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Gestion et management public

2015/1 (Volume 3 / n°3)

  • Pages : 114
  • DOI : 10.3917/gmp.033.0073
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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La LOLF (Loi Organique Relative aux Lois de Finances), votée en 2001 et en application depuis 2006, est un dispositif visant à orienter la gestion des fonds publics vers la culture de la performance et du résultat. Bien que seuls les services de l’Etat et les entreprises directement dépendantes de l’Etat soient dans l’obligation de la mettre en œuvre, on assiste à une « lolfisation » des collectivités territoriales qui se sont emparées de ses principes pour renforcer l’évaluation et le contrôle. Toutes les administrations sont donc concernées par ce mode de gestion inspiré du secteur privé et du management par objectifs. Par capillarité, et au regard des mécanismes de financement croisé, cette règle de gestion influence toutes les organisations subventionnées, ce qui est le cas de bon nombre d’entreprises du secteur culturel. Les subventions qu’elles perçoivent ne constituent plus simplement une ressource pour réaliser une action mais leurs modalités d’attribution intègrent les notions d’objectifs, de réalisation de ces objectifs et de contrôle. Les entreprises passent d’un modèle « demande de moyens/action/évaluation » à un modèle « définition des objectifs/attribution de moyens/action/évaluation », de formules telles que « développer les publics » à « augmenter les publics de 2,5% » (Chabrillat, 2007, p.23). Les entreprises de spectacle vivant (Théâtre, opéra, danse, musique), auxquelles nous nous intéressons particulièrement, dont l’activité ne répond pas à une logique de profit (Canas, 1987), redoutent alors que l’évaluation qualitative ne soit écartée au profit d’une performance mesurée exclusivement au nombre de spectateurs, à la part du public scolaire, au nombre de représentations ou encore aux recettes. Aussi la menace est-elle de voir s’établir une situation conflictuelle, entre ces entreprises et les financeurs publics, opposant les valeurs artistiques et culturelles aux valeurs quantitatives et financières. Quand la LOLF est perçue comme un dispositif contraignant, les acteurs instaurent une certaine distance avec ce mode de gestion et risquent ainsi d’y être subordonnés en se voyant imposer des indicateurs au lieu d’en être les prescripteurs.

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Au vu de ce contexte, la problématique de cet article porte sur les moyens à mettre en œuvre par les organisations de spectacle vivant pour s’approprier les critères de la LOLF afin de développer une relation dialectique de gestion avec leurs financeurs. Cette appropriation, viserait à passer d’une représentation statique de l’évaluation (l’évaluation vue comme une procédure) à une représentation active (l’évaluation vue comme un processus) (Chanut, 2002, 2010).

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Pour répondre à ce questionnement, nous nous proposons de mettre en perspective les outils de gestion publique développés dans le cadre de la LOLF avec les outils de management socio-économique expérimentés dans le cadre d’une recherche-intervention conduite dans un théâtre. Nous posons comme hypothèse que le croisement entre ces deux types d’outils, dont nous avons observé un certain isomorphisme, est un moyen de muscler le management interne des entreprises de spectacle vivant dans leurs relations aux partenaires publics. Nous cherchons à montrer que l’adoption des outils de management socio-économique renforce la capacité managériale des acteurs des organisations de spectacle vivant et leur capacité à produire des informations pour les partenaires publics dans le cadre de l’évaluation.

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Dans une première partie, nous aborderons le contrôle et l’évaluation dans les organisations de spectacle vivant. Dans la deuxième partie nous proposerons une version managériale de la LOLF appuyée sur la théorie socio-économique (Savall, Zardet, 1987), que nous appelons LOLF socio-économique. Nous conclurons par une discussion sur cette proposition comme moyen d’appropriation des critères d’évaluation et plus largement comme outil d’apprentissage organisationnel.

1 - Le contrôle et l’évaluation dans les organisations de spectacle vivant

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Pour bien comprendre comment l’évaluation s’inscrit dans la rencontre du champ artistique avec le champ de l’administration publique, il convient de s’intéresser à l’évolution du contrôle et de la subvention. Après avoir expliqué le rôle du contrôle dans les organisations de spectacle vivant, nous serons amenés à conduire une réflexion sur la nécessité de construire un nouveau dialogue entre les acteurs de ces organisations et les financeurs publics, pour passer de la contrainte au contrat.

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Cette dimension du contrôle de gestion au sein des organisations culturelles relève en effet d’une double problématique, entre valeur et performance, au sens de Lorino (1995). Il s’agit en effet de trouver et piloter des points d’équilibre entre logiques privées (développer des ressources économiques, générer des profits réinvestissables dans le projet) et intervention dans des dispositifs d’intérêt général (respecter les contraintes de la commandite publique, développer des actions organisées autour de dispositifs d’évaluation spécifiques). Cette contrainte socio-économique s’inscrit par ailleurs dans un contexte spécifique, celui de la tension entre management artiste et contrôle (Chiapello, 1997).

1.1 - Le contrôle et l’activité artistique

1.1.1 - Deux logiques en tension

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E. Chiapello (1997) fait référence au schéma romantique de l’art qui doit être « totalement libre et au service exclusif de lui-même ». Ce paradigme marque encore aujourd’hui les organisations culturelles, construites autour d’un créateur charismatique, et des oppositions rhétoriques entre l’art et le contrôle perçu comme un « effort raisonné créateur de techniques, d’outils et de dispositifs visant à assurer aux managers une maîtrise la plus complète possible de ce qui se passe dans l’entreprise » (Chiapello, 1997, p.80). Toute tentative de rationalisation et d’optimisation des moyens ne peut donc que heurter le projet artistique basé sur le risque et l’imprévisibilité, que ce contrôle soit interne (le système de management de l’organisation culturelle) ou externe (les demandes des tutelles).

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En effet, dès le début des années 1980, il est demandé aux organisations artistiques subventionnées d’adopter une logique d’entreprise en ne se souciant pas seulement de création et de diffusion mais en veillant aussi à gérer des budgets et à ne pas générer de déficits.

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A partir de 1990, le contrôle de l’utilisation des subventions commence à être plus systématiquement mis en œuvre. Dès lors, le système d’attribution de subventions ne répond plus seulement à une logique artistique et politique mais aussi de gestion. Celle-ci se développe à partir de 1998 avec l’établissement de contrats d’objectifs. Depuis l’application de la LOLF en 2006, les critères de contrôle se précisent. Il se produit alors une friction entre la rationalité économique (réduction des dépenses publiques), la rationalité politique (mission de service public) et la rationalité professionnelle (processus de réalisation d’un spectacle limitant le contrôle et centré sur la qualité) (Chatelain-Ponroy, 2010). Cette friction est porteuse de désordres. Nous observons ainsi que certaines organisations manifestent un excès de rationalisation. Le projet artistique est alors décentré et l’on parle davantage d’objectifs de remplissage de salles et de communication que de qualité et d’éducation artistiques. Face à l’incertitude que connaissent les théâtres au regard de la nouvelle règle de gestion (de Vaujany, 2006), ils adoptent un « comportement d’imitation » (Eggrickx, 2012) de méthodes du secteur privé les conduisant à un isomorphisme mimétique (DiMaggio, Powell, 1983) alors même qu’ils le redoutent. En même temps, la multiplication des critères d’attribution des subventions fait craindre le développement d’un système productiviste au regard de la « demande » publique. Les acteurs des organisations perçoivent la LOLF, et les contraintes qu’elle génère, comme un risque d’homogénéisation de la production artistique et de réification sociale, conditionnées par l’objectif seul de la rentabilité.

1.1.2 - Un clivage superficiel

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Pour reprendre l’analyse de Chiapello (1997), le contrôle consiste à vérifier si les objectifs sont atteints ou les normes respectées et à mettre en place des actions correctives afin d’être au plus proche de ce qui a été décidé. Tel le thermostat, le contrôle régule. Si l’on s’en tient à cette seule définition, il ne s’applique qu’aux choses formalisables, préconçues et dont on connaît les règles. Cette idée de contrôle s’accorde mal avec une activité de création qui suppose justement que la norme n’est pas préétablie. Cependant il serait faux de penser qu’aucun mode de contrôle n’existe tant ces activités sont régulées et que tout n’est pas également possible. Le contrôle s’exprime au travers des relations interpersonnelles (ajustements mutuels, relations de confiance …), de la motivation intrinsèque, de la persévérance, de l’objectif partagé de la qualité de la réalisation artistique … L’antinomie entre l’art et le contrôle n’est donc en définitive qu’apparente car elle relève davantage d’un conflit d’images, d’« une certaine idée de l’art heurtant une certaine idée du contrôle » (Chiapello, 1997, p.85) que d’une opposition réelle. En effet, la représentation sociale de l’art caractérisé comme romantique et celle du contrôle au caractère thermostatique sont réductrices. Selon Bourdieu (1977, 1992), la conception romantique ne tient compte que d’une partie du travail artistique, ne s’intéressant qu’au produit fini et non au processus de réalisation qui inclut toutes les personnes qui ne sont pas artistes. Quant au contrôle dans son acception restrictive, il est toujours perçu comme un outil de contrainte limitant l’autonomie et la liberté individuelle revendiquées par les acteurs. Pourtant, les artistes et les organisateurs font appel à des formes de contrôles indispensables à leur activité qui consiste à créer et diffuser. En effet, il est impensable qu’un lever de rideau ne se fasse en temps et en heure sous prétexte que la planification et la coordination eussent été défaillantes. Le contrôle n’intervient plus a posteriori comme éventuel censeur mais il devient un élément actif de l’activité (Chiapello, 1997). L’autonomie et le contrôle s’inscrivent alors au sein d’une structure organique favorisant une approche globale du « monde de l’art » défini comme un système coopératif d’une action collective artistique (Becker, 1982).

1.2 - La douloureuse question de l’évaluation

1.2.1 - De la subvention au contrat

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En première analyse, la « lolfisation » du champ artistique exacerbe cette friction entre management culturel et critique artiste (Chiapello, 1998). Concrètement, elle contraint les entreprises à une profonde adaptation de leurs outils de gestion. A partir du point d’accroche que constitue l’entrée en vigueur, le 1er janvier 2006, de la LOLF, se succèdent en effet une série d’événements qui redéfinissent le paradigme de la subvention publique dans le management des entreprises culturelles : directive européenne relative aux services dans le marché intérieur (décembre 2006), circulaire relative aux relations financières de l’Etat français et des associations (janvier 2010), etc. Ces textes réglementaires - et leur conjonction - bouleversent radicalement le rapport des entreprises à leur environnement public et institutionnel. Piloter le changement dans cette situation extrême de gestion – « action collective prenant la forme d’un projet, intensif en connaissance, dans un contexte évolutif, incertain et risqué » – (Garel, Lièvre, 2010), contraint les managers à adapter leurs outils de gestion, et particulièrement repenser l’évaluation et ses finalités.

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Les fonctions managériales, telles que développer des projets, négocier des financements, arbitrer des allocations de moyens, suivre la réalisation des actions, justifier de l’usage des ressources attribuées, sont ainsi requestionnées en fonction de l’importance assignée par les partenaires publics aux indicateurs de performance et aux objectifs quantitatifs définis en amont. Le tableau ci-dessous permet d’identifier les principaux changements induits par l’application de la LOLF et les principes généraux d’attribution des subventions.

Tableau n° 1 - Modalités de la contractualisation du projet artistiqueTableau n° 1
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Cette nouvelle règle de gestion, imposée de l’extérieur, se manifeste particulièrement dans le rapport au temps puisque les acteurs doivent exprimer des objectifs/indicateurs/valeurs-cibles quantifiables et par là-même projeter de manière explicite des résultats mesurables de leur action. La LOLF oblige en effet les services de l’Etat et ses interlocuteurs à dépasser un simple niveau d’objectifs généraux en précisant des indicateurs de performance. Il s’agit de spécifier des valeurs-cibles qui deviennent des « standards » de réalisation à atteindre, évolutifs dans le temps. « Un objectif doit donc être mesurable. Il est accompagné d’un, voire de deux indicateurs chiffrés, renseignés pour le passé et pour l’avenir (cibles de résultats) » [3][3] « La démarche de performance : stratégie, objectifs,....

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La subvention négociée entre les entreprises artistiques et leurs partenaires publics devient ainsi un élément d’un contrat fondé sur des intentions partagées – le projet, entre initiative privée et politique publique – et des objectifs assignés, organisés autour de la typologie d’indicateurs de la LOLF, que les entreprises doivent traduire dans leur propre fonctionnement. Justifier, en amont, l’attribution d’une subvention revient ainsi à objectiver très fortement les signes prévisibles de la production artistique.

1.2.2 - Le nécessaire dialogue de gestion

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Dépasser ce jeu de contrainte implique de sortir du clivage contrôle/critique artiste pour évoluer du contrôle au pilotage (Lorino, 1995) et intégrer l’outillage de gestion et d’évaluation dans une contractualisation négociée.

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Pour que les objectifs et indicateurs soient pertinents, cette négociation s’impose : les guides méthodologiques de la LOLF précisent d’ailleurs que « la détermination (des) valeurs cibles est éclairée par le dialogue de gestion entretenu par le responsable de programme avec les services » [4][4] Ibid. Ce dialogue n’est cependant pas simple dans le cas des entreprises de spectacle vivant au regard des représentations associées à la notion même d’évaluation et de contrôle.

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En effet, la LOLF introduit une culture du résultat et vise à insuffler une nouvelle dynamique tendant à la performance (Calmette, 2008). Y est associée l’évaluation qui suscite de la part des professionnels une grande méfiance parce qu’elle est souvent confondue avec contrôle du contenu et jugement de valeur, comme l’explique J.P. Saez, directeur de l’Observatoire des Politiques Culturelles (Girard, 2010). Le lexème « évaluation » renvoie à un certain niveau de scientificité (Chanut, 2010) alors que la programmation de spectacles est une activité à risque, que le processus de réalisation est jalonné d’aléas et que l’anticipation du niveau de succès est difficile.

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Se pose la question de l’évaluation qualitative dont l’importance est stipulée dans la charte des directeurs des affaires culturelles, alors que les 19 indicateurs du Projet Annuel de la Performance communs à toutes les DRAC [5][5] Direction Régionale des Affaires Culturelles (Relais... sont quantitatifs et financiers (taux de la création par rapport au nombre de fauteuils mis en vente, recette moyenne par place offerte, taux de places vendues par rapport à la jauge, part du public scolaire, nombre de représentations par spectacle produit, taux d’insertion professionnelle …). Les professionnels y portent une attention particulière. Par exemple, l’ODIA Normandie (Office de Diffusion et d’Information Artistique) s’est penché sur cette question de l’évaluation artistique avec l’universitaire J.M. Lucas et la Société Française d’Evaluation. L’objet était de déterminer un référentiel d’évaluation commun aux organisations de spectacle vivant qui sollicitent l’ODIA Normandie pour soutenir leurs créations.

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Pour les rédacteurs l’objectif n’était pas de prédéterminer une forme esthétique à laquelle les artistes devraient se conformer mais un niveau d’exigence artistique. Les indicateurs sont multiples et recouvrent l’ensemble des paramètres composant un spectacle (texte, son, scénographie, …) et aussi le parcours de la compagnie (évolution, cohérence des activités, capacité à mobiliser les partenaires régionaux, budget …). Par ailleurs, dans un article sur l’évaluation des politiques culturelles publié par la FNCC [6][6] Fédération Nationale des Collectivités territoriales... (2008), F. Archambault, ancienne codirectrice du Festival d’Avignon, explique que réduire l’évaluation d’une manifestation à une approche strictement numéraire manque de pertinence tant elle voile les résultats réels. Elle pose la question de définition de critères utiles, suggérant une évaluation « à l’intérieur même du projet ». Les financeurs publics, notamment les DRAC, ne sont pas plus satisfaits du dispositif et savent bien que l’adaptation de la LOLF au secteur culturel ne peut se faire qu’avec les acteurs eux-mêmes. Il paraît indispensable que les acteurs des organisations artistiques et culturelles participent au dispositif d’évaluation pour être reconnus et faire valoir des indicateurs pertinents (Girard, 2010). Les pouvoirs publics sont en attente de propositions de la part du terrain pour disposer de clefs de lecture des projets et d’indicateurs de performance (Chabrillat, 2007). C’est ce que nous tentons de présenter dans la partie suivante.

2 - De la LOLF à la LOLF socio-économique

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A partir d’une expérimentation dans un théâtre, nous analysons la contribution de l’usage des outils de management socio-économique à l’appropriation des critères de performance. Nous cherchons à montrer que cette appropriation dépend d’un principe de croisement entre les outils de management et les outils de gestion publique et d’un processus de co-construction entre les acteurs de l’entreprise de spectacle vivant et les financeurs publics. Nous soulignons les apports de cette co-construction autour des outils de gestion pour le management des projets contractualisés.

2.1 - Cadre général de la recherche

2.1.1 - Cadre théorique

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Notre travail s’inscrit dans le cadre de la théorie socio-économique (Savall, 1975) (Savall, Zardet, 1987, 2013) qui repose sur une approche globale du management « fondé sur le développement du potentiel humain comme levier primordial d’amélioration des performances économiques » (Savall, Zardet, 2003, p.25). Cette performance est atrophiée lorsque le système incorporel de production est sclérosé par le virus TFW (Taylorisme, Fayolisme, Weberisme) (division des tâches, dépersonnalisation, dichotomie conception-réalisation) et par un pilotage d’activités en berne, sources de dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements nés de l’interaction entre les structures et les comportements individuels et collectifs de conflit-coopération engendrent des coûts cachés destructeurs de valeur ajoutée. L’amélioration de la performance socio-économique tient à la réduction des dysfonctionnements et des coûts cachés, par la mise en œuvre d’actions d’amélioration et le développement d’outils de management socio-économique au cours d’un processus (la recherche-intervention) visant à transformer les coûts cachés en performances visibles.

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Nous convoquons également la théorie de l’appropriation telle que proposée par F.X. de Vaujany (2006) et Grimand (2012) qui s’intéressent au dépassement de l’opposition conception-usage des outils de gestion. L’outil de gestion, même s’il est conçu en dehors de l’organisation (c’est en partie le cas pour les indicateurs de la LOLF) possède un niveau de contingence, d’interprétation et de flexibilité. C’est ce qui lui permet d’être « détourné » et « réinterprété ». Comprendre l’appropriation d’un outil de gestion c’est comprendre le point de vue du concepteur (perspective rationnelle) et de l’utilisateur (logique d’une régulation autonome activée par des processus d’apprentissage (perspective psycho-cognitive) et par des processus sociologiques (perspective socio-politique)). L’outil se construit et se transforme au cours de son utilisation, son appropriation est donc aussi une mise en acte avec une alternance conception-utilisation.

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Ces théories reposent toute deux sur une approche managériale initiant une dynamique d’implication qui ne limite pas l’outil de gestion à sa « valeur d’adoption » ou « d’assimilation » (de Vaujany, 2006). Cette dynamique stimule les acteurs pour co-construire l’outil par « l’intensité de pilotage des activités » (Savall, Zardet, 2013).

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Si le rejet apparaît comme la première relation instaurée entre les acteurs des entreprises culturelles et les outils de gestion, plusieurs expérimentations montrent en effet la possibilité d’« une nouvelle forme de rencontre » (Aubouin et al., 2012, p.211) (Horvath, Datry, 2013). C’est cette nouvelle rencontre que nous souhaitons proposer en montrant, à partir d’une recherche-intervention, comment les outils de management socio-économique peuvent devenir des leviers intégrateurs des critères d’évaluation de la LOLF.

2.1.2 - La recherche-intervention dans un théâtre : développement d’outils managériaux

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Nous avons conduit une recherche-intervention pendant 27 mois dans un Centre Dramatique National (CDN) d’une cinquantaine de personnes dont l’objectif était de réduire les dysfonctionnements organisationnels engendrant des coûts cachés, liés majoritairement aux surtemps, c’est-à-dire au temps passé à réguler des dysfonctionnements : glissements de tâches, temps à récupérer l’information, à corriger un défaut de qualité … Ces coûts cachés traduisent les effets des dysfonctionnements ou leur régulation sur la performance économique. Par exemple, une coordination défaillante entre les personnes de services différents oblige les acteurs à rechercher de l’information à différents endroits de l’entreprise. Ceci engendre une perte de temps qui peut être évaluée quantitativement et financièrement (160H00 par an pour 3000 €). Cette approche trialectique, appelée qualimétrique (Savall, Zardet, 2004) permet d’examiner une même information sous trois angles complémentaires : qualitatif (expression du dysfonctionnement), quantitatif et financier (coûts cachés). Les dysfonctionnements sont examinés globalement afin d’en avoir une meilleure compréhension, et pourrait-on dire, une meilleure préhension puisqu’ils seront travaillés et reconvertis en valeur ajoutée grâce à des actions correctives.

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Afin d’identifier ces dysfonctionnements, nous avons conduit, selon la méthode d’Intervention Socio-Economique, un diagnostic qualitatif (15 entretiens semi-directifs individuels ou par groupe) qui a révélé essentiellement un manque de communication et de coordination entre les personnes et les services ainsi qu’un manque d’articulation entre le projet artistique et sa mise en œuvre d’un point de vue organisationnel. Le diagnostic quantitatif et financier (13 entretiens individuels à partir des dysfonctionnements exprimés) a permis d’évaluer les coûts cachés représentant environ 285 000 €, à savoir 6% du budget. Nous les avons évalués en multipliant le nombre d’heures affecté à la régulation du dysfonctionnement par le taux horaire moyen.

Tableau n° 2 - Synoptique méthodologique terrainTableau n° 2
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Cette approche méthodologique se déduit naturellement de notre positionnement épistémologique constructiviste au sens de Piaget (1970) : « On ne peut connaître un objet qu’en le transformant ». Ce positionnement se déduit à la fois de notre position initiale – de partenariat de recherche avec les acteurs des organisations impliquées (David, 2002) – et donc du cadre même du travail de terrain.

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La recherche-intervention étant à visée transformative, les acteurs, accompagnés de l’intervenant-chercheur, ont élaboré des actions d’amélioration. En même temps, trois outils de management socio-économique (Savall, Zardet, 2003) ont fait l’objet d’un travail d’appropriation :

  • le Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes (PASINTEX), défini par le directeur, traduit la stratégie de l’entreprise à trois ou cinq ans et formule des actions de développement

  • le Plan d’Actions Prioritaires (PAP), élaboré au niveau des services, représente l’ensemble des actions à réaliser pour atteindre les objectifs

  • le Contrat d’Activités Périodiquement Négociables (CAPN), conclu entre la hiérarchie et les salariés, met en adéquation les objectifs, les actions et les moyens au niveau des individus.

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Ces trois outils présentent la particularité d’être non statiques et personnalisants. Ils se déclinent de la direction à la personne en passant par le service, définissant les axes prioritaires, les objectifs, les actions, les personnes concernées, les moyens, les délais. Ils articulent des déclinaisons temporelles, de la pluriannualité du management stratégique à l’intra-annualité des relations acteurs/hiérarchie.

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Ainsi les acteurs du CDN les ont-ils utilisés comme outil de pilotage et comme matrice de lecture qu’ils ont ajustée en fonction de leurs besoins. Notamment, ils sont devenus des outils de questionnement (Quels objectifs ? Quelles actions ?…) favorisant la structuration de l’organisation et évitant tout formalisme.

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Les principaux résultats qualitatifs de cette recherche-intervention sont :

  • la rédaction d’un PASINTEX par le Directeur-metteur en scène améliorant le processus de mise en œuvre du projet artistique : simplification du projet artistique, création d’une troupe européenne, définition des objectifs (augmentation du nombre de spectateurs, mise en place d’outils de gestion transversaux aux services)

  • la redéfinition des missions des services et des personnes notamment au niveau du Secrétariat général (PAP et CAPN) favorisant la délégation et la responsabilisation

  • la mise en place d’un nouveau dispositif de réunions développant la coopération

  • l’amélioration d’outils de communication existants (lettre interne, réseau informatique, outils de partage d’informations).

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Ces résultats qualitatifs ont engendré conjointement des résultats quantitatifs et financiers liés notamment à un gain de temps (réduction des coûts cachés à hauteur de 25%) et à une augmentation du nombre de spectateurs (+11,5% en un an).

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Nous observons que les acteurs n’ont pas eu pour objectif d’adapter l’outil de management. Ils l’ont interrogé afin de le transformer en « objet de gestion » pour « le rendre propre à un usage local » (de Vaujany, 2006, p.117) et réinventer un management interne. Chemin faisant, ce nouveau dispositif managérial s’est trouvé confronté aux exigences d’évaluation imposées par les partenaires financiers. C’est cette rencontre que nous nous proposons d’aborder dans la section suivante.

2.2 - L’évaluation : un processus de co-construction

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Nous montrons ici comment les acteurs peuvent appréhender dans une même dynamique et « synchronicité » (Pailler, 2010) l’évaluation et le projet artistique et penser l’évaluation non plus comme un objectif mais comme un moyen (Calmette, 2008).

2.2.1 - Contrôle et évaluation dans le Centre Dramatique National (CDN)

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Le CDN est subventionné à plus de 40% par l’Etat et la DRAC, et environ 40% par les collectivités territoriales. Ce financement croisé donne lieu à la signature d’une convention-cadre tous les trois ans par les différents partenaires. Ce document, rédigé par l’équipe de direction du théâtre, présente les orientations prioritaires (actions de sensibilisation, éducation artistique, relations avec le monde économique …), le projet artistique, les dispositions financières, les activités de l’école d’art dramatique (intégrée au théâtre), les modalités de suivi, d’évaluation et de contrôle de cette convention. Celles-ci portent sur les résultats financiers et sur l’adéquation entre la programmation et la politique culturelle. Huit indicateurs de performance en cours de réflexion doivent permettre de répondre à la question de la contribution du CDN au développement du théâtre public dans la ville, le département et la région (nous en reparlerons plus loin, point 2.2.3).

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A l’issue de la recherche-intervention, nous observons que le théâtre démontre une capacité à intégrer des outils de management. En même temps, il amorce un questionnement sur les indicateurs et sur l’évaluation auquel la DRAC prête une oreille attentive. Nous proposons à présent de nous interroger sur l’appropriation des contraintes normatives.

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Pour ce faire, nous associons les critères de la LOLF aux outils de management socio-économique par le lexique qui leur est commun : objectifs, actions, moyens, résultats, afin de penser en même temps le projet artistique et stratégique, sa mise en œuvre, son évaluation, et donc sa double contractualisation, interne et externe. Il s’agit de pratiquer un « mimétisme d’apprentissage » (Eggrickx, 2012) en transformant les contraintes de la LOLF dans une nouvelle forme organisationnelle, c’est-à-dire de construire des interactions entre un dispositif perçu comme coercitif et l’organisation renouvelée par le développement d’outils managériaux, afin de produire de nouvelles solutions et de façonner l’outil d’évaluation en cohérence avec les structures et les comportements.

2.2.2 - Elaboration d’un langage commun

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Nous observons que les lexèmes des critères utilisés dans le cadre de l’application de la LOLF trouvent un écho dans les outils de management socio-économique. En effet, la logique de la LOLF incite à commencer par fixer les objectifs à partir d’une stratégie globale, et à définir des moyens et des actions dont les résultats doivent être mesurables par la mise en place d’indicateurs et interprétables au regard de valeurs-cibles associées. Le Projet Annuel de la Performance mis en place au niveau de la direction des DRAC présente les objectifs, les actions, les coûts et les résultats. Il établit des prévisions sur trois ans. Il est décliné au niveau du BOP (Budget Opérationnel de Programme) pour chaque opérateur. Ce dispositif doit se décliner dans la relation avec les acteurs subventionnés et faire évoluer la notion de subvention (Chabrillat, 2007). Les outils de gestion publique s’inscrivent dans une même logique de déclinaison et de délégation que les outils de management socio-économique, que nous synthétisons dans le tableau ci-dessous.

Tableau n° 3 - Correspondance entre les outils de gestion publique et les outils de management socio-économiqueTableau n° 3
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La lecture de ce tableau fait apparaître une similitude de principe de déclinaison, ce qui peut contribuer à la construction d’une représentation commune des conditions d’élaboration et de mise en œuvre d’un projet. Cependant, le fait que les acteurs publics n’entrent en contact avec les acteurs de terrain qu’à la troisième étape pose problème. En effet, à ce moment-là, les indicateurs sont déjà définis et par là même les objectifs imposés. Il semble que les acteurs publics ne seraient que collecteurs d’informations au service de la LOLF et que les acteurs des entreprises de spectacle vivant n’en seraient que les fournisseurs. Vue sous cet angle, l’application de la LOLF est considérée comme une menace de subordination. Pour dépasser ce conflit, il s’agit de passer d’une conception instrumentalisée à une conception instrumentée de la LOLF, d’une relation de contrôle à une relation de mise en œuvre en fédérant les acteurs internes et externes autour du projet (Pailler, 2010). Le projet devient un contrat passé entre ces acteurs. Il intègre ainsi l’identité dans laquelle les personnes se reconnaissent et permet d’expliciter les objectifs et les moyens pour y parvenir ce qui permet à l’entreprise de mieux assimiler les contraintes de l’environnement (Boutinet, 2005). Les outils socio-économiques, reposant sur une architecture similaire aux outils de gestion publique, peuvent servir à formaliser et établir ce contrat. Si l’on considère les outils de management socio-économique comme des matrices de lecture et de structuration de l’organisation, que ces outils ont des points communs avec les outils de gestion publique (Définition des objectifs, des actions et des moyens), la LOLF devient une matrice au service du développement de l’activité artistique. « L’outil [d’évaluation] suscite, par sa mise en débat, que les formes de l’évaluation qu’il va finalement porter soient réfléchies au sein même du projet » (Aubouin et al., 2012, p.209).

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Dans le cadre de notre recherche-intervention, nous observons que les documents tels que le PASINTEX ou la convention-cadre signée avec les partenaires financiers, présentent des orientations communes avec celles de la DRAC. Mais il manque une relation organisée entre elles qui afficherait une cohérence entre les informations demandées et les informations produites et qui permettrait de passer de l’implicite du projet culturel à l’explicite du contrat entre l’entreprise et ses partenaires.

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Prenons quelques exemples.

Tableau n° 4 - Trois exemples de correspondance entre les différents outils mobilisés autour du management stratégiqueTableau n° 4
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L’analyse montre des points de convergence entre les différents documents. Mais ils ne sont pas suffisamment valorisés. Associer les objectifs des financeurs à l’élaboration du projet permet de les utiliser comme moyen de réflexion sur le projet. L’utilisation des outils de management socio-économique intégrant toutes les activités nécessaires à la réalisation du spectacle par la description des actions à mener, produit un matériau de justification d’atteinte des objectifs. Nous avons donc un langage et une représentation partagés entre les financeurs et les acteurs des entreprises de spectacle vivant à deux niveaux :

  • au niveau des outils dans leur principe de déclinaison de la direction à la personne

  • au niveau de la justification des demandes et de l’attribution des subventions. Cette justification consiste, à l’aide des outils de management socio-économique, à définir des objectifs et expliquer comment les atteindre. Les outils de management socioéconomique utilisant les mêmes lexèmes que ceux de la LOLF : objectifs, actions, moyens (financiers, matériels, humains), délais, les acteurs peuvent donc se servir du langage de la LOLF pour mettre en place leur PASINTEX, leur PAP et leur CAPN. Nous pouvons alors parler de langage intégré de la LOLF.

2.2.3 - Intégration transversale des indicateurs

43

L’évaluation du projet intervient en amont pour déterminer le montant des subventions et en aval pour contrôler les résultats. Elle est donc en quelque sorte un outil de dialogue entre les pouvoirs publics, les commissions d’experts au niveau des DRAC et les professionnels. Mais le dialogue ne peut s’instaurer qu’avec un langage commun. Pour le construire, J. Chabrillat (2007) préconise la mise en place d’un tableau de bord qui peut aider à sélectionner et hiérarchiser les objectifs. Cette proposition indique que la définition des critères doit être élaborée en concertation avec les acteurs publics. Mais la mise en œuvre reste délicate, car la LOLF rencontre des difficultés à construire ses indicateurs (Demeestère et al., 2008) (Benzerafa et al., 2011). Cependant, il est à noter un effort certain de réflexion des organisations de spectacle vivant. Comme nous l’avons annoncé dans le point 2.2.1, les acteurs de notre terrain, proposent huit indicateurs qui donnent la possibilité au théâtre de mettre en valeur ses activités (la fréquentation, la création, la part d’activité en milieu scolaire, l’emploi, la communication externe, la relation avec la presse, les relations avec le public, l’accueil) et qui apparaissent dans la convention-cadre. Il y est précisé que :

  • l’évaluation devra valider si le projet de développement du théâtre public a permis d’atteindre les objectifs partagés avec les partenaires.

    Ces objectifs reprennent ceux définis par le Ministère de la Culture et de la Communication et présentés dans le Projet Annuel de la Performance en application de la LOLF. Ils portent essentiellement sur le développement de la création, l’accès à la culture pour le plus grand nombre, la fidélisation et l’augmentation des publics, la permanence de l’emploi, la contribution au développement du territoire, l’éducation culturelle et artistique, l’insertion des jeunes artistes dans la vie professionnelle

  • les indicateurs de performance sont « un moyen d’orienter le travail de chacun ». Il est mentionné : « Cette démarche permet de définir des objectifs par action engagée, de les évaluer, de les contrôler (mise en place d’outils et d’actions d’évaluation …), de valoriser le travail de chacun, d’améliorer les actions prévues et de définir de nouveaux objectifs ».

44

Annexés à la convention, le projet artistique est présenté ainsi que le détail du compte de résultat.

45

Suite à ces remarques nous formulons plusieurs observations :

  • Les objectifs sont transversaux aux pouvoirs publics et aux acteurs de terrain.

  • Le lexique utilisé tout au long de la recherche-intervention est adopté : performance, objectifs, action, valorisation (des compétences). Il devient commun à l’ensemble des parties prenantes.

  • L’apport qualitatif n’est pas valorisé au travers du détail des indicateurs. Par exemple, pour l’indicateur « La part d’activité en milieu scolaire », il est mentionné une sous-rubrique « L’accueil des groupes scolaires » mais il n’est pas précisé s’il s’agit du nombre et/ou de la qualité de l’accueil. Notons toutefois qu’un document intitulé « Transmission et démocratisation culturelle auprès des milieux éducatifs » a été produit par le Secrétaire général adjoint. Il fait état d’un bilan quantitatif sur trois années (nombre d’abonnements, d’interventions dans les lycées …) et explicite les conditions d’accueil, les actions de sensibilisation mises en place, les relations avec les enseignants. Le CDN rédige aussi un dossier pédagogique que les enseignants peuvent utiliser pour préparer les élèves au spectacle et pour la compréhension du processus de création. Cependant les indicateurs qualitatifs que nous pourrions appeler « Contribution à l’enseignement culturel » ne sont pas mentionnés clairement.

  • La partie strictement qualitative figure en annexe. Le projet artistique n’est donc pas en lien direct avec les indicateurs.

  • Le bilan financier, lui aussi en annexe, est déconnecté des indicateurs.

46

En résumé, les aspects qualitatifs, quantitatifs et financiers de l’activité sont en quelque sorte éclatés. Il manque donc un outil de synthèse tel que le tableau de bord.

47

L’approche qualimétrique (Qualitative, quantitative et financière) (Savall, Zardet, 2004) par l’établissement d’un tableau de bord de pilotage répond à cette nécessité d’approche globale. Il s’agit de reprendre le Plan d’Actions Prioritaires de chaque service et de construire les indicateurs correspondants. Ceci permet à la fois de piloter l’activité de l’entreprise et de produire des indicateurs cohérents avec l’organisation et les financeurs. Nous donnons ici un exemple d’actions conduites dans le cadre de la recherche-intervention et correspondant à un objectif transversal aux acteurs du CDN et aux pouvoirs publics. Afin d’expliciter le double mouvement (recherche-intervention et intégration des objectifs du Ministère de la Culture et de la Communication) illustré dans la figure 1, nous indiquons les dysfonctionnements de départ et les coûts cachés engendrés. Nous poursuivons par les actions d’amélioration et les moyens pour les mettre en œuvre en les associant aux objectifs des pouvoirs publics, pour arriver aux indicateurs générés. Nous précisons que ce qui est présenté ici n’est qu’une combinaison parmi bien d’autres. En effet, les actions d’amélioration citées peuvent potentiellement correspondre à d’autres objectifs du Ministère. De la même façon, l’atteinte de l’objectif ne résulte pas exclusivement de ces actions, d’autres y ont contribué, notamment la simplification du projet artistique qui a permis une meilleure lisibilité et commercialisation.

Tableau n°5 - Exemple d’actions conduites dans le cadre de la recherche-intervention (correspondant à un objectif transversal aux acteurs du CDN et aux pouvoirs publics)Tableau n°5
48

Cet exemple met en évidence l’intégration des critères de la LOLF au dispositif managérial :

  • les actions d’amélioration sont des actions qui répondent aux dysfonctionnements diagnostiqués et s’inscrivent dans le cadre de l’utilisation des outils de management socio-économique :

    • le Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes rédigé par le directeur met l’accent sur la transversalité des services

    • le Plan d’Actions Prioritaires mis en œuvre par les chefs de service définit des actions concrètes au niveau des services (Regroupement, réunions thématiques)

    • le Contrat d’Activité Périodiquement Négociable est le produit d’une négociation entre le chef de service et la personne (Fiches de spectacles, diffusion des éléments de communication)

    • les actions répondent aux objectifs de l’organisation et des partenaires publics

    • les indicateurs sont produits à partir de l’ensemble des données. Ils répondent aux demandes des partenaires publics (augmentation de la fréquentation quantifiée) et leur proposent d’autres critères d’évaluation de l’activité de l’entreprise, notamment des critères qualitatifs manquants dans le dispositif de la LOLF.

49

La figure 1 schématise ce processus de double intégration.

Figure n° 1 - L’appropriation de l’outil de gestion se joue dans un principe de requestionnement en boucle des intentions de management et des règles de gestion publiqueFigure n° 1
50

La co-construction des indicateurs constitue le squelette du tableau de bord. Elle se réalise en mettant en perspective deux dimensions des actions d’amélioration recherchées par les managers (dans ce cas, réduire les dysfonctionnements générateurs de coûts cachés et parallèlement assurer des financements en anticipant les demandes d’évaluation des partenaires). Le renversement de la logique d’évaluation (de l’ex-post vers l’ex-ante) constitue un cadre a priori contraignant. Il autorise pourtant les acteurs à s’emparer positivement d’un travail sur la valeur de leurs actions, au travers des signes mesurables qu’elle peut générer.

51

Nous voyons que le langage de la LOLF et celui des outils de management socioéconomique se complètent et s’inter-alimentent, c’est pourquoi nous proposons l’appellation de « LOLF socio-économique » à ce dispositif dont les outils structurent dialectiquement l’organisation au sens de Piaget (2007). Cette relation dialectique ne consiste pas en un échange linéaire et séquentiel au sein duquel les tableaux de bord se contentent de remplir les cases vides placées en face des indicateurs. Elle est plutôt en spirale ou circulaire s’apparentant « aux cercles génétiques ou interactions propres aux processus de développements » (Piaget, 2007, p.109).

3 - Discussion et conclusion

52

Loin de se limiter à un ensemble de contraintes budgétaires, la LOLF implique un changement de logique visant à responsabiliser les utilisateurs de l’outil et à créer une relation cohérente entre l’intention stratégique et la pratique managériale (Abraham et al., 2008). Incarner des valeurs et mener l’évaluation sont deux enjeux complémentaires. Dans cet article, nous avons montré que l’évaluation pouvait être intégrée au processus d’élaboration des différentes étapes de la réalisation du projet artistique et organisationnel. Nous avons aussi montré que l’appropriation des critères d’évaluation des partenaires publics par les organisations de spectacle vivant consiste à associer le système administratif externe (la LOLF) au processus managérial interne de construction du projet artistique. Ainsi, la LOLF socio-économique peut transformer l’évaluation, vue comme une procédure, en processus d’appropriation des critères de la LOLF. Par ailleurs, elle ouvre la perspective de devenir un outil d’apprentissage organisationnel pour construire une nouvelle relation dynamique avec les partenaires publics.

3.1 - La LOLF socio-économique : de la procédure au processus

53

Selon Chatelain-Ponroy (2010), l’échec de la mise en œuvre des politiques publiques tient à l’approche strictement rationnelle des instruments de contrôle. L’auteur utilise la métaphore de l’iceberg pour expliquer que leur appropriation dans les organisations non-marchandes repose sur une découverte de ses dimensions à la fois visibles, formelles, et cachées, articulant des phases d’adoption, d’adaptation et d’appropriation.

54

Dans la phase d’adoption, les acteurs utilisent les outils davantage pour démontrer un niveau de rationalité afin d’afficher une légitimité à l’égard des financeurs publics que pour améliorer leur performance. Ainsi répondent-ils à un besoin de visibilité lié à des facteurs environnementaux afin de s’assurer de la pérennité des subventions. Ils s’inscrivent dans une logique de conformité et entretiennent l’isomorphisme (DiMaggio, Powell, 1983), qu’ils rejettent par ailleurs.

55

La phase d’adaptation ne consiste pas à importer tels quels les modèles de contrôle de gestion mais plutôt de tenir compte des spécificités des organisations non-marchandes.

56

La phase d’appropriation vise à construire un langage commun par les acteurs eux-mêmes par un travail d’introspection permettant d’unifier les comportements et d’initier un processus de socialisation par les managers.

57

Si nous reprenons cette conception métaphorique pour analyser la relation que les acteurs des entreprises de spectacle vivant entretiennent avec la LOLF, nous remarquons que les deux premières phases produisent des discours et des actions éparses qui n’interagissent pas nécessairement. C’est le constat que nous avons fait en montrant la dispersion des informations qualitatives, quantitatives et financières.

58

La troisième phase, qui consiste à intégrer les critères de la LOLF par la construction et l’utilisation des outils de management socio-économique, est celle de l’élaboration d’un espace de dialogue entre les financeurs et les acteurs par une « compréhension conjointe » (de Vaujany, 2006). Celle-ci implique à la fois le point de vue rationnel du concepteur et celui de l’utilisateur qui en détourne la forme pour l’adapter à son usage. Ce détournement retravaille alors la règle de gestion entre logique de conformation et logique d’appropriation (Quenemer, 2012).

59

L’évaluation est ainsi « en mouvement » et devient « un outil vivant » (Chanut, 2002) car elle s’apparente à un processus et non à un objet statique. Une approche pragmatique, nous explique V. Chanut (2010), permet de ne pas séparer les résultats des processus, et de passer de « l’évaluation de l’action » à « l’évaluation dans l’action » et ainsi d’en construire une nouvelle représentation et de lui donner du sens émergeant de l’identité de l’organisation (Weick, 1979).

3.2 - La LOLF socio-économique : vers un outil d’apprentissage organisationnel

60

Au-delà du fait que les acteurs des entreprises de spectacle vivant réfutent une évaluation strictement quantitative de leur activité, deux logiques paraissent s’affronter entre celle de la LOLF et celle du processus de réalisation des spectacles. Alors que les organisations se construisent à partir d’un modèle tourbillonnaire (Akrich et al., 1988), d’ajustement mutuel (Mintzberg, 1982), les outils de contrôle tels que la LOLF semblent relever d’un processus linéaire. Cependant, ce qui facilite leur appropriation est précisément cette capacité des acteurs à s’adapter, à négocier, à détourner et à inventer de nouvelles solutions (Benghozi, 2006 ; Aubouin et al., 2012). C’est ce qui ouvre une perspective d’ouverture aux indicateurs qualitatifs demandés par la profession. La difficulté tient davantage à la première rencontre avec l’outil, à la représentation instrumentée que les acteurs en ont, qu’à la capacité à l’apprivoiser.

61

Il s’agit donc de passer d’une vision « représentationniste » (Lorino, 2002, 2005 ; Vernant, 2005) de la LOLF à une conception active et intégrée à l’organisation.

62

Notre recherche illustre cette double approche – opérationnelle et conceptuelle – que les entreprises du spectacle vivant peuvent conduire en dépassant le clivage contrôle/critique artiste par une dynamique d’innovation sur leurs outils de gestion pour prendre en compte de manière efficiente la règle de gestion que constitue la LOLF. Nous avons montré la possible articulation entre un modèle imposé par les pouvoirs publics (Indicateurs de performance de la LOLF), et la structure organisationnelle réelle, et ce par l’élaboration et l’utilisation d’outils managériaux dynamiques. Le management socio-économique est un moyen de prendre en compte les objectifs de la LOLF qui n’est plus un instrument de contrainte à la rationalité mais qui participe à la construction de l’organisation en s’inscrivant dans une dynamique managériale. Ainsi la LOLF s’ouvre-t-elle à une pratique émergente, se co-construisant au cours de son usage pour devenir la LOLF socio-économique. Elle repose sur une « concomitance et des renforcements mutuels entre le processus de conception instrumentale [des financeurs] et celui de fixation des modalités d’usage [par les acteurs des théâtres], […] fondée sur l’organisation d’une interactivité continue entre les parties prenantes […] [affinant progressivement] des outils et des principes d’action » (Moisdon, 2005, p.248). Les acteurs deviennent des « entrepreneurs institutionnels » (DiMaggio, 1988) qui co-construisent avec les financeurs publics de nouvelles propositions (Lucas, 2010) afin de contribuer à la résolution de l’équation de la rationalité économique, politique et professionnelle. Mais cela nécessite un accompagnement s’inscrivant dans un processus d’apprentissage.

63

Les outils de gestion sont adoptés si l’adoption est co-construite par les acteurs (Autissier et al., 2008). Il s’agit donc pour les personnes de s’inscrire dans un « processus participatif de changement » (Savall, Zardet, 2005) afin de construire leur propre transformation. Les acteurs expérimentent et modèlent les outils à leur activité. D’outils figés et coercitifs, ils les transforment en outils plastiques et d’échanges. « L’outil de gestion est conçu dans un premier temps comme un objet prédéfini et devient par la suite un phénomène construit » (Autissier et al., 2008) même s’il contient toujours un certain niveau de normativité puisqu’il provient à l’origine d’agents externes.

64

Les outils de gestion, dans leur conception instrumentaliste, représentent des freins à la créativité. Ils sont pourtant de puissants vecteurs d’apprentissage et de changement (Moisdon, 1997) (David, 1998) et stimulent le processus de création (Aubouin et al., 2012). Ajuster les critères de la LOLF au processus de réalisation du spectacle, pour être force de proposition auprès des pouvoirs publics en améliorant dans une même dynamique le pilotage de leur organisation, tel semble être le défi de ces entreprises culturelles et artistiques pour les prochaines années. Dispositif de construction dynamique d’outils de gestion - pour les organisations concernées – la LOLF socio-économique peut ainsi, dans un isomorphisme institutionnel « inversé », contribuer à l’élaboration de l’évaluation de la politique publique, par la co-construction permanente d’objectifs, de référentiels et d’indicateurs dont la pertinence managériale permet d’objectiver des intentions de politique publique.


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Notes

[1]

Enseignant-chercheur, ISEOR, Magellan, IAE Lyon, Université Jean Moulin, horvathisabelle@gmail.com

[2]

Responsable pédagogique et doctorant, AGECIF, 22 rue de Picardie, 75003 Paris, Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management (CRCGM), jacques.chabrillat@numericable.fr

[3]

« La démarche de performance : stratégie, objectifs, indicateurs. Guide méthodologique pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 », juin 2004. Document réalisé en concertation entre le ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, les commissions des finances du Sénat et de l’Assemblée nationale, la Cour des comptes et le Comité interministériel d’audit des programmes (CIAP)

[4]

Ibid

[5]

Direction Régionale des Affaires Culturelles (Relais de l’Etat en région)

[6]

Fédération Nationale des Collectivités territoriales pour la Culture, La lettre d’Echanges, 15 septembre

Résumé

Français

Nous proposons, à partir d’une recherche-intervention, un schéma d’élaboration d’outils de gestion dynamiques pour les organisations de spectacle vivant qui articule le système administratif externe (la LOLF) au processus managérial. L’appropriation co-construite d’outils de gestion optimise alors la capacité des entreprises à développer un nouveau dialogue avec leurs partenaires publics.

Mots-clés

  • LOLF
  • outils de gestion
  • management socio-économique
  • spectacle vivant
  • appropriation

English

Socio-economic OLFL : appropriation of evaluation criteria and development of management tools in performing arts companiesBased on an intervention research, we propose a scheme of development of dynamic management tools for the performing arts organizations by combining external administrative system (OLFL) and internal managerial process. The co-constructed appropriation of these management tools then optimizes their ability to develop a new dialog with their public partners.

Keywords

  • OLFL
  • management tools
  • socio-economic management
  • performing arts
  • appropriation

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Le contrôle et l’évaluation dans les organisations de spectacle vivant
    1. 1.1 - Le contrôle et l’activité artistique
      1. 1.1.1 - Deux logiques en tension
      2. 1.1.2 - Un clivage superficiel
    2. 1.2 - La douloureuse question de l’évaluation
      1. 1.2.1 - De la subvention au contrat
      2. 1.2.2 - Le nécessaire dialogue de gestion
  3. 2 - De la LOLF à la LOLF socio-économique
    1. 2.1 - Cadre général de la recherche
      1. 2.1.1 - Cadre théorique
      2. 2.1.2 - La recherche-intervention dans un théâtre : développement d’outils managériaux
    2. 2.2 - L’évaluation : un processus de co-construction
      1. 2.2.1 - Contrôle et évaluation dans le Centre Dramatique National (CDN)
      2. 2.2.2 - Elaboration d’un langage commun
      3. 2.2.3 - Intégration transversale des indicateurs
  4. 3 - Discussion et conclusion
    1. 3.1 - La LOLF socio-économique : de la procédure au processus
    2. 3.2 - La LOLF socio-économique : vers un outil d’apprentissage organisationnel

Pour citer cet article

Horvath Isabelle, Chabrillat Jacques, « Une LOLF socio-économique : appropriation de critères d’évaluation et élaboration d’outils de gestion dans les entreprises de spectacle vivant », Gestion et management public, 1/2015 (Volume 3 / n°3), p. 73-92.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-1-page-73.htm
DOI : 10.3917/gmp.033.0073


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