adeline.gilson@univ-tours.fr

[3]

Enseignant-chercheur, ESC-Clermont, marina.bourgain@esc-clermont.fr

Résumé

Français

Cette contribution s’attache, dans une perspective constructiviste, à comprendre les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur d’une grande organisation publique en mutation organisationnelle (GOPM). Le capital humain peut être de deux natures : spécifique ou général. L’organisation publique doit maîtriser les processus de recrutement interne et externe afin de générer de la valeur et de renforcer son avantage compétitif alors qu’elle subit des pressions exogènes et endogènes. Ces pratiques ont une incidence sur la marque employeur de deux façons, sur les signaux émis et également sur l’interprétation de ces signaux par les récepteurs (les futurs salariés de GOPM). Nos résultats montrent les liens entre la gestion du capital humain général étudiée par le prisme du recrutement externe et la marque employeur perçue par les candidats potentiels de GOPM. On observe également que les pratiques de recrutement externe ont une incidence sur la gestion du capital humain spécifique. Cette dernière à son tour diffuse des signaux vers l’extérieur.

Mots-clés

  • capital humain
  • marque employeur
  • recrutement
  • organisation publique

English

Theorizing on the links between human capital management and perceived employer branding in a context of organizational changeThis article seeks to understand, from a constructivist perspective, the links between human capital management and employer branding of a large and restructuring state-owned company (hereafter GOPM). Human capital may be of two types : specific or general. Under external and internal pressures, the state-owned company has to master the internal and external recruitment processes to generate value and strengthen its competitive advantage. These practices have an impact on the employer brand in two ways : on the signals emitted and also on the representation by the potential candidates. Our results show the links between general human capital management (studied through the prism of the external recruitment) and employer brand perception of potential candidates. We also observe that external recruitment practices affect the management of specific human capital. The latter in turn disseminates outward signals.

Keywords

  • human capital
  • employer branding
  • recruitment
  • state-owned company

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Présentation du cadre conceptuel
    1. 1.1 - Le capital humain
    2. 1.2 - La marque employeur
  3. 2 - Méthodologie de la recherche
    1. 2.1 - Le paradigme de recherche
    2. 2.2 - La démarche méthodologique
    3. 2.3 - Le contexte organisationnel
  4. 3 - Résultats et discussion
    1. 3.1 - Le capital humain spécifique généré par le recrutement interne
    2. 3.2 - Le capital humain général généré par le recrutement interne
    3. 3.3 - La perception de la marque employeur
    4. 3.4 - Analyse et discussion
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Goujon-Belghit Anne, Gilson Adeline, Bourgain Marina, « Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur perçue en contexte de mutation organisationnelle », Gestion et management public, 1/2015 (Volume 3 / n°3), p. 53-71.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-1-page-53.htm
DOI : 10.3917/gmp.033.0053


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